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Die Veränderung der geforderten Kompetenzen bei Führungskräften der Industrie- und Dienstleistungsbranche

Eine Betrachtung der Entwicklung der letzten 10 Jahre

©2002 Diplomarbeit 155 Seiten

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
In Deutschland, in Europa und in den meisten Industrienationen hat in den vergangenen Jahren zunehmend die Technisierung Einzug gehalten. Mit steigender Tendenz lässt sich beobachten, dass Computer, Roboter und weitere Erfindungen des 20. Jahrhunderts unser Leben und insbesondere unser Arbeitsleben verändern.
Beispielsweise wird ein Auto heute nur noch bruchstückhaft von Menschenhand gebaut. Schweißnähte werden durch Roboter in einer Präzision und Schnelligkeit durchgeführt, wie sie ein Mensch nie erreichen würde. Zudem nimmt die Maschine der Arbeitskraft häufig schwierige Handgriffe, die auf Dauer zu gesundheitlichen Schäden für den Menschen führen könnten, ab. Untersuchungsobjekt dieser Arbeit ist u.a. die Automobilbranche, die als eine der Schlüsselindustrien in Deutschland gilt.
Aber nicht nur die Industrie profitiert durch den technischen Fortschritt. Auch der Dienstleistungsbereich nutzt durch den Einsatz von Computern die Schnelligkeit und Fehlerlosigkeit, die in Kombination in dieser Art von uns Lebewesen nicht durchführbar wäre. Stellvertretend für den Dienstleistungssektor wird in dieser Arbeit die Bankenbranche betrachtet.
Schon diese einfachen Beispiele (weitere lassen sich anhand der Folgen der Weiterentwicklung der Telekommunikation sowie der Einführung weiterer Erfindungen leicht veranschaulichen) zeigen, dass sich damit auch die Anforderungen an den Menschen geändert haben. Nicht mehr die Fähigkeit der Beherrschung eines bestimmten Handgriffes oder Arbeitsablaufs, sondern die persönlichen Eigenschaften stehen mittlerweile im Vordergrund, wenn es um die Einstellung eines Bewerbers geht. Das Beherrschen von modernen Kommunikationsmitteln (ein Zeichen für Lernfähigkeit) ist für eine Führungskraft mittlerweile fast so notwendig, wie der Abschluss einer, der Position entsprechenden, Ausbildung. Das Besitzen von „Führungsqualitäten“ ist ohnehin Voraussetzung.
Bei einem Blick in heutige Stellenanzeigen fällt auf, dass insbesondere die „Team-„ und „Kommunikationsfähigkeit“ zwei Eigenschaften sind, die im Profil keiner vakanten Position fehlt. Scheinbar werden diese, nicht durch ein Schulzeugnis belegbaren, Werte heute zunehmend wichtiger. Angesichts der derzeitigen weltweiten wirtschaftlichen Situation ist es ein Ziel des Angestellten, sich für sein Unternehmen interessant und möglichst „unkündbar“ zu machen, indem er gerade diese „neuen“ Forderungen zu erfüllen versucht. Selbiges gilt auch für Bewerber, also […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis


ID 6514
Sagolla, Markus: Die Veränderung der geforderten Kompetenzen bei Führungskräften der
Industrie- und Dienstleistungsbranche - Eine Betrachtung der Entwicklung der letzten 10
Jahre
Hamburg: Diplomica GmbH, 2003
Zugl.: Karlsruhe, Technische Universität, Diplomarbeit, 2002
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http://www.diplom.de, Hamburg 2003
Printed in Germany

Vorwort
,,Es fallen keine Tore ohne die entsprechenden Vorlagen" (Uwe Seeler).
Aus diesem Grund gilt mein Dank zunächst an den Abteilungsleiter
Arbeitswissenschaft des Instituts für Industriebetriebslehre und Industrielle
Produktion (IIP) der Universität Karlsruhe Herrn Prof. Dr.-Ing. Peter Knauth für die
Vergabe des Diplomarbeitsthemas sowie die Korrektur.
Mein besonderer Dank gilt außerdem Frau Dipl.-Psych. Dorothee Karl,
Wissenschaftliche Mitarbeiterin des IIP, für die Betreuung, die Anregungen und die
stets konstruktive Kritik zu meiner Arbeit. Ihrem Engagement und Ihrer Hilfe zu einer
Reihe von Problemen haben dazu geführt, dass dieses Werk entstanden ist.
Letztlich gilt der Dank meiner Familie, meiner Freundin und meinen Freunden, die
mich in schwierigen Situationen stets aufgemuntert und zur Weiterarbeit angespornt
haben.
Einen Extra-Dank, verbunden mit einer Entschuldigung, erhalten an dieser Stelle all
diejenigen, die zum Gelingen dieser Arbeit beigetragen haben und bisher nicht
erwähnt wurden.
Ilbesheim, im September 2002
Markus Sagolla

Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
1. EINLEITUNG...4
1.1. A
UFBAU DER
A
RBEIT
...5
1.2. Z
IELSETZUNG
...7
2. ABGRENZUNG DES UNTERSUCHUNGSGEBIETES ...8
2.1. E
RLÄUTERUNGEN
...9
2.1.1.
Kompetenz ...9
2.1.2.
Schlüsselqualifikation...11
2.1.3.
Teamfähigkeit: eine besondere Kompetenz ...17
2.1.4.
Führung ...18
2.2. D
IE
A
USGANGSSITUATION
: D
ER
M
ENSCH ALS
E
RFOLGSFAKTOR
...21
2.2.1.
Die Entwicklung der Sozialen Kompetenz...22
2.2.2.
Beherrschen von Fremdsprachen...30
2.2.3.
Die Entwicklung der EDV ...32
2.3. D
IE
S
TELLENANZEIGE
:
EINE
M
ETHODE DER
P
ERSONALBESCHAFFUNG
...34
2.3.1.
Grundlegendes zum Stelleninserat ...36
2.3.2.
Wo recherchiert man am effektivsten? ...37
2.3.3.
Der Aufbau einer Stellenanzeige ...38
2.3.4.
Die Stellenanzeige: Gradmesser der Wirtschaft ...41
2.3.5.
Wettbewerb ,,Beste Personalanzeige" ...42
2.4. B
EREITS VORHANDENE
U
NTERSUCHUNGEN
...42
2.4.1.
Außerfachliche Qualifikationen in der Wirtschaft...43
2.4.2.
Strategische Unternehmensführung und FuE-Management ...45
2.4.3.
Stellenanzeigen und Wertewandel...47
2.4.4.
Arbeitssituation, Tätigkeitsprofil und Qualifikationsstruktur von
Personengruppen des Arbeitsmarktes ...49
2.4.5.
Lebenslanges Lernen ...53
2.4.6.
Fremdsprachen im Job ...55
2.4.7.
Bausteine zum Erfolg...57
2.5. Z
USAMMENFASSUNG
...58
1

Inhaltsverzeichnis
3. BESCHREIBUNG DER UNTERSUCHUNGSMETHODEN ...60
3.1. H
YPOTHESENBILDUNG
...60
3.2. V
ORGENOMMENE
E
INGRENZUNGEN
...61
3.2.1.
Führungspositionen...61
3.2.2.
Branchen...62
3.3. W
AHL DER
M
ETHODEN
...74
3.3.1.
Der Fragebogen ...74
3.3.2.
Das Experten-Interview...74
3.3.3.
Begründung der Methodenwahl ...76
3.3.4.
Hilfsmittel ...78
3.4. D
IE
Q
UELLEN DER
S
TELLENANZEIGEN
...78
3.4.1.
Die VDI-Nachrichten...79
3.4.2.
Die Frankfurter Allgemeine Zeitung (FAZ)...81
3.5. D
ER
S
TELLENANZEIGEN
-E
RFASSUNGSBOGEN
...81
3.5.1.
Umgebungsvariablen...83
3.5.2.
Angesprochene Altersgruppe...84
3.5.3.
Sprachkenntnisse ...84
3.5.4.
EDV-Kenntnisse ...85
3.5.5.
Berufserfahrung...86
3.5.6.
Formale und personale Kenntnisse ...87
3.5.7.
Bewerbungsverfahren...88
3.6. D
AS
T
ELEFONINTERVIEW
...89
3.6.1.
Vorbereitungen ...89
3.6.2.
Der Inhalt des Interviews ...91
3.7. Z
USAMMENFASSUNG
...93
4. RESULTATE...95
4.1. E
RGEBNISSE UND VERTIEFENDE
A
NALYSE
...95
4.1.1.
Umgebungsvariablen...95
4.1.2.
Angesprochene Altersgruppe...99
4.1.3.
Sprachkenntnisse ...100
4.1.4.
Computer-Kenntnisse ...104
2

Inhaltsverzeichnis
4.1.5.
Berufserfahrung...106
4.1.6.
Formale und personale Kenntnisse ...109
4.1.7.
Bewerbungsverfahren...118
4.2. W
EITERE
E
RGEBNISSE DER
E
XPERTEN
-I
NTERVIEWS
...119
4.3. V
ERGLEICH DER
E
RGEBNISSE MIT VORHANDENEN
U
NTERSUCHUNGEN
...123
4.4. Z
USAMMENFASSUNG
...125
5. ZUSAMMENFASSUNG...128
6. ABBILDUNGSVERZEICHNIS...130
7. TABELLENVERZEICHNIS ...132
8. GLOSSAR ...133
9. ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS...137
10. LITERATURVERZEICHNIS...138
11. ANHANG...149
3

1. Einleitung
1. Einleitung
In Deutschland, in Europa und in den meisten Industrienationen hat in den vergan-
genen Jahren zunehmend die Technisierung Einzug gehalten. Mit steigender Ten-
denz lässt sich beobachten, dass Computer, Roboter und weitere Erfindungen des
20. Jahrhunderts unser Leben und insbesondere unser Arbeitsleben verändern.
Beispielsweise wird ein Auto heute nur noch bruchstückhaft von Menschenhand ge-
baut. Schweißnähte werden durch Roboter in einer Präzision und Schnelligkeit
durchgeführt, wie sie ein Mensch nie erreichen würde. Zudem nimmt die Maschine
der Arbeitskraft häufig schwierige Handgriffe, die auf Dauer zu gesundheitlichen
Schäden für den Menschen führen könnten, ab. Untersuchungsobjekt dieser Arbeit
ist u.a. die Automobilbranche, die als eine der Schlüsselindustrien in Deutschland
gilt.
Aber nicht nur die Industrie profitiert durch den technischen Fortschritt. Auch der
Dienstleistungsbereich nutzt durch den Einsatz von Computern die Schnelligkeit und
Fehlerlosigkeit, die in Kombination in dieser Art von uns Lebewesen nicht durchführ-
bar wäre. Stellvertretend für den Dienstleistungssektor wird in dieser Arbeit die Ban-
kenbranche betrachtet.
Schon diese einfachen Beispiele (weitere lassen sich anhand der Folgen der Weiter-
entwicklung der Telekommunikation sowie der Einführung weiterer Erfindungen leicht
veranschaulichen) zeigen, dass sich damit auch die Anforderungen an den Men-
schen geändert haben. Nicht mehr die Fähigkeit der Beherrschung eines bestimmten
Handgriffes oder Arbeitsablaufs, sondern die persönlichen Eigenschaften stehen
mittlerweile im Vordergrund, wenn es um die Einstellung eines Bewerbers geht. Das
Beherrschen von modernen Kommunikationsmitteln (ein Zeichen für Lernfähigkeit)
ist für eine Führungskraft mittlerweile fast so notwendig, wie der Abschluss einer, der
Position entsprechenden, Ausbildung. Das Besitzen von ,,Führungsqualitäten" ist oh-
nehin Voraussetzung.
4

1. Einleitung
Bei einem Blick in heutige Stellenanzeigen fällt auf, dass insbesondere die ,,Team-"
und ,,Kommunikationsfähigkeit" zwei Eigenschaften sind, die im Profil keiner vakan-
ten Position fehlt. Scheinbar werden diese, nicht durch ein Schulzeugnis belegbaren,
Werte heute zunehmend wichtiger. Angesichts der derzeitigen weltweiten wirtschaft-
lichen Situation ist es ein Ziel des Angestellten, sich für sein Unternehmen interes-
sant und möglichst ,,unkündbar" zu machen, indem er gerade diese ,,neuen" Forde-
rungen zu erfüllen versucht. Selbiges gilt auch für Bewerber, also Personen, die noch
nicht an einen Arbeitsgeber gebunden sind.
Genau an dieser Stelle möchte die vorliegende wissenschaftliche Ausarbeitung an-
setzen und Entwicklungen der letzten Jahre skizzieren. Durch die Verfolgung von
Zeitreihen lässt sich gegebenenfalls ein Trend für die Zukunft ableiten. Gezieltes
Ausbilden seiner persönlichen Fähigkeiten stellt für den Arbeitnehmer ein Mittel dar,
um seine Attraktivität innerhalb des Unternehmens zu steigern. Nicht zuletzt das An-
passen auf die zunehmende Internationalisierung durch das Erlernen von Sprachen
ist hier als Beispiel zu nennen.
In dieser Arbeit wird zugunsten der besseren Lesbarkeit nicht immer die weibliche
Form eines Nomens genannt (z.B. ,,der Arbeitnehmer" anstatt ,,der/die Arbeitnehmer/
-in"). Natürlich sind in allen Fällen Frauen wie Männer gleichberechtigt angespro-
chen.
1.1. Aufbau der Arbeit
,,Noch so gelungene Untersuchungen sind wenig tauglich, wenn es uns nicht gelingt,
diese unserem Lesekreis anschaulich, nachvollziehbar und vollständig zu vermitteln
(Bortz & Döring, 2002, S. 90). Daher wurde diese wissenschaftliche Arbeit gemäss
,,der Grundlinie(n) einer empirischen Arbeit" (ebenda) aufgebaut, die im wesentlichen
auch den Empfehlungen von Theisen (vgl. 1998, S. 117ff) entspricht und folgende
Hauptbereiche enthalten soll:
5

1. Einleitung
1. Einleitung
2. Theorieteil
3. Methodenteil
4. Ergebnisteil
5. Zusammenfassung/ Empfehlungen
6. Anhang
Ohne Ergebnisse und wesentliche Inhalte vorwegzunehmen, wird an dieser Stelle
der Aufbau der Arbeit kurz beschrieben:
Theorieteil
Zu Beginn der Arbeit werden im Theoriekapitel Fachtermini sowie in der Forschung
gängige Ausdrücke erläutert. Anhand wissenschaftlicher und grauer Literatur kann
ein Einblick in das Themenfeld gegeben und Hypothesen gebildet werden. Ebenso
wird an dieser Stelle auch das Untersuchungsobjekt ,,Stellenanzeige" kurz vorge-
stellt.
Methodenteil
Im Methodenteil soll das methodische Vorgehen erläutert werden, dass die, durch
die Theorie gebildeten Hypothesen bestätigen oder verwerfen soll. Dazu wird zu-
nächst das Untersuchungsgebiet vorgestellt und abgegrenzt sowie die Methoden-
wahl begründet. Es versteht sich von selbst, dass hier auch die Untersuchungsme-
thoden vorgestellt werden.
Ergebnisteil
Dieser Abschnitt beginnt mit der Beschreibung des Datenmaterials. Damit verbunden
sind Analysen, die letztlich in einem Vergleich mit bereits vorliegenden und beschrie-
benen (siehe Theoriekapitel) Untersuchungen münden.
6

1. Einleitung
Zusammenfassung
,,Die Zusammenfassung (Abstract) hat die Funktion, die Fragestellung, die Methoden,
die Ergebnisse und theoretische Folgerungen auf den Punkt zu bringen" (ebenda, S.
94). Die wichtigsten Ergebnisse der Arbeit werden hier zusammengetragen.
1.2. Zielsetzung
Ziel dieser wissenschaftlichen Ausarbeitung ist es, eine belegbare Aussage bezüg-
lich momentaner und zukünftig gefragter Soft Skills anhand einer ausgewählten
Stichprobe zu treffen. Weiterhin ist es eine Aufgabe, die nur selten als Forschungs-
hilfsmittel genutzte Stellenanzeige ins Gespräch zu bringen.
Obwohl sie bereits 1986 von Tangermann (1986, S. 31) als ,,zuverlässiger Gradmes-
ser unserer wirtschaftlichen Konjunktur" bezeichnet wurde, sind diesbezügliche Un-
tersuchungen eher selten zu finden.
Darüber hinaus ist diese Arbeit als Ratgeber für Bewerber und Arbeitnehmer anzu-
sehen, wie man sich für seinen (potenzielle) Arbeitgeber zu einer ,,interessanten" Ar-
beitskraft macht.
Es sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass über die Soft Skills hinaus auch
formale Kenntnisse, wie das Beherrschen einer Sprache untersucht werden. Ebenso
wird die Entwicklung und Etablierung des Personal-Computers (PC´s), und damit die
Verbreitung bestimmter Software dargestellt.
Last but not least sei erwähnt, dass auch betrachtet wird, wie sich im Laufe der letz-
ten 10 Jahre die Kontaktaufnahme zwischen Bewerber und Unternehmen geändert
hat.
7

2. Abgrenzung des Untersuchungsgebietes
2.
Abgrenzung des Untersuchungsgebietes
Durch den Wertewandel der letzten Jahre ist der Mensch als Faktor für den Erfolg
eines Unternehmens von zunehmendem Interesse. Aber nicht nur seine fachlichen
Qualitäten scheinen ihn als Erfolgs-Garanten auszuzeichnen: auch seine persönli-
chen Fähigkeiten und seine außerfachlichen Qualifikationen rücken zunehmend in
den Vordergrund. Sicherlich waren ,,Erlernen und Anwenden von Kenntnissen und
Fertigkeiten ... zu keinem Zeitpunkt der Menschheitsgeschichte ... ohne ein Minimum
an sozialen Fertigkeiten möglich" (Scheitler, 2000, S. 131), doch verändert der tech-
nische Fortschritt, die expandierende Weltbevölkerung sowie der Anspruch an stetig
steigende Lebensqualität das System ,,Mensch ­ Arbeit ­ Maschine" gewaltig.
Der Streit um die Wertigkeit der Soft Skills ist mittlerweile entbrannt. Insbesondere in
(Fach-) Zeitschriften und auf unzähligen Internetseiten sind Artikel pro (u.a. Kunkel,
2002, S. 6f) und contra (u.a. Mest, 2002; Spiegel online, 2002) Soft Skills und deren
Bedeutung und Auswirkung zu finden.
Angesichts der angespannten wirtschaftlichen Situation und der relativ hohen Ar-
beitslosigkeit stellt sich für den Arbeitnehmer die Frage, wie er sich für die Zukunft
weiter zu einer wichtigen (und möglichst unverzichtbaren) Person entwickelt. Welche
Kompetenzen sollen aus Arbeitnehmersicht gefördert werden, welche Skills werden
in Zukunft eher eine geringere Rolle spielen?
In diesem Kapitel werden dazu zunächst einige in der Literatur häufig benutzten
Fachwörter definiert und erläutert (Kapitel 2.1). Anschließend wird auf die derzeit
herrschende Ausgangssituation eingegangen (Kapitel 2.2). Ein kurzer Überblick über
das Untersuchungsmedium ,,Stellenanzeige" wird in Kapitel 2.3 gegeben, bis schließ-
lich einige bereits vorhandene Untersuchungen, die in Beziehung zu dieser Arbeit
stehen, in Kapitel 2.4 zusammengefasst werden.
8

2. Abgrenzung des Untersuchungsgebietes
2.1. Erläuterungen
Aufgrund des hohen Interesses der Wissenschaft am hier beschriebenen Thema
sind im Laufe der Zeit der Gebrauch diverser, nicht selbsterklärender Fach- und
Fremdwörter zu einer Art Standard geworden. Um dem wissenschaftlichen Anspruch
gerecht zu werden, werden diese Fachtermini in dieser Arbeit genutzt. Da der Laie
teilweise die Konsequenz des Gebrauchs dieser Begriffe nicht abschätzen und ein-
ordnen kann, wird an dieser Stelle eine Reihe dieser wichtigsten Schlagwörter defi-
niert und erläutert.
2.1.1. Kompetenz
,,Unter Kompetenz versteht man in der Organisationslehre die einem Stelleninhaber
ausdrücklich zugeteilten Rechte oder Befugnisse. Ihre Gegenstücke sind die Pflich-
ten oder Verantwortungen, welche der Stelleninhaber zu übernehmen hat" Ulrich, H.,
Kompetenz, HdO, 1. Aufl., a.a.O., Sp. 852; zit. n. Wöhe 1986, S. 160).
Mit anderen Worten ist Kompetenz eine Zusammensetzung der Elemente Wollen,
Können und Dürfen (vgl. Becker, M., 1999, S. 510). Wollen beschreibt dabei die Ab-
sicht, eine Handlung mit einem bestimmten Ziel auf eine bestimmte Art und Weise
durchführen zu wollen. Analog kann man auch den Begriff Motivation als Erklärung
hinzuziehen. Können bedeutet in diesem Kontext das Beherrschen eines Handlungs-
feldes, also gewissermaßen das Besitzen des Wissens, der Geschicklichkeit, der
Fähigkeit und/oder der Erfahrung. Mit Dürfen ist in diesem Falle die Erlaubnis des
Wirkens in einem Bereich gemeint. Auf die Frage, wer oder was kompetent ist, lässt
sich also die Antwort geben:
,,Kompetent ist derjenige, der Handeln kann, will und darf" (ebd., S. 511).
Die Einordnung des Kompetenz-Begriffs wird ein Blick auf die Abbildung 1 veran-
schaulicht. Darin ist zu erkennen, dass auf Basis einer gewissen Qualifikation Kom-
9

2. Abgrenzung des Untersuchungsgebietes
petenz entsteht, die wiederum als Grundlage der Performanz (ein Ergebnis der Tä-
tigkeit) angesehen wird.
Performanz
Kompetenzbasierte, konkrete
Handlung zur Berufs- und
Lebensbewältigung in Form von
- reduktionistischen Handeln
- diffusen Handlungen
- transfororientierten
Handlungen
- integrierten Handlungen
Kompetenz
Ziel- und handlungsbezogene
Kombination von Qualifikationen und
Technologien und Prozessen und
Strukturen zur integrierten
Kompetenz-Architektur
Qualifikation
Allgemeine und berufliche
Ressourcenbasis für potenzielle
Handlungen (Kenntnisse, Fertigkeiten
und Fähigkeiten)
L E R N E N D E R
T Ä T I
G
K E I
T S F E L D E R
Abbildung 1: Qualifikation, Kompetenz, Performanz (vgl. Becker, 1998, S. 175)
10

2. Abgrenzung des Untersuchungsgebietes
2.1.2. Schlüsselqualifikation
,,Qualifikation:
1. Beurteilung, Fähigkeitsnachweis, Berechtigung
2. (Qualifizierung), Befähigung, Eignung" (Knaurs, 1975, S.
4879)
Der Begriff der ,,Schlüsselqualifikation" wurde 1974 in der Arbeitsmarktforschung von
Dieter Mertens, einem gelernten Volkswirt und damaligen Direktor des Instituts für
Arbeitsmarkt- und Berufsforschung erstmals in Umlauf gebracht. ,,Die Metapher
,,Schlüsselqualifikation" diente ihm zur anschaulichen Umschreibung des beabsichtig-
ten Vermögens, auf unvorhersehbare neue Anforderungen flexibel und mobil so rea-
gieren zu können, dass die einmal erworbene Berufsqualifikation erhalten bleibe (ar-
beitsmarktbegründetes Konzept der Schlüsselqualifikationen)" (Beck, 1995, S. 12).
Dem interessierten Leser sei hier der Artikel von Mertens (1974) ans Herz gelegt.
,,Eine grundlegende Diskussion um den Mertensschen Ansatz ist deshalb dringend
notwendig, weil im allgemeinen naiv auf den von Mertens fixierten Bedeutungsgehalt
rekurriert wird, eine gründliche kritische Analyse der theoretischen Grundannahmen
und Implikationen fehlt aber bislang" (Dörig, 1994, S. 28). Im Zeitalter der Kommuni-
kation und Information (vgl. Nefiodow, 2000) ist eine neue Definition der Schlüssel-
qualifikation aufgekommen: das betriebspädagogisch begründete Konzept der
Schlüsselqualifikation (vgl. Beck, 1995, S. 12). ,,Die Arbeitszerlegung weicht zuneh-
mend der Integration und Verzahnung von Aufgaben. Daraus resultieren höhere
Qualifikationsanforderungen, Arbeitsbereicherung, Zusammenfassung und Vernet-
zung von Einzelvorgängen, Delegation von Verantwortung, sind weitere, prägende
Veränderungen" (ebd.) oder anders gesagt: durch die zunehmende Verknüpfung von
Arbeiten und einer demzufolge höheren Notwendigkeit zur Kommunikation (=> das
Arbeiten im Team) sind neue Eigenschaften für jeden Mitarbeiter notwendig.
Aufgrund der sich in den letzten Jahren geänderten Sichtweise wird die Arbeitsdefini-
tion des Begriffs ,,Schlüsselqualifikation" nach Beck (1995, S. 13) der Mertens-
Definition (1974) vorgezogen:
11

2. Abgrenzung des Untersuchungsgebietes
,,Schlüsselqualifikationen sind relativ lange verwertbare Kenntnisse, Fähigkeiten, Fer-
tigkeiten, Einstellungen und Werthaltungen zum Lösen gesellschaftlicher Probleme.
Als Berufsqualifikationen sind es funktions- und berufsübergreifende Qualifikationen
zur Bewältigung beruflicher Anforderungssituationen. Diese Fähigkeiten, Einstellun-
gen und Haltungen reichen über die fachlichen Kenntnisse und Fertigkeiten hinaus
und überdauern sie. Qualifikationsziel ist die berufliche Flexibilität und Mobilität."
Faix & Laier (1996, S. 36) finden für ihren synonym verwendeten Begriff ,,Handlungs-
kompetenz" folgende Definition:
,,Handlungskompetenz entsteht durch das synergetische Zusammenwirken von:
- fachlicher Kompetenz
- methodischer Kompetenz
- sozialer Kompetenz.
Während die soziale Kompetenz die Grundlage dafür bildet, erfolgreich mit anderen
zu interagieren, zusammenzuarbeiten und in der Gemeinschaft zu leben, ist metho-
dische Kompetenz unabdingbar, sich in der Wissensflut noch zurechtzufinden".
12

2. Abgrenzung des Untersuchungsgebietes
Methodische
Kompetenz
Fachliche
Kompetenz
Soziale
Kompetenz
HANDLUNGS-
KOMPETENZ
Kap. 2.1.2.1
Kap. 2.1.2.2
Kap. 2.1.2.3
Abbildung 2: Kompetenzmodell (vgl. Faix & Laier, 1996, S. 37)
Beck (1995, S. 19ff) unterteilt den Begriff ,,Schlüsselqualifikation" in 3 Bereiche, die in
den folgenden Unterkapiteln kurz beschrieben werden:
2.1.2.1 Fachliche Kompetenz
Häufig wird für diesen Bereich der Ausdruck ,,Materielle Kenntnis und Fähigkeit" ge-
braucht. Gemeint sind hier konkrete Kompetenzen, die in stärkerem Maße stoffbe-
stimmt sind. Als Beispiel kann man hier die Schulbildung, das Studium, etc. anfüh-
ren, oder kurz gesagt: Alles, was mit Hilfe von Lehrbüchern erlernbar ist.
13

2. Abgrenzung des Untersuchungsgebietes
Tabelle 1: Materielle Kenntnisse und Fertigkeiten (Beck, 1995, S. 19)
Materielle
Kenntnisse und
Fähigkeiten
1. berufsübergreifende, d.h. allgemeinbildende Kenntnisse und
Fertigkeiten
Beispiele: Kulturtechniken, Fremdsprachen, technische, wirt-
schaftliche und soziale Allgemeinbildung
2. Neuaufkommende Kenntnisse und Fertigkeiten
Beispiele: Elektronische Datenverarbeitung, neue Technologien,
internationale Qualifikationen
3. Vertiefte Kenntnisse und Fertigkeiten, d.h. Ausbau von Grundla-
gen, die wenig veränderbar sind
Beispiel: Fremdsprache
4. Berufsausweitende, d.h. über den Einzelberuf hinausgehende
Kenntnisse und Fertigkeiten: auf Berufsfeldbreite, auf weitere in-
haltlich und funktional verwandte Gebiete
2.1.2.2 Methodische Kompetenz
Unter methodischer Kompetenz bzw. dem auch verwendeten Begriff ,,formale Fähig-
keit" versteht Beck (1995, S. 20) ,,denk- und methodenbestimmte Fähigkeiten", d.h.
trainierbare Eigenschaften, die das Denken bestimmen. In Schulungen, Seminaren
und/ oder Workshops werden Fälle demonstriert und erklärt, warum welches Verhal-
ten in der Situation angebracht ist. Sollte die Person dann in Realität mit dem im Se-
minar besprochenen Fall in Verbindung kommen, also quasi einen Schlüsselreiz
empfangen, so soll sie gemäß dem Gelernten handeln.
14

2. Abgrenzung des Untersuchungsgebietes
Tabelle 2: Formale Fähigkeiten (Beck, 1995, S. 19)
Formale Fähig-
keiten
1. Selbstständiges, logisches, kritisches kreatives Arbeiten
2. Gewinnen und Verarbeiten von Informationen, Informiertheit
über Informationen
3. Selbstständiges Lernen, das Lernen lernen, sich etwas erar-
beiten können
4. Anwendungsbezogenes Denken und Handeln, Einsatz der
eignen Sensibilität und Intelligenz
Beispiele:
Bei Umstellungen und Neuerungen, im Vorschlags- und Erfin-
dungswesen
5. Entscheidungsfreudigkeit, Führungsfähigkeit, Gestaltungsfä-
higkeit
Beispiele:
Selbstständigkeit bei Planung, Durchführung und Kontrolle
2.1.2.3 Soziale Kompetenz
Unter sozialer Kompetenz oder den von diversen Autoren (Beck, 1995; data solution,
2001 etc.) synonym verwendeten Beschreibungen ,,personale Verhaltensweisen" o-
der ,,Soft Skills" versteht man ,,sowohl individuelle als auch soziale Verhaltensweisen
und ein bestimmtes Arbeitsverhalten" (Beck, 1995, S. 20). Eine eingängige Be-
schreibung mit dazugehörigen Stichwörtern liefert.
15

2. Abgrenzung des Untersuchungsgebietes
Tabelle 3: Personale Verhaltensweisen (Beck, 1995, S. 20)
Personale Fä-
higkeiten
1. Verhaltensqualifikationen mit einzelpersönlicher Betonung:
Selbstvertrauen, Optimismus, Wendigkeit, Anpassungsfähig-
keit, Gestaltungskraft, Leistungsbereitschaft, Eigenständigkeit
u.a.
2. Verhaltensqualifikation mit zwischenmenschlicher Betonung:
Kooperationsbereitschaft, Fairness, Verbindlichkeit, Gerech-
tigkeit, Aufrichtigkeit, Dienstbereitschaft, Teamgeist, Solidari-
tät, u.a.
3. Verhaltensqualifikationen mit gesellschaftlicher Betonung: Fä-
higkeit und Bereitschaft zu wirtschaftlicher Vernunft, technolo-
gischer Akzeptanz und zum sozialen Konsens u.a.
4. Arbeitstugenden: Genauigkeit, Sauberkeit, Zuverlässigkeit,
Exaktheit, Pünktlichkeit, Ehrlichkeit, Ordnungssinn, Konzentra-
tion, Ausdauer, Pflichtbewusstsein, Fleiß, Disziplin, Hilfsbe-
reitschaft, Rücksichtnahme, u.a.
,,Soft Skills ­ und wieder einer dieser englischsprachigen Ausdrücke, die uns in unse-
rem Alltag immer häufiger begegnen ­ kann übersetzt werden mit ,,weiche Geschick-
lichkeiten", ,,weiche Fertigkeiten" [skill worker ­ Facharbeiter]. Im allgemeinen
Sprachgebrauch wird es übersetzt als Soziale Kompetenz" (data solution, 2002). ,,Ein
anderer Ausdruck für Soft Skills, ,,Heart Skills", macht deutlich, worum es geht. Für
die Qualität der Soft Skills ist nämlich weniger der Intelligenzquotient (IQ)
1
, als viel-
mehr der Grad der emotionalen Intelligenz (EQ) verantwortlich. Die emotionale Intel-
ligenz wiederum steht in Abhängigkeit zu Persönlichkeitsstruktur und Umgebung des
Individuums" (Infoquelle, 2002a).
1
Intelligenzquotient = Maß für das Denk- und Erkenntnisvermögen eines Menschen, seinen Verstand
16

2. Abgrenzung des Untersuchungsgebietes
Laut Faix & Laier (1996, S 62f) ist Soziale Kompetenz ,,das synergetische Zusam-
menwirken von:
- Selbst-Bewusst-Sein
- Verantwortungs-Bewusst-Sein
- Mündig-Sein".
Durch die Verknüpfung dieser 3 Punkte entsteht eine sozial kompetente Handlungs-
fähigkeit. Demnach bedeutet Soziale Kompetenz im menschlichen Miteinander:
"Das Ausmaß, in dem der Mensch fähig ist, im privaten, beruflichen und gesamtge-
sellschaftlichen Kontext selbstständig, umsichtig und nutzbringend zu handeln" (ebd.,
S. 62).
Für die Bildung und Entwicklung von Soft Skills ist Achtsamkeit Voraussetzung, d.h.
man muss lernen die Stimmungen und Stimmungsnuancen der Umwelt wahrzuneh-
men und damit die Qualität des Wahrnehmungsvermögens schulen.
Soft Skills sind also die Fähigkeiten ,,auch zwischen den (gesprochenen) Zeilen zu
lesen" (ebd.).
2.1.3. Teamfähigkeit: eine besondere Kompetenz
Gängige Begriffe wie sie insbesondere im Methoden- und Ergebnisteil dieser Arbeit
genannt werden, sind zumeist nicht eindeutig definierbar. Beispielhaft soll die soziale
Kompetenz ,,Teamfähigkeit", die in fast jeder Stellenanzeige quer durch alle Bran-
chen zu finden ist, ausführlich beschrieben werden. Gezeigt wird damit die Komplexi-
tät, die solch ein Schlagwort in seiner Bedeutung hat. Weitere Erläuterungen und
Definitionen zu, in der Arbeit benutzten, Schlagwörtern findet man im Kapitel 8.
,,Man könnte fast den Eindruck gewinnen, dass nur noch in Horden gearbeitet wird,
dass ohne Zuspruch und Unterstützung der Teamkollegen keine Entscheidungen
17

2. Abgrenzung des Untersuchungsgebietes
mehr getroffen und keine Ziele mehr erreicht werden können" (Infoquelle, 2002b). In
der Tat ist es so, dass ,,Teamfähigkeit" das meistbenutzte Wort rund um den Bereich
Soft Skills ist.
Oberstes Ziel ist dabei, dass man ein Team formt, welches folgende Rollen besetzt:
- Informierter Berater
- Kreativer Entdecker
- Entdeckender Promoter
- Auswählender Entwickler
- Zielstrebiger Organisator
- Systematischer Umsetzer
- Kontrollierender Überwacher
- Unterstützender Stabilisator (vgl. ebd.)
Ein Teammitglied kann dabei mehrere Funktionen besetzen. Richtet man sich als
Personal-Manager bei der Besetzung von Positionen nach diesem Idealbild eines
Teams verhindert man, dass die Arbeitsgruppe beispielsweise nur aus kreativen, ex-
trovertierten oder mitteilungsbedürftigen Personen besteht. Eine richtige, dem obigen
Leitbild folgende, Zusammenstellung garantiert zwar nicht unbedingt den Erfolg eines
Teams; fest steht aber, dass eine falsche Rekrutierung die Gruppenleistung negativ
beeinflusst.
Folglich ist der Begriff ,,Teamfähigkeit" je nach Bedarf (welcher Bereich des Teams
abzudecken ist) unterschiedlich auslegbar.
2.1.4. Führung
Führung kann definiert werden als ,,Beeinflussung der Einstellungen und des Verhal-
tens von Einzelpersonen ... mit dem Zweck, bestimmte Ziele zu erreichen" (Staehle,
1994, S. 308). Die Führungsfähigkeit, also die Fähigkeit, die Führung auszuüben,
kann man als eine Methodische Kompetenz bezeichnen.
18

2. Abgrenzung des Untersuchungsgebietes
,,Führung als Funktion wirkt auf die Arbeitsleistung, das Verhalten, die Ziele anderer
hin; Führung als Institution wirkt mittelbar im Sinne ´Management means getting
things done through others´" (Becker, 1999, S. 200).
Tabelle 4: Führung als Funktion und als Institution (Becker, 1999, S. 200)
FÜHRUNG
Funktion Institution
- Planung
- Organisation
- Delegation
- Kontrolle
- ...
- Top-Management
- Middle-Management
- Lower-Management
- Management-Nachwuchs
Wie Tabelle 4 zeigt, hat der Begriff ,,Führung" eine Doppelbedeutung: man versteht
darunter zum einen verschiedene Ebenen einer Unternehmens (besser bekannt als
,,Führungsetage(n)"), zum anderen diverse Funktionen die eine Führungsperson er-
füllen muss.
Ein häufig besprochenes und umstrittenes Thema sind die Führungsstile. Grundsätz-
lich unterscheiden sich die Ausprägungen in Art und Umfang der Mitwirkungsbefug-
nisse der Mitarbeiter am Entscheidungsprozess (vgl. Freund, 1992, S. 95). Einen
kurzen Überblick über diverse Arten bietet Abbildung 3
2
.
2
Eine sehr gute tiefergehende Übersicht über Führungstheorien verschiedener Vertreter incl. ausführ-
licher Kritik an diesen Modellen bietet Becker (1999, S. 210f).
19

2. Abgrenzung des Untersuchungsgebietes
Autoritärer Führungsstil Kooperativer Führungsstil
Entscheidungsgewicht
beim Führer
Entscheidungsspielraum
beim Mitarbeiter
Führer ent-
scheidet und
teilt die Ent-
scheidung
mit
Führer ,,ver-
kauft" seine
Entschei-
dung
Führer prä-
sentiert sei-
ne Vorstel-
lungen und
bittet um
Fragen
Führer prä-
sentiert eine
vorläufige
Entschei-
dung, die
geändert
werden kann
Führer prä-
sentiert das
Problem,
erhält Lö-
sungsvor-
schläge, trifft
die Ent-
schei-dung
Führer defi-
niert Ent-
scheidungs-
spielraum,
fordert die
Mitarbeiter
auf, die Ent-
scheidung
zu treffen
Führer er-
laubt den
Mitarbeitern,
innerhalb be-
stimmter
Grenzen, die
durch den
Vorgesetz-
ten definiert
sind, frei zu
entscheiden
Abbildung 3: Klassifikation von Führungsstilen (Tannenbaum & Schmidt, 1950, S. 97)
Abbildung 3 zeigt verschiedene Stufen von Mitbestimmung der Mitarbeiter. Gröbster
Unterscheidungspunkt von Führungsstilen ist die Miteinbeziehung des Personals in
die Entscheidung.
Ein autoritärer Führungsstil ist zu beobachten, wenn der Führer
3
seine Entscheidung
ausschließlich allein trifft, ohne sie gegenüber seinen Mitarbeitern zu rechtfertigen
(was die nächste Stufe wäre). Sobald der Vorgesetzte die Meinung seines Personals
beachtet ist Entscheidung nicht mehr unantastbar, sondern wird durch die Kritik der
ihm untergegeben beeinflusst. Möchte der Vorgesetzte seinen Führungsstil noch ko-
operativer gestalten, sollte er die Lösungsvorschläge der Arbeiter in seine Entschei-
dung einbauen. Im höchsten Maße kooperativ zeigt sich ein Führer dann, wenn er
lediglich einen Rahmen absteckt, innerhalb dessen sich die Geführten mit ihren Lö-
sungen bewegen dürfen. In diesem Stil macht sich eine Hierarchiestufe am wenigs-
ten bemerkbar.
3
Seit dem zweiten Weltkrieg genießt der Begriff ,,Führer" einen negativen Ruf. Im folgenden wird die-
ser Begriff wertneutral benutzt, wie es auch der Angelsachse mit seinem Wort ,,leader" tut.
20

2. Abgrenzung des Untersuchungsgebietes
Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass der Entscheidungsrahmen immer
vom Vorgesetzten abgesteckt wird, da dieser die Folgen zu tragen und zu verantwor-
ten hat. Je nach Methode lässt die Führungsperson seinem Personal mehr oder we-
niger Handlungsspielraum. Der modernste Führungsstil ist der kooperative. Die Füh-
rungsperson sichert sich zu den Zuspruch der Untergebenen, die diese Entschei-
dung mittragen, da es im Prinzip die Entscheidung der Untergebenen darstellt. Durch
die Absteckung der Rahmenbedingungen verhindert der Führer, dass seine eigene
Position in Frage gestellt wird.
2.2. Die
Ausgangssituation:
Der Mensch als Erfolgsfaktor
In den meisten Industrienationen hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass nicht
Maschinen, sondern hauptsächlich Menschen über den Erfolg von Unternehmen
entscheiden. Zusammen bilden Sie ein System, in denen technische und soziale
Prozesse in engen und permanenten Wechselwirkungen zueinander stehen (vgl.
Schlaffke, 1996, S. 5). Die Folge daraus ist, dass der Mensch das ehemals vorgege-
bene System ,,Betrieb" mitgestaltet und somit über dessen Erfolg entscheidet.
Daher ist der Mensch heute problemlösender Leistungsträger, der ,,Selbstständigkeit,
Gestaltungswille und Verantwortungsbewusstsein sowie die Fähigkeit zu Kooperati-
on und Teamarbeit" als Voraussetzung mitbringen sollte. Nur so ist es möglich, ,,dass
Menschen mit unterschiedlichen Ausbildungen, Denkweisen und Altersstufen, unter-
schiedlicher Nationalität und Religion unserer Wirtschafts- und Gesellschaftssystem
zukunftsträchtig fortentwickeln" (ebd.).
,,Ein allgemeiner Trend zur Höherqualifizierung ist unübersehbar, wobei zu den fach-
lichen Qualifikationen, die nach wie vor die Grundlage für sachkompetente Entschei-
dungen bilden, zunehmend auch überfachliche Qualifikationen treten müssen, um
Handlungskompetenz aufzubauen" (ebd.).
Da im weiteren Teil dieser Arbeit insbesondere die Bereiche Soziale Kompetenz,
Fremdsprachenbeherrschung sowie EDV-Entwicklung betrachtet werden, befassen
21

2. Abgrenzung des Untersuchungsgebietes
sich die kommenden Abschnitte mit deren Entwicklung. Durch die Lektüre erhält der
Leser einen Einblick in den diesbezüglichen Wandel.
2.2.1. Die Entwicklung der Sozialen Kompetenz
Wie eingangs angesprochen hat sich in den letzten Jahren ein Wertewandel inner-
halb der Industrienationen vollzogen, wodurch der Mensch und nicht mehr die Ma-
schine als Erfolgsfaktor eines Unternehmens im Mittelpunkt steht. Dem folgend hat
sich aus der Sicht des Arbeitenden einiges verändert. Wirtschaftliches Wachstum
und eine Änderung des Beschäftigungsrechts (feste Arbeitsverhältnisse brachten
sichere Lohneinnahmen) führten zu einer Zielverschiebung des Menschenbildes weg
von der Arbeit als obersten Lebenssinn und hin zur persönlichkeitsförderlichen Le-
bensgestaltung.
Diese Gesellschaftsentwicklungen hat Lenzen (1998, S. 24-25) wie folgt festgehal-
ten: Wandel von
- der Industrie- zur Informationsgesellschaft
- der Leistungs- zur Anspruchsgesellschaft
- der Arbeits- zur Freizeitgesellschaft
- der Konsum- zur Kulturgesellschaft
Dahinter stehen immer neue technologische Entwicklungen, die das Leben der Men-
schen heute erleichtern und dadurch verlängern. Während vor 100 Jahren der
Durchschnittsbürger nicht einmal 40 Jahre alt wurde, haben Männer heute eine
durchschnittliche Lebenserwartung von 72, Frauen sogar von 78 Jahren (vgl. Faix &
Laier, 1996, S. 13). Die technischen Errungenschaften wie Automobil, Fernsehen,
Geräte der Telekommunikation oder medizinische Entwicklungen haben aber auch
einen entscheidenden Nachteil mit sich gebracht: die Vereinsamung, die Kontakt-
schwäche, oder kurz: das langsame Auflösen zwischenmenschlicher Kontakte. Am
besten zu beobachten ist dies an den hohen Scheidungsraten und Singlehaushalten,
sowie im Freizeitverhalten, das immer weniger durch Vereinszugehörigkeit, sondern
22

2. Abgrenzung des Untersuchungsgebietes
vielmehr durch Eigen"aktivitäten" wie fernsehen oder ,,vor dem Computer sitzen" ge-
prägt wird.
Daraus resultiert eine Rückbildung sozialer Kompetenzen. Das Mitdenken bei The-
men des Allgemeininteresses übernimmt heute eine große Boulevardzeitung (vgl
ebd., S. 15); es ist scheinbar einfacher, sich deren Meinung anzuschließen, als sich
selber Gedanken zu einem Thema zu machen. Dem folgend nimmt die Diskussions-
qualität ab, da andere Meinungen nicht mehr zugelassen werden (man hat ja die
Mehrheit, die Leser, hinter sich!). Dies ist ein Grund, weshalb der Bereich Soft Skills
als Wettbewerbsfaktor eine immer wichtigere Rolle spielt. Nicht mehr allein die Quali-
tät der Ausbildung einer Person zählt: auch die Kompetenz der Wissensvermittlung
wird zunehmend geschätzt.
2.2.1.1 Der Wandel bis hin zum Informationszeitalter
,,Das anfangs des Jahrhunderts vorherrschende Modell des Mitarbeiters war das ei-
ner Maschine" (Borg, 2000, S. 28). Motivation spielte hier kaum eine Rolle, sondern
wurde vorausgesetzt. Der Mensch schien berechenbar: mit einem gewissen Input
erreichte man einen gewissen Output. Aufgrund der damaligen Verhältnisse war ,,das
Maschinenmodell" erfolgreich, weil Werte wie Disziplin und Ordnung allgemein ak-
zeptiert waren und weil das ökonomische Umfeld stabil war (vgl. ebd.).
Hawthorne führte Anfang der 1930-er Jahre ein neues Modell ein, in dem erstmals
Betriebsklima, Respekt und Anerkennung eine Rolle spielten. Ein patriarchalischer
Führer wurde akzeptiert. Borg bezeichnet dieses Modell als ,,das Kindmodell", da
durch den Chef quasi ein Elternteil symbolisiert wurde. Der Vorgesetzte gab den Ar-
beitern (Kinder) das Gefühl von Zugehörigkeit, Status, Anerkennung, Stolz, etc., was
widerum zu einer Zufriedenheit unter den Mitarbeitern beitrug.
,,Mit der Entdeckung sozial-emotionaler Aspekte kam eine lern- und denkpsychologi-
sche Sichtweise auf und damit das Robotermodell" (ebd.). Borg beschrieb, dass, im
Gegensatz zu Maschinen, Roboter Probleme lösen könnten und somit Intelligenz
23

2. Abgrenzung des Untersuchungsgebietes
besitzen. Auf den Menschen bezogen bedeutete dies: Menschen lernen am Erfolg;
Misserfolg bewirkt das Gegenteil. Es genügte, Anreize von außen zu schaffen, die
den Computer bzw. den Menschen in Bewegung setzen. Vom Management her
mussten dazu einige Rahmenbedingungen vorgegeben, klare Ziele mussten ausge-
geben und Feedback über die Arbeit musste gegeben werden (vgl. ebd., S. 29).
Arbeitsplatzängste waren prägend für die Menschen in den 1980er Jahren. Durch die
zunehmende Technisierung nahm man an, daß der Mensch als Arbeitskraft an Att-
raktivität verlieren würde. Jeder Roboter in der Industrie nimmt mehreren Mitarbeitern
den Arbeitsplatz. Heute wissen wir: das Gegenteil ist der Fall. Zwar stimmt es, dass
die Maschinen diverse Arbeiten, die früher von Menschenhand ausgeführt worden
sind, übernommen haben. Im wesentlichen hatte dies aber überwiegend Vorteile:
gesundheitliche Schäden aufgrund schlechter Arbeitsbedingungen sind heute we-
sentlich seltener zu beobachten, als dies noch vor 20 Jahren der Fall war. Die Ma-
schine wurde zum Förderer der menschlichen Gesundheit.
Parallel zu dem aufkommenden Trend der ,,Weg-Rationalisierung der Mitarbeiter
durch Maschinen, Roboter und Computer" wie Pessimisten es nannten, startete aus-
gerechnet die Informationstechnologie ihren Siegeszug. Sie war es, die als ,,Jobma-
schinerie" später hochgelobt werden sollte (vgl. Welsch, 2001; Schönig, 2001). Damit
änderte sich gleichzeitig auch der Qualifizierungsgrad der Beschäftigten. Die Ar-
beitswelt wurde menschlicher, neue Arbeitsorganisationen wurden gestaltet und
neue Führungsstile wurden gebildet. ,,Der Ruf nach sozialer Kompetenz ... erschallt"
(Faix & Laier, 1996, S. 19). Die Individualität des Mitarbeiters erlangte zunehmend
Bedeutung: er nahm Einfluss auf die betriebliche und private Umwelt (mit seinen Ei-
genschaften: selbstbewusst, kritisch, kreativ etc.). Im Fordergrund stehen heute Din-
24

2. Abgrenzung des Untersuchungsgebietes
ge wie Selbstverwirklichung, intrinsische
4
Motivation, Interessen, Herausforderungen
u.s.w. (vgl. Borg, 2002, S. 29).
Der Bereich Personalentwicklung hat heute eine Popularität, die seines gleichen
sucht; Zeitungen sind voller Artikel über Themen wie Weiterbildung (vgl. Grawert &
van Vliet, 1999, S. 98-101; n.N., 2002, S. 16-17), strategischen Personaleinsatz (vgl.
Winkler, 1995, S. 28-29; Simon & Wiltinger, 1998, S. 28-34) oder Qualifikationspo-
tential (vgl. Thurn, 2001, S. 55; Ratzek, 1998, S. 269-273). Demzufolge erleben auch
Beraterfirmen einen nie da gewesenen Boom.
Der Grund für diese Veränderungen ist relativ leicht auszumachen: Man hat erkannt,
dass die teuerste maschinentechnische Ausstattung, das ausgefeilteste Produktions-
konzept nicht den erwarteten Nutzen bringt, wenn die Beschäftigten nicht dahin-
terstehen und die Konzepte und Zielvorstellungen verstehen und mittragen (vgl. Faix
& Laier, 1996, S. 21).
2.2.1.2 Anforderungen in der Industrie- und Informationsgesellschaft im Vergleich
In der Industriegesellschaft fiel es den Unternehmen leicht, für die Maschinen oder
die Arbeiten am Band geeignete Arbeitskräfte zu finden, da die verrichtete Arbeit un-
kompliziert, monoton und somit einfach erlernbar war. Die Löhne waren dementspre-
chend niedrig, das Ansehen der individuellen Person ebenso.
Ebenso wie heute waren die Unternehmensziele auf Gewinn ausgerichtet, doch wa-
ren die Ziel-Prioritäten anders verteilt. Ein hoher Output wurde seinerzeit nicht durch
eine besonders mitarbeiterfreundliche Personalpolitik erreicht; durch die hohe Ar-
beitsteilung (und die dementsprechend eintönige Arbeit) war es möglich, Einsparun-
4
,,Intrinsische Faktoren (auch Kontentfaktoren genannt) sind alle Faktoren, bei denen der Mitarbeiter
selbst (z.B. aus dem Arbeitserfolg, der Lust am ,,Schaffen"), also dem Arbeitsinhalt befriedigt wird"
(n.N., 2002, Juli 24, http://www.heinz-familie.de/HTML/diplom/diplom1.htm)
25

2. Abgrenzung des Untersuchungsgebietes
gen durch zahlreiche Herstellung möglichst gleichartiger Produkte herzustellen (e-
comomies of scale).
Tabelle 5: Unterschiedliche betriebliche Informationsflüsse und Organisationsgrundsätze (Ne-
fiodow, 2000, S. 28)
Merkmal Industriegesellschaft Informationsgesellschaft
Vorherrschendes Organisa-
tionsmuster
Hierarchie Netzwerk
Hierarchiestufen Viele
Wenige
Arbeitsteilung Weitreichend
Gering
Stellung des Mitarbeiters
austauschbar, gehorsam, an-
gepasst
engagiert, loyal, gut informiert,
selbstständig
Vernetzung Gering
Hoch
Arbeitsabläufe
Streng geregelt, starre Abtei-
lungen und Zuständigkeiten
Flexibel, ad-hoc-Komitees,
projektorganisationen auf Zeit
Einfluss und Macht
Abhängig von Hierarchieebene Abhängig von Wissen und
Können
Umfang der Mitwirkung
Gering
Groß
Ausrichtung der Organisa-
tion
betriebswirtschaftlich
Eigeninteresse, Betrieb und
Gemeinschaft
Wichtiges Ziel
Output maximieren
Nutzen maximieren
Wie bereits beschrieben sind heutzutage die Unternehmen auf die Qualität ihrer Mit-
arbeiter angewiesen. Durch eine Netzwerkstruktur treten viele Beschäftigte miteinan-
der in Kontakt, was von den Beteiligten eine möglichst ausgeprägte Kommunikati-
onsfähigkeit voraussetzt. Zusätzlich ist eine Fachausbildung zusammen mit weiteren
persönlichen Eigenschaften häufig das Gerüst eines Anforderungsprofils.
Auch die Forderungen der Arbeitnehmer an ihren Arbeitgeber haben sich verändert:
während man im Industriezeitalter als Arbeiter auf die Befriedigung seines Hauptbe-
dürfnisses Geld (Einkommen) bedacht war, muss ein Unternehmen heute seinen
Mitarbeitern neben dem sicherlich immer noch wichtigen Einkommen ein intaktes
26

2. Abgrenzung des Untersuchungsgebietes
Arbeitsumfeld, eine interessante Aufgabe und Weiterbildungsmöglichkeiten bieten.
Nicht vergessen werden darf in diesem Zusammenhang auch das wachsende Be-
dürfnis an Sozialer Sicherheit im Alter (Stichwort Altersteilzeit).
Tabelle 6: Anforderung an den arbeitenden Menschen im Vergleich (Nefiodow, 2000, S. 29)
Industriegesellschaft Informationsgesellschaft
Mehrzahl der Beschäftigten sind Fabrikarbei-
ter. Handwerkliche Fähigkeiten und Muskel-
kraft sind gefragt.
Mehrzahl der Beschäftigten sind Kopfarbeiter
(,,Brainware"). Gefragt sind theoretische und
praktische Kenntnisse sowie soziale Kompe-
tenz.
Bedarf an billigen, gehorsamen und aus-
tauschbaren Arbeitskräften. Mitarbeiter ist
Befehlsempfänger.
Bedarf an engagierten, gut informierten, loya-
len, selbstständigen, kooperativen und kreati-
ven Mitarbeitern.
Materiell-orientierte Belohnungs. Und Motiva-
tionsmuster (Geld, Status). Klare Trennung
zwischen ,,oben" und ,,unten".
Materielle, soziale und informationelle Motiva-
tion. Abbau der Distanz (Kompetenz, Macht)
zwischen ,,oben" und ,,unten". Belohnung
durch Beteiligung, Mitbestimmung und Teil-
habe.
Finanzorientiertes Management. Unterneh-
mensziel vorrangig auf Gewinn ausgerichtet.
Ausbreitung sozial- ökologie- und humanori-
entierter Unternehmensziele. Personen- und
gesellschaftsorientiertes Management.
Ausbildung im Wesentlichen auf vorberufliche
Zeit begrenzt. Höhere Bildung und Weiterbil-
dung ist Privileg einer Minderheit. Das Bil-
dungssystem ist auf die Anforderungen der
Industrie ausgerichtet.
Lebenslanges Lernen. Höhere Bildung und
Weiterbildung ist allgemein zugänglich (mehr
Studenten als Auszubildende). Die Ausbil-
dung für Dienstleistungs- und Informationsbe-
rufe gewinnt Vorrang.
2.2.1.3 Enthierarchisierung als Chance für das Individuum
Hierarchie, das im Wortsinn nichts anderes als ,,heilige Ordnung" bedeutet, wird häu-
fig in Verbindung mit den Strukturen und Formen der Unternehmungen des Indust-
riezeitalters gebracht. Die Zerlegung der Arbeitsprozesse in viele kleine Arbeitsschrit-
27

2. Abgrenzung des Untersuchungsgebietes
te war typisch für dieses Zeitalter. Die Folge waren starre Aufgabenteilung, enge
Verantwortungsbereiche und strikte Vorschriften.
Durch den technologischen Wandel und die damit einhergehende Internationalisie-
rung waren Unternehmen gezwungen, sich zu restrukturieren. Neue Prozess-
Schlagworte wie beispielsweise Lean Production, Zero Base oder Total Quality Ma-
nagement trieben die Enthierarchisierung voran (vgl. Lanthaler & Zugmann, 2000, S.
18). Der Wandel bedeutete für den Mitarbeiter eine Ablösung der Kontrolle und der
Überwachung sowie der starren Abläufe durch Eigenverantwortung und persönliche
Entscheidungsbefugnis. Das Prinzip der flachen Hierarchie ist nun bestimmend. Zu-
nehmend werden Teams mit der Betreuung von Projekten beauftragt. Entschei-
dungswege werden dabei minimiert, wodurch widerum die Zeiten des Informations-
wegs sinken. Letztlich steigt die Verantwortung für den Einzelnen, was widerum zu
höherer Motivation führen kann bzw. führt. Die Zusammensetzung eines Teams mit
Menschen unterschiedlicher persönlicher Kompetenzen und Ausbildungen erfordert
Kommunikations- und Kooperationsfähigkeit sowie weitere aufgaben- und teamab-
hängige Sozialkompetenzen von allen Beteiligten.
2.2.1.4 Die Dynaxability-Schere nach Rieckmann
Komplexität und Dynamik sind Worte, die unsere Arbeitswelt heutzutage kennzeich-
nen. Doch die genaue Bedeutung ist vielen Nutzern dieser Begriffe nicht bekannt.
Der Begriff Dynamik stammt ursprünglich aus der Physik. Dort charakterisiert er den
Zusammenhang von Bewegung und Kraft (vgl. Jung, 1992, S. 97). Das Gegenteil
wäre folglich die Ruhe oder der Stillstand. Auf die Arbeitswelt bezogen spiegelt das
Wort Dynamik den Wandel der Zeit und das Voranschreiten der Entwicklung wieder.
Das Wort Komplexität lässt sich nicht ganz so einfach herleiten. ,,Einzig in der «Anlei-
tung zum ganzheitlichen Denken und Handeln» von Hans Ulrich und Gilbert J.B.
Probst fand ich eine Definition: «Komplexität wird definiert als die Fähigkeit eines
Systems, in einer gegebenen Zeitspanne eine große Zahl von verschiedenen Zu-
ständen annehmen zu können»" (Addor, 2002). Die Definition des Wortes ,,groß" ist
28

2. Abgrenzung des Untersuchungsgebietes
widerum relativ. Wann ist eine Zahl groß? Ulrich und Probst helfen insofern weiter,
als dass sie erklären, dass es einen Unterschied zwischen ,,kompliziert" und ,,kom-
plex" gibt. Etwas kompliziertes ist etwas, das man irgendwann beherrscht, durch-
schaut oder das man einfach nur verstehen kann, wenn man sich nur lange genug
damit beschäftigt. Komplexität durchschaut man indes nie: wenn man sich auch noch
so lange damit beschäftigt, es bleibt tief im Innern immer noch komplex (vgl. ebd.).
Rieckmann reichen Komplexität und Dynamik als Faktoren zur Beschreibung der Ar-
beitswelt nicht aus: er führt zusätzlich die Begriffe Kognition und Kompetenz ein. In
seinem Modell der ,,Dynaxability-Schere" (Abbildung 4) setzt er diese in Beziehung
zueinander. Kognition bedeutet dabei die Beobachtung und Wahrnehmung der Reali-
tät und die beobachtete Systematisierung der Komplexität in ihr. Kompetenz wird als
Umgang mit der Komplexität beschrieben.
Dynaxability nennt Rieckmann das Zusammenwirken von Kognition und Kompetenz
als Anforderung zur Erfassung der komplexen und dynamischen Realität, die er als
Dynaxity beschreibt. Anders gesagt beschreibt Dynaxability die Fähigkeit einer Per-
son, mit einem hohen Maß an Dynaxity (Kompetenz und Dynamik) umgehen zu kön-
nen. Fach- und Führungskräfte müssen eben dies erfüllen.
Doch eine Person allein kann diese Komplexität und Dynamik nicht aufnehmen.
Durch Zusammenstellen eines Teams, das das gemeinsame o.g. Ziel verfolgt, ist es
möglich, unterschiedliche Meinungen kennenzulernen, Argumentationen abzuwägen
und schließlich sich selbst eine Meinung daraus zu bilden.
29

2. Abgrenzung des Untersuchungsgebietes
Abbildung 4: Die Dynaxability- Schere (Rieckmann, 1992, S. 118)
2.2.2. Beherrschen von Fremdsprachen
Anglizismen beherrschen unseren Alltag. Nicht nur Fachvokabular, sondern auch
unsere Umgangssprache wird mit zunehmendem Anteil durch sie beherrscht: Fast
jeder hat mittlerweile eine E-Mail-Adresse, einen Scanner, evtl. eine Homepage oder
einen Flatrate-Internetzugang zuhause. Auch außerhalb der Computer-Welt sind ge-
nug Beispiele vorhanden. Man denke dabei nur an die CD (Compact Disc), an sein
Auto (das mit einem Common-Rail-Diesel-Motor läuft) oder an einen Sportler, der
sich seine Gelenke ,,taped". Die Beispiele werden umso zahlreicher, je mehr man
sich in den Business-Bereich bewegt. Fast alle dortigen Trends werden mit engli-
schen Begriffen beschrieben. Als Beispiel seien die ,,Management-by-Konzepte" an-
geführt. Doch sind wir dieser englischen Sprache aufgrund der selbstverständlichen
Nutzung solcher Anglizismen mächtig?
30

Details

Seiten
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2002
ISBN (eBook)
9783832465148
ISBN (Paperback)
9783838665146
DOI
10.3239/9783832465148
Dateigröße
1.1 MB
Sprache
Deutsch
Institution / Hochschule
Karlsruher Institut für Technologie (KIT) – unbekannt, Industriebetriebslehre und industrielle Produktion
Erscheinungsdatum
2003 (März)
Note
1,3
Schlagworte
soft skills kommunikation teamfähigkeit stellenanzeige sprachkenntnisse
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