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Erklärungsansätze und Entwicklung von Vorstandsvergütungen im Internationalen Vergleich (USA-Deutschland)

Am Beispiel der IT-Branche

Diplomarbeit 2002 66 Seiten

Führung und Personal - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung und Zielsetzung
1.2. Aufbau der Arbeit

2. Die Leistungsbeurteilung und –entlohnung von Vorständen
2.1. Absolute versus relative Leistungsbeurteilung
2.2. Modelle der leistungsabhängigen Entlohnung
2.3. Ziele, Chancen und Risiken variabler Entlohnung
2.4. Principal-Agent-Theorie als theoretischer Hintergrund

3. Vergütungselemente und deren Anreizsetzung
3.1. Monetäre und nicht-monetäre Anreizinstrumente
3.2. Fixe und variable Vergütungskomponenten
3.3. Kurz- und langfristige Anreize im Unternehmen

4. Darstellung von Aktienoptionsprogrammen
4.1. Verknüpfung der Vergütung mit dem Shareholder Value-Konzept
4.2. Aktienoptionen
4.3. Beschaffung der Aktien
4.4. Ausübungshürden und Indexierung
4.5. Ausübungsfristen und Ausübungszeitraum
4.6. Insiderprobleme und Manipulationsverfahren
4.7. Dividendenpolitik
4.8. Übertragbarkeit
4.9. Steuerliche Aspekte
4.10. Stock Appreciation Rights (SAR)
4.11. Phantom Stocks
4.12. Deferred Compensation als betriebliche Altersversorgung mittels Entgeltumwandlung

5. Untersuchung der Entwicklung von Vorstandsvergütungen
5.1. Entwicklung der Vorstandsvergütungen im Zeitverlauf
5.2. Aktuelle Darstellung der Vorstandsvergütungen aus Geschäftsberichten
5.3. Managervergütung in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße und dem Unternehmenserfolg
5.4. Verschiedene Erklärungsansätze
5.5. Beschließung und Festlegung von Vorstandsvergütungen

6. Corporate Governance

7. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Problemstellung und Zielsetzung

Die Diskrepanz zwischen deutschen und amerikanischen Vorstandsbezügen ist immer wieder Bestandteil öffentlicher Diskussionen. Warum kommt es zu solchen Diskrepanzen und welche Umstände sind dafür verantwortlich?

Seit einigen Jahren scheinen die Vorstandsbezüge jedem gängigem Maß enthoben. Es ist hervorzuheben, dass die amerikanischen Vorstandsgehälter erheblich über denen der deutschen liegen. Da die USA sowohl gesellschaftlich als auch wirtschaftlich und technisch immer wieder eine Vorreiterrolle für Deutschland gespielt hat, erweist sich ein Vergleich mit US-amerikanischen Vorständen als besonders interessant.

Insbesondere die Einführung und die Ausübung von Aktienoptionen hat dafür gesorgt, dass die Vorstandsbezüge in den letzten Jahren ins Unermessliche gestiegen sind. Dies kann besonders gut am Beispiel der IT-Branche, die jahrelang als Wachstums-Segment galt, verdeutlicht werden. Trotz des Einsturzes des Neuen Marktes und der Technologiebörse NASDAQ seit dem Frühjahr 2000 haben die Gehälter von Vorständen keine Einbußen hinnehmen müssen, sondern steigen immer noch – wenn auch nicht mehr in den Ausmaßen wie vor den weltweit einbrechenden Kursen.

Die vorliegende Arbeit untersucht inwieweit eine Bewertung und Vergütung von Vorständen in Deutschland im Vergleich zu den USA am Beispiel der IT-Branche vorgenommen werden kann. Vor dem Hintergrund der Principal-Agent-Theorie und der damit verbundenen Problematik, wie Informationsasymmetrien, Interessenskonflikte und Kontrollmöglichkeiten zwischen Vorständen, Eigentümern und Anteilseignern, wird auf die unterschiedliche Struktur und Zusammensetzung der Vergütung eingegangen. Es wird untersucht, warum der variablen Vergütung eine besondere Stellung als Vergütungskomponente zukommt und das die Folgen höherer variabler Anteile eine höhere Vergütung ergeben können. Des weiteren wird gezeigt, welche Faktoren für die vorhandenen Einkommensspreizungen zwischen deutschen und amerikanischen Vorständen verantwortlich sind und welche unternehmensspezifischen Faktoren die Vergütung mit beeinflussen.

Ziel dieser Arbeit ist es, einen Vergleich zwischen deutschen und amerikanischen Vorstandsvergütungen und deren Leistungsorientierung zu führen. Des weiteren sollen die Entwicklung sowie Erklärungen für die unterschiedliche Vergütungshöhe diskutiert werden.

Neben dem Ländervergleich orientiert sich die Arbeit bei der Untersuchung der Vorstandsvergütungen am Beispiel der IT-Branche. Eine Untersuchung der Vergütungen dieses jüngeren Wirtschaftszweigs erscheint nach dem Börsenboom der letzten Jahre und vor dem Hintergrund des Zusammenbruchs des Neuen Marktes als besonders interessant.

Es ist herauszustellen, dass Teile dieser Arbeit aufgrund der theoretischen Einbettung, als auch aufgrund kaum vorhandener Literaturquellen teilweise nur geringe Bezüge zur IT-Branche vorweisen kann.

1.2. Aufbau der Arbeit

Die Arbeit ist in sieben Abschnitte gegliedert. Nach der Darlegung der Problemstellung und Zielsetzung dieser Arbeit wird sich daszweite Kapitelmit der Leistungsbeurteilung und der Leistungsentlohnung von Vorständen befassen. Dasdritte Kapitelbefasst sich mit Anreizsystemen und einer Darstellung von Vergütungskomponenten von Vorständen, die im Einzelnen unterschiedliche Anreizfunktion ausüben. Dasvierte Kapitelnimmt eine Betrachtung von Aktienoptionen vor. Diese Aktienoptionen, die als Vergütungskomponente im dritten Kapitel schon aufgeführt sind, werden aufgrund der Fülle und des Umfangs der Thematik in einem gesonderten Kapitel dargestellt. Dasfünfte Kapitelliefert eine Darstellung über die Entwicklung von Vorstandsvergütungen im Zeitverlauf, die Abhängigkeit von Vorstandsvergütungen von der Unternehmensgröße und dem Unternehmenserfolg, außerdem erfolgen Erklärungsansätze über die Einkommensspreizungen zwischen deutschen und amerikanischen Vorständen. Dassechste Kapitelwidmet sich den Corporate Governance Strukturen, also der Kontrolle und Überwachung von Vorständen, insbesondere aber der sachgerechten Vergütung von Vorständen. Schließlich werden imsiebtenund letztenKapiteldie Erkenntnisse zusammengefasst und eventuelle Empfehlungen ausgesprochen.

Im Verlauf dieser Arbeit beschreiben sowohl die Begriffe Vorstandsvorsitzender, Manager, Führungskraft und Chief Executive Officer (CEO) die selbe Person. Des weiteren werden die Begriffe (Aktien-)Gesellschaft, Corporations und Unternehmen synonym verwendet.

2. Die Leistungsbeurteilung und –entlohnung von Vorständen

2.1. Absolute versus relative Leistungsbeurteilung

„Verfahren der Leistungsbeurteilung lassen sich grob in zwei Klassen einteilen – in Verfahren absoluter Leistungsbeurteilung und solche relativer Leistungsbeurteilung.“[1]. Bei der absoluten Leistungsbeurteilung erfolgt eine individuelle Betrachtung der Leistung, die mit einer vorher festgelegten Soll-Leistung verglichen wird. Die Abstimmung zwischen dem Ist- und Soll-Ergebnis wird dann als Indikator für den Erfolg eines Mitarbeiters und damit für seine Leistung gewertet.[2]Vielfach sind individuelle Arbeitnehmerleistungen, wie die eines Managers, jedoch nicht – oder nur unter hohen Kosten – genau messbar. Eine absolute Leistungsbeurteilung erscheint daher sehr problematisch. Für diese Fälle stellt ein relatives Leistungsbeurteilungsverfahren und eine leistungsabhängige Entlohnung eine mögliche Alternative dar, bei denen die individuellen Leistungen von Arbeitnehmern mit ähnlichen Aufgaben untereinander verglichen werden.[3]

2.2. Modelle der leistungsabhängigen Entlohnung

Leistungsabhängige Bezahlungen können in unterschiedlichster Form vorgenommen werden. Hier eignen sich vor allem Vergütungen auf der Basis von Leistungsbeurteilungen in Form einer Leistungszulage, zielerreichungsorientierte Ansätze sowie am Unternehmenserfolg orientierte Vergünstigungen, als auch Unternehmensbeteiligungen in Form von Aktienoptionsplänen.[4]Diese variablen Bezüge werden in Form einer Tantieme, eines Jahresbonus oder einer Prämie geleistet.

2.3. Ziele, Chancen und Risiken variabler Entlohnung

„Die Idee variabler Leistungsentlohnung wird häufig als ,Pay for Performance' bezeichnet.“[5]Unternehmen bevorzugen ergebnisabhängige und in diesem Sinne variable Entlohnungsformen, bei gegebener Transparenz des Vergütungssystems, da sie eine stärkere Motivationswirkung bei zugleich unternehmenserfolgsabhängigeren Lohnkosten bewirken.[6]Allerdings sollte ein möglichst enger zeitlicher und inhaltlicher Bezug zwischen individueller Leistung und Belohnung vorherrschen, da eine Anerkennung sonst mit hoher Wahrscheinlichkeit ihre Wirkung verlieren würde.

Der Einsatz einer variablen Entlohnung kann gewählt werden, wenn es eine geeignete Outputkennzahl gibt, an die die Entlohnung gekoppelt werden kann.[7]Bei Führungskräften werden die verschiedensten Kennzahlen als Grundlage für die outputorientierte Leistungsmessung, -bewertung oder -beurteilung herangezogen. Diese Ergebniskennzahlen können das Betriebsergebnis, der Unternehmensgewinn, der Shareholder Value, die Dividende, der Umsatz oder der Aktienkurs als Ergebnis- und Erfolgskennzahlen sein.[8]Deshalb ist es von besonderer Bedeutung, dass die Outputkennzahl als Bemessungsgrundlage messbar ist, in hohem Maß durch den Manager beeinflussbar werden kann und wenigen Umweltfaktoren unterliegt.[9]Die Grundidee outputbasierter Entlohnung besteht darin, dass die Vergütung von einer Ergebniskennzahl wie z. B. dem Aktienkurs abhängt und nicht von Faktoren wie Mühe oder Zeitaufwand, die in den Leistungsprozess eingebracht werden.[10]So werden Vorstände, die einen Teil ihres Entgelts in Aktien erhalten und durch ihre Leistungen und Entscheidungen den Wert der Aktien beeinflussen, für ihre Leistungen und nicht für ihre Mühe oder Arbeitszeit belohnt.[11]

Im Hinblick auf die Selektionsfunktion ist eine hohe Leistungsabhängigkeit der Vergü-

tung vorteilhaft. Bei einem hohen variablen Anteil, bei gleichzeitig geringerer Grundvergütung, können talentierte Manager hohe Einkommen erzielen, während „schlechte“ Manager erwarten müssen, in der Unternehmung weniger zu verdienen.[12]Es herrscht ein Disziplinierungseffekt vor, d. h. leistungsabhängige Vergütungen induzieren bei einkommensmaximierenden Managern höhere Anstrengungen.[13]Verträge mit relativer Leistungsbewertung verdeutlichen, dass wettbewerbsorientiertes Verhalten erwünscht ist und erzeugen dadurch ein höheres Leistungsniveau als Verträge mit absoluter Leistungsbewertung.[14]

Andererseits bergen erfolgsabhängige Entlohnungen die Gefahr in sich, dass z. B. Prämien schnell zum Anspruch werden, Anreize zur Manipulation liefern, demotivieren, wenn sie ausfallen und die Sucht nach Belohnung steigern.[15]Eine variable Leistungsentlohnung kann sich bei komplexeren Aufgaben innerhalb eines Unternehmens als kontraproduktiv erweisen, da sie die intrinsische Motivation unterhöhlt. Als intrinsisch motiviert wird Verhalten angesehen, wenn Handlungen oder Handlungsergebnisse um ihrer selbst willen angestrebt werden; als extrinsisch motiviert wird ein Verhalten angesehen, wenn äußere Belohnungen angestrebt werden.[16]

Der sogenannte Verdrängungseffekt bezieht sich auf die extrinsischen Eingriffe, die die intrinsische Motivation verdrängen, wenn sie als kontrollierend empfunden werden. Zudem führen Anreizkontrakte durch das „Multitasking-Problem“ häufig zu unerwünschtem und für die Firma schädlichem Verhalten, da die Manager sich ausschließlich auf die monetär belohnten Tätigkeiten konzentrieren und hingegen diejenigen vernachlässigen, für die sie kein monetäres Entgelt erhalten.[17]Wer für eine Tätigkeit extrinsisch motiviert wird, wird auch andere Aufgaben nicht mehr freiwillig, aufgrund intrinsischer Motivation, erfüllen.[18]Zudem ist der „Crowding out-Effekt“ anzuführen, der besagt, dass gezielte Überwachungsaktivitäten als Zeichen mangelnden Vertrauens und damit als ein Bruch impliziter Verträge interpretiert wird und damit einen verringerten statt erhöhten Arbeitseinsatz zur Folge hat.[19]

2.4. Principal-Agent-Theorie als theoretischer Hintergrund

Die Principal-Agent-Theorie bildet den Bezugsrahmen für die Analyse von Managervergütungen, da durch die Trennung von Eigentum und Kontrolle Interessenkonflikte ausgelöst werden können.

Managern (Agenten) und Eigentümern (Prinzipale) werden unterschiedliche Nutzenfunktionen und opportunistisches Verhalten unterstellt. Zusätzlich wird davon ausgegangen, dass Verträge nur unvollständig spezifiziert werden können, Informationsasymmetrien über den Arbeitseinsatz des Agenten vorherrschen, sowie risikoaverses Verhalten des Agenten und Risikoneutralität der Eigentümer vorliegt. Dem Principal ist nur das Arbeitsergebnis des Agenten bekannt. Da eine vollständige Kontrolle des Agenten durch den Prinzipal hohe Kosten verursacht, müssen die Verträge der Manager so gestaltet werden, dass die Verfolgung der Interessen der Manager gleichzeitig auch die Interessen der Eigentümer voranbringt.[20]

Bei unzureichenden Kontrollmöglichkeiten und / oder hohen Kontrollkosten gewinnt die Schaffung positiver (Leistungs-)Anreize an Bedeutung.[21]Durch die Verfolgung unterschiedlicher Interessen der Beteiligten und einem Informationsnachteil des Principals können dem Eigentümer sog. Agency-Kosten entstehen, zu deren Reduzierung positive Leistungsanreize für das Management beitragen.[22]Den Aktionären als Eigentümern ist bekannt, dass ein ausschließlich fixvergüteter Manager dem Fehlanreiz der Aktivitätsabsenkung und einem risikoaversem Verhalten unterliegt und daher keine direkten Leistungsanreize liefert. Ein reines Fixlohnsystem wäre nur dann effizient, wenn die Möglichkeit der Kontrolle des Leistungsverhalten des Agenten angenommen werden kann.[23]Da der Prinzipal nicht die Arbeitsleistung des Managers, sondern nur das Arbeitsergebnis messen kann, bleibt ihm nichts anderes übrig, als die Managerleistungen an Ergebniszahlen wie z. B. Jahresumsatz oder Gewinn zu bemessen. Allerdings hängen die gemessenen Ergebnisse nicht nur von den Leistungen bzw. dem Anstrengungsniveau des Managers, sondern auch von anderen, durch den Manager nicht zu verantwortenden Einflussgrößen – wie z. B. die allgemeine wirtschaftliche Entwicklung – ab.[24]

Formal ausgedrückt lässt sich die relative Entlohnung und Leistungsmessung eines Managers wie folgt darstellen:

y = a + ε + Θ

Dabei stellt y den Output des Managers, a das Anstrengungsniveau des Agenten und ε eine individuelle Störvariable dar (wie z. B. ein unternehmensspezifischer Konjunkturfaktor), die das Leistungsergebnis eines Agenten beeinflusst. Θ ist ein gemeinsamer Störfaktor (wie z. B. eine allgemeine wirtschaftliche Entwicklung, Umweltfaktoren), dessen Einfluss bei relativer Leistungsmessung neutralisiert werden kann.[25]Zur Reduzierung von Umweltfaktoren ist es hilfreich, die zugrundegelegten Erfolgsgrößen ins Verhältnis zu Vergleichsgrößen zu setzen. So könnte beispielsweise die Entwicklung des Aktien- bzw. Unternehmenswertes im Verhältnis zur Wertentwicklung anderer Unternehmen derselben Branche relativiert werden.[26]Eine weitere Möglichkeit, derartige Effekte zumindest teilweise auszuschließen, besteht in der Relativierung der Bemessungsgrundlagen anhand von Erfolgsindikatoren anderer Personen oder Unternehmen.[27]

Eine Ergebnisbeteiligung kann eine Interessensangleichung zwischen Agent und Prinzipal vornehmen.[28]Dabei haben optimale Verträge über variable Beteiligungsentgelte zwei Kriterien zu berücksichtigen. Sie sollen auf der einen Seite hohe monetäre Anreizfunktion durch möglichst hohe Anteile variabler Entgeltkomponenten erfüllen. Diese monetären Anreize durch variable Entgelte sollen größer und bedeutsamer sein, je höher die Ergebnisverantwortung des Managers und je stärker Manager den betrieblichen Erfolg beeinflussen können. Auf der anderen Seite muss die unterschiedliche Risikobereitschaft des Managers Berücksichtigung finden. Variable Entgelte beinhalten das Risiko von Einkommensschwankungen, welche zu tragen die Agenten nur bereit sein werden, wenn eine Risikoprämie bezahlt wird.[29]„Grundsätzlich gilt, dass eine Prämie um so höher sein muss, je mehr der risikoaverse Akteur am Risiko beteiligt wird.“[30]Es besteht bei der Gestaltung von Anreizverträgen ein „Trade-off“ zwischen kostenminimaler Risikoteilung und maximaler Anreizwirkung. Während es aus Anreizgründen optimal wäre, wenn der Manager das gesamte unternehmerische Risiko trägt, führt dies zu entsprechend hohen Kapitalkosten bzw. Gehaltsaufwendungen.[31]

Mit der Existenz wünschenswert riskanter Strategien ist vor allem in wettbewerbsintensiven Branchen, wie der IT-Branche, mit hohem Innovationsdruck zu rechnen. Eine Motivation zur Realisation und Ergreifung dieser Strategien erfolgt durch die Implementierung von Options- und Bonusplänen.[32]Das zeigen Leistungslöhne der USA, in dem leistungsabhängige Spitzengehälter gezahlt werden, dass diese hohen Einkommen ganz wesentlich auf eine spezielle Form der Leistungsentlohnung zurückgehen, nämlich auf die Ausübung von Aktienoptionen.[33]

Im Vergleich zu den Rekordeinnahmen der US-amerikanischen Top-Manager, sind die durchschnittlichen Bezüge deutscher Vorstände sehr bescheiden. Die Differenzen zwischen den Einkünften resultieren nicht so sehr aus den Festbezügen, der Grundvergütung, sondern überwiegend aus den unterschiedlichen variablen Vergütungsbestandteilen.[34]„In jüngster Zeit werden auch in deutschen Großunternehmen die Vergütungsstrukturen stärker leistungsorientiert ausgerichtet.“[35]Eine Vorreiterrol-

le in Deutschland in Sachen variable Vergütung übernimmt die IT-Branche, da etliche Unternehmen nicht tarifgebunden und damit freier in der Ausgestaltung ihrer Entgeltsysteme sind.[36]

Der Vergleich mit amerikanischen Unternehmen verdeutlicht erhebliche Vergütungsunterschiede zu Deutschland. Bisher waren diese Unterschiede über lange Zeit konstant und man konnte von geographisch getrennten Arbeitsmärkten für Manager sprechen. Durch die zunehmende Internationalisierung der Unternehmen wachsen auch die bisher getrennten Arbeitsmärkte zusammen.[37]

Dieses Kapitel verschaffte einen Einblick in die theoretischen Grundlagen der Leistungsentlohnung. Im folgenden Abschnitt dieser Arbeit werden die einzelnen Vergütungskomponenten und deren Anreizwirkung dargestellt. Nach einer Unterteilung in monetäre und nicht-monetäre Elemente wird eine weitere Unterteilung der monetären Elemente in variable und fixe Elemente vorgenommen. Die variablen Komponenten unterteilen sich noch einmal in kurzfristige und langfristige Elemente. Den langfristigen Anreizelementen eines Vergütungspakets, die Aktienoptionen enthalten, wird durch den Umfang der Thematik ein eigenes Kapitel zugewiesen.

3. Vergütungselemente und deren Anreizsetzung

Zur Reduzierung aufkommender Interessenskonflikte empfiehlt die Agency-Theorie zieladäquate Anreizsysteme für das Management, die ausgehend von einer asymmetrischen Informationsverteilung ein mögliches opportunistisches Verhalten des Managements verhindern soll.[38]Die Stimulierung der Motivation ist die wichtigste Funktion von Anreizsystemen.[39]Unter betrieblichen Anreizsystemen wird die „Summe aller bewusst gestalteten Arbeitsbedingungen, die bestimmte Verhaltensweisen verstärken, die Wahrscheinlichkeit des Auftretens anderer dagegen mindern“, verstanden.[40]Die Hauptaufgabe von Anreizsystemen wird darin gesehen, die Mitarbeiter zu Leistungen zu motivieren, die die ökonomische Effizienz des Unternehmens verbessern.[41]Das wachsende Interesse der Unternehmen an Anreizsystemen mit hohem Wirkungsgrad im Hinblick auf Verbesserungen ergibt sich aus der verschärften Wettbewerbssituation.[42]Daher kann das Anreizsystem im Idealfall die unmittelbarste Verknüpfung zwischen den Interessen der Unternehmung und den individuellen Interessen der Führungskraft darstellen.

3.1. Monetäre und nicht-monetäre Anreizinstrumente

Zur Optimierung des Anreizsystems bedient sich der Eigentümer monetärer und nicht-monetärer Anreize, um den Arbeitseinsatz und die Fähigkeit des Managers so einzusetzen, dass ein im Sinne des Eigentümers zieladäquates Arbeitsergebnis erzielt wird.[43]

Materielle Anreize werden am häufigsten zur Motivierung der Mitarbeiter angewandt. Erfolgsbezogenen und zusätzlichen finanziellen Leistungen messen Führungskräfte die größte Bedeutung zu.[44]Monetäre Anreize sind feste und variable Vergütungen (z. B. Gehalt, Provisionen, Prämien und Erfolgsbeteiligungen), sowie monetär bewertbare Anreize und Zusatzleistungen, wie z. B. Zuschüsse zur betrieblichen Altersversorgung, Versicherungsbeiträge, Darlehen, private Nutzung eines Dienstwagen, diese Leistungen belaufen sich etwa auf zehn Prozent der Jahresgesamtbezüge.[45]

So berichtet das Manager-Magazin, dass der Computerhersteller Compaq seinem Vorstandsvorsitzenden, Michael Capellas, einen Fünf-Millionen-Dollar Kredit erlässt und ihm einen neuen gewährt hat; oder dass Lou Gerstner, CEO von IBM, nach nur acht Jahren im Amt eine Rente von einer Million Dollar im Jahr kassiert.[46]

Zu den nicht-monetären Anreizen zählen beispielsweise Anerkennung, soziale Stellung, Reputation, Führungsstil und Informationsnetzwerke.[47]Zusätzliche wichtige immaterielle Anreize für das Leistungsverhalten können die Verleihung von Privilegien und die Macht über andere Mitarbeiter, sowie die Übertragung von mehr Verantwortung sein.[48]

3.2. Fixe und variable Vergütungskomponenten

Der Auswahl von fixen und / oder variablen Entlohnungskomponenten wird im Zusammenhang mit der Ausgestaltung von Anreizsystemen eine besondere Bedeutung zugemessen.[49]Eine vielversprechende Möglichkeit bietet sich durch eine Kombination aus fixem Grundgehalt und einer Bonuszahlung, die von der Aktienkursentwicklung abhängig ist, an. Dadurch wird verhindert, Manager von zu kurzfristigen Dispositionen abzuhalten, da Managern häufig vorgeworfen wird, zu sehr auf den kurzfristigen und zu wenig auf den langfristigen Unternehmenserfolg zu achten.[50]Dies trifft für US-amerikanische Manager sicherlich im stärkerem Maße zu als für deutsche.[51]

Das Festgehalt honoriert das Wissen, die Persönlichkeit und die Verantwortung des Managers aus der Bewertung der Arbeitskraft.[52]„Murphy shows that base salaries are a key component of executive employment contracts (which guarantee minimum increases in base salaries for the subsequent five years) and represent the fixed component in executive contracts.”[53]

In Deutschland zeigt sich, dass bei Vorstandsbezügen über einer Million Euro das Verhältnis von fixen zu variablen Bestandteilen gewöhnlich bei 40 zu 60 liegt, während unter einer Million Euro 60 Prozent der Bezüge fix und 40 Prozent variabel sind.[54]Prinzipiell empfiehlt sich beim Einsatz des Entgeltsystems im Rahmen eines strategisch-orientierten Anreizsystems eine Höhe der variablen Entgelthöhe von mindestens 25% des fixen Jahreseinkommens.[55]

Variable Vergütungsbestandteile werden i. d. R. für den kurzfristigen Erfolg, darunter ist meist ein Geschäftsjahr zu verstehen, ausgeschüttet.[56]Von den Vorstandsmitgliedern deutscher Aktiengesellschaften beziehen ungefähr 90 Prozent ein variables Entgelt in Form von Erfolgsbeteiligungen und Tantiemen; dieser Anteil beläuft sich auf ca. 25 Prozent der monetären Jahresgesamtbezüge.[57]

Obwohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis die Ansicht vertreten wird, dass die erfolgsorientierten Anreize weitaus stärker ausgeprägt sein sollten, bewegt sich in den meisten Fällen beim Top-Management der variable Anteil der Vergütung zwischen 20 und 40 Prozent, gefordert werden 40 bis 70 Prozent.[58]

Die deutsche Entgeltpraxis für Führungskräfte ist weitgehend operativ und auf fixe Vergütungen ausgerichtet. Die Fixvergütungen werden durch zumeist wenig leistungsabhängige Tantiemen ergänzt, dies sind meist „Ermessenstantiemen“.[59]Für die Zukunft erwartet Heinz Evers, Geschäftsführer der Kienbaum Vergütungsberatung, eine Annäherung an angloamerikanische Verhältnisse, wo die Gehälter sechs bis sieben Mal so hoch sind wie in Deutschland – allerdings sind dort auch 70 bis 80 Prozent der Bezüge variabel, beispielsweise über die Kopplung an Aktienoptionen.[60]

3.3. Kurz- und langfristige Anreize im Unternehmen

Die Managervergütung in den USA als auch in Deutschland setzt sich aus dem fixen Bestandteil (Grund- oder Festbezüge), dem variablen Anteil sowie Neben- oder Zusatzleistungen zusammen. Zwei Formen von variabler Vergütung sind zu unterscheiden: Kurzfristiger Bonus, auch Short-Term Incentive genannt und langfristigen Anreizen, auch Long-Term Incentive genannt.[61]

Kurzfristige variable Vergütungsbestandteile bestehen überwiegend aus Boni auf Basis des aktuellen Geschäftsjahres.[62]Ein Bonus ist die tatsächliche Zahlung eines Anreizes nach der Erledigung einer Aufgabe, der sich aus der Verbesserung der Leistung ergibt.[63]Für die Führungskräfte werden Teile ihres Bonus mit der Erreichung übergeordneter Firmenziele verknüpft. Durch die angestrebte Angleichung von Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen honoriert der Zielbonus primär erzielte Resultate, nicht aber bloße Leistungsbemühungen.[64]“Murphy explains that no bonus is paid until a threshold performance (usually expressed as a percentage of the performance standard) is achieved, and a minimum bonus (usually expressed as a percentage of the target bonus) is paid at the threshold performance. Target bonuses are paid for achieving the performance standard.”[65]In den USA werden Boni mehrmals im Jahr ausgezahlt, auch die absolute Summe ist deutlich höher als in Deutschland. Deutsche Unternehmen gewähren in der Regel einmal im Jahr Boni und zeigen sich bei deren Höhe relativ zurückhaltend.[66]So erhalten beispielsweise Manager von US-Firmen einen Jahresbonus von rund 55 Prozent, während deutsche Chefs auf Vorstandsebene rund 33 Prozent erhalten.[67]

Zudem wird für die Beteiligung der Vorstände am Unternehmenserfolg der Begriff Tantieme verwendet. Es bezeichnet jenen Teil des Einkommens eines Managers, der zuzüglich zum Grundgehalt als variables Einkommen in Abhängigkeit von den erzielten Erfolgsgrößen gezahlt wird.[68]Gerade bei den in Deutschland eingeführten erfolgsabhängigen Vergütungen handelt es sich überwiegend um Tantiemen, deren Höhe sich am Unternehmensgewinn orientiert. Dies führt jedoch generell zu einer stärkeren Betonung kurzfristiger Erfolge und wird somit den Kerninhalten des Shareholder Value-Konzeptes, der eine langfristige Unternehmenswertsteigerung zum Inhalt hat, nicht gerecht.[69]

Kurzfristige Anreizsysteme erhöhen den Druck zur Erzielung kurzfristiger Resultate.[70]Diese kurzfristigen Erfolgsgrößen aber sind nicht in der Lage, strategischen Anforderungen gerecht zu werden; sie „zwingen“ sogar das Management oft zur Vernachlässigung strategischen Denkens, wenn kurzfristige Erfolge nur zulasten der Zukunft erzielt werden können. Die strategische Planung gehört zu den wichtigsten Aufgaben des Managements. Aus dieser Erkenntnis sollten folglich auch für das Bezahlungssystem der Führungskräfte Konsequenzen gezogen werden.[71]

Ein hoher langfristiger Anreiz wird dagegen eingesetzt, um Manager zu veranlassen sich über entsprechend längere Zeiträume im Unternehmen zu engagieren. Besonders diese langfristigen Anreize sind eine wesentliche Voraussetzung zur Gestaltung wertorientierter Anreizsysteme.[72]

[...]


[1]Kräkel / Schauenberg / Wilfling (1998), S. 58

[2]Vgl. Drumm (1995), S. 79

[3]Vgl. Kräkel / Schauenberg / Wilfling (1998), S. 58

[4]Vgl. Kaschube / von Rosenstiel (2000), S. 72

[5]Frey / Osterloh (2000), S. 64

[6]Vgl. Wolff / Lazear (2001), S. 231

[7]Vgl. Wolff / Lazear (2001), S. 235

[8]Vgl. Femppel (2000), S. 396

[9]Vgl. Berthel (2000), S. 407

[10]Vgl. Wolff / Lazear (2001), S. 244

[11]Vgl. Lazear (1998), S. 99

[12]Vgl. Berthel (2000), S. 407

[13]Vgl. Backes-Gellner / Geil (1997), S. 474

[14]Vgl. Winter (1996a), S. 908

[15]Vgl. Fischer / Wilhelm (1995), S. 234

[16]Vgl. Becker (1990), S. 9

[17]Vgl. Frey / Osterloh (2000), S. 67f.

[18]Vgl. Bohnet / Oberholzer-Gee (2000), S. 81

[19]Vgl. Backes-Gellner / Geil (1997), S. 474

[20]Vgl. Backes-Gellner / Geil (1997), S. 469

[21]Vgl. Laux / Schenk-Mathes (1992), S. 1

[22]Vgl. Schwalbach / Graußhoff (1997), S. 205

[23]Vgl. Schnabel (1998), S. 42

[24]Vgl. Backes-Gellner / Geil (1997), S. 469

[25]Vgl. Gibbons / Murphy (1990), S. 32

[26]Vgl. Berthel (2000), S. 407

[27]Vgl. Winter (1997a), S. 622

[28]Vgl. Picot / Dietl / Franck (1999), S. 93

[29]Vgl. Hardes / Uhly (1996), S. 75

[30]Picot / Dietl / Franck (1999), S. 93

[31]Vgl. Schnabel (1998), S. 49

[32]Vgl. Schnabel (1998), S. 101

[33]Vgl. Frey / Osterloh (2000), S. 66

[34]Vgl. Bernhardt (1998), S. 2f.

[35]Schwalbach / Graßhoff (1997), S. 207

[36]Vgl. Wozniak (2000), veröffentlicht im Internet (19.03.2002)

[37]Vgl. Schwalbach (1998), S. 6

[38]Vgl. Schwalbach / Graßhoff (1997), S. 204

[39]Vgl. Schwalbach (1998), S. 4

[40]Vgl. Becker (1990), S. 8

[41]Vgl. Winter (1996b), S. 541

[42]Vgl. Hegner / Kleibs (1997), S. 514

[43]Vgl. Schwalbach / Graßhoff (1997), S. 205

[44]Vgl. Petersen (1989), S. 4ff.

[45]Vgl. Schwalbach (1991), S. 41ff.

[46]Vg. o. Verf., „Vorstandsgehälter“ (10.04.02), veröffentlicht im Internet (25.04.2002)

[47]Vgl. Schwalbach / Graßhoff, (1997), S. 204

[48]Vgl. Becker (1991), S. 371

[49]Vgl. Wolff / Lazear (2001), S. 241

[50]Vgl. Wolff / Lazear (2001), S. 288

[51]Vgl. Wolff / Lazear (2001), S. 284

[52]Vgl. Dölle (1999), S. 68

[53]Murphy (1999), S. 9

[54]Vgl. vwd (2002), veröffentlicht im Internet (05.03.2002)

[55]Vgl. Becker (1991), S. 760

[56]Vgl. Haussmann (2000), veröffentlicht im Internet (17.04.2002)

[57]Vgl. Schwalbach (1991), S. 41

[58]Vgl. Schwalbach (1998), S. 6

[59]Vgl. Schnabel (1998), S. 147

[60]Vgl. vwd (2002), veröffentlicht im Internet (05.03.2002)

[61]Vgl. Stelter (1999), S. 207ff.

[62]Vgl. Abel / Becker (2000), S. 388

[63]Vgl. Kieser / Reber / Wunderer (1987), S. 228

[64]Vgl. Ewert (2000), S. 405ff.

[65]Murphy (1999), S. 10

[66]Vgl. Abel / Becker (2000), S. 390

[67]Vgl. o. Verf., „Arme deutsche Manager“ (2001), veröffentlicht im Internet (20.03.2002)

[68]Vgl. Hochmeister (1985), S. 71

[69]Vgl. Kessler (2000), S. 10

[70]Vgl. Hochmeister (1985), S. 118

[71]Vgl. Hochmeister (1985), S. 122ff.

[72]Vgl. Stelter (1999), S. 214

Details

Seiten
66
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2002
ISBN (eBook)
9783832464813
ISBN (Buch)
9783838664811
Dateigröße
648 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v221900
Institution / Hochschule
Universität Paderborn – Wirtschaftswissenschaften
Note
1,7
Schlagworte
variable vergütung leistungsorientierung corporate governance aktienoptionsprogramme entlohung

Autor

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