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Stadtmarketing 2002

Krems kreativ, innovativ, progressiv

Diplomarbeit 2002 174 Seiten

BWL - Marketing, Unternehmenskommunikation, CRM, Marktforschung, Social Media

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis:

Teil 1: Stadtmarketing allgemein
1. Einleitung
1.1. Entwicklung von Städten
1.2. Problematik und Entstehung von Stadtmarketing
2. Die City
2.1. Definition „City“
2.2. Funktionen einer urbanen City
3. Stadtmarketing (Grundlagen)
3.1. Definitionen von Stadtmarketing
3.2. Konfliktfelder zwischen Einzelhandel und Interessen der Gemeinden
3.3. Bestandteile von Stadtmarketing
3.4. Akteure des Stadtmarketings
3.5. Grundsätze und Erfolgsfaktoren für Stadtmarketing
3.6. Exkurs: Haupthandlungsfelder für Stadtmarketing in Dresden.
4. Der Stadtmarketingprozeß
4.1. Organisation und Situationsanalyse
4.1.1. Stärken-Schwächen-Analyse
4.1.2. Chancen-Risiken-Analyse
4.2. Zielplanung
4.2.1. Leitbild
4.2.2. Stadtmarketingziele
4.2.3. Strategie- und Maßnahmenplanung
4.2.3.1. Produktpolitik
4.2.3.2. Kommunikationspolitik
4.2.3.3. Preispolitik
4.2.3.4. Distributionspolitik
4.2.3.5. Exkurs: Darstellung des Marketing-Mix nach Schörghuber.
4.2.3.6. Exkurs: Erfolgsfaktoren für eine attraktive Innenstadt.
4.2.3.7. Empfehlungen des GMA-Gutachtens für die Einzelhandelsbetriebe.
4.2.4. Umsetzung, Finanzierung und Erfolgskontrolle
4.2.4.1. Umsetzung
4.2.4.2. Finanzierung
4.2.4.3. Erfolgskontrolle
4.2.5. Beruf „City-Manager“
4.2.6. Exkurs: Städte im Internet.

Teil 2: Umfeldanalyse.
1. Politische Entwicklung
2. Demographischer Wandel
3. „New Work“- Arbeitskulturen der Zukunft
4. Wirtschaftliche Entwicklung
4.1. Konjunkturanalyse
4.2. Trends im Handel
4.3. Shopping- und Konsumtrends
4.4. „Hype“-Branchen
5. Tourismus- und Freizeittrends
6. City-Trends
7. Jugendtrends
8. Seniorentrends
9. Trendprognosen von Matthias Horx (www.zukunftsinstitut.de)

Teil 3: Donaumetropole Krems 2002
1. Geschichte und Standort
2. Demographische Daten
3. Wirtschaftliche Daten
4. Stärken- und Schwächenanalyse
4.1. Bevölkerung
4.2. Infrastruktur / Stadtverwaltung
4.3. Stadtplanung / Innenstadt
4.4. Umwelt / Energie
4.5. Verkehr
4.6. Öffentlichkeitsarbeit / PR
4.7. Gewerbe / Industrie / Einzelhandel / Dienstleistungen
4.8. Tourismus
4.9. Bildungswesen
4.10. Kultur / Freizeit
4.11. Jugend
5. Aktionsradius von Interessensgemeinschaften
5.1. Allgemeines über Interessensgemeinschaften
5.2. Die Kremser Kaufmannschaft
5.2.1. Name, Sitz und Zweck
5.2.2. Organe der Kremser Kaufmannschaft
5.2.3. Rechte und Pflichten aus der Mitgliedschaft
5.2.4. Mittel zur Erreichung des Vereinszweckes
5.2.5. Aktivprogramm und künftige Ziele

Teil 4: FUTURE VISIONS - STADTMARKETING KONZEPT „KREMS KREATIV, INNOVATIV, PROGRESSIV“
1. Leitbild für Krems
2. Slogan
3. USP (Unique selling proposition)
4. Maßnahmen
4.1. Produktpolitik
4.1.1. Infrastruktur
4.1.1.1. Sicherheit
4.1.1.2. Maßnahmen zum Thema „Soziales“
4.1.1.3. Maßnahmen zum Thema „Stadtgestaltung“
4.1.2.4. Thema „Verkehr“
4.1.2. Branchenmix/-angebot
4.1.3. Merchandising / Stadtprodukte
4.1.4. Tourismus
4.1.5. Gastronomie
4.1.6. Kultur
4.1.7. Jugend = Kernzielgruppe
4.2. Kommunikationspolitik
4.2.1. Events
4.2.2. Märkte
4.2.3. Messen und Ausstellungen
4.2.4. Werbung
4.2.5. Direct Marketing
4.2.6. Verkaufsförderung
4.3. Preispolitik
4.4. Distributionspolitik
5. Umsetzung

Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

TEIL 1: STADTMARKETING ALLGEMEIN

1.Einleitung

1.1. Entwicklung von Städten

Städte können als geographische, soziologische, wirtschaftliche, politische oder ökonomische Einheiten definiert werden (Etschmayer, 1997, S. 25).

Die meisten europäischen Städte entwickelten sich von der Altstadt aus radial konzentrisch. Diese förderte eine monozentrische Struktur, wodurch die Innenstadt ("City") zum alleinigen Zentrum der Stadt wurde. Eine Anbindung der Bevölkerung an die Öffentlichen Verkehrsmittel kann nur durch ein dichtes Netz an Straßenbahnen, Bussen und U-Bahnen erreicht werden. Ein Nachteil liegt auch darin, daß die alten Stadtteile auf eine gänzlich andere Verkehrssituation maßgeschneidert sind als die neuen und gerade dort, wo das Stadtzentrum, der wichtigste Teil der Stadt, liegt, es zum größten Verkehrsproblem kommt.

In Amerika verlief die Entwicklung ganz anders. Der Großteil der Bauten stammt aus dem 20. Jahrhundert mit der Folge, daß die Stadt von Grund auf den Bedürfnissen der Zeit zugeschnitten wurde. Das Problem der weiten Ausbreitung der Stadt und die immer größer werdenden Grundstückspreise ließen die Wolkenkratzer entstehen. Der Mangel an historisch wertvollen Gebäuden läßt auch eine Umstrukturierung innerhalb der Stadt zu.

1.2. Problematik und Entstehung von Stadtmarketing

Stadtmarketing ist seit Mitte der 80er Jahre ein für Städte und Gemeinden in Mitteleuropa immer wichtiger werdendes Thema. Die Gründe reichen vom stärker werdenden internationalen, nationalen und regionalen Konkurrenzkampf der Gemeinden, dem wirtschaftlichen Strukturwandel, dem gestiegenen Demokratiebewußtsein der Bürger, der Gefahr der Verödung der Innenstädte bis zur Budgetnöte der öffentlichen Haushalte. Der Einzelhandel, der eine zentrale Bedeutung für das Stadtmarketing hat, leidet vor allem unter dem Kaufkraftabfluß in die größeren Städte und in die 100 Einkaufszentren auf der grünen Wiese. Einige Experten befürchten, daß die Stadtzentren bald nur noch von älteren Zielgruppen und Touristen frequentiert werden, während sich die jüngeren Käuferschichten noch stärker als bisher aus den Innenstädten zurückziehen und zu den Magnetbetrieben außerhalb der Städte strömen.

Ein großes Problem ist, daß manche Geschäfte in der Innenstadt beginnen, sich selbst Konkurrenz zu machen, indem sie sich mit einer weiteren Filiale in den Einkaufszentren am Rande der Stadt einmieten, um so den Kaufkraftabfluß von der Innenstadt abfangen zu können (Etschmayer, 1997, S.3).

Als Vorteile der Shopping Cities gelten im allgemeinen das Parken ohne Strafangst, das riesige Sortiment mit anonymer Selbstbedienung, Diskontpreise, Aktionen, die Durchführung von Veranstaltungen und die effizientere Gestaltung von Marketingkonzepten durch Pflichtwerbebeiträge, gezielteren Branchenmix und Marktforschung. Eine Ursache für die expansive Entwicklung der dezentralen Standorte liegt in den Mietpreisunterschieden und den vergleichsweise geringeren Grundstückskosten in der Peripherie. Die Kostenvorteile ermöglichen es Diskontern und Fachmärkten, trotz niedriger Preise wirtschaftlich erfolgreich zu sein (Hubinger, 1999, S. 9).

Die Standortattraktivität ist vor allem zu erhöhen für:

- die Bewohner, die sonst abwandern und Steuer- und Kaufkraft abziehen,
- den Handel, der sich sonst dauerhaft auf städtebaulich nichtintegrierte Standorte konzentriert,
- Investoren, die sonst Arbeitsplätze aus den Innenstädten abziehen.

Die Mittel der Strategen sind dann meist so alt wie die Innenstädte selbst: Wein- und Bierfeste sowie Märkte um jeden beliebigen Anlass nach dem antiken-römischen Motto "Brot und Spiele". Problem: Die Anlässe, zu denen diese Inszenierungen stattfinden, werden teils an den Haaren herbeigezogen und passen immer weniger zum Charakter und zur Identität einer Stadt (vgl. http://www.vlr.gv.at).

"Simple and stupid" - „so einfach wie möglich“ sei das Erfolgsrezept von Stadtmarketing, meint der deutsche Stadtrat, Unternehmer und Stadtmarketing-Guru Klotz, der hart mit der österreichischen Raumplanung ins Gericht geht: "In fünf Jahren wird das zerstört, was 2000 Jahre lang gewachsen ist. Bei uns gibt es das nicht, daß derartige Einkaufstempel an der Peripherie entstehen. Da schiebt die Raumordnung einen Riegel vor. Die Großen sind uns natürlich willkommen, aber nur in den Zentren."

Der größte Feind des Stadtmarketings sei ferner die Ruhe, philosophiert Klotz weiter: "Die habe ich im Friedhof oder im Wald. Oder sagen sie, sie gehen mit ihrer Frau darum nach Eisenstadt bummeln, weil dort nichts los ist. Mit tibetanischen Verkehrskonzepten bekommt die Innenstadt Museumscharakter, und kein Manager der Welt kann da mehr helfen." Für Klotz ist Stadtmarketing daher Frequenz, bequeme Erreichbarkeit, Vielfalt, Herzlichkeit, Kulanz den Gästen gegenüber, Sauberkeit und Sicherheit“ (vgl. http://www.ortskern.at).

Die neue Herausforderung für das städtische Unternehmen heißt nicht nur Kunden- und Bürgerorientierung, sondern vor allem Kundenbindung, was soviel heißt, wie sich an den Bedürfnissen der Kunden auszurichten und genau das anzubieten, was der Kunde will.

In Österreich begann das Experiment „Stadtmarketing“ im Jahre 1987 durch die Stadt Vöcklabruck, wobei das Marketing Service Linz (Baumann) als Protagonist zu nennen ist. Es folgten das Marketing Service Feldkirchen (Lackner) und das Marketing Service Wien (Egger).

Marketing in der Wirtschaft bedeutet mehr als Werbung und Verkauf. Ob kommunales Marketing im Sinne von Positionierung im Wettbewerb der Städte untereinander sinnvoll betrieben werden kann, wird trotz einer Vielzahl von erfolgreichen Stadtmarketing-Projekten im ganzen Bundesgebiet immer wieder diskutiert.

Tatsächlich ging es in den ersten Diskussionsrunden Ende der 80er Jahre vor allem um den Versuch, diejenigen öffentlichen Handlungsbereiche, in denen die Stadt quasi-unternehmerisch am Markt auftritt wie Stadtwerke oder Messegesellschaften, effizienter zu gestalten. Hier sollte ein direkter Transfer des Marketinginstrumentariums stattfinden.

Inzwischen hat sich jedoch der Schwerpunkt der Diskussion aus diesen rein sektoralen Handlungsfeldern verlagert. Es geht nicht mehr nur um Teilprivatisierungen öffentlicher Dienste, sondern um die gesamte Stadt. Was aktuell unter dem Stichwort Stadtmarketing thematisiert wird, ist eine ganzheitliche, strategische Entwicklung der Stadt.

Stadtmarketing in diesem Sinne zielt als integrierte Stadtentwicklungspolitik sowohl auf die Verbesserung der Standortqualität für die Wirtschaft, auf die Erhöhung der Lebensqualität für die Bewohner und Besucher, die Attraktivitätssteigerung v.a. der Innenstadt als auch auf die Effektivierung von Verwaltung und Politik. In Form einer neuartigen Partnerschaft zwischen Gemeinde, Wirtschaft, Bürgern und anderen Interessensgruppen einer Stadt sollen Reibungsverluste vermieden und Synergieeffekte erzielt werden. Stadtmarketing versteht sich dabei zentral als ein Instrument zur Kommunikation, Kooperation und Koordination in der Stadt.

Die Einbindung lokalen Sachverstands sollte nicht nur seitens Politik und Verwaltung positiv eingeschätzt werden, sondern auch von Bürgern, Wirtschaftsvertretern und anderen Interessensgrupppen als Chance zum konstruktiven Dialog, zu konkreter Beteiligung und Mitbestimmung genutzt werden (http://www.cima.de).

Die derzeitige Situation beurteilt der Stadtmarketingexperte Thomas Egger folgendermaßen: „In sehr vielen österreichischen Gemeinden und Regionen gibt es Aktionsgruppen, die dem Kaufkraftabfluss aus der Gemeinde bzw. Region mit aufwendigen Veranstaltungen und teuren Imagekampagnen entgegenwirken wollen. Aber diese punktuellen Aktivitäten erreichen sehr oft nicht ihre eigentliche Zielsetzung. - Denn Werbung alleine und irgendwelche Veranstaltungen ohne genaue Zielgruppendefinition sind kein wirksames Orts- und Regionalmarketing, sondern Volksbelustigung ohne nachhaltige Wirkung auf die Umsätze der ansässigen Betriebe und Passanten-Frequenzen!“

Gemäß dem Stadtmarketingexperten führen nur aktuelle Daten und Fakten über die wahre Kundenmeinung zu konkreten Umsetzungsmaßnahmen mit nachhaltiger Wirkung auf die Kaufkraft. Die Motivation für breit getragene Veränderungsprozesse kann nur aufrecht erhalten werden, wenn spätestens nach drei Monaten kleine Umsetzungen gesetzt werden. 80 % sind laut Egger Psychologie, es muß aber neben Fachwissen unbedingt gelingen, die richtige Stimmung hinein zu bringen.

2. Die City

2.1. Definition „City“

Der englische Begriff „city“ grenzt heute im englischsprachigen Raum eine relativ große Stadt mit Selbstverwaltung von der kleineren „town“ mit niedrigerem gebietskörperschaftlichem Status ab. Als umfassendster Begriff kann der Begriff „Innenstadt“ gelten, der die Altstadt als historischen Stadtkern und die City als funktionellen Stadtkern umfaßt.

Gemeint ist heute mit „City“ zumeist der Teil der Innenstadt, der die zentralen wirtschaftlichen, administrativen und kulturellen Funktionen einer Stadtregion in sich vereinigt (Schäfer, 1998, S. 9).

Die City ist die geistig-kulturelle, politische, gesellschaftliche und wirtschaftliche Mitte der Stadt und des Umlandes und muß dabei eine Vielzahl von Funktionen erfüllen (Etschmayer, 1997, S.2)

Die gegenwärtigen Ansprüche an eine Innenstadt sind vielfältig. Sie soll Geschichte und regionale Bedeutung der Stadt widerspiegeln. Als Identifikationspunkt für Besucher und Bewohner muß eine Innenstadt lebenswert und lebendig sein. Straßenräume und Plätze in der Innenstadt sollen ein geeignetes Ambiente für Aufenthalt, Bummel und Treff bieten, niemanden ausgrenzen, aber gleichzeitig die Dominanz sozialer Randgruppen vermeiden. Die Innenstadt soll ein ungestörtes Einkaufen ermöglichen, ist Ort kultureller Ereignisse und bietet ihren Bewohnern ein angenehm ruhiges Wohnumfeld. Die soziale Sicherheit der Bewohner und Besucher muß auch abends gewährleistet sein.

Eine Voraussetzung, um den Anforderungen an eine attraktive Innenstadt gerecht zu werden, ist eine leistungsfähige verkehrliche Anbindung an die anderen Bereiche der Stadt und das Umland. Erwartet werden möglichst direkte und störungsfreie Verbindungen in die Innenstadt, die die Erreichbarkeit aller Einrichtungen von Verwaltung, Handel, Gewerbe oder Ausbildung für alle Verkehrsarten sichern. Für die Dauer des Aufenthalts in der Innenstadt sind Abstellmöglichkeiten für Pkw und Fahrräder notwendig. Der Stellplatzbedarf für Anwohner muß gedeckt werden, die Innenstadtwohngebiete sind wirksam vom Fremdverkehr freizuhalten. Für Bewohner und Besucher sind ausreichend dimensionierte und sichere Aufenthaltsflächen zu schaffen.

2.2. Funktionen einer urbanen City

Eine Innenstadt, in der das öffentliche Leben pulsiert, kann nur durch Erhaltung bzw. Schaffung einer vielfältigen Nutzungsstruktur (Multifunktionalität) realisiert werden. Vor allem der City-Einzelhandel hat eine besondere Magnetfunktion (Schäfer, 1998, S. 45).

- Wohnfunktion:

In den 70er Jahren wurde die Wohnfunktion durch das verstärkte Vordringen von renditestarken Einrichtungen des tertiären Sektors und durch die Abwanderung junger Familien mit Kindern und einkommensstarker Schichten an den Stadtrand zurückgedrängt. Motive für die zunehmende Präferenz von Wohnstandorten am Stadtrand waren vor allem die Vergrößerung der Wohnung, die Verbesserung des Wohnumfeldes und die Wohneigentumsbildung.

Dieser Trend wurde in den 80er Jahren gebremst durch die Veränderung der Wohnstandortpräferenzen, Altbaumodernisierung und Belebung des Wohnungsneubaus in der City. Die Zuwanderung betrifft vor allem Auszubildende, Studenten und jüngere einkommensstarke Ein- und Zweipersonenhaushalte, für die renovierte Altbauquartiere eine prestigeträchtige Alternative zum Eigenheim am Stadtrand darstellen. Problematisch ist allerdings die damit verbundene Reduzierung des Bestandes an billigen Altbauwohnungen.

Je mehr Menschen in einem Radius von 10 Minuten um den Haupteinkaufsbereich wohnen, desto besser die Kaufkraftbindung. Fußgänger und Radfahrer kaufen ihre Waren verstärkt am eigenen Ort ein. Die Förderung der Wohnfunktion im Stadtzentrum trägt zur Lösung einer Reihe von aktuellen Problemen der Stadtentwicklung wie z.B. die Reduzierung und Zentralisierung des Verkehrsaufkommens oder die Belebung der Innenstädte nach Ladenschluß (vgl. cimadirekt 1/1999).

- Arbeitsstättenfunktion:

Die City hat eine wichtige Funktion als Arbeitsplatz (z.B. Einzelhandelsbetriebe, Einrichtungen der öffentlichen Verwaltung, Dienstleistungsunternehmen) und wirkt wie ein Magnet auf viele aus ländlichen Gebieten stammende Menschen.

- Versorgungsfunktion:

Die Stadt muß einerseits die Versorgung der Bevölkerung mit Gütern und Dienstleistungen garantieren, andererseits öffentliche Güter bereitstellen (Krankenhäuser, Verwaltung, Schulen, öffentliche Verkehrsmittel,...).

-
Kultur- und Freizeitfunktion:

Die City soll Forum der Freizeitgestaltung sein und ein Treffpunkt des Informations- und Kommunikationsaustausches. Auf sportlicher Seite soll ein Angebot an Sportanlagen, Eis- und Kegelbahnen, Parks oder Turnanlagen bestehen, auf kultureller Seite ein ausreichendes Bildungsangebot an Schulen, Museen, Galerien, Vernissagen, Theatern oder Konzerten. Als Kommunikationsorte dienen Gasthäuser, Cafes, Nachtlokale oder Diskotheken.

3. Stadtmarketing (Grundlagen)

„Eine Stadt muß lächeln. Aber um zu lächeln, braucht sie ein gesundes Gebiß !“

(Heinz Riedl, Obmann einer Grazer Werbegemeinschaft).

3.1. Definitionen von Stadtmarketing

Marketing ist ein für Unternehmen geschaffenes Instrument, das die konsequente Ausrichtung des Unternehmens an die Erfordernisse des Marktes zum Ziel hat. Eine Stadt ist im Gegensatz zu einem privatwirtschaftlichen Unternehmen nicht auf Gewinnerzielung ausgerichtet. Eine Übertragung des Marketingbegriffes auf die Stadt ist dennoch möglich. Eine Stadt muß demnach ein Angebot (Produkt) entwickeln, das attraktiv, einzigartig und marktfähig ist.

CIMA-Stadtmarketing GmbH und die Bundesvereinigung City- und Stadtmarketing Deutschland (BCSD) definieren Stadtmarketing als Ansatz der zielgerichteten Gestaltung und Vermarktung einer Stadt. Stadtmarketing basiert auf der Philosophie der Kundenorientierung. Es dient der nachhaltigen Sicherung und Steigerung der Lebensqualität der Bürger und der Attraktivität der Stadt im Standortwettbewerb. Dies geschieht im Rahmen eines systematischen Planungsprozesses und durch die Anwendung der Instrumente des Marketing-Mix (vgl. cimadirekt 1/1999).

Die Anwendung der Marketingtechnologie führt dazu, daß die Aktivitäten der Stadt zur Gestaltung der Austauschbeziehungen zu ihren Anspruchsgruppen umfassender und systematischer geplant und koordiniert werden können. Durch die Orientierung der Aktivitäten an den Bedürfnissen und Erwartungen der Anspruchsgruppen können spezifisch zugeschnittene Strategien entwickelt und durch einen angepaßten Instrumenteneinsatz zielorientiert umgesetzt werden (Schäfer, 1998, S. 218).

Wie es die Beratungsfirma DMG ("Die Marketing Gesellschaft") erklärt, ist der Begriff "Stadtmarketing" aus der Betriebswirtschaft entlehnt und bedeutet dort die „Ausrichtung aller Bereiche eines Betriebs, um einen Markenartikel auf dem Markt zu plazieren“. Die DMG räumt zwar ein, daß eine solche Übertragung auf die Kommunalpolitik problematisch sein kann, meint aber "daß eine kommunale Körperschaft mit ihren Produkten ebenfalls nur bei den Zielgruppen erfolgreich sein kann, wenn ihr von den Marktteilnehmern zugetraut wird, Markenprodukte auf einem hohen Qualitätslevel herzustellen". Dabei geht die Firma davon aus, "daß es zwischen den Aufgabenstellungen eines Unternehmens und denen einer Gemeinde so weitgehende Übereinstimmungen gibt, daß Handlungs-Instrumentarien von einem Bereich auf den anderen übertragen werden können." Zwar seien Gemeinden "komplexer angelegt als Unternehmen" und "verpflichtet, in einem großen Umfang öffentliche Aufgaben auch dann wahrzunehmen, wenn sie betriebswirtschaftlich nicht rentabel sind", jedoch könne dies durch einen weitgefaßten Marketing Begriff aufgehoben werden.

Nach Honert (1991, S.394ff.) ist Stadtmarketing die Steuerungsmethode, mit deren Hilfe alle privaten und öffentlichen Entscheider unter Berücksichtigung der Problemlage in den Städten und unter Berücksichtigung der wesentlichen Elemente privatwirtschaftlicher Marketingstrategien im politisch administrativen System Stadt in einem institutionalisierten, integrativen Verfahren zu kooperativem Handeln veranlaßt werden sollen.

Man kann Stadtmarketing verstehen als:

- Werbe- und Verkaufsstrategie: Der Schwerpunkt liegt auf der Außenwirkung, Ziel ist die Attraktivitätserhöhung der Innenstädte als Einkaufsorte (CIMA-Stadtmarketing München).
- Verfahren zur Koordination der Einzelinteressen: Schwerpunkt ist der Interessenausgleich innerhalb einer Gemeinde.
- Marktorientierte Verwaltung der Stadt, die als Produkt zu klassifizieren ist (vgl. Etschmayer, 1997, S. 131). Stadtmarketing steht im besonderen für:

- Attraktivitätssteigerung der Stadt (Einkaufsmöglichkeiten, Kulturförderung, Tourismuswerbung, , Stadtgestaltung, Umweltqualität etc.)
- Verbesserung des Angebots und der Wirtschaftsstruktur
- Schaffung bzw. Verstärkung von Kommunikation und Kooperation zwischen den Handelsträgern
- Bessere Profilierung und Positionierung der Stadt gegenüber Mitbewerbern und Aufwertung des Images (Öffentlichkeitsarbeit)
- Vermittlung des "Wir-Gefühls"
- Effektiver Ressourceneinsatz bei privaten und öffentlichen Akteuren und Einrichtungen

Wesentliche Faktoren für Stadtmarketing als einen kooperativen Ansatz in der Stadtentwicklungspolitik sind nach Frauns, Junker und Schaller:

- Langfristigkeit.
- Integrative Sicht und Bearbeitung der Dinge.
- Verknüpfung von Planung und Durchführung.
- Aufgreifen lokaler Bedürfnisse und Potentiale.
- Förderung von Koordination und die Bildung von Konsens.
- Schaffen flexibler Organisations- und Entscheidungsstrukturen.
- Erreichen einer langfristigen Partnerschaft zwischen privater und öffentlicher Hand.

3.2. Konfliktfelder zwischen Einzelhandel und Interessen der Gemeinden

- Ansiedlungspolitik:

Die Städte wollen neue Arbeitsplätze schaffen und Brachflächen wieder aktivieren. Sie sind daher oftmals bereit, Ansiedlungsbegehren leichtfertig nachzugeben und die Möglichkeiten des Bau- und Planungsrechts zum Schaden des innerstädtischen Einzelhandels und einer sinnvollen Stadtentwicklungspolitik zu ignorieren.

- Branchenmix des innerstädtischen Handels:

Es besteht Konfliktstoff zwischen dem Innenstadthandel und den Immobilienbesitzern, wenn letztere hohe Mieten bei Filialisten durchsetzen können und somit der Branchenmix der Stadt auf der Strecke bleibt.

- Sicherheit von Kunden und Passanten:

Ein pulsierendes Straßenleben gehört zu einem städtischen Zentrum und lockt Besucher an. Weltoffenheit darf jedoch nicht dazu führen, daß der innerstädtische Aufenthalt zu einem Sicherheitsrisiko führt.

- Maßnahmen zur Attraktivitätssteigerung und Events:

Bei neuen Initiativen stellen vor allem Organisation, Genehmigung und Finanzierung Barrieren zwischen Privatwirtschaft und Gemeinde dar.

- Verkehr:

Das größte Konfliktpotential zwischen Innenstadt und Handel birgt die städtische Verkehrspolitik. Die Erreichbarkeit sicherzustellen und gleichzeitig die Interessen von Anwohnern und Umweltschützern zu beachten, stellt ein schwierig zu lösendes Problem dar. Auch die Stellplatzablösebeträge, die von der Privatwirtschaft zu leisten sind, bieten Anlaß zu massiven Auseinandersetzungen.

3.3. Bestandteile von Stadtmarketing

Stadtmarketing setzt sich aus den Bereichen Verwaltungsmarketing, Standortmarketing, Tourismus-Marketing und City-Marketing zusammen.

- Verwaltungsmarketing:

Verwaltungsmarketing ist die auf den Bürgernutzen orientierte und bürgerfreundliche Führung der Kommunalverwaltung.

Das Marketing-Instrumentarium kann innengerichtet (z.B. Personalmarketing, Beschaffungsmarketing) und außengerichtet (Gestaltung der Austauschbeziehungen zu Nutzern und Partnern der Leistungs- und Eingriffsverwaltung) sein.

Ziele des Verwaltungsmarketing (Zerres, 2000, S. 28):

- Das Leistungsangebot der Gemeinde soll im Konkurrenzvergleich gut sein.
- Die angebotenen Dienstleistungen kommunaler Einrichtungen sollen optimal ausgelastet sein.
- Es soll ein positives Image des kommunalen Dienstleistungsangebotes und der Leistungsabgabe bestehen
- Einwohner und Nutzer sollen mit den kommunalen Leistungen zufrieden sein.

Institutionell sinnvoll ist eine Stabstelle beim Bürgermeister unter Einbeziehung der Presse- und Informationsarbeit.

- Tourismus-Marketing:

Tourismus-Marketing verfolgt das Ziel der Steigerung der Ankünfte und Übernachtungen auswärtiger Gäste. Zielgruppen sind private Urlaubsreisende und Geschäftsreisende Folge von Kongressen, Seminaren und Tagungen in der Stadt.

Die wichtigsten Kooperationspartner im Tourismus-Marketing sind die Leistungsträger vor Ort (Gastgewerbe, Veranstalter, Veranstaltungsorte, Dienstleister), Zulieferer sowie Verkehrsträger und Organisatoren (Reise- und Kongreßveranstalter) in den Inlands- und Auslandsmärkten (Zerres, 2000, S. 28).

- Standortmarketing:

Zu den Zielen des Standortmarketings gehört die Gewinnung neuer Betriebsstätten für die Stadt und die Sicherung bereits bestehender Betriebsstätten.

Standortmarketing umfaßt u. a.:

- die Beschaffung und Vermarktung von Grundstücken.
- Flächenrecycling.
- Projektentwicklung.
- Funktionen für Unternehmen, die die Leistung der Kommunalverwaltung in Anspruch nehmen wollen bzw. müssen (z.B. Umweltschutz, Bauleitplanung).
- Beeinflussung der Stadtentwicklung, soweit betriebliche Standortbedingungen betroffen sind (Infrastruktur, Verkehr, Umwelt)

- City-Marketing:

Ziel des City-Marketing ist es, die Anziehungskraft und die Bedeutung des Stadtzentrums zu erhöhen. City-Marketing fokussiert die Anwendung des Marketings auf das Stadtzentrum (= City), das als funktionaler, ökonomischer, kultureller und geistiger Mittelpunkt und Identifikationsort der Gesamtstadt und der Region in seiner Entwicklung besonders gefördert werden muß (Zerres, 2000, S. 29)

Die Anziehungskraft und die Bedeutung des Stadtzentrums als Ort des Einkaufens, der Arbeit, der Kultur, der Bildung, der Freizeit und des Wohnens soll gesteigert werden. Dies erfordert das noch stärkere Abstellen der Angebots- und Leistungspalette der Innenstadt auf die Bedürfnisse und Anforderungen der aktuellen und potentiellen Nutzer sowie die Erhaltung der lebendigen Nutzungs- und Wirtschaftsvielfalt.

Die Aktionsgebiete des City-Marketings sind im wesentlichen das einzelhandels- und dienstleistungsrelevante Einzugsgebiet im 50 km-Radius sowie in Einzelfällen die Oberzentren und Ballungsgebiete im 200 km-Radius.

3.4. Akteure des Stadtmarketings

Stadtmarketing ist ein ganzheitlicher Prozess, bei dem Ziele und Maßnahmen nicht von einer Gruppierung alleine diskutiert werden können. Für ein erfolgreiches Stadtmarketing ist die Integration sämtlicher Betroffener notwendig (vgl. Hänssler, K., 1992, S. 60). Wichtig ist eine Einbindung aller relevanter Gruppen einer Stadt, damit nicht einseitig wirtschaftliche Interessen bedient werden (vgl. Helbrecht, 1994, S.95).

Wesentliche Interessensgruppen sind:

- Bürgermeister.
- Stadtrat, Vertreter der politischen Parteien und der Verwaltung (Schulen; Bibliotheken; Krankenhäuser; Versorgungseinrichtungen,...).
- City-Manager.
- Lokale Wirtschaftsunternehmen.
- Einwohner.
- Touristen, Besucher aus dem Umland.
- Handel, Gastronomie, Dienstleistungsgewerbe, Industrie, Handwerk und freie Berufe (Ärzte, Rechtsanwälte, Steuerberater,...).
- Fremdenverkehrsverbund, Reiseveranstalter.
- Örtliche Werbe- und Interessensgemeinschaften (z.B. Kaufmannschaft).
- Lokale Vereine und Organisationen.
- Vertreter der Wirtschaftskammer.
- Haus- und Grundstückeigentümer.
- Presse.

Ohne die Kooperation aller Interessenträger ist eine effektive Durchführung nicht denkbar. Der Prozeß der Zielsetzung und der Interessenausgleich sind so zu organisieren, daß ein gemeinsames strategisches Handeln möglich wird.

Es gilt der Grundsatz „Betroffene am Standort zu motivierten Beteiligten zu machen“, um gemeinsam die Chancen der Zukunft zu ergreifen. Sämtliche Teilnehmer müssen sich schon bei Beginn des Projektes mit der Idee des Orts- und Stadtmarketing identifizieren können. In jeder Projektphase ist ein guter Einzelnutzen für die Wirtschaftstreibenden, Gemeindevertreter und Bürger herauszuarbeiten („Das Hemd ist jedem näher als der Rock!“). Primärziel ist die Steigerung der Attraktivät des Standortes, die zu einer Erhöhung der Passanten-Frequenzen und zu einer Steigerung der Umsätze der ansässigen Wirtschaftsbetriebe führt. Folglich kommt es zur Sicherung der bestehenden Arbeitsplätze und mittelfristig zur Schaffung von neuen Arbeitsplätzen. Dies bewirkt mehr Steuereinnahmen der Gemeinden, einen positiven Gemeindehaushalt und ermöglicht gezielte Investitionen zur Verbesserung der Lebensqualität für die Bevölkerung.

3.5. Grundsätze und Erfolgsfaktoren für Stadtmarketing

Ein im Jahr 1991 durchgeführtes Symposium in Kassel verabschiedete 10 Grundsätze für ein erfolgreiches Stadtmarketing ( Konken, 1996, S.11):

1. Stadtmarketing ist mehr als nur Stadtwerbung.
2. Stadtmarketing muß genauso professionell geplant und durchgeführt werden wie unternehmensbezogenes Marketing.
3. Strategien und Maßnahmen lassen sich nur zielgerichtet entwickeln und umsetzen, wenn die Ansprüche und die Ist-Situation klar analysiert wurden.
4. Ziel ist eine strategische Positionierung möglichst mit Alleinstellungsmerkmalen
5. Stadtmarketing muß seinen Ausdruck in einer Stadtidentität nach innen und außen finden.
6. Stadtmarketing ist als Begriff und Inhalt den Einwohnern in einer frühen Phase zu verdeutlichen.
7. Stadtmarketing muß alle wichtigen Gruppen der Bevölkerung berücksichtigen bzw. noch besser einbeziehen.
8. Basisvoraussetzung für ein erfolgreiches Stadtmarketing ist ein einwohnerorientiertes Verhalten der Verwaltung sowie aller anderen städtischen Institutionen.
9. Stadtmanagement ist ein wesentlicher Bestandteil eines umfassenden Stadtmarketingkonzeptes.
10. Stadtmarketing kann nicht allein vom Rathaus gemacht werden, sondern ist ein organisatorischer Prozeß der Stadtentwicklung.

Erfolgsfaktoren (vgl. http://www.ammermann.de):

- Tendenziell Einbeziehung aller Bürgerinnen und Bürger
- Umfassende und allen zugängliche Information
- Anerkennung des Sachverstandes aller Beteiligten
- Berechtigung und Gleichberechtigung aller Meinungen
- Offenheit bezüglich der eigenen Ziele und Vorhaben
- Denken in Zusammenhängen
- Kompromißbereitschaft
- Kommunikations- und Diskussionsfähigkeit
- Ausrichtung auf Handeln
- Geduld
- Keine geschlossenen Zirkel
- Kein Herrschaftswissen, keine vollendeten Tatsachen
- Keine Planungen am grünen Tisch
- Kein Machtstreben, keine parteipolitischen Ziele, keine "Totschlagargumente"
- Keine Verschleierung
- Keine Begrenzung des Denkens durch die eigene Haustüre
- Gemeinsame Ziele nicht aus den Augen verlieren
- Nicht sagen, was gar nicht gemeint oder gewollt ist
- Nicht überreden statt überzeugen
- Inhalt statt Rhetorik
- Keine Redezirkel
- Verzicht auf Aktionismus
- Verzicht auf nicht abgestimmte Einzelaktionen
- Keine Resignation bei Stagnation oder Rückschlägen

„Es gibt kein Patentrezept für erfolgreiches Stadtmarketing. Um sich im Wettbewerb der Städte und Regionen behaupten zu können, muss sich jede Stadt zunächst ihrer eigenen Stärken und Schwächen besinnen "Wenn man alles macht, macht man nichts recht".Ein Beispiel: Bilbao hat sicher einen schönen Zoo, möglicherweise erfolgreiche Wirtschaftsunternehmen und erfolgreiche Sportvereine. Aber international verbindet man mit Bilbao spektakuläre Museumsarchitektur - und sonst nichts. Das Alleinstellungsmerkmal für Bilbao in der Welt ist das neue Guggenheim.“ (Dr.Björn Bloching, Unternehmensberater, im Interview mit der Stadtzeitung Karlsruhe)

Probleme sieht der deutsche Stadtmarketingexperte Christian Klotz vor allem im falsch verstandenen Denkmalschutz („Italien und Frankreich sind da viel weiter als wir: Die sind liberaler und haben den Mut zu modernen Glasfassaden in alten Häusern, zu modernen Leuchtschriften und Materialien und auch den Mut zu ganz tollen Lichteffekten. Das alles ist in Deutschland durch den Denkmalschutz nahezu nicht möglich. Bei uns wird etwas Scheußliches konserviert. Und weil nichts Neues genehmigt wird, haben wir oft so ganz häßliche, dunkle, dreckige, alte, abstoßende Lösungen in unseren Städten“) und in der Verkehrsberuhigung („Die Politiker haben gemeint, sie tun etwas für die Bürger, Verkehrsberuhigung sei ein Mittel zur Lebensqualität und haben übersehen, dass die Innenstadt kein Mittel der Lebensqualität ist, sondern der lebendige Magnet einer Stadt. Beruhigen muss man die Wohnviertel, Krankenhausviertel, Kindergartenviertel und Schulviertel, aber in der City müssen wir lebendig sein“).

3.6. Exkurs: Haupthandlungsfelder für Stadtmarketing in Dresden.

Quelle: Befragung von 83 innerstädtischen Einzelhändlern zum Stadtmarketing mit Hilfe eines Fragebogens (http://homepage.uibk.ac.at).

- 71 % Verbesserung der Rahmenbedingungen (Parkplatz-, Mieten- und Baustellenproblematik, restriktive Werbesatzung).
- 23 % Beteiligung an der Stadtentwicklung (Gesprächsforum schaffen, Erarbeitung eines Gesamtkonzepts, Förderung der Kooperation zwischen öffentlichen und privaten Akteuren, gemeinsames Auftreten gegenüber der Stadt).
- 20 % Verbesserung des Branchenmix.
- 16 % Steigerung der Attraktivität
- 12 % Förderung des innerstädtischen Einzelhandels
- 12 % Verbesserung der Erreichbarkeit.
- 9 % Förderung des kleinteiligen privaten Einzelhandel
- 8 % Ausbau der Gastronomie
- 33 % Sonstiges

Anm.: Mehrfachnennungen waren möglich.

4. Der Stadtmarketingprozeß

4. 1. Organisation und Situationsanalyse

Der erste Schritt ist die Gewinnung von möglichst vielen aktiven Teilnehmern und das gemeinsame Erarbeiten von allen möglichen Zukunftsvarianten der Gemeinde. Der zweite Schritt ist immer der Dialog mit den Bürgern am Standort und den Einwohnern im Nahbereich.

Wichtig ist, daß für die Initialzündung des Orts- und Stadtmarketings ein externer Moderator eingesetzt wird. Veränderungsprozesse benötigen immer einen neutralen und vertrauenswürdigen Begleiter, da ansonsten viele gute Projektideen aufgrund von internen Streitigkeiten und emotionalen Blockaden verworfen werden. Es gilt meistens noch immer der Grundsatz “Der Prophet im eigenen Land gilt nichts!“. Der externe Berater hat zusätzlich den großen Vorteil, daß er die Gemeinde als neutraler Außenstehender ohne irgendwelche Vorurteile sieht. Dies wiederum garantiert eine positive Streitkultur mit maximaler Veränderungsbereitschaft und hoher Kritikfähigkeit.

Bei der Planung muss die Positionierung der Gemeinde im Vordergrund stehen. Jeder Standort ist einzigartig. Der Standort muss wie ein starker Markenartikel angesehen und darf nicht als bloße Werbeplattform missbraucht werden.

Fragen / Probleme:

- Wie kann der spezielle Standort verbessert werden?
- Wie kann die Kaufkraft erhalten werden ?
- Wie lassen sich öffentliche und private Aufgaben besser in Einklang bringen?
- Wie lassen sich Zufriedenheit und Identifikation steigern?

Städte und Gemeinden konkurrieren um Mitbürger, ansiedlungswillige Betriebe und um den Fremdenverkehr. Bürger identifizieren sich weniger mit ihrer Gemeinde und sehen sie vielfach nur noch als Wohnstätte, was sich negativ auf das Einkaufsverhalten auswirkt. Knapper werdende Gelder erfordern Entwicklung und Prüfung neuer Ansätze in der Gemeindeverwaltung.

Die Interessensgruppen sind von der Notwendigkeit eines gezielten, systematischen Stadtmarketingkonzeptes zu überzeugen. Ein Arbeitskreis „Stadtmarketing“ mit Vertretern von Stadt, Bürgern, Betrieben und weiteren Interessensgruppen ist zu bilden, meist in der Form einer Gesellschaft oder eines Vereins. Zu beschließen ist, ob ein externer Berater einzuschalten ist oder nicht.

Bei der Organisation eines Stadtmarketing-Projektes geht es darum, eine überparteiliche Organisationsform zu finden, die in ihrer konkreten Ausgestaltung von losen Arbeitskreisen, Stabstellen, Vereinen, Personengesellschaften bis hin zu Kapitalgesellschaften reichen kann.

Vorteile einer festen Institutionalisierung sind laut Zerres:

- Verbindlichkeit.
- Feste Ansprechpartner.
- Langfristige Planung.
- Professionalität.
- Entlastung des Ehrenamtes.

Basis für jedes Marketing ist die Situationsanalyse, mit der Stärken und Schwächen der eigenen City im Vergleich zu konkurrierenden Einkaufsorten eruiert und analysiert bzw. Informationen über Chancen und Risiken in den unterschiedlichen Umfeldern gewonnen werden sollen. Im Kernpunkt des Interesses stehen die Bedürfnisse der Bevölkerung und der einheimischen Wirtschaft. Die Ist-Situation ist zu eruieren mittels Primär- und Sekundärdaten.

Neben einer umfangreichen quantitativen und qualitativen Analyse der Ist- Situation in allen Branchen und an allen Standorten der Gemeinde sind Haushaltsbefragungen durchzuführen sowie Maßnahmenvorschläge und Empfehlungen zu den Themen Einzelhandels- und Flächenstruktur, Standortpolitik, Gewerbe, Gastronomie, Stadtgestaltung, Verkehr/Parken und Dienstleistungen zu entwickeln. Anhand der Auswertung von aktuellen Statistiken, Haushaltsbefragungen und von Städtevergleichen wird eine Analyse der Nachfrageseite vorgenommen.

4.1.1. Stärken-Schwächen-Analyse

Es wird zuerst ein Stärken-Schwächen-Profil der Stadt erstellt. Einbezogen werden u. a. die Bereiche Bevölkerungsstruktur, Handel und Versorgung, Industrie und Handwerk, Verkehr- und Stadtgestaltung, Wohnen, Arbeitsmarkt, Bildungsangebot, Fremdenverkehr, Freizeit und Kultur bzw. Natur und Umwelt.

Eine Stärken-Schwächen-Analyse dient als Basis sowohl zur Entwicklung eines Leitbildes als auch zur Formulierung von Zielen und Maßnahmen. Sie soll Klarheit schaffen, welche Anforderungen die Stadt bereits ganz oder teilweise erfüllt und in welchen Bereichen sie Defizite aufweist (Konken, 1996, S. 63). Wichtig bei der Stärken-Schwächen-Analyse ist, dass sie ehrlich und gründlich durchgeführt wird.

Die Ermittlung der Stärken und Schwächen wird sowohl auf der Basis subjektiver Einschätzungen der Entscheider als auch anhand nachprüfbarer Daten vorgenommen. Werte der eigenen Stadt werden mit Werten einer Konkurrenzstadt verglichen, was teils ziemlich schwierig ist.

Basis der Stärken-Schwächen-Analyse ist die Marktforschung. Die notwendigen Daten können sowohl durch primäre als auch durch sekundäre Marktforschung ermittelt werden.

Sekundärdaten bieten sich vor allem bei objektiven Kriterien an (z.B. Bevölkerungsumfang, Gewerbesteueraufkommen der Betriebe, Verteilung der Unternehmen und Beschäftigten auf Branchen,...), da diese Daten bereits von den statistischen Ämtern und der Stadtverwaltung erhoben werden. Auch Informationen über Umsatz- und Kaufkraftentwicklung (Kaufkraftanalyse) sind meist als sekundärstatistisches Datenmaterial vorhanden.

Primärdaten können durch Befragung oder Beobachtung erzielt werden. Erhoben werden können vor allem Meinungen, Einstellungen, Absichten, Wünsche und Motive der Marktteilnehmer bzw. das Image der Stadt. Häufig angewandte Methoden sind die schriftliche Konsumentenbefragung, die mündliche Passantenbefragung, Expertengespräche mit Bürgern und Interessensvertretern und die Stadtbegehung.

Zu entscheiden ist weiters, ob die Marktforschung in Eigenregie oder von spezialisierten Marktforschungsinstituten durchgeführt werden soll (Hubinger, 1999, S. 17).

Im Rahmen der Stärken-Schwächen-Analyse können im besonderen eine Imageanalyse, eine Analyse des Standortes, Einzelhandelsgutachten, regionalwirtschaftlichen Analysen, Verkehrsanalysen und eine Analyse der Stadtverwaltung durchgeführt werden (Funke, 1997, S. 29).

- Imageanalyse:

Durch die Imageanalyse soll das Vorstellungsbild der Stadt bei relevanten Zielgruppen ermittelt werden. Es wird sowohl das Eigenimage, das die Einwohner von ihrer Stadt haben als auch das Fremdimage, das Auswärtige von der Stadt haben, ermittelt (Funke, 1997, S. 30).

- Analyse des Wirtschaftstandortes:

Die Stärken und Schwächen eines Wirtschaftsstandortes werden durch die Region stark mitgeprägt. In Umfragen sollten Unternehmer der Stadt und der Region, aber auch überregionale Firmen, befragt werden. Sehr viel Aufschluss über den Wirtschaftsstandort kann auch eine Befragung von Unternehmen geben, die sich gegen eine Investition in der Stadt entschieden haben (vgl. Meyer, 1999, S. 72). Zu analysieren sind Bedarf, Kaufkraft, Konkurrenz, Verkehr und Betriebsraum.

- Einzelhandelsgutachten:

Einzelhandelsgutachten müssen vom Stadtmarketing meist nicht primär erhoben werden, da die meisten größeren Städten bereits darüber verfügen. Das Gutachten beschäftigt sich mit dem Kaufverhalten, der Kaufkraftbindung, dem Kaufkraftpotential, den Präferenzen für Einkaufsgebiete und der Verschiebung von Umsatzanteilen (vgl. Funke, 1997, S. 37).

- Verkehrsanalyse:

Die Verkehrsanalyse sollte nicht nur Auskunft über den motorisierten Individualverkehr und den öffentlichen Personennahverkehr geben, sondern auch über den ruhenden Verkehr, den Fahrradverkehr und den Fußgängerverkehr (Funke, 1997, S. 37).

- Analyse der Stadtverwaltung:

Untersucht wird die Arbeit in den verschiedenen Ämtern und das Verhalten der Mitarbeiter gegenüber den Einwohnern (Konke, 1996, S. 77).

- Wettbewerbsportfolios:

Wettbewerbs-Portfolios machen Lücken im Einzelhandelsangebot einer Stadt sichtbar. Zunächst werden die wichtigsten Anbieter in den Leitbranchen der Innenstadt wie Bekleidung, Schuhe, Lederwaren und Sportartikel nach festgelegten Kriterien wie Außenwirkung (Fassade, Eingang, Schaufenster), Aufenthaltsqualität (Einrichtung, Dekoration, Beleuchtung, Kundenführung, Verkaufspersonal), Sortiment, Konzept, Markenvielfalt, Preislagenaufbau, Kernkompetenz und Gesamteindruck untersucht. Die Untersuchungsergebnisse werden in einem Stärken- Schwächen- Katalog zusammengefaßt, der Verbesserungshinweise und ein Wettbewerbsportfolio für jede Branche enthält (vgl. cimadirekt 3/1998).

4.1.2. Chancen-Risiken-Analyse

Während die Stärken-Schwächen-Analyse eine Feststellung des Ist-Zustandes ist, soll die Chancen-Risiken-Analyse helfen, zukünftige Entwicklungen zu beurteilen. Es werden die Rahmenbedingungen im wirtschaftlichen, politischen und geographischen Umfeld (Umfeldanalyse), sowie die Werte, Einstellungen und Wünsche der relevanten Zielgruppen (Marktanalyse) untersucht.

Im Rahmen der Umfeldanalyse werden die Faktoren untersucht, die weder von der Stadt noch von den Unternehmen direkt beeinflusst werden können. Hierzu gehören u. a. Änderungen in der Mode, in der Altersstruktur, neue Technologien, konjunkturelle Entwicklungen und Gesetzesänderungen.

Die Marktanalyse untersucht die Zielgruppen des Stadtmarketings und vor allem deren Meinungsführer. Die relevanten Zielgruppen müssen jedoch vor der Untersuchung bestimmt werden. In Frage kommen u.a. die Bevölkerung in- und außerhalb der Stadt, Investoren, Touristen, Kultur- und Freizeitinteressierte und Arbeitskräfte (Meyer, 1999, S. 84ff.).

4.2. Zielplanung

Oberziele im Stadtmarketing sind die Stabilisierung und Stärkung der Wirtschafts- und Steuerkraft, die Sicherung eines hohen Beschäftigungsniveaus und die Stärkung der Kaufkraft (vgl. Etschmayer, 1997, S. 134 f. ).

Interne Subziele sind z.B. die Förderung der Identifikation der Bürger mit ihrer Stadt, die Erhöhung der Lebensqualität, die Schaffung eines Wir-Gefühls oder die stärkere Ausrichtung der Stadtverwaltung auf die Bürger. Externe Subziele sind die Erhöhung des Bekanntheitsgrads, des Images und des Attraktivitätsgrads der Stadt.

Der Prozeß der Zielplanung sollte beginnen mit einer Befragung der Bürger, in der die Stärken und Schwächen nach der Selbsteinschätzung der Menschen festgestellt werden sollen. In Workshops zu verschiedenen Themenkreisen sind Leitbild und Ziele zu erarbeiten.

4.2.1. Leitbild

„Nur wer das Ziel kennt, weiß auch die Richtung“

(Motto der Präambel des Leitbildes der Stadt Konstanz)

Die Zielplanung beginnt mit der Definition des Leitbildes. Ein Leitbild ist ein gemeinsam von allen Partnern und Interessengruppen getragenes Zielsystem für die Stadtentwicklung. Es entsteht aus dem Konsens der Partner und dient der Integration verschiedener Interessen.

Kernfragen:

- Wer wollen wir sein ?
- Worin wollen wir uns von anderen Städten unterscheiden ?
- Welche Ansprüche stellen wir an uns selbst ?
- Durch welchen Nutzen , den wir unseren Bürgern und Besuchern bieten, wollen wir uns profilieren ?

Ein Leitbild wird nur anerkannt und akzeptiert, wenn es von allen getragen und glaubhaft gelebt wird. Alle zukünftigen Entscheidungen und Aktivitäten der Partner müssen mit dem Leitbild vereinbar sein (Zerres, 2000, S. 33).

Das Leitbild soll die unterschiedlichen Aktivitäten der City integrieren und zu einer Positionierung der City im Wettbewerbsumfeld konkurrierender Einkaufsorte und Einzelhandelsstandorte beisteuern. Ziel der Positionierung ist es, eine „Unique Marketing Proposition“ (= einzigartiger Leistungsvorteil) zu besetzen, der es ermöglicht, der City in der Wahrnehmung der relevanten Zielgruppen ein eigenständiges, unverwechselbares und attraktives Eigenschaftsprofil zuzuordnen. Vor allem 3 Elemente sind zu berücksichtigen: die historische Einzigartigkeit der City, die relativen Stärken und Schwächen und die sich aus den Trends der relevanten Umweltbedingungen ergebenden Chancen und Risiken für die zukünftige Stadtentwicklung (Schäfer, 1998, S. 265).

Ein Leitbild kann sich beziehen auf die Gestaltung des Ortes insgesamt, Teile des Ortes, die bauliche Gestalt, die Infrastruktur oder das kulturelle Angebot (Heher, 1994, S. 34).

Das Citymarketing-Leitbild stellt ein allgemeingültiges Leitsystem dar, an dem alle cityrelevanten Aktivitäten auszurichten sind. Es enthält handlungsnormierende Festlegungen der anzustrebenden Oberziele und Grundorientierungen bei der strategischen und operativen Gestaltung und Lenkung zukünftiger Cityentwicklung. Ausdruck eines solchen City-Marketing-Leitbilds kann ein Slogan sein, der mit kurzen, prägnanten Worten den einzigartigen Image- und Leistungsvorteil der City im Vergleich zu konkurrierenden Einkaufsorten unterstreicht (Schäfer, 1998, S.262).

Das Leitbild dient als Orientierungsgrundlage, muß in Bezug auf die Ist-Situation glaubwürdig vertretbar sein, langfristig angelegt sein, ernsthafte Absichten der Stadt widerspiegeln sowie konsistent und unmißverständlich formuliert werden. Der notwendige Konsens kann dann erzielt werden, wenn die zentralen Kerngruppen an der Erarbeitung des Leitbildes beteiligt werden (Schäfer, 1998, S. 263). Zu vermeiden sind vage Formulierungen und nichtssagende Leerformeln.

Mittels eines Leitbildes werden Visionen einer Stadt definiert. Die Vision orientiert sich an den vorhandenen und zukünftigen Potentialen, muß prägnant formuliert sein, die angestrebten Ziele benennen und realisierbar sein. Ein geeigneter Planungszeitraum ist eine Zeit von 5-10 Jahren, wobei aktuelle Strömungen und Trends zu berücksichtigen sind. Die Erarbeitung der Vision erfolgt in etwa 10 Arbeitskreisen.

Aus der Stadtvision werden strategische Ziele formuliert, woraus wiederum konkrete Marketingziele abgeleitet werden. Die Teilziele beziehen sich vor allem auf die Bereiche Wirtschaft, Arbeitsmarkt, Umwelt, Einzelhandel, Dienstleistungen, Stadtentwicklung, Städtebau, Verkehr, Kultur, Bildung, Freizeit, Tourismus, Wohnen und Soziales.

Bei der Zielplanung müssen die Stärken-Schwächen- und die Chancen-Risiken-Analyse berücksichtigt werden. Die Ziele sollten so gewählt werden, dass Stärken aus- und Schwächen abgebaut werden. Eine strategische Zielgruppenauswahl ist zu treffen, wobei zu beachten ist, daß bei Bürgern keine Segmentierung und selektive Bearbeitung erfolgen kann, da keine Gruppe bevorzugt behandelt werden darf.

Das Leitbild muß von allen Akteuren getragen werden können. Ohne diese koordinierte Zusammenarbeit und die Nutzung aller Ressourcen in einem nach allen Seiten offenen Prozeß hat Stadtmarketing wenig Aussicht auf Erfolg und läuft Gefahr, allzuschnell im Sande zu verlaufen. Hierzu muß systematisch durch Kommunikation und Kooperation vorgegangen werden, es müssen Experten zu Rate gezogen werden, und es muß eine Basis zu einer umfangreichen Gesamtanalyse erarbeitet und evaluiert werden (http://homepage.uibk.ac.at).

4.2.2. Stadtmarketingziele

Zentrale Aufgabe der Gemeinde ist es, daß eine klare Profilierung der eigenen Gemeinde gegenüber anderen Gemeinden und Einkaufszentren im Nahbereich herausgearbeitet wird („unique selling proposition“). Jede Gemeinde ist einzigartig und muß sich dementsprechend auch einzigartig positionieren und vermarkten. Anzuküpfen ist vor allem an den in der Stärken- und Schwächenanalyse ermittelten spezifischen Vorteilen. Durch den gezielten Einsatz des Instruments „Stadtmarketing“ müssen die standortbezogenen Stärken der Gemeinde erkannt und weiter ausgebaut werden. Es geht darum, die Stammkunden langfristig zu halten und möglichst viele Neukunden aus der eigenen Gemeinde und dem Einzugsbereich zu gewinnen.

Beispiele für Stadtmarketingziele:

- Erhöhung der Attraktivität und Besucherfrequenz in der Innenstadt.
- Verbesserung der Wohn- uns Umweltqualität.
- Verbesserung des Stadtbildes.
- Verbesserung der Konkurrenzfähigkeit der Stadt im Wettbewerb um ansiedlungswillige Unternehmen, Wohnbürger, Einkaufspendler oder Touristen.
- Sicherstellung einer optimalen Versorgung der Bevölkerung mit privaten und öffentlichen Gütern.
- Realisierung einer ausgewogenen Zentrum-Peripherie-Beziehung.
- Erhaltung der Vielfalt durch Mischung von Wohnen, Handel und Kultur.
- Erhöhung des Wohnungsanteils im Innenstadt- und Innenstadtrandbereich
- Stärkung der Einzelhandelsfunktion der Innenstädte.
- Erweiterung der Freizeitangebote.
- Verbesserung der Erreichbarkeit der Stadtzentren unter Berücksichtigung des Umweltschutzes.
- Gewährleistung von Sicherheit und Sauberkeit in den Innenstädten.
- Schaffung eines überregionalen Bekanntheitsgrades.

4.2.3. Strategie- und Maßnahmenplanung

In der Strategie- und Maßnahmenplanung wird über den Einsatz der geeigneten Marketinginstrumente entschieden (Marketing-Mix). Es werden dabei die klassischen Instrumente des Marketings, Produkt-, Preis-, Distributions- und Kommunikationspolitik, eingesetzt.

In Arbeitskreisen werden örtlich angepaßte Maßnahmen ausgearbeitet, die zur schrittweisen Realisierung des Leitbildes führen. Die Themen werden von den Betroffenen nach dem jeweiligen Problemdruck festgelegt. Die Besetzung der Themenkreise erfolgt parteiübergreifend mit örtlichen Experten und Interessierten. Eine sachliche Arbeitsweise wird garantiert durch einen externen Moderator.

Die einzelnen Maßnahmen, die kurz und nachvollziehbar begründet werden sollten, werden mit Prioritäten versehen. Es gilt, ein Gleichgewicht zwischen schnellen Erfolgen und langfristigen Maßnahmen herzustellen (Zerres, 2000, S. 34).

4.2.3.1. Produktpolitik

Die Produktpolitik umfaßt die Schaffung eines langfristig attraktiven, unverwechselbaren Leistungsangebotes einer Stadt gegenüber den Konkurrenzstädten.

Zur Produktpolitik gehören u.a.

- das äußere Erscheinungsbild der Stadt,
- die Gestaltung des Verwaltungsablaufs, der sich vor allem durch Bürgerfreundlichkeit und Bürgernähe auszeichnen sollte,
- das in der Stadt vom Handel angebotene (möglichst breite und tiefe) Sortiment bzw. der Branchen-Mix als besonderer Wettbewerbsvorteil,
- gastronomische und kulturelle Angebote bzw. eine Ausweitung des Freizeitsektors.
- die Verbesserung des Einkaufserlebnisses der Kunden in der Stadt,
- die Verbesserung des Verkehrssystems,
- die Schaffung von ausreichenden Parkmöglichkeiten, Radwegen und Fußgängerzonen.
- Bau und Umgestaltung innerstädtischer Einkaufszentren und Einkaufspassagen.
- die Verbesserung der Aufenthaltsqualität durch Schaffung von Erholungsräumen, überschaubaren Strukturen und Problemlösungsszenarien bezüglich sozialer Randgruppen (Obdachlose, Drogenabhängige) oder Kriminalität (vgl. Schäfer, 1998, S. 43).
- Erstellung und Bewahrung eines attraktiven Stadtbildes unter Beachtung der Erhaltung der originären Kultursubstanz (z.B. Restaurierung historischer Gebäude oder Stadtmauern, Fassadengestaltung, Abstimmung von Außenwerbung mit den Gebäuden, qualitative Stadtmöblierung)
- Bereitstellung von Gewerbeflächen zur Betriebsneuansiedlung.

Als mögliche Strategien zur Betriebsansiedlung bieten sich eine Reihe von Maßnahmen an, wie Projektkostenzuschüsse, Public-Private-Partnership Modelle bis hin zu Beteiligungen der Gemeinde an Unternehmungen. Die Erfahrung aus vergangenen Ansiedlungsprojekten zeigt, daß gerade immaterielle Unterstützungen, wie zB. in Form von company-coaching (Verfahrensbegleitungen), von den Investoren oftmals höher bewertet werden als materielle Hilfestellungen (http://www.nagl-siegfried.at).

Strategien für den lokalen Handel sind Nischenbesetzung mit gewisser Markentiefe im Sortiment, Nutzung neuer Vertriebskanäle, Nutzung neuer Serviceleistungen und Dialog mit dem Kunden durch eine wirkliche, direkte Kundenbeziehung. Was der Kunde im Selbstbedienungs-Großflächenbetrieb nicht findet, das muß er mit der entsprechenden Freundlichkeit und Beratung beim Spezialisten nebenan finden. Weniger Angebotstiefe mit mehr Beratung reicht nicht mehr. Führt der Spezialist die gleiche Ware, so läßt sich der Kunde gerne beraten und geht dann billig beim Diskonter nebenan einkaufen. In Österreich findet bei kleinen Fachgeschäften oft ein Beratungsdiebstahl durch den Kunden statt.

Exkurs: Sortimentsteile und ihre Bedeutung für die Innenstadt.

Hatzfeld/Abel unterscheiden 3 Kategorien von Sortimentsteilen, die mit unterschiedlicher Intensität Zentrenrelevanz aufweisen (Schäfer, 1998, S. 143):

- Sortimentsteile mit tendenziell starker zentrentragender Funktion:
- Textilien.
- Schuhe.
- Uhren / Schmuck / Lederwaren.
- Photo / Optik.
- Kunstgewerbe.
- Haushaltswaren.
- Bücher / Schreibwaren.
- Parfümeriewaren.
- Spielwaren.
- Sportartikel.
- Unterhaltungselektronik.
- Lebensmittel (ohne auf Vorratseinkauf ausgerichtete großflächige Lebensmittelunternehmen)
- Sortimentsteile mit tendenziell geringer oder keiner zentrentragenden Funktion:
- Möbel.
- Bodenbelag / Tapeten.
- Fahrzeuge / Kfz-Teile.
- Bau- und Heimwerkerartikel.
- Pflanzen-/Garten-/Zooartikel.
- Lebensmittel (großflächige, auf Großmengeneinkauf ausgerichtete Lebensmittelunternehmen).
- Sortimentsteile mit tendenziell mittlerer zentrentragender Funktion:
- Drogeriewaren / pharmazeutische Erzeugnisse.
- Haushaltsgeräte.
- Unterhaltungselektronik

[...]

Details

Seiten
174
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2002
ISBN (eBook)
9783832464783
ISBN (Buch)
9783838664781
Dateigröße
949 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v221897
Institution / Hochschule
Wirtschaftsuniversität Wien – unbekannt
Note
1,0
Schlagworte
stadtmarketing konzeption einzelhandel leitbild city-manager

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Titel: Stadtmarketing 2002