Beschäftigungs- und Personalpolitik im (österreichischem) Nonprofit Sektor

Inhaltsverzeichnis

1. Problemstellung und Aufbau der Arbeit

2. Strukturelle Besonderheiten der Personalressourcen von NPOs
2.1. Motivation
2.1.1. Bedürfnispyramide
2.1.2. Zwei-Faktoren-Theorie
2.1.3. Motive ehrenamtlicher Mitarbeiter
2.2. Struktur der Beschäftigten

3. Teilbereiche und Instrumente des Personalmanagements in NPOs
3.1. Strukturierung des Personalbestandes
3.2. Personalrekrutierung
3.2.1. Rekrutierung – allgemein
3.2.2. Rekrutierung von unbezahltem Personal
3.3. Personalauswahl
3.3.1. Analyse der Bewerbungsunterlagen
3.3.2. Auswahlinterview
3.3.3. Tests
3.3.4. Assessment Center
3.4. Personalfreisetzung
3.4.1. Personalfreisetzung - allgemein
3.4.2. Personalfreisetzung von unbezahlten Arbeitskräften
3.5. Mitarbeiterführung
3.5.1. Führungstheorien
3.5.1.1. Eigenschaftstheorien
3.5.1.2. Verhaltenstheorien
3.5.1.3. Situationstheorien der Führung
3.5.2. Führungssysteme
3.5.2.1. Management by Delegation
3.5.2.2. Management by Objectives
3.5.3. Führungsinstrumente
3.5.4. Führung von unbezahlten Arbeitskräften
3.5.5. Führung älterer Arbeitnehmer
3.5.6. Teilzeitarbeiter in Führungspositionen
3.6. Personalentwicklung
3.6.1. On-the-job-Maßnahmen
3.6.2. Off-the-job-Maßnahmen
3.6.3. Personalentwicklung für Frauen
3.6.4. Personalentwicklung für ältere Arbeitnehmer
3.7. Vergütung
3.7.1. Vergütung hauptberuflicher Mitarbeiter
3.7.2. Vergütung ehrenamtlicher Mitarbeiter

4. Strategisches Personalmanagement
4.1. Personalstrategien in NPOs
4.1.1. Personalstrategien für hauptberufliche Mitarbeiter
4.1.2. Personalstrategien für Ehrenamtliche
4.1.2.1. Selektierende Personalstrategie
4.1.2.2. Differenzierende Personalstrategie
4.1.2.3. Harmonisierende Personalstrategie
4.1.2.4. Egalisierende Personalstrategie
4.2. Exkurs : Familienfreundliche Personalpolitik - Vereinbarkeit von Familie und Beruf
4.2.1. Flexibilisierung der Arbeitszeit
4.2.2. Telearbeit
4.2.3. Unterstützung bei der Kinderbetreuung

5. Schlussfolgerungen und Zukunftsperspektiven

Literaturliste

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bedürfnispyramide nach Maslow

Abbildung 2: Typologie zur Klassifizierung von Arbeitskräften

Abbildung 3: Zweidimensionales Klassifikationsschema zur Ermittlung der Personalstruktur von Organisationen, die unbezahlte Arbeitskräfte beschäftigen

Abbildung 4: Personalfreistellungsmaßnahmen

Abbildung 5: Kontinuum des Führungsverhalten

Abbildung 6: Das Verhaltensgitter nach Blake und Mouton

Abbildung 7: Tayloristische und integrative Personalstrategie

Abbildung 8: Formen der Einflussnahme von NPOs

Abbildung 9: Vorgehensweise im Umgang mit unterschiedlichen Ehrenamtsgruppen

Abbildung 10: Personalstrategien gegenüber Ehrenamtlichen in sozialen NPOs

Abbildung 11: Breite der Gestaltungsmöglichkeiten

Abbildung 12: Dimensionen der Arbeitszeitflexibilisierung

1. Problemstellung und Aufbau der Arbeit

Diese Diplomarbeit befasst sich mit dem Thema der Beschäftigung und der Personalpolitik im Nonprofit Sektor. Sie ist in enger Zusammenarbeit mit der Diplomarbeit von Ursula Jakubek entstanden. Letztere befasst sich schwerpunktmäßig mit den gesamtwirtschaftlichen Aspekten der Beschäftigung in Nonprofit Organisationen (NPO). Im Rahmen der Arbeit wurden daher volkswirtschaftliche Aspekte nur knapp abgehandelt, wohingegen Fragen der Personalpolitik im Vordergrund stehen.

„Der Nonprofit Sektor steht vor vielfältigen Herausforderungen: Er wird als Zukunftschance für die prekäre Arbeitsmarktsituation gehandelt und gilt als Garant von zukünftigen Beschäftigungsmöglichkeiten.“^[1]

In Zeiten hoher Arbeitslosigkeit und steigender Lebensbedürfnisse der Menschen stellten wir uns die Frage, wer und wie diese Probleme gelöst werden könnten. Ist dieser gemeinnützige, nichtgewinnorientierte, sozioökonomische Sektor die Lösung aller Probleme?

„Jenseits von Markt und Staat werden die Menschen neue Tätigkeitsfelder und neue Einkommensquellen finden. Dort gibt es für viele viel zu tun, für lokale Beschäftigungsinitiativen und für soziale Dienste, für genossenschaftliche Betriebe und für soziale Netzwerke, hauptamtlich, nebenberuflich, ehrenamtlich, auf Honoratiorenbasis.«^[2]

Ursula Jakubek hat sich daher die Frage gestellt, ob der Nonprofit Sektor all diese Anforderungen, die an ihn gestellt werden, auch erfüllen kann. Ob er Arbeitsplätze schaffen kann, die gesichert und von Dauer sind, ob er Frauenbeschäftigung fördert und flexible Arbeitszeitmodelle zulässt und ob nicht gerade das Ehrenamt Frauen aufgebürdet wird um so die Arbeitsmarktprobleme zu lösen.

Bei meiner Arbeit standen nun nicht so sehr die exogenen Faktoren im Nonprofit Sektor im Vordergrund, sondern die endogenen Faktoren – in Form der Personalpolitik dieser Unternehmen.

Nicht nur gewinnorientierte Organisationen müssen sich mit Problemen der Mitarbeiterbeschaffung, -auswahl, -führung, -motivation, und -entwicklung, sowie der Entlohnung des Personals beschäftigen, um effizient zu arbeiten und im Wettbewerb bestehen zu können. Auch NPOs stehen in immer stärkerem Wettbewerb und sind darauf angewiesen, Kosten zu minimieren und die Leistungen der in ihnen tätigen Menschen zu kontrollieren, zu sichern und zu verbessern. Aufgrund von rückläufiger öffentlicher Finanzierung, wachsendem Konkurrenzdruck und steigenden Beschäftigtenzahlen gewinnt das Personalmanagement in NPOs immer mehr an Bedeutung.^[3]

„Die zentrale Aufgabe des Personalmanagements besteht nach verbreiteter Auffassung darin, die Arbeitsleistung der Beschäftigten einer Organisation auf einem erwünschten Qualitätsniveau zu angemessenen Kosten zu sichern. Eine Vernachlässigung des Personalmanagements würde bedeuten, die Leistungsfähigkeit der Organisation als zentralen Zweck zu gefährden.“^[4]

Zu diesem Thema gibt es, was Profit Organisationen betrifft, eine Vielzahl an Literatur. Was NPOs betrifft gibt es natürlich viele Besonderheiten bezüglich der Beschäftigten, welche sich vertieft in der Diplomarbeit von Ursula Jakubek analysiert finden. Diese Besonderheiten des Arbeitsangebotes möchte ich aufgreifen, um das Personalmanagement anhand dieser Punkte untersuchen zu können. Die Arbeit untersucht, was Mitarbeiter dazu bewegt für NPOs hauptamtlich oder ehrenamtlich tätig zu werden, ob sich die Motivation der hauptberuflich Beschäftigten in NPOs von Mitarbeitern in gewinnorientierten Unternehmen unterscheidet, wie die einzelnen Bereiche, wie z.B. Rekrutierung, Führung und Entlohnung, des Personalmanagements aufgrund der Besonderheiten in NPOs angepasst werden müssen, ob es unterschiedliche Personalstrategien für haupt- und ehrenamtliche Mitarbeiter in NPOs gibt und wie solche Personalstrategien aussehen. Dabei wird wie folgt vorgegangen:

Im zweiten Kapitel geht es um die strukturellen Besonderheiten von NPOs, wobei zunächst auf die Motivation der Mitarbeiter näher eingegangen wird. Vor dem Hintergrund der maslowschen Bedürfnispyramide kann beschrieben und erläutert werden, welche Bedürfnisebenen für Mitarbeiter des Nonprofit Sektors im Gegensatz zum gewinnorientierten Sektor von besonderer Bedeutung sind. Zudem ist die Zwei-Fakoren-Theorie von Herzberg heranzuziehen, welche in Bezug auf NPO-Mitarbeiter interpretiert worden ist, um Motivationsfaktoren mit besonderer Bedeutung für die bezahlte Beschäftigung in diesem Bereich der Wirtschaft herauszuheben. Auch die Motive, die Menschen dazu bewegen, ehrenamtliche Arbeit zu leisten, sind Thema dieser Arbeit.

Was die Struktur der Beschäftigten betrifft, wird nur kurz angeschnitten, welche Mitarbeitergruppen in NPOs vorherrschend sind (da dies unter anderem Thema der Diplomarbeit von Ursula Jakubek ist), um im weiteren Verlauf der Arbeit die einzelnen Bereiche des Personalmanagements dieser spezifischen Gruppen untersuchen zu können.

Kapitel 3 beschäftigt sich sodann mit den einzelnen Teilbereichen und Instrumenten des Personalmanagements. Zunächst werden Klassifikationsschemata aufgezeigt, um die verschiedenen Mitarbeitergruppen, wie bezahlte, unbezahlte, professionelle und unprofessionelle Mitarbeiter, einordnen zu können. Die weiteren Unterkapitel beschäftigen sich mit der Personalrekrutierung, Personalbeschaffung, Personalauswahl und Personalfreisetzung von hauptberuflich und ehrenamtlichen Mitarbeitern.

Vor dem Hintergrund dieses Spektrums personalpolitischer Instrumentalbereichen setzt sich die Arbeit des weiteren mit Mitarbeiterführung in NPOs auseinander. Dazu sind zuerst Führungstheorien, des weiteren Führungssysteme und Führungsinstrumente zu beschreiben. Ein eigener Abschnitt widmet sich der Führung unbezahlter Arbeitskräfte. Ein weiteres Unterkapitel beschreibt die verschiedenen Maßnahmen der Personalentwicklung und die besondere Situation von Frauen und älteren Arbeitnehmern in Bezug auf die Personalentwicklung.

Dem Kapitel zur Führung schließt sich eine Analyse der Vergütung in NPOs an. Neben dem Niveau der Entgelte stehen hier die Frage nach besonderen Entgeltformen und dem Leistungsbezug von Vergütungen zur Diskussion.

In Kapitel 4 geht es um das strategische Personalmanagement in NPOs, wobei zunächst allgemeine Personalstrategien beschrieben werden und des weiteren Personalstrategien für hauptberufliche und ehrenamtliche Mitarbeiter untersucht werden. Ein Exkurs beschäftigt sich zum Abschluss dieses Hauptkapitels noch mit der Wichtigkeit von familienfreundlicher Personalpolitik in NPOs, die die Vereinbarkeit von Familie und Beruf sichern soll.

Zum Abschluss folgt eine Schlussfolgerung und Zukunftsperspektiven, die sich zugleich auf die Diplomarbeit von Ursula Jakubek beziehen.

2. Strukturelle Besonderheiten der Personalressourcen von NPOs

2.1. Motivation

Die nachfolgenden Theorien, sogenannte Inhaltstheorien, versuchen festzustellen, welche spezifischen Faktoren den Menschen zur Arbeit motivieren und welche Wirkungen Belohnungen und Bestrafungen auf das Verhalten von Mitarbeitern haben.

2.1.1. Bedürfnispyramide

Die bekannteste Inhaltstheorie stellt die Bedürfnispyramide von Maslow dar, welche in fünf Bedürfnisklassen unterteilt ist.

Abbildung 1: Bedürfnispyramide nach Maslow

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Goldstein, 2000, S.23

Bedürfnis nach Selbstverwirklichung: Als höchstes Bedürfnis gilt das Selbstverwirklichungsbedürfnis – die Möglichkeiten, die eigenen Fähigkeiten und Fertigkeiten zu entwickeln und einzusetzen. Ein hohes Maß an Identifikation mit der eigenen Arbeit ist ein Anreiz zu Selbstmotivation und Selbstverantwortung.

Wertschätzung: Hierunter fällt die Achtung und Anerkennung durch Mitmenschen. Selbständigkeit, Entscheidungsfreiheit, große Handlungsspielräume im Beruf und im Privatleben, Beteiligung an Entscheidungen und Planung, Lob, Respekt und konstruktive Kritik spielen dabei eine große Rolle.

Soziale Bedürfnisse: Der Mensch als gesellschaftliches Wesen, möchte kommunizieren, ein angenehmes Verhältnis zu Lebenspartnern, Nachbarn, Freunden und Kollegen; pflegt Freundschaften und gegenseitige Hilfe ebenso wie Kampf, Konkurrenz und Feindschaften^[5]. Arbeitslosigkeit bedeutet oft auch Verlust von Arbeitskollegen, Freunden und anderen sozialen Kontakten. Arbeit verhindert gesellschaftliche Isolierung.

Sicherheitsbedürfnisse: Der Mensch sucht Schutz vor unvorhersehbaren Ereignissen des Lebens, die die Befriedigung der physiologischen Bedürfnisse gefährden kann. Absicherung umfasst in erster Linie die Sicherheit des Arbeitsplatzes. Angst vor Stellenabbau und Rationalisierungsmaßnahmen hemmen die Leistung der Arbeitnehmer. Transparenz, relativ feste und verlässliche Beziehungen, Stabilität, Zukunftsorientierung, betriebliche Sozialleistungen, usw. sind wichtig.

Grundbedürfnisse (physiologische Bedürfnisse): Darunter fällt das Bedürfnis nach Nahrung, Wohnung, Kleidung, Sauerstoff, Schlaf und Entlohnung. Dieser Anreiz für die Arbeit in einer NPO ist eher gering.

Maslow geht davon aus, dass der Mensch nach der Befriedigung dieser Bedürfnisse strebt und dass er, unten angefangen, die nächsthöhere Bedürfnisebene jeweils dann anstrebt, wenn die Bedürfnisse der vorangegangenen Stufe ausreichend befriedigt wurden.

Mitarbeiter in NPOs streben danach, sich selbst zu verwirklichen, eigene Ideen umzusetzen, für andere da zu sein, ... und suchen daher die höheren Bedürfnisebenen zu befriedigen. Geld und Absicherung ist für NP-Mitarbeiter zweitrangig und für ehrenamtliche Mitarbeiter überhaupt kein Thema.^[6]

Grundsätzlich kann auch gesagt werden, dass die in der Arbeit enthaltenen Ziele eine wesentliche Rolle spielen und die Mitarbeiter gefördert werden, wenn diese Ziele nicht „von oben“ festgesetzt werden, sondern gemeinsam diskutiert und erarbeitet werden.

Um die Motivation der Mitarbeiter zu verbessern, bezieht sich Gehrmann auf die Maslowsche Bedürfnispyramide und stellt die Hierarchie der Bedürfnisse von Mitarbeitern in sozialen Diensten dar^[7]:

Grundbedürfnisse

Sozialarbeiter müssen sich und ihre Familie angemessen unterhalten können und sollten auf kulturelle Angebote und Urlaubsreisen nicht verzichten müssen. Zu den physiologischen Bedürfnissen zählt nach den Untersuchungen von Gehrmann auch die Möglichkeit die Arbeitskraft längerfristig erhalten zu können, was durch Gestaltung der Arbeitsbedingungen und durch qualifikationsauffrischende Fortbildung geschehen kann.

Sicherheitsbedürfnisse

Neben der Arbeitsplatzsicherheit zählen hierzu auch die Sicherheit der eigenen Stellung im Betrieb, der Entscheidungsbefugnisse und Zuständigkeiten, für die gesorgt werden sollte.

Soziale Bedürfnisse

Hierbei sollten Führungskräfte auf Solidaritätsgefühle gegenüber den Klienten, auf ein angenehmes Betriebsklima und auf Möglichkeiten zu Freundschaften und gegenseitiger Hilfe bei der Arbeit achten.

Wertschätzung und Selbstständigkeit

Die Anerkennung der Arbeit und der eigenen Person durch Kollegen und Vorgesetzte und daraus folgend ein gutes Betriebsklima fördern die Arbeitsmotivation. Außerdem sind die Anerkennung der fachlichen Autorität, fachliche Entscheidungsfreiheit, Beteiligungen an der Zielsetzung und an wichtigen Entscheidungen der Betriebsorganisation wesentliche Bedingungen für die Zufriedenheit am Arbeitsplatz.

Selbstverwirklichung

Mitarbeitern sollte relativ große Freiheit in der zeitlichen und organisatorischen Einteilung der Arbeit gegeben werden. In kaum einem anderem Beruf können die Mitarbeiter ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten in solch einem Maße umsetzen.

„Wer – mit Recht – Leistung von Mitarbeitern einer sozialen Organisation erwartet, der sollte mit dazu beitragen, dass alle Bedürfnisebenen berücksichtigt werden.“^[8]

2.1.2. Zwei-Faktoren-Theorie

Einen weiteren Erklärungsansatz stellt die Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg dar.

Dieser befasst sich weniger mit den allgemeinen menschlichen Bedürfnissen und Motiven, sondern mit jenen Faktoren, die Arbeitsunzufriedenheit bzw. Arbeitszufriedenheit auslösen. Herzberg unterteilt die Bedürfnisse von Mitarbeitern in zwei Kategorien:

- Hygienefaktoren, welche Unzufriedenheit abbauen, aber Zufriedenheit nicht aufbauen. Zu den Hygienefaktoren zählen Bezahlung, Arbeitsplatzsicherheit, Beziehungen zu den Vorgesetzten und Kollegen, Unternehmenspolitik, Art und Qualität der Führung, ...
- Motivatoren bauen Zufriedenheit auf. Zu ihnen zählen Leistung, Anerkennung, Inhalt der Arbeit selbst, Verantwortung, Beförderung, Entfaltungsmöglichkeiten und Ähnliches.^[9]

Die Motivationsfaktoren hängen unmittelbar mit der Arbeit zusammen, während die Hygienefaktoren mit den Bedingungen zusammenhängen, unter denen die Arbeit ausgeführt wird. Diese bilden den Rahmen, in dem sich die Tätigkeiten abspielen und sind weitgehend vom Unternehmen vorgegeben; daher sollte sich die Aufmerksamkeit der Führungskräfte auf die Motivationsfaktoren richten.^[10]

Herzbergs Theorie fand keine Bestätigung in Untersuchungen für den gewinnorientierten Bereich. Interessanterweise fand Kohjasten (in: Courtney, 2002) für das Herzberg Modell im NPO-Bereich Verwendung. In seinen empirischen Studien wurde bestätigt, dass Arbeitserfolg für Beschäftigte sowohl im privaten als auch im öffentlichen Sektor als Motivator gilt, Bezahlung und Arbeitsplatzsicherheit hingegen nur für Mitarbeiter in gewinnorientierten Unternehmen Motivatoren darstellen.

Aus der Studie erging, dass Mitarbeiter in NPOs im Gegensatz zu Mitarbeitern in gewinnorientierten Unternehmen:

- die Arbeit mehr in den Mittelpunkt setzen,
- sich mehr mit der Organisation identifizieren,
- die soziale Komponente ihrer Arbeit mehr schätzen,
- interessante Arbeit suchen und neue Aufgaben kennen lernen wollen,
- nach guten zwischenmenschlichen Beziehungen streben,
- eine Übereinstimmung von Arbeit und Fähigkeiten anstreben, und
- nach autonomer Arbeit und angenehmen Arbeitszeiten trachten.^[11]

Zu beachten ist, dass in NPOs Leistungssteigerung und Motivationsverbesserung der Mitarbeiter nur in sehr begrenztem Umfang über monetäre Zuwendungen möglich sind, aufgrund der knappen Ausstattung mit finanziellen Mitteln einerseits und andererseits, da für Mitarbeiter in NPOs das Einkommen meistens eine weniger große Rolle spielt.^[12]

Des weiteren hat Skidmore (1995) in seinem Buch über „Social Work Administration“ Motivationsfaktoren aufgelistet, die für die Motivation von Sozialarbeitern von großer Bedeutung sind. Diese wären:

- Persönliches Interesse: Mitarbeiter sind meist nur dann motiviert, ihr Bestes zu geben, wenn sie auch das tun, was sie wirklich interessiert. Manager sollten daher das persönliche Interesse ihrer Mitarbeiter steigern, indem sie zum Beispiel ihre eigenen Erfahrungen mitteilen und die Mitarbeiter an der Planung und Entscheidungsfindung teilhaben lassen.
- Zeitmanagement: Manager müssen Respekt haben für die den Mitarbeitern zur Verfügung stehende Zeit und sie sollten den Mitarbeitern auch Zeit geben, um kreativ zu sein, zu planen und ihre eigenen Leistungen zu verbessern. Sie müssen selbst Vorbilder sein, indem sie ihre eigene Zeit effizient nützen.
- Managementunterstützung: Die Motivation erhöht sich, wenn Menschen das Gefühl haben, in einem starken Team zu sein und gemeinsam für die Erreichung eines Zieles zu kämpfen. Außerdem brauchen Mitarbeiter Wertschätzung und Anerkennung und jemanden der hinter ihnen steht, falls ein Fehler gemacht oder eine Fehlentscheidung getroffen wurde. Sie brauchen das Gefühl, dass Probleme und Konflikte geklärt werden können und dass das Management dies auch will.
- Klarheit bezüglich der eigenen Verantwortung und Autorität: Die Verantwortung eines jeden Mitarbeiters sollte klar abgegrenzt und spezifisch erläutert sein und er muss auch die Macht haben, diese Verantwortung ausüben zu können.
- Wertschätzung und Anerkennung: Mitarbeiter brauchen von ihren Vorgesetzten Feedback über die geleistete Arbeit. Sie müssen wissen, ob man mit ihrer Arbeit zufrieden ist oder nicht. Des Weiteren ist es demotivierend, wenn Mitarbeiter nicht die erwartete Anerkennung für gut geleistete Arbeit von ihren Vorgesetzten bekommen.^[13]

2.1.3. Motive ehrenamtlicher Mitarbeiter

Da das Management von NPOs durch die Mitarbeit von Ehrenamtlichen von anderen Motivationsstrukturen als in gewinnorientierten Unternehmen ausgehen muss, wollen wir an dieser Stelle die Motive für die Übernahme von ehrenamtlicher Arbeit erläutern.

Ehrenamtliche Mitarbeiter ziehen selbst einen großen Nutzen aus ihrer Tätigkeit. Durch diese Arbeit können sie ihrem Leben einen Sinn geben, eigene Wertvorstellungen realisieren, eine persönliche Bestätigung ziehen, höhere soziale Anerkennung erwerben, Begabungen entfalten oder zum Beispiel Christentum praktizieren. Außerdem können sie bereits vorhandene Kenntnisse nützen, neue Fähigkeiten entwickeln und Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten in Anspruch nehmen.^[14] Müller-Kohlenberg schreibt: „Nichtprofessionelle Helfer gewinnen – das ist empirisch vielfach nachgewiesen – durch ihre Hilfeleistung einen Zuwachs an Reife, Kompetenz, Stabilität und Zufriedenheit.“^[15]

Es gibt drei Erklärungsfaktoren für ehrenamtliches Tätigwerden: die altruistische, die Eigenwert- und die Tauschkomponente.

Altruistische Komponente: Hierbei kommt es dem Mitarbeiter auf den Nutzen des Leistungsempfängers an. Sie wollen ihre Hilfe jenen zur Verfügung stellen, die sie brauchen. Für viele Menschen sind es religiöse, ethische, politische oder ähnliche Vorstellungen, die sie dazu veranlassen. Diese Motive beziehen sich auf den Hilfesuchenden oder die Hilfeleistung selbst.

Eigenwertkomponente: Hierbei handelt es sich um persönliche Motive, die aus dem Prozess der Arbeit und weniger aus dem Arbeitsergebnis stammen. Manche Menschen beginnen ehrenamtliche Arbeit in einer Phase der Um- oder Neuorientierung, in Phasen, die von Unsicherheit oder von Krisen bestimmt sind. Weitere Motive sind der Verlust sozialer Kontakte durch Tod oder Scheidung; der Verlust der Erwerbsarbeit; Wunsch nach Ausweitung des Kontaktnetzes und das Bewusstsein, dass Menschen gegenseitige Hilfe brauchen.^[16] Durch diese Tätigkeit gewinnen sie Sicherheit, Zufriedenheit, Persönlichkeitsentwicklung und Kompetenzerweiterung. Des weiteren zählen zu den persönlichen Motiven „soziale Integration, persönliche Zufriedenheit mit der Arbeit oder aus der Erfüllung ethischer Normen, Erwerb von sozialem Status, sinnvolle Freizeitgestaltung etc“.^[17]

Tauschkomponente: Hierbei geht es um ein Art der Gegenleistung, die ehrenamtliche Mitarbeiter für die Ausübung der Tätigkeit erhalten. Dies können ihnen zufließende Informationen und Einfluss sein, Mitwirkungs- und Mitentscheidungsmöglichkeiten in NPOs, Erwerb beruflicher Qualifikationen, Karrieren in NPOs, die im Lebenslauf gut ankommen und die Absicherung, selber Hilfe zu bekommen, wenn sie einmal Hilfe brauchen.^[18]

2.2. Struktur der Beschäftigten

NPOs gehen von einer besonderen Mitarbeiterstruktur aus, welche eine Personalpolitik für NPOs berücksichtigen muss, wenn sie erfolgreich sein will.

- NPOs sind Bereitsteller von Dienstleistungen. Im Dienstleistungssektor hängt der Unternehmenserfolg stark vom Humankapital ab, da die Dienstleistung im persönlichen Kontakt mit dem Kunden erbracht wird. Daher stellt ein motivierter und engagierter Mitarbeiter mit den geeigneten Fähigkeiten und Fertigkeiten ein enormes Erfolgspotential für eine Organisation dar.
- Nebeneinander von Ehren- und Hauptamtlichen: in 93% der Organisationen sind Ehrenamtliche beschäftigt, der Anteil der Hauptamtlichen an den Gesamtbeschäftigten ist sehr variabel und von Sektor zu Sektor unterschiedlich.^[19] Es besteht eine Vielfalt von Arbeitskräften in NPOs: Aufgrund des Einsatzes ehrenamtlicher Mitarbeiter muss eine Organisation die unterschiedlichen Beweggründe für ehrenamtliches Engagement, die geringere zeitliche Verfügbarkeit und viele andere Besonderheiten berücksichtigen.^[20]
- In NPOs sind zu 65% Prozent Frauen hauptamtlich beschäftigt^[21], in sozialen Bereichen über 70%.
- In NPOs sind multiple Beschäftigungsformen vorherrschend: 48% sind Vollzeitbeschäftigte, 25% Teilzeitkräfte, 10% Honorarkräfte, 6% geringfügig Beschäftigte, 8% Zivildiener, Praktikanten,...^[22]
- In NPOs ist auch der Anteil an älteren Beschäftigten überdurchschnittlich hoch.

3. Teilbereiche und Instrumente des Personalmanagements in NPOs

3.1. Strukturierung des Personalbestandes

Ein großer Unterschied zwischen gewinnorientierten Unternehmen und NPOs besteht in der Strukturierung des Personalbestandes, da sich NPOs durch gemischte Personalstrukturen auszeichnen. In gewinnorientierten Unternehmen arbeiten Menschen gegen Entgelt, welches ihre meist einzige Einkommensquelle ist und ihnen damit ihren Lebensunterhalt sichert.^[23] In NPOs arbeiten neben bezahlten Arbeitskräften jedoch auch ehrenamtliche Mitarbeiter und in manchen Fällen auch Zivildienstleistende. Ehrenamtliche stellen ihre Arbeit unentgeltlich zur Verfügung. Ihre Arbeit wird weder mit Geld bezahlt, noch erhalten sie sonstige nennenswerte Naturalvergütungen, wie Lebensmittel, Dienstwohnungen, private Nutzung von Dienstfahrzeugen u.s.w.^[24]

Für die Leitung einer NPO stellt sich somit die Frage, welche Anteile die genannten Mitarbeiterkategorien an der Zahl der Gesamtbeschäftigten aufweisen bzw. in welchem Ausmaß bezahlte und ehrenamtliche Mitarbeiter zur Erreichung der Organisationsziele eingesetzt werden.

Was die Verfügbarkeit der verschiedenen Mitarbeitergruppen betrifft, ist zu beachten, dass das Potential an ehrenamtlichen Mitarbeitern begrenzt ist – auch in Hinblick auf die Arbeitszeit. Sie gehen oft einer anderen Beschäftigung nach, um für ihren Lebensunterhalt zu sorgen oder sonstigen anderweitigen Verpflichtungen nachzukommen und stehen somit der NPO nicht in vollem Ausmaß zur Verfügung.

Neben dem Grad der Erwerbstätigkeit und Bezahlung einer Arbeitskraft kann man auch den Qualifikationsgrad zur Systematisierung von Arbeitskräften heranziehen.^[25]

Hier wird zwischen

- Laien, welche keine tätigkeitsspezifischen Qualifikationen und einen niedrigen Qualifikationsgrad aufweisen,
- Semi-Professionellen, welche angelernte Arbeitskräfte mit einem mittleren Qualifikationsgrad sind,
- Professionellen, welche ihre Tätigkeit als Beruf erlernt haben und einen hohen Qualifikationsgrad aufweisen, unterschieden, wobei die Übergänge zwischen diesen Ausprägungen fließend verlaufen.

In der Praxis gehören die unbezahlten Arbeitskräfte meist der Klasse der Laien und Semi-Professionellen an. Aber es gibt durchaus auch Professionelle, welche ihre erworbenen Qualifikationen unbezahlt einer NPO zur Verfügung stellen. Beispiele hierfür sind Ärzte im sozialen Bereich oder Manager in Vorstands- oder Geschäftsführungspositionen.^[26]

Somit kann man diese Dimensionen zu folgender Typologie verknüpfen:

Abbildung 2: Typologie zur Klassifizierung von Arbeitskräften

Quelle: Wehling, 1993, S.32

Hierbei wird angenommen, dass eine positive Korrelation besteht, das heißt, dass eine Arbeitskraft um so besser bezahlt und umso mehr beruflich tätig sein wird, je qualifizierter sie ist.

Um nun weitere Überlegungen in Bezug auf das Personalmanagement von NPOs anstellen zu können, erfolgen Dominanzüberlegungen. Das heißt, dass NPOs daraufhin untersucht werden sollten, inwieweit beruflich tätige, bezahlte oder unberuflich tätige, unbezahlte Arbeitskräfte vorherrschen. Dominanzüberlegungen können sich auch auf den Qualifikationsgrad beziehen. So wird von der Dominanz von Professionellen, Semi-Professionellen bzw. Laien gesprochen, je nachdem welche Qualifikationsgrade bei der vorhandenen Anzahl an bezahlten und unbezahlten Arbeitskräften vorherrschend sind.

Nun kann man diese beiden Kriterien miteinander verknüpfen, um das folgende zweidimensionale Klassifikationsschema zu erhalten:

Abbildung 3: Zweidimensionales Klassifikationsschema zur Ermittlung der Personalstruktur von Organisationen, die unbezahlte Arbeitskräfte beschäftigen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Wehling,1993, S.34

Durch die Einbeziehung der unbezahlten Arbeitskräfte in die Überlegungen des Personalmanagement erscheint eine personalstrukturbezogene Betrachtung für das Personalmanagement sinnvoll. Allerdings wird der Personalbereich durch solch ein zweidimensionales Klassifikationsschema nur anhand der Kriterien „Bezahlung“ und „Qualifikationsgrad“ betrachtet.^[27]

3.2. Personalrekrutierung

3.2.1. Rekrutierung – allgemein

Die Rekrutierung dient dazu, den nicht gedeckten Personalbedarf nach quantitativen, qualitativen, zeitlichen und örtlichen Kriterien zu decken : nach Anzahl, Art, Zeitpunkt und Dauer, und Einsatzort der Beschäftigten.^[28]

„Die Rekrutierung dient der Auffüllung des Personalbestandes, wenn sich dieser durch wie auch immer motivierte Austritte verringert.“^[29]

Die Suche nach Arbeitskräften kann auf dem internen Weg (im Unternehmen) beziehungsweise dem externen Weg (am Arbeitsmarkt) stattfinden. Die Vorteile der innerbetrieblichen Personalbeschaffung sind folgende:^[30]

- Gesamtübersicht über das Personal und dessen Entwicklung
- Langfristige Beobachtungs- und Beurteilungsmöglichkeit bei der Arbeit – kann Fähigkeiten des Mitarbeiters mit den gestellten Anforderungen gut vergleichen
- Betriebsverbundenheit und Vertrautheit mit den Verhältnissen und Problemen – weniger Eingliederungsschwierigkeiten
- Gezielte Förderungsmöglichkeit
- Schaffung eines Motivationspotentials durch innerbetriebliche Aufstiegsmöglichkeiten und somit auch Verbesserung des Betriebsklimas
- Kostenersparnis aufgrund wegfallender Personalwerbe-, Einstellungs- und Einarbeitungskosten und aufgrund weniger Fehlbesetzungen

Allerdings kann es durch die innerbetriebliche Personalbeschaffung auch zu Spannungen bei den nicht berücksichtigten Mitarbeitern kommen, die sich unter Umständen übergangen oder benachteiligt fühlen können. Weitere Nachteile können sein:

- Risiko der Betriebsblindheit – es können keine neuen Ideen von außen in das Unternehmen gelangen
- Probleme bei der Korrektur von Fehlbesetzungen
- Weniger Auswahlmöglichkeiten
- Zwei Stellen müssen neu besetzt werden, da die Stelle des beförderten Mitarbeiters neu besetzt werden muss – dies kann die Kosten wieder in die Höhe treiben
- Beförderung setzt oft aufwendige Fortbildung voraus
- Stellenbesetzungen oder Beförderungen aufgrund der Erhaltung des Friedens – um langjährige Mitarbeiter nicht zu enttäuschen^[31]

Bei der externen Personalbeschaffung hingegen haben die zukünftigen Mitarbeiter meistens schon Erfahrungen in anderen Organisationen gesammelt, die für diese Organisation von Vorteil sein können und zu neuen Impulsen für den Betrieb führen können. Des weiteren gibt es auf diesem Weg eine breitere Auswahlmöglichkeit und ein Externer wird oftmals leichter als Vorgesetzter anerkannt. Außerdem wird der Personalbedarf auf diesem Weg direkt gelöst. Die Nachteile der externen Personalbeschaffung liegen bei den höheren Beschaffungskosten, dem höheren Risiko bezüglich der Befähigung der Stellenbewerber und dem Zeitaufwand. Außerdem bewirkt eine hohe externe Einstellungsquote eine höhere Fluktuationsrate, da Mitarbeiter dadurch das Gefühl bekommen, nicht entsprechend für ihre Verdienste belohnt zu werden, wenn sie keine Aufstiegsmöglichkeiten im Betrieb haben.^[32]

3.2.2. Rekrutierung von unbezahltem Personal

Für das Personalmanagement von gewinnorientierten Unternehmen gilt, dass eine systematisch zu betreibende sorgfältige Auswahl der potentiellen Beschäftigten um so wichtiger ist, je länger das angestrebte Beschäftigungsverhältnis, je höher die Qualifikations- und Motivationsanforderungen und je höher die Lohnforderungen sind. Nun arbeiten in NPOs nicht nur bezahlte, sondern auch unbezahlte Arbeitskräfte. Hinsichtlich der Personalrekrutierung dieser unbezahlten Mitarbeiter scheint die Ansicht verbreitet zu sein, dass zwar die Auswahl von bezahlten Arbeitskräften sehr wohl hohe Sorgfalt verdient, jedoch die Auswahl der Ehrenamtlichen aufgrund der geringen Personalkosten und der oftmals kurzzeitigen Tätigkeit keine sorgfältige Auswahl rechtfertigt. Nur 50% der NPO bemühen sich gezielt um die Gewinnung von freiwilligen Mitarbeitern. Auch werden Arbeitsplätze kaum so gestaltet, dass sie den Erwartungen und der Motivation der Ehrenamtlichen entsprechen.^[33]

Dabei entscheiden Ehrenamtliche wesentlich über das künftige Leistungspotential der NPO. Es ist denkbar, dass eine kleinere Anzahl engagierter und motivierter ehrenamtlicher Arbeitskräfte positiver auf Leistung, Kosten und die Dienstleistungskultur Einfluss nehmen, als eine größere Anzahl unbezahlter aber weniger engagierter Arbeitskräfte.

Auch im Bereich der ehrenamtlichen Arbeit nimmt der Konkurrenzdruck zwischen den NPOs immer mehr zu, die sich unbezahlte Arbeitskräfte wechselseitig streitig machen. Daher ist es sehr wichtig, dass NPOs kommunizieren, warum Ehrenamtliche speziell ihrer Organisation beitreten sollten, warum diese Organisation und ihre Arbeit wichtig sind und warum es unabdingbar ist, dass Ehrenamtliche zur ihrer Arbeit beitragen.

McCurley (in Herman, 1994) meint: „To be successful, volunteer programs need an organized plan of development, integrating the needs of the agency with the needs of the volunteers. This requires carefully developing roles for volunteers that can contribute meaningfully to the mission of the agency; consciously seeking, verifying, and training qualified volunteers who can perform those roles; and providing a nurturing atmosphere that will enable those volunteers to feel and be productive.“^[34]

Im Vorfeld der Personalbeschaffung von ehrenamtlichen Mitarbeitern sind außerdem zwei Dinge von besonderer Bedeutung: die grundsätzliche Entscheidung über den Einsatz von unbezahlten Mitarbeitern („Initial Planning“) und der Zuschnitt der Tätigkeitsfelder und Arbeitsplätze für diese Kräfte.

Initial Planning:

Anfangs muss sich die Organisation fragen, warum sie ehrenamtliche Arbeitskräfte einstellen möchte und welche Vorteile und Probleme damit verbunden sein können. Vorteile können sein:

- geringere Kosten der Erstellung von Dienstleistungen
- Zugang zu zusätzlichem Fachwissen
- besserer Kontakt zur Gesellschaft
- bessere Hilfeleistungen für die Klienten

Nachteile, die mit der Beschäftigung unbezahlter Arbeitskräfte verbunden sein können, sind:

- Mangel an Kontrolle und Verlässlichkeit von Ehrenamtlichen
- Zeit, die für die Überwachung von Ehrenamtlichen benötigt wird
- Mögliche negative Auswirkungen auf die bezahlten Arbeitskräfte
- Schwierigkeiten, genügend qualifizierte Arbeitskräfte zu finden^[35]

Ein kritischer Punkt bezüglich der Rekrutierung von Ehrenamtlichen stellt die Einbeziehung des bezahlten Personals dar. Es ist sehr wichtig, dass die bezahlten Arbeitskräfte mit der Einstellung von Ehrenamtlichen einverstanden sind. Andernfalls kann es zu Spannungen zwischen bezahlten und unbezahlten Arbeitskräften kommen, die sich negativ auf die Motivation des gesamten Personals auswirken und es schwierig machen, ehrenamtliche Arbeitskräfte zu finden bzw. in der Organisation zu halten. Auch muss das Personal entsprechendes Training erhalten, um effektiv mit Ehrenamtlichen arbeiten zu können.^[36]

Job Development and Design:

Im nächsten Schritt muss die Organisation bestimmen, wo und für welche Tätigkeiten Ehrenamtliche engagiert werden können.

„Recruiting before designing jobs is rather like trying to dance before the music begins.“^[37]

Bevor man Ehrenamtliche sucht, sollte die Organisation ein klares Bild davon haben, was diese Ehrenamtlichen machen werden, wie sie beaufsichtigt und unterstützt werden können. Ehrenamtliche müssen verstehen, welche Art von Aufgaben sie übernehmen werden, welche Fähigkeiten dazu notwendig sind und welche Ergebnisse erwartet bzw. erzielt werden sollen.

„The selection and assignment of volunteers may be viewed as a process of matching skills and abilities to requirements, and work values to job activities. To maximize utilization and retention of volunteers, the director of volunteer services is attempting to assign volunteers to activities that meet each person’s expectations and needs and that produce high levels of satisfaction. If skills and abilities also match the activity assignment, the value of the volunteer to the agency will be enhanced and the contribution to the agency will be maximized.“^[38]

Die Organisation muss also sorgfältig auswählen, welche Tätigkeiten von unbezahlten Arbeitskräften erledigt werden können. Diese Tätigkeiten müssen unter anderem „gebraucht werden“ und „interessant sein“ - sie müssen einen bestimmten Zweck haben. Ansonsten wird es schwierig sein, Ehrenamtliche dafür zu begeistern. Auch sollte der Ehrenamtliche eine Verantwortlichkeit gegenüber dem Job fühlen. Sobald sich unbezahlte Arbeitskräfte wie ein Rädchen im Getriebe fühlen, werden sie unmotiviert und verlieren ihr Interesse an der Arbeit. Daher müssen bezahlte wie unbezahlte Arbeiter erkennen können, was sie zur Erreichung eines Zieles beitragen und dass sie Kontrolle über die Arbeit, die sie leisten, haben. Ehrenamtliche müssen sich für die Erledigung ihrer Aufgaben verantwortlich fühlen. Des weiteren muss die Arbeit auch abgestimmt sein auf die für den Ehrenamtlichen verfügbare Zeit. Wenn sie den Ehrenamtlichen überfordert, sollte sie auf mehrere Ehrenamtliche aufgeteilt werden.

Was die interne Rekrutierung von ehrenamtlichen Mitarbeiter betrifft, zielt diese nicht darauf ab, bezahlte Mitarbeiter für unbezahlte Arbeit zu motivieren, sondern das Engagement von Ehrenamtlichen, die schon für die Organisation arbeiten zu erhöhen, den situativen Fit zu verbessern, oder bisherige reine/passive Mitglieder zur Übernahme einer unbezahlten Arbeit zu motivieren.^[39]

Bevor eine Organisation nach unbezahlten Mitarbeitern Ausschau hält bzw. dieses beschafft, sollte sie herausfinden, inwieweit Hemmnisse für unbezahltes Engagement bestehen. Solche Barrieren der Personalbeschaffung müssen im Vorhinein festgestellt und beseitigt werden. Konkret kann es sich dabei um folgende Hemmnisse handeln:

Informationsdefizite: Den potentiellen ehrenamtlichen MitarbeiterInnen ist gar nicht bekannt, dass sie sich bei dieser Organisation engagieren könnten, oder Ihnen sind nur jene Tätigkeiten bekannt, die für sie aufgrund der dafür notwendigen Qualifikationen und der Zeitbelastung nicht möglich scheinen.

Spezifische Organisationsimages: Bei der Personalbeschaffung muss man seine Überzeugungen anderen kommunizieren und diese für die Organisation und deren Arbeit begeistern. Andernfalls fühlen sich die potentiellen Mitarbeiter nicht angesprochen und werden nicht danach streben, sich durch ihre Mitarbeit mit der Organisation und deren Image zu identifizieren.

Ungeeigneter Beschaffungszeitpunkt: Der späte Frühling, der frühe Sommer und die Vorweihnachtszeit sind nicht gut für die Personalbeschaffung geeignet, da potentielle Adressaten von Maßnahmen der Personalbeschaffung zu diesen Zeiten mit Urlaubs- und Familienplänen beschäftigt sind. Hingegen ist der frühe Herbst und die Nachweihnachtszeit gut für entsprechende Aktivitäten der NPO geeignet. Bezogen auf die biographische Situation potentieller unbezahlter Mitarbeite ist festzustellen, das mit dem Beginn der Schule bzw. der Universität Menschen meist mehr Energie besitzen und nach neuen Wegen suchen, um ihre Freizeit aufregend zu gestalten.^[40]

Ein wichtiger, simpel erscheinender Punkt ist, dass die Organisation nur jene Anzahl von Ehrenamtlichen mit jenen Qualifikationen sucht und einstellt, die sie wirklich benötigt. Ansonsten kann es zu einem häufig auftretendem Problem kommen – zu viele und „falsche“ Ehrenamtliche zu haben. Daher sollten auch die Jobbeschreibungen für Ehrenamtliche nicht zu allgemein sein, sondern detaillierte Informationen bezüglich der Tätigkeit und der dafür notwendigen Qualifikationen enthalten. Außerdem sollte sich die Organisation ein klares Bild darüber verschaffen, für welchen Typ von Menschen solch eine Arbeit interessant sein könnte – bezüglich Alter, Geschlecht, Hobbys, Interessen usw. und wo jene Personen zu finden sind. Außerdem sollte die Organisation festlegen, welche Art von Motivation sie in ihrer Jobbeschreibung ansprechen will – welche psychologischen Bedürfnisse durch diesen Job gestillt werden können, wie beispielsweise Selbsthilfe, Erlernen neuer Fähigkeiten, Sozialisation, der Gesellschaft etwas zurückzugeben oder Job enhancement.^[41]

Eine NPO, die um ehrenamtliche Mitarbeiter wirbt, sollte vor allem den intrinsischen Charakter der Arbeit in den Vordergrund stellen. Bei der Übernahme unbezahlter Arbeit kann es für einen Teil der Individuum um eine Form der Freizeitgestaltung handeln. Diese möchten dann keinem fremdbestimmten Leistungsdruck ausgesetzt werden, denn die Freizeit dient dazu, jenen Dingen nachzugehen die Freude machen. Wenn die Organisation die zu erbringenden Leistungen und die erforderlichen Qualifikationen in den Vordergrund stellt, kann der Eindruck entstehen, dass es sich bei der ehrenamtlichen Arbeit um eine Fortsetzung des Berufslebens im Freizeitbereich handelt. Das kann zu Rekrutierungsproblemen für die NPO führen, wenn die Adressaten nicht speziell daran interessiert sind, durch die ehrenamtliche Tätigkeit auch ihre beruflichen Fähigkeiten weiter zu verbessern.^[42]

Wir können nun vor diesem Hintergrund Ehrenamtliche konkret angeworben werden? Nach Wehling^[43] gibt es für unbezahlte Arbeitskräfte indirekte und direkte Beschaffungstechniken. Der Unterschied zwischen der direkten und indirekten Technik ist, dass es bei der indirekten Technik nicht um konkrete Stellenangebote geht, sondern um laufende, generelle Informationen über die Organisation und unbezahlte Arbeit in dieser NPO. Es soll vorerst nur das Interesse für ehrenamtliche Arbeit geweckt werden und als attraktive Alternative der Freizeitgestaltung bekannt gemacht werden. Die direkte Technik zielt darauf ab, potentielle unbezahlte Arbeitskräfte zu finden, die einen Teil ihrer Freizeit mit der Übernahme einer ehrenamtlichen Arbeit verbringen möchten.

Indirekte Techniken

- Allgemeine Informationen zur Organisation in Rundfunk und Presse
- Beteiligungen der Organisation an öffentlichen Veranstaltungen bzw. eigenverantwortliche Durchführung derselben

Veranstaltungen sind sehr geeignet, um auf die NPO und ihre Tätigkeiten aufmerksam zu machen. Die NPO kann unter anderem Turniere, Vortragsveranstaltungen zu verschiedenen Themen, Konzerte, Parties, Ausflüge, Straßenfeste, usw. veranstalten.

- Informelle Gespräche

In informellen Gesprächen kann die Organisation Wünsche und Bedürfnisse von potentiellen Ehrenamtlichen herausfinden und durch lockeres Mitteilen über Betätigungsfelder in der Organisation das Interesse bei ihnen wecken.

- Mundpropaganda

Die meisten NPOs arbeiten mit Mund-zu-Mund Propaganda. Dies ist nützlich, falls sie einen kleinen aber regelmäßigen Bedarf an ehrenamtlichen Arbeitskräften benötigen. Durch ihre täglichen Tätigkeiten kommt die Organisation in Kontakt mit vielen Personen, wie dem bezahlten Personal und seinen Freunden, den Kunden und ihren Familien, den Ehrenamtlichen und ihren Freunden usw. Diese Personen kennen die Organisation schon oder haben direkt die Hilfe der Organisation erlebt und daher kann es sehr effektiv sein, aus diesem Kreis Ehrenamtliche zu engagieren. Es ist einfacher, unbezahlte Arbeitskräfte für Tätigkeiten zu motivieren, die die Organisation und ihre Arbeit schon kennen. Fast 94% der NPOs machen Gebrauch von dieser Art der Beschaffung.^[44]

Direkte Techniken

- Aushänge

Grundsätzlich kann jede öffentliche Bekanntmachungsfläche herangezogen werden, auch schwarze Bretter in Unternehmen, Bekanntmachungsflächen in Supermärkten und Einzelhandelsgeschäften und vor allem in Einkaufsstätten, die Produkte für die Freizeitgestaltung anbieten und in Einrichtungen und Freizeitstätten, da es sich ja um eine Alternative zur üblichen Freizeitgestaltung handelt. Die graphische und inhaltliche Gestaltung dieser Aushänge ist sehr bedeutend, da sie das Interesse an einer Übernahme einer unbezahlten Arbeit als Freizeitaktivität wecken müssen.

Es sollte jene Bekanntmachungsfläche genutzt werden, die zielgruppenspezifisch geeignet erscheint – dafür muss die Organisation wiederum im Vorhinein überlegen, welche Arbeitskräftetypen sie für welche Tätigkeit sucht.^[45]

- Aufrufe zu unbezahlter Mitarbeit

Die jeweilige NPO kann z.B. bei Sportveranstaltungen oder Umweltschutzveranstaltungen einen Informationsstand errichten, Flugblätter verteilen oder aber sich auch selbst auf der Bühne präsentieren.

- Briefaktionen

Briefaktionen können an Personen gerichtet werden, deren Adressen für die Organisation verfügbar sind. Jede NPO sollte Adressenkarteien und -dateien für alle aktuellen ehrenamtlichen Mitarbeiter und alle potentiellen Arbeitskräfte anlegen. So können z.B. Mitglieder der Organisation angeschrieben werden, die noch nicht für die Organisation tätig sind. Nichtmitglieder können erreicht werden, indem Verwandte, Bekannte oder Freunde von unbezahlten Mitarbeitern oder Organisationsmitgliedern, die Interesse gezeigt haben, angeschrieben werden.

Auch bei Briefaktionen ist die inhaltliche und graphische Gestaltung von entscheidender Bedeutung, da aufgrund der zunehmenden Werbeflut und der Vielfalt an Postsendungen die meisten auf den ersten Blick uninteressant erscheinenden Postsendungen gar nicht mehr geöffnet werden.

Außerdem ist natürlich auch bei Briefaktionen darauf zu achten, dass die jeweilige Zielgruppe erreicht wird. Somit können pauschale Massensendungen unter Umständen nur Kosten verursachen, die bei Briefaktionen nicht zu unterschätzen sind – Kosten für Adressen, Formulierung von Inhalten, die optische Gestaltung, die Auflagen der Schriftstücke und das Porto.

[...]

^[1] Vgl. Heitzmann, Wien 2001, 1ff

^[2] http://www.dccv.de/bauchredner/1997/3/themaselbsthilfe/Markt.htm vom 20.9.2002

^[3] vgl. Eckardstein, 2001, S.222

^[4] vgl. Badelt, 1999, S.257

^[5] vgl. Gehrmann, 1993, S. 77

^[6] vgl. Lung, 1998, S.21

^[7] vgl. Gehrmann, 1993, S.78f

^[8] Gehrmann, 1993, S.79

^[9] vgl. Jung, 1999, S. 382f

^[10] vgl. Jung, 1999, S. 382f

^[11] vgl. Courtney, 2002, S.83f

^[12] vgl. Goldstein, 2000, S.27ff

^[13] vgl. Skidmore, 1990, S.98

^[14] vgl. Otto-Schindler, 1995, S.27

^[15] Müller-Kohlenberg, 1990, S. 111

^[16] vgl. Müller-Kohlenberg, 1990, S. 111

^[17] Badelt, 1999, S.446

^[18] vgl. Badelt, 1999, S.445ff

^[19] vgl. Eckardstein, 2001b, S.216

^[20] vgl. Elsik, 1999, S.262ff

^[21] vgl. Eckardstein, 2001b, S.216

^[22] vgl. Eckardstein, 2001b, S.221

^[23] vgl. Badelt, 1999, S.258

^[24] vgl. Badelt, 1999, S.280

^[25] vgl. Wehling, 1993, S. 30

^[26] vgl. Wehling, 1993, S. 31

^[27] vgl. Wehling, 1993, S.33ff

^[28] vgl. Thommen, 1991, S.600ff

^[29] Badelt, 1999, S.232

^[30] vgl. Oechsler , 1997, S.169

^[31] vgl. Kasper, Mayrhofer, 1993, S.27

^[32] vgl. Kasper, Mayrhofer, 1993, S.28

^[33] vgl. von Eckardstein, 2001, S.217f

^[34] Herman, 1994, S. 531

^[35] vgl. Herman, 1994, S.510f

^[36] vgl. Herman, 1994, S.513

^[37] Wilson, 1999, S.102

^[38] Herman, 1994, S. 43

^[39] vgl Wehling, 1993, S.186

^[40] vgl. Wehling, 1993, S.187

^[41] vgl. Herman, 1994, S. 517

^[42] vgl. Wehling, 1993, S.190

^[43] vgl. Wehling, 1993, S.193

^[44] vgl. Edwards,1991, S.13

^[45] vgl. Wehling, 1993, S.194f