Managing Diversity

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS

Einführung

1. Was bedeutet Diversity?

2. Einflussnehmende Faktoren auf das Personalmanagement
2.1 Entwicklung des Personalmanagements
2.2 Rahmenbedingung Wertewandel
2.3 Diversity – vielfältige Mitarbeiterstruktur
2.3.1 Beispiel Geschlecht
2.3.2 Beispiel Alter
2.4 Kulturelle Pluralität
2.5 Folgen für die Personalführung

3. Warum braucht man ein Diversity Management?
3.1 Strategisches Personalmanagement
3.2 Allgemeine Hindernisse
3.2.1 Kulturbedingte Barrieren
3.2.2 Fall : EUROCHEM SHANGHAI
3.3 Potentiale
3.3.1 Managing „über Grenzen hinweg“
3.3.2 Bewältigung ethnischer Herausforderungen

4. Darstellung von Managing Diversity aus praktischer und theoretischer Sicht
4.1 Einführung und Umsetzung
4.1.1 SHRM
4.1.2 Deutsche Telekom
4.1.3 Hewlett-Packard, Europe
4.2 Implikation des Diversity Managements für Unternehmen

Fazit

Literaturverzeichnis

ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS

Abbildung 1: Einflussnehmende Faktoren der Personalführung

Abbildung 2: Zusammenhang zwischen Effizienz und Effektivität

Abbildung 3: Human Resource Development Globalization Model

Tabelle 1: Kulturtypen in deutschen Organisationen

Tabelle 2: Nachteile von Diversity

Tabelle 3: Vorteile von Diversity

Einführung

Diversity Management steht für den Ansatz, Mitarbeiter eines Unternehmens in ihrer Verschiedenartigkeit zu akzeptieren, die Unternehmenskultur für alle zu öffnen und allen Chancen- gleichheit einzuräumen.

Die Gründe für diesen neuen Ansatz liegen auf der Hand. Die Entstehung multikultureller Organisationen führt verschiedene Kulturen, zum Beispiel Menschen mit verschiedenen angeborenen (z.B. Geschlecht) oder erworbenen (z.B. Lebens- weisen) zusammen. Um einen gemeinsamen wirtschaftlichen Erfolg erzielen zu können, geht die Diversity-Theorie in diesem Zusammenhang von der Notwendigkeit aus, Toleranz zu üben, um die Basis für eine produktive Zusammenarbeit zu schaffen oder zu erhalten. Alter, Geschlecht, kultureller Hintergrund, Rasse, Religion, Lebensstil, sexuelle Orientierung, Sprache und Erziehung – alles, was Beschäftigte voneinander unterscheidet, wird im Management of Diversity zum Thema.

Im Zuge der Globalisierung stoßen Unternehmen mit alten Strukturen und Hierarchien zunehmend an ihre Grenzen. Für Unternehmen mit globaler Ausrichtung wird der wirtschaftliche Erfolg u.a. von Joint Ventures und Allianzen abhängen. Das spiegelt sich auch in der Arbeit des Personalmanagements wider, denn es wird sich zunehmend mit uneinheitlichen Sach- verhalten auseinander setzen müssen. Es stellt sich die Frage, welche Faktoren zukünftig für den wirtschaftlichen Erfolg von tendenziell transnationalen Unternehmen von Bedeutung sein werden. Das Überleben von international operierenden Unter- nehmen wird heutzutage stark von deren Flexibilität und dem Umgang mit kultureller Vielfalt abhängen.

Der Ansatz vom Diversity Management ist hierzulande noch erklärungsbedürftig, während er in den USA inzwischen inte- graler Bestandteil von Unternehmensstrategien ist. Wird Verschiedenheit berücksichtigt, so kann eine optimale Arbeits- umwelt durch die Vielfalt seitens der Mitarbeiter geschaffen werden und wesentliche Vorteile z.B. im Marketing, in der Distribution und bei der Rekrutierung bedeuten.

Das Vorhaben dieser Arbeit ist zu prüfen, inwieweit es sich bei diesem Ansatz um eine vorübergehende Erscheinung („Management fad“) in einer Vielzahl von Managementtheorien handelt oder ob Managing Diversity in Zukunft in jeder Unter- nehmensstrategie berücksichtigt werden muss, damit ein Über- leben für global agierende Unternehmen gesichert ist.

Anhand von Fallbeispielen und Diskussionsbeiträgen zu diesem Thema geht die Arbeit der Frage nach, wie stark es heute auf die Fähigkeit ankommt, Serviceangebote quer durch Kulturen variieren zu können. Dabei geht es nicht nur um Marketingmaßnahmen, beeinflusst von Außen, sondern auch um die Berücksichtigung vorhandener Unterschiede. Diese Unterschiede müssen mit Hilfe einer strategischen Umsetzung und der Koordination aller Führungssubsysteme berück- sichtigt werden, um neuen Anforderungen wie Effizienz und Effektivitätsvorteilen gerecht zu werden, ohne das Ganze aufs Spiel zu setzen. In Folge wird deshalb in Kapitel 3 erklärt, warum man überhaupt ein Management für Diversity braucht und die Eckpunkte einer Implementierung in Kapitel 4 anhand praktischer Beispiele veranschaulicht. Im Abschnitt “Hindernisse und Potentiale” wird näher darauf eingegangen, dass die Berücksichtigung von Diversity in der Unternehmens- politik Vorteile und neue Herausforderungen für das Unternehmen bietet, aber sich daraus auch Konflikte und Probleme für die Zusammenarbeit ergeben können. Inwieweit die Zusammenarbeit davon beeinflusst werden kann, wird anhand des Falls EUROCHEM SHANGHAI skizziert.

Weiterhin bleibt zu klären, ob die aktive Einbeziehung von Unterschiedlichkeitsmerkmalen tatsächlich für die Integration einer vielfältigen Mitarbeiterstruktur sensibilisiert - oder vielleicht sogar auf Kosten der Integration geht. Die Grundsätze der Gleichbehandlung gelten in unserer politischen Kultur für alle Arbeitnehmer von vornherein, bzw. sollten gelten, und im Vordergrund steht für die Unternehmensleitung das Leistungs- prinzip. Demnach dürfte auch nicht nach Hautfarbe oder Geschlecht gefragt werden, sondern nach der Leistung.

In diesem Zusammenhang bleibt es deshalb noch offen, ob die Thematik des Diversity Managements in Deutschland eine vergleichbare Rolle wie in den USA einnehmen wird.

1. Was bedeutet Diversity?

Aus dem englischen übersetzt bedeutet Diversity Vielfalt, Verschiedenheit oder Mannigfaltigkeit.

Weitgehend kann man Diversity als eine kollektive Zusammen- setzung jeglicher Art definieren, die Unterschiedlichkeit und Ähnlichkeit beinhaltet und das nicht nur in Rasse und Geschlecht. Auch die Mannigfaltigkeit von Sichtweisen, Meinungen und Gedanken gehören dazu. Dabei darf man allerdings Diversity nicht mit „Eingliederung” verwechseln, denn es kommt nicht darauf an, eine durchschnittliche Repräsentation aller möglichen potentiellen Mitglieder einer Bevölkerung wider zu spiegeln, sondern offen für andersartige Vorstellungen, Meinungen und Verhaltensweisen zu sein und diese Offenheit auch tatsächlich zu praktizieren.^[1] Ziel eines Unternehmens ist es demnach nicht, die gesellschaftlichen Verhältnisse 1:1 abzubilden bzw. soziale Minderheiten in gleicher Relation zu repräsentieren, sondern sie an gegebener Stelle zu berücksichtigen.

Man unterscheidet, wie in der nachstehenden Tabelle aufgeführt, zwei Hauptarten von Diversity. Zum einen spricht man von einer demographischen Unterscheidung, bei der relevante (Kultur-)Merkmale für die Organisation sich aus den demographischen Abweichungen vom „Standardmitarbeiter” ergeben und auf gesellschaftlicher Ebene bereits Konflikte und Schwierigkeiten mit sich bringen, weil eine Abweichung zur vorherrschenden Organisationsnorm vorliegt. Zum anderen existieren verhaltensbedingte bzw. cross-organisationale Kate- gorien, die beispielsweise über Fachwissen definiert werden. In den Organisationen selbst bilden sich Kulturen und Sub- kulturen, die durch die Identifikation mit dem Unternehmen, der Abteilung oder dem Team entstehen und den Kontext einer Organisation mit aufzeigt (siehe Tabelle 1).^[2]

Hierbei versteht die Diversity-Theorie eine in jeglicher Hinsicht vielfältige Mitarbeiterstruktur nicht als Bedrohung, sondern als ökonomisch sinnvolle Bereicherung. Auf das Unternehmen bezogen bezeichnet es eine Firmenphilosophie, die Verschie- denartigkeit in der Mitarbeiterstruktur nicht nur befürwortet, sondern auch fördert.^[3]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bissels, S. u.a. (2001), S. 408.

2. Einflussnehmende Faktoren auf das Personalmanagement

2.1 Entwicklung des Personalmanagements

Die generellen Aufgaben und Funktionen des Personal- managements sollen an dieser Stelle nicht diskutiert werden. Es wird lediglich darauf hingewiesen, dass sich in den letzten zehn Jahren ein Wandel vom Personalwesen zum Personal- management vollzogen hat. Sprach man noch vom Personal- wesen, so beschrieb das die Personalarbeit als Administra- tionsaufgabe.

Das Personalmanagement dagegen umfasst diejenigen Funktionen einer Organisation, die das Ziel haben, Human- ressourcen bereitzustellen und zielorientiert einzusetzen.^[4]

Die Einordnung des Themas ‚Managing Diversity’ nach der unternehmensexternen Analyse PEST (political, economic, social and demographic, technological) fällt insbesondere in den Bereich politischer Bestimmungen sowie in den Bereich des gesellschaftlichen Wandels und der Entwicklungen.

Im folgenden werden die verschiedenen Dimensionen von Diversity aufgezeigt, die durch eine immer vielfältigere Mitarbeiterstruktur und einen demographischen Wandel bedingt werden.

2.2 Rahmenbedingung Wertewandel

Unternehmen und die soziale Marktwirtschaft werden mit unterschiedlichen Ansprüchen konfrontiert, die wiederum mit gesellschaftlichen Zielen vereinbar sein müssen.

Die sich verändernden Werte in der Gesellschaft implizieren, dass Unternehmen einerseits bewusst einen Personalbedarf definieren, der spezifische Wertvorstellungen erfüllt, und dass sich der Wertewandel andererseits im Unternehmen bemerkbar macht. Praktisch ist es letztlich schwierig, Mitarbeiter mit einem gewünschten Profil zu identifizieren. Dennoch kann seitens des Unternehmens festgelegt werden, in welcher Bandbreite sich die Mitarbeiter einordnen lassen sollen.^[5]

Einige Unternehmen sehen in ihren Wertvorstellungen die Quelle eines Wettbewerbsvorteils. Andere dagegen nutzen Werte, um einen gemeinsamen Nenner auf unbeständigen Märkten zu haben oder eine gemeinsame Quelle der Ordnung und Stabilität für Menschen vieler Nationalitäten in entfernten Betrieben zu bekommen. Jack Welch, legendärer CEO von GENERAL ELECTRIC, hält beispielsweise die Führungs- grundsätze von GE für eine der Hauptquellen der Wert- schöpfung des Unternehmens für alle Unternehmensbereiche. Die Verinnerlichung von Werten und Normen kann zum einen die direkte Überwachung ersetzen, wenn die Übereinstimmung gesichert werden soll, und zum anderen können sie Motiva- tionsmittel für neue Arbeitskräfte darstellen, insbesondere wenn Aufstiegschancen nicht immer gegeben sind.^[6]

Das Thema „Wertewandel“ gehört zur betrieblichen Personal- arbeit und erhöht ihre Erfolgswahrscheinlichkeit, wobei der kollektive Prozess der Wertebildung dazu führt, dass Werte- systeme Änderungen unterliegen. „Werte sind danach kognitive Präferenzstrukturen, die als Entscheidungsregeln fungieren und so das Verhalten steuern.“^[7] Werte bezeichnen auch Über- zeugungen einer Person bezüglich der Dinge, die sie als wichtig und erstrebenswert erachtet. Freiheit, Gleichheit oder auch Umweltschutz können solche Werte sein. Im Arbeitsbereich äußern sich die Arbeitswerte eines Mitarbeiters in seiner Ein- stellung zum Verhalten in beruflichen Zusammenhängen. Sozialisation trägt dazu bei, dass Werte geformt werden bzw. entstehen. Ein Wert stellt somit einerseits ein Lebensprinzip dar und andererseits das, was eine Person erreichen oder erhalten möchte.^[8]

Als sich verändernde Variablen müssen in diesem Zusammen- hang materielle Werte wie Versorgung und Sicherheit, individuelle Werte wie Treue, Fleiss und Bescheidenheit und die postmateriellen Werte wie Sozialstatus und Selbst- verwirklichung betrachtet werden. Insbesondere in den letzten zwanzig Jahren haben Freizeitorientierung und Eigen- ständigkeit so an Bedeutung gewonnen, dass sogenannte konventionelle Normen und Maßstäbe weniger verbindlich geworden sind.^[9]

Im Unterschied dazu beziehen sich Einstellungen einer Person, die sie gegenüber bestimmten Ereignissen und Objekten hat, auf konkrete Dinge. Die Arbeitseinstellungen der Mitarbeiter bezeichnen damit spezifische Bewertungen, die sie gegenüber der jeweiligen Arbeit und Aufgabenbewältigung und ihres Unternehmens haben.^[10]

Fragwürdig dabei bleibt die Beziehung zwischen Werten und Leistung. Oft ermöglicht finanzieller Erfolg Unternehmen den Luxus, sich ihre Werte zu „ventilieren und propagieren“. Viele Wertelisten klingen dabei bedeutungslos und werden eher zur Kopie von Firmenzeitschriften. Schlüsselbedingungen müssen erfüllt sein, damit die Werte zählen.^[11]

Die Konsequenzen und Anforderungen an das Personal- management leiten sich somit aus dem Wertewandel ab, denn die Motivation der Mitarbeiter hängt trotz allem unmittelbar von einer Entsprechung der Personalarbeit und dem Wertesystem ab.^[12] Die Personalarbeit passt zu dem, was das Unternehmen zu erreichen versucht und spiegelt die Theorie des Unternehmens wider, die die Beziehung zwischen seinen Werten und der Wirtschaft erklärt.^[13]

Für eine Umsetzung von Vielfalt in Unternehmen bedarf es demnach einer gesellschaftlichen Verankerung und Bewusst- machung dieses Themas. Die genannten Werte haben nicht direkt Einfluss auf Toleranz für eine vielfältige Mitarbeiterstruktur. Sie zeigen jedoch, inwieweit sich Unternehmen mit Themen auseinandersetzen, wenn gesellschaftliche Ziele dies verlangen. Bekenntnisse schaffen also etwas zu ändern, wenn die Werte dem Unternehmen angemessen sind.

2.3 Diversity – vielfältige Mitarbeiterstruktur

Diversity, also die Verschiedenheit in der Mitarbeiterstruktur, ist als Chance zu begreifen. Deshalb übersetzt die IHK-Vizepräsidentin Bollin-Flade Diversity beispielsweise auch mit „Gemeinsamkeit“, denn die immer stärker werdende Vernetzung der Wirtschaft verlangt eine ungeheure Vielfalt an menschlichen Erfahrungen, um situationsgerecht reagieren zu können.^[14]

In der Prognosestudie zum Entwicklungstrend des Personal- managements erläutern Wunderer und Dick Folgerungen für die Aus- und Weiterbildung, resultierend aus den raschen und umfassenden politischen, wirtschaftlichen, technologischen und gesellschaftlichen Veränderungen. Demnach wird die demographische Entwicklung folgenden Punkten dabei ein verstärktes Gewicht beimessen:

- Diversity Management
- Qualifikation und Motivation ausländischer Mitarbeiter
- Qualifikation und Motivation älterer Mitarbeiter
- Familienförderung
- Personalmarketing

Es wird eine unausweichliche Aufgabe des Personalmanage- ments jedes Unternehmens von morgen sein, die Harmonisie- rung unterschiedlicher Kulturen sowie einen Wissenstransfer zwischen den Generationen und die Förderung weiblicher Führungskräfte bzw. Spezialisten zu ermöglichen.^[15]

2.3.1 Beispiel Geschlecht

Es stellt sich die Frage, ob das vorhandene Qualifikationspo- tential in ausreichendem Maße genutzt wird. In diesem Kontext stehen Themen wie

- Frauen in Führungspositionen
- wirtschaftsfeindliche Frauenpolitik vs. frauenfeindliche Wirtschaft
- Rolle der Vereinbarung von Familie und Beruf
- Wahrnehmung der Kompetenzen von Frauen

zur Debatte.^[16] Die Sprache, in der „Frauen-relevante Themen“ und „Frauen-Förderung“ besprochen werden, bezeugt eine immer noch herrschende negative Sicht der Fähigkeiten von Frauen und lässt somit den Schluss zu, dass die Faktoren, die Frauen u.a. am Aufstieg in Führungspositionen hindern, viel- fältig sind.^[17] Die Unvereinbarkeit von Beruf und Privatleben wird zwar einer Studie zufolge nur noch von 6% der Befragten weiblichen Führungskräfte in Deutschland angegeben, sie stellt jedoch aufgrund der u.a. von Überstunden geprägten Tätigkeit noch immer ein Problem dar.^[18] Ein anderer Gesichtspunkt ist, dass viele Organisationen von Männern für Männer geschaffen wurden und Frauen deshalb oftmals nicht die entsprechenden Möglichkeiten erhalten, wenn es um die Frage der organisatorischen Machtzuteilung geht.

2.3.2 Beispiel Alter

Ein Umdenken in deutschen Unternehmen ist auch bezüglich des Alters erforderlich. In der New Economy gehören über 40-Jährige meist schon zum „alten Eisen“. Kommt es zu Personal- abbau, sind es meistens die älteren Mitarbeiter, die gehen müssen. Die Alterspyramide wird aber bald auf den Kopf gestellt. Das bedeutet für deutsche Unternehmen, dass sie umdenken und den Umgang mit dem Alter ändern müssen. Im Jahr 1999 lag der Anteil der über 60-Jährigen an der Gesamtbevölkerung bei 23 Prozent und der der unter 20-Jährigen bei 21,3 Prozent. Laut Prognosen des Statistischen Bundesamtes in Wiesbaden wird bereits 2007 die Gruppe der Senioren die Zahl der Arbeitnehmer unter 40 weit übertreffen.

Im Diversity Management sollte auch diese Komponente berücksichtigt und umgesetzt werden. Das Wissen der Älteren sowie ihre Erfahrungen in Produktgestaltung, betriebs- wirtschaftlichen Abläufen oder in der Buchhaltung können an junge Mitarbeiter weitergegeben werden.^[19]

Ob die Frage nach dem Geschlecht, dem Alter, der Religion oder dem Lebensstil offen ist, ist nicht essentiell. Entscheidend im Diversity Management ist viel mehr der Grad der Frei- willigkeit für Veränderungen jedes einzelnen und inwieweit Mitarbeiter bereit sind, in einer Umgebung zu arbeiten, die vielleicht nicht ihrer Norm bzw. ihrer gewohnten Umgebung entspricht, und auf diese Weise komplementär mit dem „Verschiedenartigen“ zusammenzuarbeiten und somit erfolg- reich für das Unternehmen zu sein.

2.4 Kulturelle Pluralität

Im Jahr 2001 lebten mehr als 8 Millionen Ausländer in Deutschland, die größtenteils über einen guten Lebens- standard mit Anspruch auf sozialstaatliche Leistungen verfügten.^[20]

Die Frage ob wir in einer multikulturellen Gesellschaft leben oder nicht, braucht in diesem Kontext sicherlich nicht gestellt zu werden. Jedoch ist zu berücksichtigen, ob sich eine Plura- lität von in sich geschlossenen Kulturen bilden kann und inwieweit sich diese Pluralität in den Unternehmenskulturen widerspiegelt. Wie das folgende Beispiel zeigt, werden Kulturen aus unterschiedlichen Gründen konstruiert.

Allgemein verändert ein vermehrter Kulturkontakt die gesell- schaftlichen Lebensformen und beeinflusst jeden einzelnen. Verhaltensweisen und Verhältnisse ändern sich und passen sich an ihre Umwelt an.

Wenn wir auf gesellschaftlicher Ebene akzeptieren, dass ein breites Maß an unterschiedlichen Grundannahmen, Werte- vorstellungen, Einstellungen und Überzeugungen existiert, so dürften sich auch Unternehmen diesen Tendenzen nicht ganz entziehen. Verfolgen Individuen ihre eigenen und dabei auch unterschiedlichen Ziele und Interessen, dann ist daraus zu schließen, dass man innerhalb eines Unternehmens ebenfalls verschiedene Ziel- und Interessenspektren vorfindet.^[21]

Ethnizitätsverständnis, über das Interessen und Gefühle mit- einander verknüpft werden können und das gemeinsame Identifikationen über sinnlich erfahrbare Dinge wie Sprache, Religion, Bräuche, u.a. schafft, darf deshalb auch nicht als dauerhafter Zustand gesehen, sondern muss als Prozess verstanden werden.

Diese Dynamik lässt sich oft an der Bildung von Nationalkulturen nachvollziehen, wie das folgende Beispiel Belize verdeutlicht. Für die Veranschaulichung wird deshalb das Beispiel einer Landeskultur herangezogen und nicht die einer Unternehmenskultur.

Der Staat Belize, mit seiner kleinen, aber ethnisch hetero- genen Bevölkerung, ist seit 1981 von Großbritannien unab- hängig. Wo in den 70er Jahren die meisten Bewohner die Existenz einer belizianischen Kultur noch fast ausschließlich leugneten, präsentiert sich die nationale Kultur mit transnationaler Erfahrung (durch die vorhandene Wirtschafts- und Familienstruktur) heute so ausgeprägt wie nie zuvor. Das Bewusstsein der eigenen spezifischen Identität rückte mehr in den Mittelpunkt, um den Erwartungen von Touristen gerecht zu werden und sich somit einen Wirtschaftsfaktor zu sichern. Belize ist ein Beispiel dafür, wie sich Nationalkultur im transnationalen Raum entwickelt. Die verschiedenen Kulturen der Welt gleichen sich, z.B. durch Internet oder die „Amerikanisierung“, einander immer mehr an, was dazu führt, dass sich Menschen weltweit zueinander in Beziehung setzen und ihre Lebensweisen vergleichen können.^[22]

Verallgemeinert man das Beispiel Belize, kann eine Verein- heitlichung auf der Ebene von Kommunikation und Verwaltung sicherlich akzeptiert werden, jedoch nicht die möglicherweise daraus resultierende Folgerung, dass aus einer Oberflächen- harmonisierung eine kulturelle Konvergenz der Grund- annahmen und Werte erfolgt. Die Schwierigkeiten im europäischen Einigungsprozess, sowie das Wiedererstarken einzelner nationaler und ethnischer Identitäten sind Beispiele, die gegen ein kulturelles Zusammenwachsen von Landeskulturen und eine zunehmende Harmonisierung von Gesetzen und Wirtschaftsystemen sprechen. Die Schluss- folgerung, dass Länder mit gleichen Systemen auch langfristig eine Einheitskultur haben werden, ist falsch. Das bedeutet notwendigerweise, dass das internationale Personal- management zunehmend auf landeskulturelle Unterschiede eingehen muss, da eher mit einer Divergenz auf der Werteebene zu rechnen ist.^[23]

Homogenisierung und Differenzierung gehen sowohl im System der Kulturen als auch in dem der Nationalstaaten einher und bedingen sich gegenseitig. Die Welt rückt zunehmend zusammen und wird sich immer ähnlicher, auf der anderen Seite unterscheidet sie sich immer mehr. Belize ist auch ein Beispiel dafür, dass das Lokale keinen Gegensatz zum Globalen darstellen muss. Oftmals bedingt gerade das eine das andere. Wir berufen uns womöglich auf die gleichen Strukturen und Standards um unsere Unterschiede präsentieren zu können, wir werden deshalb aber nicht alle gleich. Trotzdem muss kritisch darauf verwiesen werden, dass viele der heute weltweit dominierenden Strukturen von amerikanischen und westlichen Interessen bestimmt sind.

2.5 Folgen für die Personalführung

Der wahrscheinlich eher zunehmende Bedarf einer vielfältigen Mitarbeiterstruktur, bedingt durch die Wirtschaftsverflechtung einerseits (insbesondere auch im Euroland) und der daraus resultierenden gesellschaftlichen Pluralität andererseits, erfordert eine neue Definition von Gemeinschaftsverhältnis und Gemeinschaftsgefühl.

[...]

^[1] Vgl. Thomas, R. (2001), S. 38ff.

^[2] Vgl. Bissels, S. u.a. (2001), S. 407.

^[3] Vgl. Schäfer, U. (2000), S. 35.

^[4] Vgl. Scholz, C. (2000), S. 23.

^[5] Vgl. Scholz, C. (2000), S. 280.

^[6] Vgl. Moss Kanter, R. (1998), S. 278ff.

^[7] Scholz, C. (2000), S. 18.

^[8] Vgl. Jost, P. (2000), S. 47.

^[9] Vgl. Scholz, C. (2000), S. 18ff.

^[10] Vgl. Jost, P. (2000), S. 49.

^[11] Vgl. Moss Kanter, R. (1998), S. 279.

^[12] Vgl. Scholz,C. (2000), S. 21.

^[13] Vgl. Moss Kanter, R. (1998), S. 279.

^[14] Vgl. Bollin-Flade, D. (2001), S. 32.

^[15] Vgl. Wunderer, R./ Dick, P. (2000), S. 38ff.

^[16] Vgl. Bollin-Flade, D. (2001), S. 32.

^[17] Vgl. Thomas, R. (2001), S. 168.

^[18] Vgl. Bischoff, S. (1999), S. 53.

^[19] Vgl. Bentin, P. (2000), S. 37.

^[20] Vgl. Bade, K./ Bommes, M. (2000), S. 163.

^[21] Vgl. Kutschker, M./ Schmid, S. (2002), S. 773.

^[22] Vgl. Breidenbach, J./ Zukrigl, I. (2000), S. 81ff.

^[23] Vgl. Scholz, C. (2000), S. 827.