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Der Umgang mit Mobbing am Arbeitsplatz

Prävention und Rechtsfolgen

©2002 Diplomarbeit 129 Seiten

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Zusammenfassung:
Mobbing ist ein Phänomen, welches nicht neu, sondern von je her in der Arbeitswelt zu finden ist. Dies wird auch deutlich an der Entwicklung des Wortes, welche im nächsten Punkt näher erläutert wird. Seit einigen Jahren ist jedoch das Thema Mobbing besonders aktuell geworden. Dies ist zum einen darauf zurückzuführen, dass sich sowohl Leistungsdruck als auch der Konkurrenzkampf aufgrund der Arbeitsmarkt- und Konjunkturlage erheblich verstärkt haben. Andererseits ist das Thema von den Medien dankend angenommen worden, als der Begriff „Mobbing“ vor gut 10 Jahren nach Deutschland kam. Das Phänomen wurde zum einen deswegen populär, weil ein neuer Anglizismus in die deutsche Sprache kam; zum anderen ist das Phänomen nach wie vor ein wenig geheimnisvoll, da jeder das Wort kennt, doch viele gar nicht genau wissen, was Mobbing nun eigentlich ist. „In der Kantine hat letzte Woche einer „dumme Kuh“ zu mir gesagt. Das ist doch jetzt Mobbing, oder?“ Solche Reaktionen kommen oft, wenn über dieses Thema gesprochen wird. Daran zeigt sich schon, dass eine Menge Handlungsbedarf besteht, gerade im Hinblick auf die Aufklärung und Information über Mobbing. Das Mobbing ein großes Thema ist, zeigt auch die hohe Frequentierungsrate der Anlaufstellen für Mobbing.
Die vorliegende Arbeit zum Thema „Der Umgang mit Mobbing am Arbeitsplatz – Prävention und Rechtsfolgen“ versucht einen möglichst umfassenden Überblick über das Thema zu geben. Ziel ist es, den Leser zunächst für das Thema zu sensibilisieren und darzulegen, was unter Mobbing zu verstehen ist. M.E. ist es nur dann sinnvoll über Prävention und Rechtsfolgen zu sprechen, wenn eine klare Vorstellung des Themas Mobbing gegeben ist.
Im Teil „Mobbing erkennen“ wird zunächst das Phänomen als solches dargestellt. Wichtig ist hier vor allem auch die Unterscheidung von Mobbing und alltäglichem Konflikt, da dies in der Praxis häufig zu Missverständnissen führt. Im Weiteren wird der Verlauf von Mobbing anhand des von Leymann entwickelten Phasenmodells dargestellt, sowie typische Mobbinghandlungen aufgeführt. Dies soll vor allem dazu dienen, ein Verständnis dafür zu vermitteln, was Mobbing genau bedeutet. Darauf folgt eine Untersuchung der verschiedenen Ursachen, die zu Mobbing führen können. Dies bildet die Grundlage für den nachfolgenden Teil, welcher sich mit der Intervention und Prävention beschäftigt. Den Abschluss des ersten Teiles bildet die Darlegung der Folgen von Mobbing. Hierdurch soll […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis


ID 6436
Meister, Jutta: Der Umgang mit Mobbing am Arbeitsplatz - Prävention und Rechtsfolgen
Hamburg: Diplomica GmbH, 2003
Zugl.: Düsseldorf, Fachhochschule, Diplomarbeit, 2002
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2003
Printed in Germany

I
Der Umgang mit Mobbing am Arbeitsplatz
Prävention und Rechtsfolgen
1
GRUNDLEGUNG ...5
1.1
Ziele der Arbeit...5
1.2
Herkunft des Wortes ...6
1.3
Begriffe im Mobbingumfeld ...7
1.3.1 Bossing ...8
1.3.2 Staffing ...8
1.3.3 Bullying ...9
2
MOBBING ERKENNEN...9
2.1
Definitionen und Abgrenzung der Begrifflichkeiten...9
2.1.1
Vergleich der in der Praxis herangezogenen Definitionen...9
2.1.2
Abgrenzung Mobbing und alltäglicher Konflikt ...12
2.2
Mobbingphasen...14
2.2.1
Phasenmodell von Leymann...14
2.2.2 Empirische
Ergebnisse zum Mobbingprozeß...16
2.3
Mobbinghandlungen nach Leymann...16
2.4
Mobbingursachen ­ Warum wird Mobbing betrieben?...18
2.4.1
Ursachen in der Organisation ...18
2.4.1.1 Aufbauorganisation ...18
2.4.1.2 Organisation der Arbeit und Aufgabengestaltung...19
2.4.1.3 Unternehmenskultur, Betriebsklima und moralisches Niveau ...19
2.4.2
Ursachen im Führungsstil...21
2.4.2.1 Abgrenzung der Führungsstile ...21
2.4.2.2 Problematik der Führung...23
2.4.3
Ursache in der Persönlichkeit der Beteiligten ...24
2.4.3.1 Wer sind die Täter? ...24
2.4.3.2 Wer sind die Opfer?...27
2.4.4
Weiter Ursachen für Mobbing...28
2.4.4.1 Ursachen in der Gruppe bzw. im Team...28
2.4.4.2 Gesellschaftliche
Ursachen...29
2.4.5
Häufigkeit von Mobbing in einzelnen Branchen...30
2.5
Individuelle, betriebliche und gesellschaftliche Folgen von Mobbing...31
2.5.1 Individuelle
Folgen...31
2.5.2 Betriebliche
Folgen ...33
2.5.3 Gesellschaftliche Folgen...34
3
INTERVENTION UND PRÄVENTION ...35
3.1
Betriebliche Intervention ...35
3.1.1 Mediation...35
3.1.2
Unterstützung durch Führungskräfte...37
3.1.3 Betriebliche
Sozialberatungsstelle...40

II
3.2
Individuelle Intervention ...42
3.3
Prävention ...43
3.3.1
Gestaltung der Aufbauorganisation...44
3.3.2
Gestaltung der Arbeitsaufgabe ...47
3.3.3
Gestaltung des Betriebsklimas...49
3.3.4
Möglichkeiten der Führungskräfte ...52
3.3.5
Möglichkeiten des Betriebsrates...54
3.3.5.1 Abschluss einer Betriebsvereinbarung ...54
3.3.5.2 Mobbingbeauftragter ...60
3.3.5.3 Schulung ...62
3.3.5.4 Sprechstunde...63
3.3.5.5 Mitbestimmung...63
3.3.6
Möglichkeit der Arbeitnehmer ...64
3.3.7 Gesellschaftliche
Prävention ...65
4
RECHTLICHE BEHANDLUNG VON MOBBING...66
4.1
Grundrechte...66
4.2
Arbeitsrechtliche Behandlung...67
4.2.1 Individualarbeitsrecht ...67
4.2.1.1
Treue- und Fürsorgepflicht
...67
4.2.1.2 Zurückbehaltung der Arbeitsleistung ...72
4.2.1.3 Eigenkündigung des Opfers ...72
4.2.2 Kollektivarbeitsrecht ...73
4.2.2.1 Überwachungspflicht...73
4.2.2.2 Beschwerderecht des Arbeitnehmers...74
4.2.2.3 Verlangen einer Versetzung oder Entlassung des Mobbers ...75
4.2.2.4 Untätigkeit oder Verfehlung des Betriebsrates oder des Arbeitgebers...76
4.3
Zivilrechtliche Behandlung...76
4.3.1 Schadensersatzansprüche ...77
4.3.1.1 Ansprüche des Opfers gegen Vorgesetzte oder Kollegen ...77
4.3.1.2 Ansprüche des Opfers gegen den Arbeitgeber ...79
4.3.1.3 Anspruch des Arbeitgebers gegen den Mobber...80
4.3.2 Unterlassungsanspruch;
Anspruch auf Gegendarstellung ...80
4.4
Strafrechtliche Behandlung
...82
4.4.1 Beleidigung...82
4.4.2 Körperverletzung...82
4.4.3 Unterlassene
Hilfeleistung...83
4.4.4 Weitere
Straftatbestände...84
5
SCHLUSSBETRACHTUNG...84
ANHANG
LITERATURVERZEICHNIS

III
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1 Begriffe im Mobbingumfeld...8
Abb. 2 Phasenmodell in Anlehnung an Leymann ...14
Abb. 3 Ursachen für ein schlechtes Betriebsklima...21
Abb. 4 Eindimensionale Klassifikation von Führungsstilen ...23
Abb. 5 Position der Mobber ...26
Abb. 6 Potentiell gefährdete Arbeitnehmer...28
Abb. 7 Phasen der Symptomentwicklung ...32
Abb. 8 Auswirkungen von Mobbing auf den Betrieb ...34
Abb. 9 Führungsverhaltensgitter ...38
Abb. 10 Verhaltensmöglichkeiten von Führungskräften...39
Abb. 11 Führungskreislauf ...52
Abb. 12 Übersicht Mobbingbeauftragter...61

IV
Abkürzungsverzeichnis
Abs.
Absatz
AiB
Arbeit im Betrieb
ArbGG
Arbeitsgerichtsgesetz
ArbSchG
Arbeitsschutzgesetz
AuA
Arbeit und Arbeitsrecht
AuR
Arbeit und Recht
Az.
Aktenzeichen
A & O
Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie
BAG
Bundesarbeitsgericht
BB
Der
Betriebsberater
BetrVG
Betriebsverfassungsgesetz
BGB
Bürgerliches
Gesetzbuch
bspw.
beispielsweise
BWV
Bundeswehrwaltung ­Fachzeitschrift für Administration
DP
Das
Personal-Büro
DStR
Zeitschrift des Deutschen Steuerrechts
EntgeltfortzahlungsG Entgeltfortzahlungsgesetz
FB/ IE
Zeitschrift für Unternehmensentwicklung
GG
Grundgesetz
KSchG
Kündigungsschutzgesetz
LAG
Landesarbeitsgericht
NZA
Neue Zeitschrift für Arbeitsrecht
PresseG
Pressegesetz
Rdn.
Randnummer
SGB
Sozialgesetzbuch
SprAuG
Sprecherausschussgesetz
StGB
Strafgesetzbuch
UBWV
Unterrichtsblätter für die Bundeswehrverwaltung
WiSt
Wirtschaftswissenschaftliches
Studium
WiWo
Wirtschaftswoche
WSI Mitteilungen
Monatszeitschrift des Wirtschafts- und Sozialwissenschaftli-
chen Institutes in der Hans-Böckler Stiftung

5
1 Grundlegung
1.1 Ziele der Arbeit
Mobbing ist ein Phänomen, welches nicht neu, sondern von je her in der Arbeitswelt zu fin-
den ist. Dies wird auch deutlich an der Entwicklung des Wortes, welche im nächsten Punkt
näher erläutert wird. Seit einigen Jahren ist jedoch das Thema Mobbing besonders aktuell
geworden. Dies ist zum einen darauf zurückzuführen, dass sich sowohl Leistungsdruck als
auch der Konkurrenzkampf aufgrund der Arbeitsmarkt- und Konjunkturlage erheblich ver-
stärkt haben. Andererseits ist das Thema von den Medien dankend angenommen worden, als
der Begriff ,,Mobbing" vor gut 10 Jahren nach Deutschland kam. Das Phänomen wurde zum
einen deswegen populär, weil ein neuer Anglizismus in die deutsche Sprache kam; zum ande-
ren ist das Phänomen nach wie vor ein wenig geheimnisvoll, da jeder das Wort kennt, doch
viele gar nicht genau wissen, was Mobbing nun eigentlich ist. ,,In der Kantine hat letzte Wo-
che einer ,,dumme Kuh" zu mir gesagt. Das ist doch jetzt Mobbing, oder?" Solche Reaktionen
kommen oft, wenn über dieses Thema gesprochen wird. Daran zeigt sich schon, dass eine
Menge Handlungsbedarf besteht, gerade im Hinblick auf die Aufklärung und Information
über Mobbing. Das Mobbing ein großes Thema ist, zeigt auch die hohe Frequentierungsrate
der Anlaufstellen für Mobbing.
Die vorliegende Arbeit zum Thema ,,Der Umgang mit Mobbing am Arbeitsplatz ­ Prävention
und Rechtsfolgen" versucht einen möglichst umfassenden Überblick über das Thema zu ge-
ben. Ziel ist es, den Leser zunächst für das Thema zu sensibilisieren und darzulegen, was un-
ter Mobbing zu verstehen ist. M.E. ist es nur dann sinnvoll über Prävention und Rechtsfolgen
zu sprechen, wenn eine klare Vorstellung des Themas Mobbing gegeben ist.
Im Teil ,,Mobbing erkennen" wird zunächst das Phänomen als solches dargestellt. Wichtig ist
hier vor allem auch die Unterscheidung von Mobbing und alltäglichem Konflikt, da dies in
der Praxis häufig zu Missverständnissen führt. Im Weiteren wird der Verlauf von Mobbing
anhand des von Leymann entwickelten Phasenmodells dargestellt, sowie typische Mobbing-
handlungen aufgeführt. Dies soll vor allem dazu dienen, ein Verständnis dafür zu vermitteln,
was Mobbing genau bedeutet. Darauf folgt eine Untersuchung der verschiedenen Ursachen,
die zu Mobbing führen können. Dies bildet die Grundlage für den nachfolgenden Teil, wel-
cher sich mit der Intervention und Prävention beschäftigt. Den Abschluss des ersten Teiles
bildet die Darlegung der Folgen von Mobbing. Hierdurch soll verdeutlicht werden, dass Mob-
bing nicht zu unterschätzen ist und ernstgenommen werden muss.

6
Der dritte Hauptteil ,,Intervention und Prävention" soll Möglichkeiten aufzeigen, die zum
einen dafür geeignet sind, Mobbing wirksam zu bekämpfen; zum anderen werden Maßnah-
men aufgezeigt, die dazu dienen sollen, Mobbing von vorneherein keine Chance zu geben.
Die hier aufgezeigten Maßnahmen beziehen sich sowohl auf den betrieblichen, als auch den
individuellen Bereich.
Der letzte Teil ,,Rechtliche Behandlung von Mobbing" zeigt, auf welche Weise gegen Mob-
bing vorgegangen werden kann. Zu Beginn steht eine Betrachtung der Grundrechte, woran
deutlich wird, dass Mobbing auch die Grundwerte unserer Gesellschaft verletzen kann. Dar-
auf folgt eine arbeitsrechtliche Betrachtung, welche die Rechte und Pflichten aller Beteiligten
und die Folgen einer Verletzung durch Mobbing verdeutlicht. Den Abschluss der rechtlichen
Betrachtung bilden die zivilrechtliche sowie die strafrechtliche Behandlung von Mobbing.
1.2 Herkunft des Wortes
Der Begriff Mobbing ist ein Amerikanismus, welcher ebenso wie das Phänomen selbst aus
den USA nach Deutschland kam
1
. Die Wurzeln des Begriffes reichen zurück in die massen-
psychologische Forschung, einem Teilgebiet der Sozialforschung, Anfang des letzten Jahr-
hunderts. Der amerikanische Forscher Ross (1905) betrachtete den Mob als die unterste Stufe
der gesellschaftlichen Hierarchie, an deren Spitze die organisierte, strukturierte Gruppe steht.
2
Der schwedische Arzt Heinemann übertrug diese Bezeichnung in den Bereich der Humanbe-
ziehungen und etikettierte damit eine bestimmte Art von Gruppengewalt unter Kindern, die
sich kurz mit den Worten ,,all against one" beschreiben lässt. Aufgrund der Veröffentlichun-
gen von Heinemann etablierte sich der Begriff Mobbing bereits Ende der siebziger Jahre in
der schwedischen Alltagssprache, diente hier jedoch abweichend von der ursprünglichen De-
finition als Bezeichnung jeglicher Art von Angriffen. Der Ethologe Lorenz betrachtete 1991
den Begriff Mobbing erstmals im wissenschaftlichen Zusammenhang, indem er das Angriffs-
verhalten einer Gruppe schwächerer Wesen gegen ein einzelnes stärkeres Wesen charakteri-
sierte.
Vor 1992 war der Begriff Mobbing in Deutschland weitestgehend unbekannt, verbreitete sich
dann aber aufgrund einer Vielzahl von Publikationen sehr schnell. Im Jahre 1996 wurde das
Wort in den Duden aufgenommen:
1
Haller, R./ Koch, U.: Mobbing ­ Rechtsschutz im Kleinkrieg am Arbeitsplatz, in: NZA, Heft 8/ 1995, S. 365
2
Schlaugat, K.: Mobbing am Arbeitsplatz ­ eine theoretische und empirische Anlayse, Rainer Hampp Verlag
München u. Mering (1999), S. 4

7
Mob, der; -s (engl.) (Pöbel, randalierender Haufen); mob
ben (Arbeitskolleg[innen]
ständig schikanieren
[mit der Absicht, sie von ihrem Arbeitsplatz zu vertreiben]);
Mob
bing, das;-s
3
Der Begriff Mobbing entstammt dem englischen Vokabular. Das Substantiv steht für Meute,
Pöbel oder Bande; das Verb bedeutet ,,über jemanden lärmend herfallen, angreifen, attackie-
ren". Daneben gibt es im Englischen das Wort ,,mob law", was soviel heißt wie Lynchjustiz
4
.
Das Forschungsthema Mobbing am Arbeitsplatz wurde mit der Veröffentlichung von C.M.
Brodsky ,,The Harassed Worker" im Jahre 1976 begründet, welche sich mit systematischen
Feindseligkeiten am Arbeitsplatz befasste. Jedoch geriet diese Arbeit nahezu in Vergessen-
heit, ebenso wie die Veröffentlichung von D. Althaus aus dem Jahre 1976, die sich mit Mob-
bing im weiteren Sinne beschäftigte. Dies mag daran liegen, dass zum einen nicht der publi-
kumswirksame Begriff Mobbing verwendet wurde, zum anderen daran, dass die Autoren
nicht so engagiert für eine Verbreitung sorgten, wie dies nachfolgende Wissenschaftler taten.
So lösten nicht diese Arbeiten umfangreiche Forschungsprojekte zu psychosozialen Belas-
tungsfaktoren der Arbeitsumwelt aus, sondern eine Neuregelung des schwedischen Arbeitsmi-
lieugesetztes im Jahre 1976. Hierin wurde erstmals festgelegt, dass der arbeitende Mensch
nicht nur das Recht habe, seine physische, sondern auch seine psychische Gesundheit zu er-
halten. Vor allem die Gruppe um Heinz Leymann, Forschungsleiter am schwedischen Reichs-
institut für Arbeitswirtschaft, befasste sich in den folgenden Jahren mit der Erforschung eines
schnell eskalierenden Konflikttyps am Arbeitsplatz und bezeichnete diesen mit dem Begriff
Mobbing.
5
1.3 Begriffe im Mobbingumfeld
Die Literatur zum Thema Mobbing wird immer umfangreicher. In den Publikationen tauchen
neben dem eigentlichen Begriff Mobbing eine Vielzahl weiterer Worte auf, die häufig ledig-
lich als Synonym für Mobbing verwendet werden, aber auch als eigenständige Begriffe auf-
tauchen.
3
Bd. 1 Duden, Rechtschreibung der deutschen Sprache, Dudenverlag Mannheim (1996), S. 498
4
Hage, M./ Heilmann, J.: Mobbing ­ Ein modernes betriebl. Konfliktfeld, in: BB, Heft 14/ 1998, S. 743
5
Schlaugat, K.: a.a.O., S. 4 f. (die hier aufgeführten Arbeiten waren nicht verfügbar.)

8
Abb. 1 Begriffe im Mobbingumfeld
1.3.1 Bossing
Mit dem Begriff Bossing werden gezielte Attacken der Vorgesetzten bezeichnet, somit ist dies
vertikales Mobbing von oben nach unten. Zurückzuführen ist dieser Begriff auf Kile, der
erstmals in Norwegen auf diesen Umstand aufmerksam machte. Er nennt diese Variante des
Mobbing ,,gesundheitsgefährdende Führerschaft"
6
. In 37% der von Leymann untersuchten
Mobbingfälle war der Vorgesetzte selbst der Täter
7
.
Dieses Phänomen ist vor allem in Deutschland anzutreffen. Die Gründe hierfür liegen nach
gängiger Lehrmeinung in den strengen Hierarchien in deutschen Unternehmen. Weitere Ursa-
chen für das Problem Bossing sind vor allem in den Persönlichkeitsproblemen der Führungs-
kräfte zu sehen. So ergab eine Studie der Personalberatungsfirma Kienbaum, dass 60% der
deutschen Führungskräfte neurotisch gestört sind
8
. Dieter Zapf, Stressforscher an der Univer-
sität Frankfurt ist der Meinung, dass Führungskräfte ihre Untergebenen aus Mangel an
Selbstbewusstsein schikanieren. Sie fühlen sich von starken Mitarbeitern bedroht und versu-
chen so eigene Inkompetenz zu vertuschen. Ein Problem das wohl auch daher kommt, dass
viele aufgrund falscher Beförderungssysteme in eine Position gelangten, in der sie selbst über-
fordert sind. Des weiteren ist jedoch auch der ,,Druck von oben" ursächlich für Bossing; der
Druck vom eigenen Vorgesetzten wird nach unten weitergegeben. Oft kann auch einfach nur
schlechte Laune oder der Spaß an Intrigen als Motivation für Bossing dienen
9
.
1.3.2 Staffing
Ein weiterer Begriff, der in der Literatur zu finden ist, ist der Begriff ,,Staffing". Dieses Wort
beschreibt das Phänomen, dass sich die Mitarbeiter gegen den Chef verschwören. Hierbei
handelt es sich m.a.W. um vertikales Mobbing von unten nach oben und stellt somit den Ge-
6
Brinkmann, R.D.: Mobbing, Bullying, Bossing ­ Treibjagd am Arbeitsplatz, Sauer-Verlag Heidelberg (1995),
S. 12
7
nach: Resch, M.: Wenn Arbeit krank macht, Ullstein Verlag ­ Frankfurt/ Berlin (1994), S. 134
8
Albes, A.: Mobbing ­ Heckenschützen am Arbeitsplatz, in: Stern Heft 4/ 2001, S.46 f.
Vorgesetzter
Mitarbeiter
Mitarbeiter
Staffing
Bossing
Mobbing

9
gensatz zum Bossing dar. Vorzufinden ist diese Mobbingart überwiegend im öffentlichen
Dienst. Diese Art kommt allerdings hierarchisch bedingt aufgrund der Machtposition der
Vorgesetzten eher selten vor.
1.3.3 Bullying
Bullying wird im Ursprung von dem Substantiv ,,bully" abgeleitet, welches die Bedeutung
,,brutaler Mensch" oder ,,Tyrann" hat. Bullying kann übersetzt werden mit ,,tyrannisieren",
,,schikanieren", ,,einschüchtern" oder ,,piesacken".
In der Literatur werden diesem Wort unterschiedliche Bedeutungen zuerkannt. Zum einen
wird es als Synonym des Wortes Mobbing verwendet. Andere Verfasser sehen im Bullying
die angelsächsische Entsprechung für ,,Bossing", also schikanöses Vorgesetztenverhalten.
Wieder andere bezeichnen mit Bullying Mobbing im Schulbereich. Schließlich lässt sich in
der Literatur auch eine Definition finden, die unter Bullying eine besonders brutale Art von
Mobbing versteht.
2 Mobbing
erkennen
2.1 Definitionen und Abgrenzung der Begrifflichkeiten
2.1.1 Vergleich der in der Praxis herangezogenen Definitionen
Aufgrund der großen Resonanz, auf welche das Phänomen ,,Mobbing" in der Öffentlichkeit
und in den Medien gestoßen ist, wird der Begriff oft ungenau verwendet. Nicht jeder Konflikt,
der im alltäglichen Arbeitsleben auftritt ist gleich Mobbing. Im Laufe der Jahre ist eine Viel-
zahl von Mobbing-Definitionen veröffentlicht worden:
Die erste Definition geht zurück auf C.M. Brodsky und wurde im Jahre 1976 veröffentlicht.
Brodsky verwendet nicht explizit den Begriff Mobbing, doch setzt sich seine Forschung mit
dem heute so bezeichneten Phänomen auseinander. Seine Definition lautet:
,,Harassment behavior involves repeated an persistent attempts by one person to tor-
ment, wear down, frustrate, or get a reaction from another. It is treatment that persis-
tently provokes, pressures, frightens, intimidates, or otherwise discomforts another
person." (Übersetzung des Verfassers: ,,Belästigendes Verhalten beinhaltet wiederhol-
te und fortdauernde Versuche einer Person, eine andere Person zu quälen, zu zermür-
ben, zu frustrieren oder sie zu einer Gegenreaktion zu provozieren. Es ist die Behand-
9
www.nebenjob.de/mobbing_12.html

10
lung, die eine andere Person fortdauernd provoziert, unter Druck setzt, ihr Angst ein-
jagt, sie einschüchtert oder ihr auf andere Weise Unannehmlichkeiten bereitet.")
10
Thylefors (1987) sieht den Kern von Mobbing darin, dass es sich dabei um ,,eine oder mehre-
re Person(en) handelt, die wiederholte Male und über längere Zeit negative Handlungen durch
ein anderes oder mehrere andere Individuen ausgesetzt ist/ sind. Man zerstört auf eine syste-
matische Art das Selbstwertgefühl und die Möglichkeiten einer Person".
11
Im Jahre 1989 definieren Matthiesen, Raknes & Rokkum von der Universität Bergen, Norwe-
gen, Mobbing auf die folgende Weise: ,,Eine oder mehrere Person(en) eines abgegrenzten
Bereiches (Arbeitsgemeinschaft) ist/sind wiederholt und über längere Zeit negativen Reaktio-
nen und Handlungen durch eine oder mehrere Person(en) desselben Bereiches ausgesetzt".
12
Der ,,National Board of Occupational Safty and Health" aus Schweden sieht Mobbing in sei-
ner Vorlage der schwedischen Verordnung gegen Mobbing als ,,wiederkehrende kritikwürdi-
ge oder eindeutig negative Handlungen, die in offensiver Art gegen einzelne Mitarbeiter ge-
richtet sind und dazu führen können, dass diese Mitarbeiter aus der Arbeitsgemeinschaft aus-
geschlossen werden".
13
In dieser Definition wird erstmals darauf eingegangen, dass Mobbing
zum Ausschluss des Betroffenen führen soll.
In den folgenden Jahren wurden noch weiter Definitionen veröffentlicht, die alle aus den
skandinavischen Ländern stammen. Hierbei ist vor allem Prof. Heinz Leymann zu nennen, der
mehrere Definitionen veröffentlichte. In der gängigen Literatur, vor allem in Zeitschriftenauf-
sätzen, wird immer wieder folgende seiner Definitionen genannt:
,,Unter Mobbing wird eine konfliktbelastete Kommunikation am Arbeitsplatz unter
Kollegen oder zwischen Vorgesetzen und den Untergebenen verstanden, bei der die
angegriffene Person unterlegen ist und von einer oder einigen Personen systematisch,
oft und während längerer Zeit mit dem Ziel und/ oder dem Effekt des Ausstoßes aus
dem Arbeitsverhältnis direkt oder indirekt angegriffen wird und dies als Diskriminie-
rung empfindet."
14
10
Schlaugat, K., a.a.O. S. 7
11
Niedl, K.: Mobbing/ Bullying am Arbeitsplatz, Rainer Hampp Verlag, München, Meringen (1995), S. 19
12
Schlaugat, K., a.a.O. S. 7
13
Schlaugat, K., a.a.O. S. 7
14
entnommen aus: Leymann, H.: Der neue Mobbing-Bericht, Rowohlt Hamburg (1995), S. 18

11
Seine Definition nennt erstmals deutliche Kriterien, die in der Beziehung zwischen Täter und
Opfer vorhanden sein müssen, damit von Mobbing gesprochen werden kann:
· eine konfliktbelastende Kommunikation
· am Arbeitsplatz
· die von Seiten des Täters
o systematisch
o über längeren Zeitraum
o mit dem Ziel der Entlassung aus dem Arbeitsverhältnis betrieben wird
· und die auf Seiten des Opfers
o voraussetzt, dass dieses unterlegen ist und
o die Handlung als diskriminierend empfindet
Fraglich ist hier zunächst, was Leymann unter ,,oft und während längerer Zeit" versteht. Er
selbst gibt hierzu zum Zweck der Operrationalisierung an: ,,mindestens einmal pro Woche"
und ,,mindestens ein halbes Jahr". Eine Begründung für die Wahl dieser Kriterien liefert er
allerdings nicht
15
; jedoch lässt sich feststellen, dass auch die Arbeitsmedizin diese Richtwerte
vertritt.
16
Dass Mobbing erst dann zum Mobbing wird, wenn es sich mindestens über den
Zeitraum eines halben Jahres erstreckt, scheint mir eine zwar verständliche und vielleicht so-
gar auch sinnvolle Einteilung zu sein, jedoch ist sie willkürlich. Verständlich und/oder sinn-
voll ist diese Einteilung, weil so konkreter an die Mobbingproblematik herangegangen wer-
den kann. Es existiert ein Wert, nach dem man sich richten kann. Willkürlich ist sie dennoch,
da durchaus auch in einigen Fällen von Mobbing gesprochen werden kann, bei denen die
Handlungen noch kein halbes Jahr andauern und doch die Nachteile von Mobbing, sowohl für
das Opfer, als auch für den Betrieb schon eingetreten sind.
Allen hier aufgezeigten Definitionen ist zu entnehmen, dass Mobbing sich dadurch auszeich-
net, dass es wiederholt und über einen längeren Zeitraum auftritt. Wenn zum Beispiel Frau
Müller morgens Frau Meyer nicht grüßt und auch die Frage von Frau Meyer überhört, weil sie
in Gedanken ist, dann ist dies kein Mobbing. Grüßt aber Frau Müller Frau Meyer gar nicht
mehr und überhört sie deren Fragen, so kann hier ein Konflikt vorliegen, der sich zum Mob-
bing entwickeln kann. Es wird jedoch in keiner Definition geklärt, ob die vorliegenden Hand-
lungen als objektiver Tatbestand in einer Situation oder als subjektive Interpretation der be-
15
Niedl, K., a.a.O. S. 19
16
vgl. Kellner, U.: Mobbing ­ Ursachenanalyse der Konfliktpoteniale, in.Energiewirtschaftliche Tagesfragen,
Heft 3/2000, S. 155

12
troffenen Person vorliegen müssen. Brodsky meint hierzu, dass Handlungen, die für den einen
verletzend wirken, für andere Personen keine Bedeutung haben.
Problematisch an allen der hier aufgeführten Definitionen ist, dass sie nicht eindeutig sind und
einer Erläuterung bedürfen, wie es lediglich bei der Definition von Leymann geschehen ist.
Das Landesarbeitsgericht Thüringen hat in seinem Urteil vom 10.04.2001 (Az.: 5 Sa
403/2001) eine umfassende Definition und Abgrenzung der unter dem Begriff Mobbing zu-
sammengefassten Sachverhalte vorgenommen. Danach sind Mobbing ,,fortgesetzte, aufeinan-
der aufbauende oder ineinander übergreifende, der Anfeindung, Schikane oder Diskriminie-
rung dienende Verhaltensweisen, die nach Art und Ablauf einer übergeordneten, von der
Rechtsordnung nicht gedeckten Zielsetzung förderlich sind und jedenfalls in ihrer Gesamtheit
das allgemeine Persönlichkeitsrecht oder andere ebenso geschützte Rechte wie die Ehre oder
Gesundheit des Betroffenen verletzen".
17
Dieser Definition sollte zumindest in Deutschland Beachtung geschenkt werden, da das Urteil
des Landesarbeitsgerichtes Thüringen in der Öffentlichkeit häufig als Grundsatzentscheidung
der Mobbingproblematik bezeichnet wird und sich somit wahrscheinlich auch andere Gerichte
an dieser Entscheidung orientieren werden.
2.1.2 Abgrenzung Mobbing und alltäglicher Konflikt
Die vorherrschende Meinung in der Literatur ist, dass jedem Mobbingfall ein Konflikt vo-
rausgeht. Leymann ist der Meinung, dass bei Mobbing der ursprüngliche Konflikt im Verlauf
vergessen wird. Eine gegenläufige Meinung vertreten die Autoren Esser und Wolmerath. Sie
vertreten die Ansicht, dass Mobbing eine besondere Art ist, Konflikte auszutragen und dass
der ursprüngliche Konflikt während des ganzen Mobbingprozesses nicht vergessen wird, je-
doch nicht latent bleibt.
18
Dies gilt meist jedoch nur für den Mobber. Das Mobbingopfer wird
in vielen Fällen den Grund für das Verhalten des Mobbers gar nicht kennen bzw. nicht wahr-
nehmen.
Einig sind sich die Autoren, dass der Ursprung von Mobbing im Bereich der sozialen Kon-
flikte zu finden ist. Grundsätzlich erfolgt eine Unterscheidung nach intra-individuellen Kon-
flikten (= Konflikt innerhalb einer Person) und inter-individuellen Konflikten (= Konflikte
zwischen Personen bzw. Personengruppen). Die zuletzt genannten Konflikte werden in der
17
Lorenz, G.: Mobbing und Arbeitsrecht, in: DP, Heft 10/2001, Gruppe 22, S. 103
18
vgl. Esser/ Wolmerath: Mobbing ­ der Ratgeber für Betroffene und ihre Interessenvertretung, Köln ­ Bund
Verlag (1997), S. 75

13
Konfliktliteratur als ,,soziale Konflikte" bezeichnet
19
. Der soziale Konflikt wird als eine Inter-
aktion zwischen mindestens zwei Akteuren verstanden, die voneinander abhängig sind und in
der jeder versucht, scheinbar oder tatsächliche unvereinbarer Handlungspläne, zu verwirkli-
chen, wobei sich mindestens ein Akteur der Gegnerschaft bewusst sein muss.
20
Weiter wird zwischen offenen und verdeckten Konflikten unterschieden. Bei den offenen
Konflikten sind die widerstehenden Interessen der Beteiligten klar zu erkennen, oft kommt es
zu offenen Auseinandersetzungen. Im Gegensatz dazu wird bei verdeckten Konflikten der
offene Streit vermieden, was vor allem auf eine mangelnde soziale Kompetenz der Beteiligten
zurückzuführen ist. Der verdeckte Konflikt ist nach Meinung von Esser und Wolmerath bei
Mobbing häufiger anzutreffen.
21
Eine wesentliche Voraussetzung dafür, dass Mobbing im Betrieb erkannt wird, ist die Unter-
scheidung zwischen Mobbing-Konflikt und der Austragung anderer sozialer Konflikte. Esser
und Wolmerath stellen als wesentliches Unterscheidungsmerkmal heraus, dass bei einem
normalen, noch wenig eskaliertem Konflikt die strittige Sache im Vordergrund steht. Hierbei
versucht jede Partei ihre Interessen durchzusetzen. Dahingegen steht bei einem Mobbing-
Konflikt die Auseinandersetzung mit der strittigen Person im Vordergrund. Für Außenstehen-
de oder auch den Gemobbten selber ist der dahinterstehende Konflikt oft nicht erkennbar. Der
eskalierte Konflikt hat zum Ziel, den Gegner zu schwächen. Mobbing hat dagegen ganz klar
die Ausgrenzung einer Person zum Ziel.
22
Wichtig für die betriebliche Praxis ist es, dass gelernt wird, zwischen normalen Konflikten
und Mobbing zu unterscheiden. So kann sich ein eventuell im Unternehmen befindlicher
Mobbingbeauftragter nicht in jeden auftauchenden Konflikt einmischen, vor allem daher, da
Konflikte für eine Weiterentwicklung wichtig sein können, aber auch aus dem Grunde, dass
nicht alle Konflikte gleich Mobbing sind. Konflikte am Arbeitsplatz sind z. T. notwendig, da
ein Unternehmen ein dynamisches, nach außen offenes soziales System ist. Harmonie würde
Stillstand bedeuten.
23
Konflikte können über dynamische Kommunikationsprozesse Energie
und Aktivitäten freisetzen und somit auch kreativitätsfördernd wirken.
24
Allerdings können
Konflikte auch dazu führen, dass Unzufriedenheit auftaucht und somit ein ineffizientes Arbei-
19
nach Hage/ Heilmann: a.a.O., S. 742
20
ebd., S. 743
21
vgl. Esser/ Wolmerath, a.a.O., S. 77
22
nach Hage/ Heilmann, a.a.O., S. 744
23
nach: Brinkmann, R.D.., a.a.O., S. 11
24
nach Bräutigam, G., Humankapitalökonomik, (Skript SS 2001), S. 61

14
ten. Hier liegt die schwierige Aufgabe der Verantwortlichen, nämlich Mobbing zu unterbin-
den, aber trotzdem Konflikte zuzulassen, um weiterzukommen.
Meines Erachtens liegt ein ,,normaler" Konflikt vor, wenn das Problem welches diesem
zugrunde liegt, objektiv von den Parteien betrachtet werden kann. Mobbing beginnt dort, wo
das subjektive Empfinden einer Partei mit einfließt und dieser die Objektivität verloren geht.
2.2 Mobbingphasen
2.2.1 Phasenmodell von Leymann
Heinz Leymann entwickelte aufgrund seiner Forschungen ein Ablaufmodell, in welchem sich
die Phasen des Mobbing wiederfinden lassen. Das Modell geht von schwerwiegenden Mob-
bingfällen aus, die das Modell von Anfang bis Ende durchlaufen.
Abb. 2 Phasenmodell in Anlehnung an Leymann
Das ursprüngliche Modell von Leymann enthielt nur vier Phasen. Die Phase der ärztlichen
und psychologischen Fehldiagnosen wurde erst später ergänzt.
Phase 1: Ein Konflikt entsteht
Wie bereits im vorherigen Abschnitt ausgeführt, liegt jedem Mobbingfall ein Konflikt
zugrunde. Dies können bereits Kleinigkeiten sein, die die Atmosphäre negativ beeinflussen.
Wird dieser Konflikt nicht gelöst, kann er sich unterschwellig weiterentwickeln und so die
zweite Phase begründen.
Phase 1:
Ein Kon-
flikt ent-
steht
Phase 2:
Übergang
zu Mob-
bing
Phase 3:
Arbeits-
rechtliche
und for-
male Lö-
sungs-
versuche
Phase 4:
Ärztliche
und psy-
cho-
logische
Fehldiag-
nosen
Phasen 5:
End-
station
des Mob-
bing

15
Phase 2: Übergang zu Mobbing
In dieser Phase beginnt die Eskalation. Die Schikanierung des Opfers beginnt. Es passieren
jetzt relativ schnell viele unangenehme Dinge und das Opfer wird schnell zum Außenseiter.
Phase 3: Arbeitsrechtliche und formale Lösungsversuche
In dieser Phase bekommt die Personalleitung und/ oder der Betriebsrat Kenntnis von den Vor-
fällen. Das Opfer ist jetzt meistens schon psychisch angeschlagen und kann nicht mehr die
erwarteten Leistungen erbringen. Es kommt verhäuft zu Fehlzeiten und so sehen nun auch
Unbeteiligte im Mobbingopfer den Unfähigen bzw. den Versager. Es erfolgen personelle
Maßnahmen, wie z.B. die Versetzung in eine andere Abteilung oder die Drohung der Kündi-
gung. Damit gilt das Opfer als ,,Störfaktor".
Phase 4: Ärztliche und psychologische Fehldiagnosen
Laut Resch, sind typische Fehldiagnosen bei Mobbingopfern ,,Verfolgungswahn" oder ,,neu-
rotisch fixierte Wünsche nach Wiedergutmachung".
25
Resch sieht das Problem der Fehldiag-
nosen vor allem darin, dass vielen Ärzten oder Psychologen die Erfahrung fehlt, unter wel-
chen Bedingungen am Arbeitsplatz gearbeitet wird. Daher sehen sie oft keinen Zusammen-
hang zwischen Krankheit und Arbeitsbelastung.
Für das Mobbingopfer ist dieses ,,Nichtverstanden werden" eine weitere negative Erfahrung,
die weitere Belastungen zur Folge hat.
Phase 5: Endstation des Mobbing
Häufig wird diese Phase auch als ,,Ausschluss aus der Arbeitswelt" benannt. Dies ist jedoch
irritierend, da es vorkommt, dass die gemobbte Person im Unternehmen verbleibt. Es kann in
dieser Phase zu einer Versetzung an eine Position kommen, wo das Opfer völlig isoliert ist
und sinnlose Arbeit bekommt oder aber auch eine fortlaufende Versetzung an immer wieder
neue Arbeitsplätze. Will man das Opfer aus dem Betrieb vollkommen entfernen, so kommt es
dazu, dass eine Abfindung gezahlt wird oder dem Opfer gekündigt wird. Häufig ist der Be-
troffene in dieser Situation soweit, dass er aufgibt und von selbst kündigt. Die fortlaufende
Schikanierung des Opfers kann soweit geführt haben, dass es für den Betroffenen nicht mehr
möglich ist, eine neue Arbeit aufzunehmen.
25
Resch, Martin: a.a.O., S. 116 f.

16
Dieses Modell kann dazu beitragen, Mobbing im Betrieb zu erkennen und festzustellen, wie
weit es bereits fortgeschritten ist.
2.2.2 Empirische Ergebnisse zum Mobbingprozeß
Untersuchungen haben gezeigt, dass Mobbing auch anders verlaufen kann, als Leymann dies
in seinem Modell darstellt. Knorz und Zapf, die das Modell von Leymann auf seine Gültigkeit
hin überprüften, stellten fest, dass Mobbing auch auftreten kann, ohne dass ein unzureichend
bearbeiteter Anfangskonflikt gegeben ist. Weiter stellten sie fest, dass es auch zu einer Ver-
besserung kommen kann, so dass Mobbing nicht immer zu einem Ausschluss führen muss
26
.
Ein veränderter Verlauf kann auf einer frühzeitigen Intervention oder einer Verhaltenände-
rung der Beteiligten zurückgeführt werden.
Neben dem Modell von Leymann gibt es ein handlungsorientiertes Modell von Björkqvist.
Dieser geht davon aus, dass Mobbing in der ersten Phase mit kaum bemerkbaren, indirekten
Methoden beginnt. In der zweiten Phase wird das Opfer gegenüber anderen Beschäftigten als
minderwertig angesehen. Es kann z.B. zu Isolation kommen. Die dritte Phase zeichnet sich
durch extreme Formen direkter Gewalt aus. Björkqvist entwickelte sein Modell aufgrund von
Interviews mit Betroffenen.
27
Es ist festzustellen, dass Mobbing sich nicht in ein vorgefertigtes Schema zwängen lässt, da
jeder Mobbingfall anders verlaufen kann. Die entwickelten Modelle sind lediglich eine Hilfe
zur Orientierung im Betrieb.
In der bisher erschienen Literatur zum Thema Mobbing nehmen die Autoren überwiegend
Bezug auf das Modell von Leymann.
2.3 Mobbinghandlungen nach Leymann
Legt man Leymanns Definition zu Grunde, so gibt es eigentlich keine einmalige Mobbing-
handlung, da ein Zeitfaktor zu berücksichtigen ist. Die in der Literatur häufig zitierte Liste
Leymanns, die sogenannte LIPT
28
(,,Leymann Inventory for Psychological Terrorization"),
basiert auf der Auswertung seiner Forschungen.
Leymann teilt hierin die Handlungen in fünf Kategorien auf:
1. Angriffe auf die Möglichkeit, sich mitzuteilen
Hierunter fallen vor allem Handlungen, die darauf zielen, die Kommunikation des Mob-
bingopfers zu unterbinden, z.B. ständiges Unterbrechen, ständige Kritik an der Arbeit,
Drohungen, Kontaktverweigerung, etc.
26
nach: Schlaugat, K., a.a.O., S. 29
27
nach: Schlaugat, K., a.a.O., S. 28
28
eine ausführliche Aufzählung der Mobbinghandlungen ist in Anlage 1 zu finden.

17
2. Angriffe auf die sozialen Beziehungen
Handlungen dieser Kategorie haben die Isolation des Mobbingbetroffenen zum Ziel. Bsp.:
Versetzung des Kollegen in einen anderen Raum, Kollege wird wie Luft behandelt, usw.
3. Angriffe auf das soziale Ansehen
Hierbei verfolgen die Mobber das Ziel, das Opfer zu diskreditieren, z.B. durch Verbreitung
von Gerüchten, Kollege wird lächerlich gemacht, etc.
4. Angriffe auf die Qualität der Berufs- und Lebenssituation
Für Handlungen dieser Kategorie ist kennzeichnend, dass angestrebt wird, Arbeitsaufgaben
der betroffenen Person dahingehend ab zu ändern, dass diese die neuen Aufgaben als Be-
strafung ansieht. Beispielsweise werden dem Kollegen Aufgaben gegeben, die weit unter
seinem Können liegen, oder die ihn kränken. Auch kann es vorkommen, dass der Kollege
gar keine Aufgaben mehr bekommt.
5. Angriffe auf die Gesundheit
Hier wird die betroffene Person direkt physisch angegriffen, z.B. durch den Zwang, ge-
sundheitsschädigende Aufgaben zu verrichten.
Leymann teilte jeder Rubrik Handlungen zu, so dass seine Liste insgesamt 45 Taten umfasst.
Brinkmann unterteilt die Handlungen der einzelnen Kategorien zusätzlich in Handlungen im
subtilen Stadium, im Druckstadium und im Terrorstadium ein
29
.
Leymann nahm nur Handlungen auf, die sich im Rahmen seiner Forschung herauskristallisier-
ten. Diese Liste ist kritisch zu betrachten, da in der Realität auch andere Schikanen festzustel-
len sind, allerdings sind die fünf Kategorien gut eingegrenzt, da sich hierunter alle auftreten-
den Schikanen einordnen lassen. Es ist zu bedenken, dass die Art der Mobbinghandlungen
kulturabhängig ist. Gemeint ist hiermit die Organisationskultur, d.h., dass in einem Unter-
nehmen mit Arbeitern andere Handlungen vorgenommen werden, als in einer Firma mit vie-
len Angestellten; in einer Gruppe mit hohem Frauenanteil sind andere Taten vorzufinden, als
in einer männerdominierenden Gruppe. Viele der von Leymann aufgeführten Vorgehenswei-
sen sind, betrachtet man sie als einmalige Tat, eher harmlos. Per Definition wird von Mob-
bing erst dann gesprochen, wenn den Handlungen eine gewisse Systematik zu Grunde liegt.
Genau wie sein Phasenmodell, kann diese Liste nur eine Hilfe zur groben Orientierung sein.
In der Anlage 2 ist eine Auswahl von Mobbingfällen aufgeführt, mit Hilfe derer die Mob-
binghandlungen veranschaulicht werden sollen.
29
Brinkmann, R.D.: a.a.O., S. 34 ff.

18
2.4 Mobbingursachen ­ Warum wird Mobbing betrieben?
Hinsichtlich der Ursachenforschung ist im Bereich Mobbing noch einiges zu tun. Die zur Zeit
vorliegenden Studien zu diesem Bereich beziehen sich überwiegend auf den skandinavischen
Bereich, sowie auf Österreich. In Deutschland wurde auf diesem Gebiet noch nicht viel ge-
forscht.
Die vorliegenden Untersuchungen haben ergeben, dass es im wesentlichen vier Gründe sind,
die Mobbing entstehen lassen. Zu beachten ist, dass selten ein Grund alleine auftritt, sondern
dass es sich häufig um eine Mischung mehrerer Ursachen handelt. Besser ist es also nicht von
der Ursache, als vielmehr von einem Ursachenbündel zu sprechen.
Folgende Hauptursachen haben sich herauskristallisiert:
a) Die Organisation der Arbeit
b) Das Führungsverhalten der Vorgesetzen
c) Die besondere soziale Stellung der Betroffenen
d) Das moralische Niveau der Einzelnen
Im Folgenden werden die genannten Gründe eingehender untersucht.
2.4.1 Ursachen in der Organisation
2.4.1.1 Aufbauorganisation
Festgestellt wurde, dass gerade in Unternehmen mit einer ausgeprägten Hierarchie Mobbing
einen guten Nährboden hat. Tendenziell geht die Entwicklung dahin, dass die Hierarchien
flacher werden, so dass dem einzelnen Mitarbeiter mehr Verantwortung übertragen werden
kann bzw. muss. Der Mitarbeiter wird daher mehr gefordert und ist somit motivierter, da er
sich mehr mit seiner Arbeit identifizieren kann. Wichtig ist, das bei der Organisation darauf
geachtet wird, das dem einzelnen Mitarbeiter nur so viel Eigenverantwortung übertragen wird,
wie er bewältigen kann, aber andererseits genügend, um gefordert zu sein. Dies schließt eine
Über- bzw. Unterforderung der Mitarbeiter aus, vorausgesetzt, es liegt eine ausreichende
fachliche Qualifizierung vor.
Im Rahmen des Lean-Management sollen die oft tiefen Strukturen in den Unternehmen fla-
cher werden. Hierbei ist darauf zu achten, dass die Strukturen nicht zu schlank werden, so
dass mit einer Überforderung der Mitarbeiter zu rechnen ist. Im Rahmen des Lean-
Management nimmt der Druck auf den einzelnen Arbeitnehmer zu. Hierunter kann die Ar-
beitssituation leiden und zu Mobbing führen.

19
2.4.1.2 Organisation der Arbeit und Aufgabengestaltung
Die heute anzutreffenden Arbeitsbedingungen sind oftmals für die Mitarbeiter belastend.
Aufgrund der starken Arbeitsteilung ­ die bereits von Taylor entwickelt wurde und so zur
industriellen Revolution führte - sind die Aufgaben oft soweit zergliedert, das der einzelne
Mitarbeiter es schwer hat, einen Sinn in seiner Arbeit zu sehen, da er den Blick für das Ganze
verloren hat. Mangelnde Autonomie oder fehlende Einflussmöglichkeiten wirken sich eben-
falls belastend aus. Auch eine fehlende Rückmeldung über die Qualität der Arbeit kann den
Mitarbeiter verunsichern. Diese Wahrnehmung der Situation und die eventuell bestehende
Angst um den Arbeitsplatz können Ausgrenzungsversuche gegenüber Kollegen begünstigen.
Der heute häufig vorzufindende Druck auf die Arbeitnehmer aufgrund von Zeitdruck etc.
kann zu einer quantitativen Überforderung führen. Diese Überforderung löst Stress bei den
Betroffenen aus, der wiederum als Auslöser für Aggressionen dient, die dann an Kollegen
ausgelassen werden. Aufgrund neuer Technologieentwicklungen kann es aber auch zu einer
qualitativen Überforderung kommen, z.B. sind mit der Einführung von Computern meist älte-
re Mitarbeiter überlastet.
Die starke Aufgliederung der Arbeitsaufgabe kann auch zu einer qualitativen Unterforderung
führen. Leymann bezeichnet die Form des Mobbing, die aus dieser Situation entstehen kann
als ,,Langeweile-Mobbing": ,,Um seinen Geist überhaupt zu beschäftigen, nimmt man sich
einen Kollegen vor, mit dem man seinen Spaß treibt"
30
. Eine Unterforderung kann langfristig
die Zufriedenheit mit der Arbeit beeinflussen, die Identifikation mit der Arbeit kann sich nicht
entwickeln.
Von hoher Bedeutung ist auch eine klare Kompetenzverteilung. Eine fehlende Abgrenzung
kann zu Machtvakuen führen, die die Mitarbeiter ausfüllen wollen
31
. Um einen reibungslosen
Arbeitsablauf zu gewährleisten bedarf es einer klaren Rollen und Aufgabenverteilung. Unkla-
re Stellenbeschreibungen, welche die Pflichten und Rechte sowie den Verantwortungsbereich
unklar lassen, führen oft zu Rivalitäten
32
. Es kann ein Machtkampf beginnen.
2.4.1.3 Unternehmenskultur, Betriebsklima und moralisches Niveau
Ein schlechtes soziales Betriebsklima ist ebenfalls eine nicht zu unterschätzende Ursache für
Mobbing. Meist arbeiten hier die Kollegen nicht miteinander, sondern gegeneinander. Zu den
Grundbedürfnissen des Menschen gehören laut Maslow auch die sozialen Bedürfnisse, zu
30
Leymann, H.: Mobbing ­ Psychoterror am Arbeitsplatz und wie man sich dagegen wehren kann, Hamburg ­
Rowolt Verlag (1993), S. 136
31
Balfanz, M.: Mobbing ­ Modisches Medienthema, Normalität in administrativen Strukturen oder Aspekt einer
gesamtwirtschaftlichen Krise? in: UBWV, Heft 11/ 1998, S. 409
32
Kolodej, C.: Mobbing: Psychoterror am Arbeitsplatz und seine Bewältigung, Wien - WUV - Universitätsver-
lag (1999), S. 55

20
denen auch die guten Beziehungen zu den Mitmenschen gehören
33
. Gerade am Arbeitsplatz
muss hierfür eine gute Atmosphäre geschaffen werden, da der Mensch hier einen großen Teil
seiner Zeit verbringt.
Unternehmenskultur ist auch Mitarbeiterkultur. Wichtig ist hierbei, das Fehler gemacht wer-
den dürfen, da das Unternehmen sonst starr wird. Werden Konflikte gefürchtet und unter-
drückt, verhindert dies auch, dass konstruktive Lösungen bei Konflikten gefunden werden.
Wichtig hierfür ist eine gesunde Streitkultur.
Schlechte Kommunikationsstrukturen können ebenfalls zu Mobbing führen. Kommt es zu
einer Abweichung zwischen gemeinter und interpretierten Nachricht, führt dies zu Kommuni-
kationsproblemen, die zu Mobbing führen können, wenn sie nicht rechtzeitig gelöst werden
können
34
.
Eine weitere Ursache in diesem Bereich ist das Fehlen von ethischen Normen und Werten.
Ein Unternehmen, welches Werte wie Freiheit, Gleichheit, Gleichberechtigung, Respekt, usw.
bereits in ihrer Unternehmensphilosophie verankert hat, und diese auch ,,lebt", wird weniger
Probleme mit Mobbing haben, als Unternehmen, die darauf keinen Wert legen. Im Rahmen
einer Umfrage ergab sich, dass der überwiegende Teil der Unternehmen ein Leitbild hat, in
welchem auch ausdrücklich der Umgang untereinander thematisiert wird. Fehlen diese Nor-
men und herrscht ein Menschenbild vor, in welchem der Mitarbeiter lediglich als Produkti-
onsfaktor betrachtet wird, so ist die Gefahr für eine Verbreitung von Mobbing groß
35
.
Eine Umfrage des Institutes für angewandte Sozialwissenschaft (Infas) im Jahre 1992 ergab,
dass im Westen 68% (Osten 53%) der Befragten am Arbeitsplatz zufrieden sind. 28% der
Arbeitnehmer im Westen stufen das Betriebsklima eher schlechter bis gerade so erträglich ein.
Im Osten sind dies immerhin 44%
36
. Die folgende Tabelle verdeutlicht, welche Gründe die
Arbeitnehmer für ein schlechtes Betriebsklima verantwortlich machen:
33
nach: Harlander, N. (Hrsg.): Personalwirtschaft, 3. Aufl., Landsberg ­ Verlag Moderne Industrie (1994), S. 56
34
nach Kolodej, C., a.a.O., S. 55
35
nach Brinkmann, R.D.., a.a.O., S. 71
36
nach Ausfelder, T.: Mobbing ­ Schikane am Arbeitsplatz, München ­ Heyne Verlag (1995), S. 29

21
Abb. 3 Ursachen für ein schlechtes Betriebsklima
37
2.4.2 Ursachen im Führungsstil
2.4.2.1 Abgrenzung der Führungsstile
Der Führungsstil drückt aus, wie sich der Vorgesetzte gegenüber seinen Mitarbeitern verhält
und auch inwieweit die Entscheidungen vom Vorgesetzten alleine oder in Absprache mit sei-
nen Mitarbeitern erfolgen.
Die folgenden drei Stile sind die, die häufig zur Unterscheidung angebracht werden:
-
Autoritäre Stil,
-
Laissez-faire Stil
-
kooperative Stil
a) Autoritärer Stil
Dieser Stil zeichnet sich vor allem dadurch aus, dass der Vorgesetzte, der ihn praktiziert, sehr
stark hierarchisch denkt. Ihm ist Macht wichtig. Aufgaben werden angewiesen, ohne irgend-
ein Mitspracherecht der Mitarbeiter. Mitarbeiter werden nur schlecht informiert, denn Wissen
bedeutet Macht und die will allein der Vorgesetzte. Der autoritäre Vorgesetzte lässt grund-
sätzlich keine Kritik an sich zu. Er führt mit Druck, den er durch Kontrollen verstärkt. Er ist
davon überzeugt, dass ohne ihn keine Entscheidung möglich ist und das Mitarbeiter keine
Verantwortung übernehmen können. Der Vorteil, der in diesem Stil zu sehen ist, ist das Ent-
37
nach Ausfelder, T.: a.a.O., S. 30
West Ost
Intrigen
71 %
60 %
Anschwärzen beim Chef
52 %
56 %
Kollegenneid
49 %
46 %
Missgelaunter Chef
41 %
36 %
Fehlende Anerkennung
41 %
37 %
Faule Kollegen
38 %
47 %
Hektik
35 %
46 %
Angst um den Arbeitsplatz
32 %
68 %
Konkurrenzkampf
32 %
30 %
Karrierestreben der Kollegen 23 %
31 %

22
scheidungen schnell getroffen werden können. Die Nachteile überwiegen jedoch eindeutig. So
führt dieser Stil nicht zu einer Motivation der Mitarbeiter, auch dadurch, dass diese nicht zum
Mitdenken erzogen werden. Fehlentscheidungen kommen verhäuft vor, da der Vorgesetzte
leicht überfordert ist. Dennoch werden die Entscheidungen durchgeführt, da Kritik nicht er-
wünscht ist.
38
Dieser Stil stellt einen geeigneten Nährboden für Mobbing dar. Die Mitarbeiter arbeiten unter
Druck, und können dadurch in Stress geraten und Aggressionen aufbauen. Da sie in Entschei-
dungen nicht mit einbezogen werden, verlieren sie langfristig die Lust an der Arbeit.
b) Laissez-faire Führungsstil
39
Bei diesem Stil ist zu sagen, dass der Vorgesetzte seine Funktion als Vorgesetzter genau ge-
nommen gar nicht ausführt. Er scheut jeglichen Konflikt. Kontrolliert nichts und lässt alles so
laufen, wie es läuft. Mitarbeiter können durch den Vorgesetzten in keinerlei Hinsicht Unter-
stützung erwarten. Dadurch können die Mitarbeiter in eine Orientierungslosigkeit geraten, die
wiederum ein Grund für Mobbing sein kann.
c) Kooperativer Führungsstil
40
Hier behandelt der Vorgesetzte seine Mitarbeiter partnerschaftlich und bindet sie von Anfang
an in die Aufgaben ein. Die Mitarbeiter werden regelmäßig informiert. Der Vorgesetzte er-
wartet Unterstützung durch die Mitarbeiter, was im Umkehrschluss heißt, dass er ihnen etwas
zutraut. Er geht offen mit Konflikten um, erwartet Kritik und kritisiert, was für die Mitarbeiter
eine Rückmeldung ist. Ziele werden vereinbart und Aufgaben, Verantwortung und Entschei-
dungsspielräume werden delegiert. Er ist offen für seine Mitarbeiter und unterstützt diese
auch bei Problemen.
Die Vorteile überwiegen eindeutig bei diesem Stil. So wirkt er positiv auf die Motivation der
Mitarbeiter. Der Vorgesetzte wird entlastet und die Mitarbeiter gefördert. Ein Nachteil ist
darin zu sehen, dass Entscheidungen nicht so schnell getroffen werden können.
Bereits im Jahre 1939 wurde Grundlage für die Unterscheidung der oben genannten Füh-
rungsstile gelegt. Der Psychologe Kurt Lewin, University of Iowa, führte die sogenannte ,,Io-
wa-Studie" durch. Hierbei testete er das Verhalten von Gruppen unter dem Einfluss der oben
38
nach: Flamm, E. P., Führungsstile bei der Aktuell 2000 GmbH (II) in: Die Büroberufe, Heft 5/1998, S. 13,
Ludwigshafen ­ Kiehl Verlag, S. 15 f.
39
ebd., S. 16
40
ebd., S. 16 f.

23
beschrieben Führungsstile. Das Ergebnis zeigt, dass der kooperative Stil die besten Leistun-
gen hervorbrachte.
In der Praxis kommt keiner dieser Stile so absolut vor, wie hier betrachtet. So ist der Stil nicht
nur abhängig von der Führungskraft selber, sondern auch von den Mitarbeitern. Lassen sich
Mitarbeiter kooperativ nicht führen, bleibt dem Vorgesetzten nichts anderes übrig, als ,,härter"
zu führen.
In der Literatur ist daher häufig die folgende Darstellung der Führungsstile zu finden:
Autoritärer Führungsstil Kooperativer Führungs-
Endscheidungsgewicht beim
Vorgesetzten
Endscheidungsgewicht bei
den Mitarbeiter
1.
Vorgesetzter
entscheidet
und teilt End-
scheidung
mit
2.
Vorgesetzter
,,verkauft"
Endschei-
dung
3.
Vorgesetzter
schlägt Idee
vor und er-
wartet Fragen
4.
Vorgesetzter
schlägt V er-
suchsentschei
dung vor, die
geändert wer-
den kann
5.
Vorgesetzter
zeigt Problem
auf, erhält
Lösungsvor-
schläge und
entscheidet
6.
Vorgesetzter
gibt Grenzen
an und for-
dert Mitarbei-
ter auf, zu
entscheiden
7.
Vorgesetzter
gestattet den
Mitarbeitern
in den sys-
tembedingent
en Grenzen
frei zu han-
deln.
Abb. 4 Eindimensionale Klassifikation von Führungsstilen
41
Anhand dieser Übersicht lässt sich erkennen, dass es eine Vielzahl von Stilen zwischen Auto-
ritär und Kooperativ gibt.
2.4.2.2 Problematik der Führung
Die Hauptproblematik scheint in der fehlenden ,,sozialen Kompetenz" der Führungskräfte zu
liegen. Dieses Schlagwort findet sich in einem Großteil der Literatur, die sich mit Mobbing
durch Führungsfehler beschäftigt. Unter sozialer Kompetenz ist die Fähigkeit zu verstehen, in
einer Gruppe arbeiten zu können, Beiträge für diese Gruppe zu leisten, Initiative zu ergreifen
und Verantwortung zu übernehmen, aber auch sich in die Status- und Rollenverteilung der
Gruppe bzw. Organisation einzuordnen und wiederzuerkennen und die Wertehaltung und Er-
fahrung anderer zu respektieren.
42
Mobbing entsteht hauptsächlich in schlecht geführten Unternehmen, dort wo keine Kommu-
nikation stattfindet. Die Mitarbeiter wollen darüber informiert sein, warum sie eine Tätigkeit
ausüben. Das verstärkte Bedürfnis nach Selbstverwirklichung, Anerkennung und Mitwirkung
erfordert ein offenes innerbetriebliches Kommunikationsverhalten.
41
entnommen aus: Jung, Hans: Personalwirtschaft, München ­ Oldenbourg Verlag (1995), S. 416

24
Eine mit der wichtigsten Führungsaufgaben ist die Einführung neuer Mitarbeiter in die beste-
hende Gruppe. In der Einarbeitungsphase entscheidet sich, wie sich die Einstellung zur Orga-
nisation, die Eingliederung in die Gruppe oder etwa die soziale Isolierung entwickelt.
Es ist festzustellen, dass es wichtig ist, dass die Führungskraft den Mitarbeitern gegenüber
offen ist, d.h. mit ihnen redet, sich für den Mensch und nicht nur für den Faktor Arbeitskraft
interessiert. Der Vorgesetzte muss in der Lage sein, Konflikte zu lösen. Hierin liegt häufig ein
Problem. Denn viele wenden sich ab, wenn ihnen Probleme gegenüberstehen, die sie augen-
scheinlich nicht bewältigen können. Sie flüchten in die Bearbeitung anderer Aufgaben. So
schwellt ein Konflikt heran, der in Mobbing enden kann. Die Führungskraft muss seine Mit-
arbeiter dazu motivieren, zu einer sozial funktionierenden Gruppe zusammenzuwachsen.
2.4.3 Ursache in der Persönlichkeit der Beteiligten
Zu beachten ist hierbei, dass der Mobbingprozeß sich nicht aus einer Ursache-Wirkung entwi-
ckelt. Es gibt keine typischen Täter oder Opfer. Meistens werden die Betroffenen im Laufe
des Mobbingprozesses in die eine oder andere Rolle gedrängt. Aber dennoch lassen sich be-
stimmte Merkmale feststellen, die den Täter bzw. das Opfer charakterisieren.
2.4.3.1 Wer sind die Täter?
Festzustellen ist, dass es überdurchschnittlich oft Männer in Vorgesetztenpositionen sind.
Anzunehmen ist, dass sie häufig von Mobbing profitieren, aufgrund ihrer Machtposition.
43
Ursachen sind oft in der Kindheit zu suchen, bspw. in einer mangelnden Konfliktbewältigung.
Zapf teilt in seinem Artikel die Täterursachen in drei Gruppen ein:
a) Mikropolitisch bedingtes Mobbing
Hierunter ist zu verstehen, dass der/ die Täter aufgrund einer rationalen Überlegung, die mehr
oder weniger nachvollziehbar ist, mobben, um ihren eigenen Einflussbereich zu festigen. Das
Opfer soll häufig vollständig vom Arbeitsplatz entfernt werden, da es aus irgendeinem Grun-
de stört und sich die eigenen Interessen nicht verwirklichen lassen. Wenn in diesem Bereich
Vorgesetzte zu den Tätern gehören, kann auch von einer ,,unlauteren, inoffiziellen Personal-
politik" gesprochen werden. Denn nach Meinung mancher Unternehmen ist Mobbing billiger,
sicherer und einfacher als eine normale Kündigung.
42
vgl.: Harlander, N. (Hrsg.): a.a.O. S. 492
43
Zapf, D.: Mobbing in Organisationen ­ Überblick zum Stand der Forschung, in: Zeitschrift für Arbeits- und
Organisationspsychologie, Göttingen - Hogrefe-Verlag, Heft 43/ 1999, S. 17

25
b) Mobbing aus persönlichen Gründen
44
An dieser Stelle sind vor allem Gefühle wie Rache, Neid etc. zu nennen. Meist hat der Täter
ein schlecht ausgeprägtes Selbstwertgefühl. Dies begünstigt ein aggressives Verhalten. Viele
Vorgesetzte leiden unter einem geringen Selbstwertgefühl, weil sie sich unter Umständen in
einer Position befinden, die sie überfordert. Aus diesem Gefühl heraus fühlen sie sich von
ihren Mitarbeitern bedroht und fangen an zu mobben. Häufig wird das Minderwertigkeitsge-
fühl durch die Überkontrolle anderer kompensiert. Sie üben aggressiven Druck aus, da sie
meinen, durch Überzeugung keine Einfluss ausüben zu können
45
. Aber auch ein gut ausge-
prägtes Selbstwertgefühl kann zu Mobbing führen. Personen mit einem hohen Selbstvertrauen
haben meist ein grandioses Selbstbild, einen ausgeprägten Egoismus, Phantasien über großen
Erfolg, eine mangelnde Empathie und sind Abhängig von der Bewunderung anderer. Stoßen
sie damit auf Widerstand, kann es zu Konflikten und somit zu Mobbing kommen.
c) Unbewusstes Mobbing
46
Viele Täter sind sich nicht bewusst, wie sehr ihre Kollegen unter ihren Handlungen leiden.
Der Hauptgrund dafür ist in der gestörten Kommunikation zwischen Täter und Opfer zu se-
hen. Das Opfer leidet und gibt kein Feedback. Oft ist der Täter nicht alleine, sondern es exis-
tiert eine Gruppe von Tätern. Jeder Täter sieht nur seine Handlungen, das Opfer aber be-
kommt gebündelt die Handlungen aller zu spüren und sieht darin nach einer Weile eine Sys-
tematik.
In der Literatur sind vor allem Gründe wie Neid und Rache erwähnt. Mobbing entsteht da-
durch, dass der Kollege vielleicht beliebter oder erfolgreicher ist und bei der Beförderung
bevorzugt wurde. Eigensucht, Launenhaftigkeit und Minderwertigkeitsgefühle sind weitere
wichtige Faktoren. Das Opfer dient als Zielscheibe der eigenen Unzulänglichkeiten. Aber
auch die oben bereits erwähnte Über- bzw. Unterforderung sind nicht zu unterschätzende
Auslöser.
Bei Brinkmann findet sich eine Einteilung in aktive Mobber, Zufallstäter, Mitmacher und
Sympathisanten. Die aktiven Mobber sind dadurch gekennzeichnet, dass sie aktiv quälen,
schädigen und tyrannisieren. Brinkmann teilt diese Gruppe ein in Sadisten, Neider, Unter-
würfige, Karrierist und Wichtigtuer. Allein bei der Benennung der einzelnen Typen lassen
sich Ursachen finden
47
:
44
ebd., S. 17
45
nach ebd., S. 17
46
ebd., S. 18
47
Brinkmann, R..D., a.a.O., S.101ff.

26
-
Der Sadist hat Spaß daran andere zu quälen. Gründe hierfür können in der Lebensgeschichte
gefunden werden.
-
Neider haben als Auslöser Neid, worauf im oberen Teil bereits eingegangen wurde.
-
Der Unterwürfige geht Konflikten gerne aus dem Weg. Seinem Chef dient er, Personen,
denen er sich überlegen fühlt, zeigt er dies auch. Häufig sind dies Menschen, die sehr ehr-
geizig, aber nicht risikobereit sind.
-
Karrieristen wollen ihre Ziele erreichen und leben nach der Ellenbogenmaxime. Konflikte
sind hier schon vorprogrammiert.
-
Der Wichtigtuer hat ein verzerrtes Selbstbild. Er nimmt sich selbst sehr wichtig und will im
Mittelpunkt stehen. Grund hierfür ist meist auch ein mangelndes Selbstwertgefühl.
Der Zufallstäter wird wie die Bezeichnung schon sagt, eher aus Zufall zum Täter. In der Regel
liegt hier ein harmloser Konflikt vor, der eskaliert.
Die Mitmacher und Sympathisanten können in aktive und passive unterschieden werden. Ak-
tive mobben mit, Passive verschließen die Augen vor der Situation.
Abschließend ist festzustellen, dass prinzipiell jeder Mensch zum Täter werden kann. Jeder
verspürt Neid oder Rache. Wichtig ist, dass man lernt mit seinen Gefühlen umzugehen und
diese nicht eskalieren lässt. Hierin ist auch eine Aufgabe in der Führung zu sehen. Sie muss
die Mitarbeiter unterstützen und dafür sorgen, dass solche Gefühle am Arbeitsplatz keine
Chance haben, aufzukeimen.
Die nachstehende Übersicht veranschaulicht, dass Mobber in allen Position vorkommen:
Vorgesetzte
33%
Kollegen
12%
Vorgesetzte
und Kollegen
35%
Team/
Abteilung
13%
Mitarbeiter
7%
Abb. 5 Position der Mobber

Details

Seiten
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2002
ISBN (eBook)
9783832464363
ISBN (Paperback)
9783838664361
DOI
10.3239/9783832464363
Dateigröße
7.3 MB
Sprache
Deutsch
Institution / Hochschule
Fachhochschule Düsseldorf – Betriebswirtschaft
Erscheinungsdatum
2003 (Februar)
Note
1,7
Schlagworte
herkunft abgrenzung phasen ursachen folgen intervention
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Titel: Der Umgang mit Mobbing am Arbeitsplatz
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