Der Umgang mit Mobbing am Arbeitsplatz

Meister, Jutta

Der Umgang mit Mobbing am Arbeitsplatz

Prävention und Rechtsfolgen

von Jutta Meister (Autor:in)

Führung und Personal - Sonstiges

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Zusammenfassung:
Mobbing ist ein Phänomen, welches nicht neu, sondern von je her in der Arbeitswelt zu finden ist. Dies wird auch deutlich an der Entwicklung des Wortes, welche im nächsten Punkt näher erläutert wird. Seit einigen Jahren ist jedoch das Thema Mobbing besonders aktuell geworden. Dies ist zum einen darauf zurückzuführen, dass sich sowohl Leistungsdruck als auch der Konkurrenzkampf aufgrund der Arbeitsmarkt- und Konjunkturlage erheblich verstärkt haben. Andererseits ist das Thema von den Medien dankend angenommen worden, als der Begriff Mobbing vor gut 10 Jahren nach Deutschland kam. Das Phänomen wurde zum einen deswegen populär, weil ein neuer Anglizismus in die deutsche Sprache kam; zum anderen ist das Phänomen nach wie vor ein wenig geheimnisvoll, da jeder das Wort kennt, doch viele gar nicht genau wissen, was Mobbing nun eigentlich ist. In der Kantine hat letzte Woche einer dumme Kuh zu mir gesagt. Das ist doch jetzt Mobbing, oder? Solche Reaktionen kommen oft, wenn über dieses Thema gesprochen wird. Daran zeigt sich schon, dass eine Menge Handlungsbedarf besteht, gerade im Hinblick auf die Aufklärung und Information über Mobbing. Das Mobbing ein großes Thema ist, zeigt auch die hohe Frequentierungsrate der Anlaufstellen für Mobbing.
Die vorliegende Arbeit zum Thema Der Umgang mit Mobbing am Arbeitsplatz Prävention und Rechtsfolgen versucht einen möglichst umfassenden Überblick über das Thema zu geben. Ziel ist es, den Leser zunächst für das Thema zu sensibilisieren und darzulegen, was unter Mobbing zu verstehen ist. M.E. ist es nur dann sinnvoll über Prävention und Rechtsfolgen zu sprechen, wenn eine klare Vorstellung des Themas Mobbing gegeben ist.
Im Teil Mobbing erkennen wird zunächst das Phänomen als solches dargestellt. Wichtig ist hier vor allem auch die Unterscheidung von Mobbing und alltäglichem Konflikt, da dies in der Praxis häufig zu Missverständnissen führt. Im Weiteren wird der Verlauf von Mobbing anhand des von Leymann entwickelten Phasenmodells dargestellt, sowie typische Mobbinghandlungen aufgeführt. Dies soll vor allem dazu dienen, ein Verständnis dafür zu vermitteln, was Mobbing genau bedeutet. Darauf folgt eine Untersuchung der verschiedenen Ursachen, die zu Mobbing führen können. Dies bildet die Grundlage für den nachfolgenden Teil, welcher sich mit der Intervention und Prävention beschäftigt. Den Abschluss des ersten Teiles bildet die Darlegung der Folgen von Mobbing. Hierdurch soll […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ID 6436

Meister, Jutta: Der Umgang mit Mobbing am Arbeitsplatz - Prävention und Rechtsfolgen

Hamburg: Diplomica GmbH, 2003

Zugl.: Düsseldorf, Fachhochschule, Diplomarbeit, 2002

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Diplomica GmbH

http://www.diplom.de, Hamburg 2003

Printed in Germany

Der Umgang mit Mobbing am Arbeitsplatz

Prävention und Rechtsfolgen

GRUNDLEGUNG ...5

1.1

Ziele der Arbeit...5

1.2

Herkunft des Wortes ...6

1.3

Begriffe im Mobbingumfeld ...7

1.3.1 Bossing ...8

1.3.2 Staffing ...8

1.3.3 Bullying ...9

MOBBING ERKENNEN...9

2.1

Definitionen und Abgrenzung der Begrifflichkeiten...9

2.1.1

Vergleich der in der Praxis herangezogenen Definitionen...9

2.1.2

Abgrenzung Mobbing und alltäglicher Konflikt ...12

2.2

Mobbingphasen...14

2.2.1

Phasenmodell von Leymann...14

2.2.2 Empirische

Ergebnisse zum Mobbingprozeß...16

2.3

Mobbinghandlungen nach Leymann...16

2.4

Mobbingursachen Warum wird Mobbing betrieben?...18

2.4.1

Ursachen in der Organisation ...18

2.4.1.1 Aufbauorganisation ...18

2.4.1.2 Organisation der Arbeit und Aufgabengestaltung...19

2.4.1.3 Unternehmenskultur, Betriebsklima und moralisches Niveau ...19

2.4.2

Ursachen im Führungsstil...21

2.4.2.1 Abgrenzung der Führungsstile ...21

2.4.2.2 Problematik der Führung...23

2.4.3

Ursache in der Persönlichkeit der Beteiligten ...24

2.4.3.1 Wer sind die Täter? ...24

2.4.3.2 Wer sind die Opfer?...27

2.4.4

Weiter Ursachen für Mobbing...28

2.4.4.1 Ursachen in der Gruppe bzw. im Team...28

2.4.4.2 Gesellschaftliche

Ursachen...29

2.4.5

Häufigkeit von Mobbing in einzelnen Branchen...30

2.5

Individuelle, betriebliche und gesellschaftliche Folgen von Mobbing...31

2.5.1 Individuelle

Folgen...31

2.5.2 Betriebliche

Folgen ...33

2.5.3 Gesellschaftliche Folgen...34

INTERVENTION UND PRÄVENTION ...35

3.1

Betriebliche Intervention ...35

3.1.1 Mediation...35

3.1.2

Unterstützung durch Führungskräfte...37

3.1.3 Betriebliche

Sozialberatungsstelle...40

3.2

Individuelle Intervention ...42

3.3

Prävention ...43

3.3.1

Gestaltung der Aufbauorganisation...44

3.3.2

Gestaltung der Arbeitsaufgabe ...47

3.3.3

Gestaltung des Betriebsklimas...49

3.3.4

Möglichkeiten der Führungskräfte ...52

3.3.5

Möglichkeiten des Betriebsrates...54

3.3.5.1 Abschluss einer Betriebsvereinbarung ...54

3.3.5.2 Mobbingbeauftragter ...60

3.3.5.3 Schulung ...62

3.3.5.4 Sprechstunde...63

3.3.5.5 Mitbestimmung...63

3.3.6

Möglichkeit der Arbeitnehmer ...64

3.3.7 Gesellschaftliche

Prävention ...65

RECHTLICHE BEHANDLUNG VON MOBBING...66

4.1

Grundrechte...66

4.2

Arbeitsrechtliche Behandlung...67

4.2.1 Individualarbeitsrecht ...67

4.2.1.1

Treue- und Fürsorgepflicht

...67

4.2.1.2 Zurückbehaltung der Arbeitsleistung ...72

4.2.1.3 Eigenkündigung des Opfers ...72

4.2.2 Kollektivarbeitsrecht ...73

4.2.2.1 Überwachungspflicht...73

4.2.2.2 Beschwerderecht des Arbeitnehmers...74

4.2.2.3 Verlangen einer Versetzung oder Entlassung des Mobbers ...75

4.2.2.4 Untätigkeit oder Verfehlung des Betriebsrates oder des Arbeitgebers...76

4.3

Zivilrechtliche Behandlung...76

4.3.1 Schadensersatzansprüche ...77

4.3.1.1 Ansprüche des Opfers gegen Vorgesetzte oder Kollegen ...77

4.3.1.2 Ansprüche des Opfers gegen den Arbeitgeber ...79

4.3.1.3 Anspruch des Arbeitgebers gegen den Mobber...80

4.3.2 Unterlassungsanspruch;

Anspruch auf Gegendarstellung ...80

4.4

Strafrechtliche Behandlung

...82

4.4.1 Beleidigung...82

4.4.2 Körperverletzung...82

4.4.3 Unterlassene

Hilfeleistung...83

4.4.4 Weitere

Straftatbestände...84

SCHLUSSBETRACHTUNG...84

ANHANG

LITERATURVERZEICHNIS

III

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Begriffe im Mobbingumfeld...8

Abb. 2 Phasenmodell in Anlehnung an Leymann ...14

Abb. 3 Ursachen für ein schlechtes Betriebsklima...21

Abb. 4 Eindimensionale Klassifikation von Führungsstilen ...23

Abb. 5 Position der Mobber ...26

Abb. 6 Potentiell gefährdete Arbeitnehmer...28

Abb. 7 Phasen der Symptomentwicklung ...32

Abb. 8 Auswirkungen von Mobbing auf den Betrieb ...34

Abb. 9 Führungsverhaltensgitter ...38

Abb. 10 Verhaltensmöglichkeiten von Führungskräften...39

Abb. 11 Führungskreislauf ...52

Abb. 12 Übersicht Mobbingbeauftragter...61

Abkürzungsverzeichnis

Abs.

Absatz

AiB

Arbeit im Betrieb

ArbGG

Arbeitsgerichtsgesetz

ArbSchG

Arbeitsschutzgesetz

AuA

Arbeit und Arbeitsrecht

AuR

Arbeit und Recht

Az.

Aktenzeichen

A & O

Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie

BAG

Bundesarbeitsgericht

Der

Betriebsberater

BetrVG

Betriebsverfassungsgesetz

BGB

Bürgerliches

Gesetzbuch

bspw.

beispielsweise

BWV

Bundeswehrwaltung Fachzeitschrift für Administration

Das

Personal-Büro

DStR

Zeitschrift des Deutschen Steuerrechts

EntgeltfortzahlungsG Entgeltfortzahlungsgesetz

FB/ IE

Zeitschrift für Unternehmensentwicklung

Grundgesetz

KSchG

Kündigungsschutzgesetz

LAG

Landesarbeitsgericht

NZA

Neue Zeitschrift für Arbeitsrecht

PresseG

Pressegesetz

Rdn.

Randnummer

SGB

Sozialgesetzbuch

SprAuG

Sprecherausschussgesetz

StGB

Strafgesetzbuch

UBWV

Unterrichtsblätter für die Bundeswehrverwaltung

WiSt

Wirtschaftswissenschaftliches

Studium

WiWo

Wirtschaftswoche

WSI Mitteilungen

Monatszeitschrift des Wirtschafts- und Sozialwissenschaftli-

chen Institutes in der Hans-Böckler Stiftung

1 Grundlegung

1.1 Ziele der Arbeit

Mobbing ist ein Phänomen, welches nicht neu, sondern von je her in der Arbeitswelt zu fin-

den ist. Dies wird auch deutlich an der Entwicklung des Wortes, welche im nächsten Punkt

näher erläutert wird. Seit einigen Jahren ist jedoch das Thema Mobbing besonders aktuell

geworden. Dies ist zum einen darauf zurückzuführen, dass sich sowohl Leistungsdruck als

auch der Konkurrenzkampf aufgrund der Arbeitsmarkt- und Konjunkturlage erheblich ver-

stärkt haben. Andererseits ist das Thema von den Medien dankend angenommen worden, als

der Begriff ,,Mobbing" vor gut 10 Jahren nach Deutschland kam. Das Phänomen wurde zum

einen deswegen populär, weil ein neuer Anglizismus in die deutsche Sprache kam; zum ande-

ren ist das Phänomen nach wie vor ein wenig geheimnisvoll, da jeder das Wort kennt, doch

viele gar nicht genau wissen, was Mobbing nun eigentlich ist. ,,In der Kantine hat letzte Wo-

che einer ,,dumme Kuh" zu mir gesagt. Das ist doch jetzt Mobbing, oder?" Solche Reaktionen

kommen oft, wenn über dieses Thema gesprochen wird. Daran zeigt sich schon, dass eine

Menge Handlungsbedarf besteht, gerade im Hinblick auf die Aufklärung und Information

über Mobbing. Das Mobbing ein großes Thema ist, zeigt auch die hohe Frequentierungsrate

der Anlaufstellen für Mobbing.

Die vorliegende Arbeit zum Thema ,,Der Umgang mit Mobbing am Arbeitsplatz Prävention

und Rechtsfolgen" versucht einen möglichst umfassenden Überblick über das Thema zu ge-

ben. Ziel ist es, den Leser zunächst für das Thema zu sensibilisieren und darzulegen, was un-

ter Mobbing zu verstehen ist. M.E. ist es nur dann sinnvoll über Prävention und Rechtsfolgen

zu sprechen, wenn eine klare Vorstellung des Themas Mobbing gegeben ist.

Im Teil ,,Mobbing erkennen" wird zunächst das Phänomen als solches dargestellt. Wichtig ist

hier vor allem auch die Unterscheidung von Mobbing und alltäglichem Konflikt, da dies in

der Praxis häufig zu Missverständnissen führt. Im Weiteren wird der Verlauf von Mobbing

anhand des von Leymann entwickelten Phasenmodells dargestellt, sowie typische Mobbing-

handlungen aufgeführt. Dies soll vor allem dazu dienen, ein Verständnis dafür zu vermitteln,

was Mobbing genau bedeutet. Darauf folgt eine Untersuchung der verschiedenen Ursachen,

die zu Mobbing führen können. Dies bildet die Grundlage für den nachfolgenden Teil, wel-

cher sich mit der Intervention und Prävention beschäftigt. Den Abschluss des ersten Teiles

bildet die Darlegung der Folgen von Mobbing. Hierdurch soll verdeutlicht werden, dass Mob-

bing nicht zu unterschätzen ist und ernstgenommen werden muss.

Der dritte Hauptteil ,,Intervention und Prävention" soll Möglichkeiten aufzeigen, die zum

einen dafür geeignet sind, Mobbing wirksam zu bekämpfen; zum anderen werden Maßnah-

men aufgezeigt, die dazu dienen sollen, Mobbing von vorneherein keine Chance zu geben.

Die hier aufgezeigten Maßnahmen beziehen sich sowohl auf den betrieblichen, als auch den

individuellen Bereich.

Der letzte Teil ,,Rechtliche Behandlung von Mobbing" zeigt, auf welche Weise gegen Mob-

bing vorgegangen werden kann. Zu Beginn steht eine Betrachtung der Grundrechte, woran

deutlich wird, dass Mobbing auch die Grundwerte unserer Gesellschaft verletzen kann. Dar-

auf folgt eine arbeitsrechtliche Betrachtung, welche die Rechte und Pflichten aller Beteiligten

und die Folgen einer Verletzung durch Mobbing verdeutlicht. Den Abschluss der rechtlichen

Betrachtung bilden die zivilrechtliche sowie die strafrechtliche Behandlung von Mobbing.

1.2 Herkunft des Wortes

Der Begriff Mobbing ist ein Amerikanismus, welcher ebenso wie das Phänomen selbst aus

den USA nach Deutschland kam

. Die Wurzeln des Begriffes reichen zurück in die massen-

psychologische Forschung, einem Teilgebiet der Sozialforschung, Anfang des letzten Jahr-

hunderts. Der amerikanische Forscher Ross (1905) betrachtete den Mob als die unterste Stufe

der gesellschaftlichen Hierarchie, an deren Spitze die organisierte, strukturierte Gruppe steht.

Der schwedische Arzt Heinemann übertrug diese Bezeichnung in den Bereich der Humanbe-

ziehungen und etikettierte damit eine bestimmte Art von Gruppengewalt unter Kindern, die

sich kurz mit den Worten ,,all against one" beschreiben lässt. Aufgrund der Veröffentlichun-

gen von Heinemann etablierte sich der Begriff Mobbing bereits Ende der siebziger Jahre in

der schwedischen Alltagssprache, diente hier jedoch abweichend von der ursprünglichen De-

finition als Bezeichnung jeglicher Art von Angriffen. Der Ethologe Lorenz betrachtete 1991

den Begriff Mobbing erstmals im wissenschaftlichen Zusammenhang, indem er das Angriffs-

verhalten einer Gruppe schwächerer Wesen gegen ein einzelnes stärkeres Wesen charakteri-

sierte.

Vor 1992 war der Begriff Mobbing in Deutschland weitestgehend unbekannt, verbreitete sich

dann aber aufgrund einer Vielzahl von Publikationen sehr schnell. Im Jahre 1996 wurde das

Wort in den Duden aufgenommen:

Haller, R./ Koch, U.: Mobbing Rechtsschutz im Kleinkrieg am Arbeitsplatz, in: NZA, Heft 8/ 1995, S. 365

Schlaugat, K.: Mobbing am Arbeitsplatz eine theoretische und empirische Anlayse, Rainer Hampp Verlag

München u. Mering (1999), S. 4

Mob, der; -s (engl.) (Pöbel, randalierender Haufen); mob

ben (Arbeitskolleg[innen]

ständig schikanieren

[mit der Absicht, sie von ihrem Arbeitsplatz zu vertreiben]);

Mob

bing, das;-s

Der Begriff Mobbing entstammt dem englischen Vokabular. Das Substantiv steht für Meute,

Pöbel oder Bande; das Verb bedeutet ,,über jemanden lärmend herfallen, angreifen, attackie-

ren". Daneben gibt es im Englischen das Wort ,,mob law", was soviel heißt wie Lynchjustiz

Das Forschungsthema Mobbing am Arbeitsplatz wurde mit der Veröffentlichung von C.M.

Brodsky ,,The Harassed Worker" im Jahre 1976 begründet, welche sich mit systematischen

Feindseligkeiten am Arbeitsplatz befasste. Jedoch geriet diese Arbeit nahezu in Vergessen-

heit, ebenso wie die Veröffentlichung von D. Althaus aus dem Jahre 1976, die sich mit Mob-

bing im weiteren Sinne beschäftigte. Dies mag daran liegen, dass zum einen nicht der publi-

kumswirksame Begriff Mobbing verwendet wurde, zum anderen daran, dass die Autoren

nicht so engagiert für eine Verbreitung sorgten, wie dies nachfolgende Wissenschaftler taten.

So lösten nicht diese Arbeiten umfangreiche Forschungsprojekte zu psychosozialen Belas-

tungsfaktoren der Arbeitsumwelt aus, sondern eine Neuregelung des schwedischen Arbeitsmi-

lieugesetztes im Jahre 1976. Hierin wurde erstmals festgelegt, dass der arbeitende Mensch

nicht nur das Recht habe, seine physische, sondern auch seine psychische Gesundheit zu er-

halten. Vor allem die Gruppe um Heinz Leymann, Forschungsleiter am schwedischen Reichs-

institut für Arbeitswirtschaft, befasste sich in den folgenden Jahren mit der Erforschung eines

schnell eskalierenden Konflikttyps am Arbeitsplatz und bezeichnete diesen mit dem Begriff

Mobbing.

1.3 Begriffe im Mobbingumfeld

Die Literatur zum Thema Mobbing wird immer umfangreicher. In den Publikationen tauchen

neben dem eigentlichen Begriff Mobbing eine Vielzahl weiterer Worte auf, die häufig ledig-

lich als Synonym für Mobbing verwendet werden, aber auch als eigenständige Begriffe auf-

tauchen.

Bd. 1 Duden, Rechtschreibung der deutschen Sprache, Dudenverlag Mannheim (1996), S. 498

Hage, M./ Heilmann, J.: Mobbing Ein modernes betriebl. Konfliktfeld, in: BB, Heft 14/ 1998, S. 743

Schlaugat, K.: a.a.O., S. 4 f. (die hier aufgeführten Arbeiten waren nicht verfügbar.)

Abb. 1 Begriffe im Mobbingumfeld

1.3.1 Bossing

Mit dem Begriff Bossing werden gezielte Attacken der Vorgesetzten bezeichnet, somit ist dies

vertikales Mobbing von oben nach unten. Zurückzuführen ist dieser Begriff auf Kile, der

erstmals in Norwegen auf diesen Umstand aufmerksam machte. Er nennt diese Variante des

Mobbing ,,gesundheitsgefährdende Führerschaft"

. In 37% der von Leymann untersuchten

Mobbingfälle war der Vorgesetzte selbst der Täter

Dieses Phänomen ist vor allem in Deutschland anzutreffen. Die Gründe hierfür liegen nach

gängiger Lehrmeinung in den strengen Hierarchien in deutschen Unternehmen. Weitere Ursa-

chen für das Problem Bossing sind vor allem in den Persönlichkeitsproblemen der Führungs-

kräfte zu sehen. So ergab eine Studie der Personalberatungsfirma Kienbaum, dass 60% der

deutschen Führungskräfte neurotisch gestört sind

. Dieter Zapf, Stressforscher an der Univer-

sität Frankfurt ist der Meinung, dass Führungskräfte ihre Untergebenen aus Mangel an

Selbstbewusstsein schikanieren. Sie fühlen sich von starken Mitarbeitern bedroht und versu-

chen so eigene Inkompetenz zu vertuschen. Ein Problem das wohl auch daher kommt, dass

viele aufgrund falscher Beförderungssysteme in eine Position gelangten, in der sie selbst über-

fordert sind. Des weiteren ist jedoch auch der ,,Druck von oben" ursächlich für Bossing; der

Druck vom eigenen Vorgesetzten wird nach unten weitergegeben. Oft kann auch einfach nur

schlechte Laune oder der Spaß an Intrigen als Motivation für Bossing dienen

1.3.2 Staffing

Ein weiterer Begriff, der in der Literatur zu finden ist, ist der Begriff ,,Staffing". Dieses Wort

beschreibt das Phänomen, dass sich die Mitarbeiter gegen den Chef verschwören. Hierbei

handelt es sich m.a.W. um vertikales Mobbing von unten nach oben und stellt somit den Ge-

Brinkmann, R.D.: Mobbing, Bullying, Bossing Treibjagd am Arbeitsplatz, Sauer-Verlag Heidelberg (1995),

S. 12

nach: Resch, M.: Wenn Arbeit krank macht, Ullstein Verlag Frankfurt/ Berlin (1994), S. 134

Albes, A.: Mobbing Heckenschützen am Arbeitsplatz, in: Stern Heft 4/ 2001, S.46 f.

Vorgesetzter

Mitarbeiter

Staffing

Bossing

Mobbing

gensatz zum Bossing dar. Vorzufinden ist diese Mobbingart überwiegend im öffentlichen

Dienst. Diese Art kommt allerdings hierarchisch bedingt aufgrund der Machtposition der

Vorgesetzten eher selten vor.

1.3.3 Bullying

Bullying wird im Ursprung von dem Substantiv ,,bully" abgeleitet, welches die Bedeutung

,,brutaler Mensch" oder ,,Tyrann" hat. Bullying kann übersetzt werden mit ,,tyrannisieren",

,,schikanieren", ,,einschüchtern" oder ,,piesacken".

In der Literatur werden diesem Wort unterschiedliche Bedeutungen zuerkannt. Zum einen

wird es als Synonym des Wortes Mobbing verwendet. Andere Verfasser sehen im Bullying

die angelsächsische Entsprechung für ,,Bossing", also schikanöses Vorgesetztenverhalten.

Wieder andere bezeichnen mit Bullying Mobbing im Schulbereich. Schließlich lässt sich in

der Literatur auch eine Definition finden, die unter Bullying eine besonders brutale Art von

Mobbing versteht.

2 Mobbing

erkennen

2.1 Definitionen und Abgrenzung der Begrifflichkeiten

2.1.1 Vergleich der in der Praxis herangezogenen Definitionen

Aufgrund der großen Resonanz, auf welche das Phänomen ,,Mobbing" in der Öffentlichkeit

und in den Medien gestoßen ist, wird der Begriff oft ungenau verwendet. Nicht jeder Konflikt,

der im alltäglichen Arbeitsleben auftritt ist gleich Mobbing. Im Laufe der Jahre ist eine Viel-

zahl von Mobbing-Definitionen veröffentlicht worden:

Die erste Definition geht zurück auf C.M. Brodsky und wurde im Jahre 1976 veröffentlicht.

Brodsky verwendet nicht explizit den Begriff Mobbing, doch setzt sich seine Forschung mit

dem heute so bezeichneten Phänomen auseinander. Seine Definition lautet:

,,Harassment behavior involves repeated an persistent attempts by one person to tor-

ment, wear down, frustrate, or get a reaction from another. It is treatment that persis-

tently provokes, pressures, frightens, intimidates, or otherwise discomforts another

person." (Übersetzung des Verfassers: ,,Belästigendes Verhalten beinhaltet wiederhol-

te und fortdauernde Versuche einer Person, eine andere Person zu quälen, zu zermür-

ben, zu frustrieren oder sie zu einer Gegenreaktion zu provozieren. Es ist die Behand-

www.nebenjob.de/mobbing_12.html

lung, die eine andere Person fortdauernd provoziert, unter Druck setzt, ihr Angst ein-

jagt, sie einschüchtert oder ihr auf andere Weise Unannehmlichkeiten bereitet.")

Thylefors (1987) sieht den Kern von Mobbing darin, dass es sich dabei um ,,eine oder mehre-

re Person(en) handelt, die wiederholte Male und über längere Zeit negative Handlungen durch

ein anderes oder mehrere andere Individuen ausgesetzt ist/ sind. Man zerstört auf eine syste-

matische Art das Selbstwertgefühl und die Möglichkeiten einer Person".

Im Jahre 1989 definieren Matthiesen, Raknes & Rokkum von der Universität Bergen, Norwe-

gen, Mobbing auf die folgende Weise: ,,Eine oder mehrere Person(en) eines abgegrenzten

Bereiches (Arbeitsgemeinschaft) ist/sind wiederholt und über längere Zeit negativen Reaktio-

nen und Handlungen durch eine oder mehrere Person(en) desselben Bereiches ausgesetzt".

Der ,,National Board of Occupational Safty and Health" aus Schweden sieht Mobbing in sei-

ner Vorlage der schwedischen Verordnung gegen Mobbing als ,,wiederkehrende kritikwürdi-

ge oder eindeutig negative Handlungen, die in offensiver Art gegen einzelne Mitarbeiter ge-

richtet sind und dazu führen können, dass diese Mitarbeiter aus der Arbeitsgemeinschaft aus-

geschlossen werden".

In dieser Definition wird erstmals darauf eingegangen, dass Mobbing

zum Ausschluss des Betroffenen führen soll.

In den folgenden Jahren wurden noch weiter Definitionen veröffentlicht, die alle aus den

skandinavischen Ländern stammen. Hierbei ist vor allem Prof. Heinz Leymann zu nennen, der

mehrere Definitionen veröffentlichte. In der gängigen Literatur, vor allem in Zeitschriftenauf-

sätzen, wird immer wieder folgende seiner Definitionen genannt:

,,Unter Mobbing wird eine konfliktbelastete Kommunikation am Arbeitsplatz unter

Kollegen oder zwischen Vorgesetzen und den Untergebenen verstanden, bei der die

angegriffene Person unterlegen ist und von einer oder einigen Personen systematisch,

oft und während längerer Zeit mit dem Ziel und/ oder dem Effekt des Ausstoßes aus

dem Arbeitsverhältnis direkt oder indirekt angegriffen wird und dies als Diskriminie-

rung empfindet."

Schlaugat, K., a.a.O. S. 7

Niedl, K.: Mobbing/ Bullying am Arbeitsplatz, Rainer Hampp Verlag, München, Meringen (1995), S. 19

Schlaugat, K., a.a.O. S. 7

entnommen aus: Leymann, H.: Der neue Mobbing-Bericht, Rowohlt Hamburg (1995), S. 18

Seine Definition nennt erstmals deutliche Kriterien, die in der Beziehung zwischen Täter und

Opfer vorhanden sein müssen, damit von Mobbing gesprochen werden kann:

· eine konfliktbelastende Kommunikation

· am Arbeitsplatz

· die von Seiten des Täters

o systematisch

o über längeren Zeitraum

o mit dem Ziel der Entlassung aus dem Arbeitsverhältnis betrieben wird

· und die auf Seiten des Opfers

o voraussetzt, dass dieses unterlegen ist und

o die Handlung als diskriminierend empfindet

Fraglich ist hier zunächst, was Leymann unter ,,oft und während längerer Zeit" versteht. Er

selbst gibt hierzu zum Zweck der Operrationalisierung an: ,,mindestens einmal pro Woche"

und ,,mindestens ein halbes Jahr". Eine Begründung für die Wahl dieser Kriterien liefert er

allerdings nicht

; jedoch lässt sich feststellen, dass auch die Arbeitsmedizin diese Richtwerte

vertritt.

Dass Mobbing erst dann zum Mobbing wird, wenn es sich mindestens über den

Zeitraum eines halben Jahres erstreckt, scheint mir eine zwar verständliche und vielleicht so-

gar auch sinnvolle Einteilung zu sein, jedoch ist sie willkürlich. Verständlich und/oder sinn-

voll ist diese Einteilung, weil so konkreter an die Mobbingproblematik herangegangen wer-

den kann. Es existiert ein Wert, nach dem man sich richten kann. Willkürlich ist sie dennoch,

da durchaus auch in einigen Fällen von Mobbing gesprochen werden kann, bei denen die

Handlungen noch kein halbes Jahr andauern und doch die Nachteile von Mobbing, sowohl für

das Opfer, als auch für den Betrieb schon eingetreten sind.

Allen hier aufgezeigten Definitionen ist zu entnehmen, dass Mobbing sich dadurch auszeich-

net, dass es wiederholt und über einen längeren Zeitraum auftritt. Wenn zum Beispiel Frau

Müller morgens Frau Meyer nicht grüßt und auch die Frage von Frau Meyer überhört, weil sie

in Gedanken ist, dann ist dies kein Mobbing. Grüßt aber Frau Müller Frau Meyer gar nicht

mehr und überhört sie deren Fragen, so kann hier ein Konflikt vorliegen, der sich zum Mob-

bing entwickeln kann. Es wird jedoch in keiner Definition geklärt, ob die vorliegenden Hand-

lungen als objektiver Tatbestand in einer Situation oder als subjektive Interpretation der be-

Niedl, K., a.a.O. S. 19

vgl. Kellner, U.: Mobbing Ursachenanalyse der Konfliktpoteniale, in.Energiewirtschaftliche Tagesfragen,

Heft 3/2000, S. 155

troffenen Person vorliegen müssen. Brodsky meint hierzu, dass Handlungen, die für den einen

verletzend wirken, für andere Personen keine Bedeutung haben.

Problematisch an allen der hier aufgeführten Definitionen ist, dass sie nicht eindeutig sind und

einer Erläuterung bedürfen, wie es lediglich bei der Definition von Leymann geschehen ist.

Das Landesarbeitsgericht Thüringen hat in seinem Urteil vom 10.04.2001 (Az.: 5 Sa

403/2001) eine umfassende Definition und Abgrenzung der unter dem Begriff Mobbing zu-

sammengefassten Sachverhalte vorgenommen. Danach sind Mobbing ,,fortgesetzte, aufeinan-

der aufbauende oder ineinander übergreifende, der Anfeindung, Schikane oder Diskriminie-

rung dienende Verhaltensweisen, die nach Art und Ablauf einer übergeordneten, von der

Rechtsordnung nicht gedeckten Zielsetzung förderlich sind und jedenfalls in ihrer Gesamtheit

das allgemeine Persönlichkeitsrecht oder andere ebenso geschützte Rechte wie die Ehre oder

Gesundheit des Betroffenen verletzen".

Dieser Definition sollte zumindest in Deutschland Beachtung geschenkt werden, da das Urteil

des Landesarbeitsgerichtes Thüringen in der Öffentlichkeit häufig als Grundsatzentscheidung

der Mobbingproblematik bezeichnet wird und sich somit wahrscheinlich auch andere Gerichte

an dieser Entscheidung orientieren werden.

2.1.2 Abgrenzung Mobbing und alltäglicher Konflikt

Die vorherrschende Meinung in der Literatur ist, dass jedem Mobbingfall ein Konflikt vo-

rausgeht. Leymann ist der Meinung, dass bei Mobbing der ursprüngliche Konflikt im Verlauf

vergessen wird. Eine gegenläufige Meinung vertreten die Autoren Esser und Wolmerath. Sie

vertreten die Ansicht, dass Mobbing eine besondere Art ist, Konflikte auszutragen und dass

der ursprüngliche Konflikt während des ganzen Mobbingprozesses nicht vergessen wird, je-

doch nicht latent bleibt.

Dies gilt meist jedoch nur für den Mobber. Das Mobbingopfer wird

in vielen Fällen den Grund für das Verhalten des Mobbers gar nicht kennen bzw. nicht wahr-

nehmen.

Einig sind sich die Autoren, dass der Ursprung von Mobbing im Bereich der sozialen Kon-

flikte zu finden ist. Grundsätzlich erfolgt eine Unterscheidung nach intra-individuellen Kon-

flikten (= Konflikt innerhalb einer Person) und inter-individuellen Konflikten (= Konflikte

zwischen Personen bzw. Personengruppen). Die zuletzt genannten Konflikte werden in der

Lorenz, G.: Mobbing und Arbeitsrecht, in: DP, Heft 10/2001, Gruppe 22, S. 103

vgl. Esser/ Wolmerath: Mobbing der Ratgeber für Betroffene und ihre Interessenvertretung, Köln Bund

Verlag (1997), S. 75

Konfliktliteratur als ,,soziale Konflikte" bezeichnet

. Der soziale Konflikt wird als eine Inter-

aktion zwischen mindestens zwei Akteuren verstanden, die voneinander abhängig sind und in

der jeder versucht, scheinbar oder tatsächliche unvereinbarer Handlungspläne, zu verwirkli-

chen, wobei sich mindestens ein Akteur der Gegnerschaft bewusst sein muss.

Weiter wird zwischen offenen und verdeckten Konflikten unterschieden. Bei den offenen

Konflikten sind die widerstehenden Interessen der Beteiligten klar zu erkennen, oft kommt es

zu offenen Auseinandersetzungen. Im Gegensatz dazu wird bei verdeckten Konflikten der

offene Streit vermieden, was vor allem auf eine mangelnde soziale Kompetenz der Beteiligten

zurückzuführen ist. Der verdeckte Konflikt ist nach Meinung von Esser und Wolmerath bei

Mobbing häufiger anzutreffen.

Eine wesentliche Voraussetzung dafür, dass Mobbing im Betrieb erkannt wird, ist die Unter-

scheidung zwischen Mobbing-Konflikt und der Austragung anderer sozialer Konflikte. Esser

und Wolmerath stellen als wesentliches Unterscheidungsmerkmal heraus, dass bei einem

normalen, noch wenig eskaliertem Konflikt die strittige Sache im Vordergrund steht. Hierbei

versucht jede Partei ihre Interessen durchzusetzen. Dahingegen steht bei einem Mobbing-

Konflikt die Auseinandersetzung mit der strittigen Person im Vordergrund. Für Außenstehen-

de oder auch den Gemobbten selber ist der dahinterstehende Konflikt oft nicht erkennbar. Der

eskalierte Konflikt hat zum Ziel, den Gegner zu schwächen. Mobbing hat dagegen ganz klar

die Ausgrenzung einer Person zum Ziel.

Wichtig für die betriebliche Praxis ist es, dass gelernt wird, zwischen normalen Konflikten

und Mobbing zu unterscheiden. So kann sich ein eventuell im Unternehmen befindlicher

Mobbingbeauftragter nicht in jeden auftauchenden Konflikt einmischen, vor allem daher, da

Konflikte für eine Weiterentwicklung wichtig sein können, aber auch aus dem Grunde, dass

nicht alle Konflikte gleich Mobbing sind. Konflikte am Arbeitsplatz sind z. T. notwendig, da

ein Unternehmen ein dynamisches, nach außen offenes soziales System ist. Harmonie würde

Stillstand bedeuten.

Konflikte können über dynamische Kommunikationsprozesse Energie

und Aktivitäten freisetzen und somit auch kreativitätsfördernd wirken.

Allerdings können

Konflikte auch dazu führen, dass Unzufriedenheit auftaucht und somit ein ineffizientes Arbei-

nach Hage/ Heilmann: a.a.O., S. 742

ebd., S. 743

vgl. Esser/ Wolmerath, a.a.O., S. 77

nach Hage/ Heilmann, a.a.O., S. 744

nach: Brinkmann, R.D.., a.a.O., S. 11

nach Bräutigam, G., Humankapitalökonomik, (Skript SS 2001), S. 61

ten. Hier liegt die schwierige Aufgabe der Verantwortlichen, nämlich Mobbing zu unterbin-

den, aber trotzdem Konflikte zuzulassen, um weiterzukommen.

Meines Erachtens liegt ein ,,normaler" Konflikt vor, wenn das Problem welches diesem

zugrunde liegt, objektiv von den Parteien betrachtet werden kann. Mobbing beginnt dort, wo

das subjektive Empfinden einer Partei mit einfließt und dieser die Objektivität verloren geht.

2.2 Mobbingphasen

2.2.1 Phasenmodell von Leymann

Heinz Leymann entwickelte aufgrund seiner Forschungen ein Ablaufmodell, in welchem sich

die Phasen des Mobbing wiederfinden lassen. Das Modell geht von schwerwiegenden Mob-

bingfällen aus, die das Modell von Anfang bis Ende durchlaufen.

Abb. 2 Phasenmodell in Anlehnung an Leymann

Das ursprüngliche Modell von Leymann enthielt nur vier Phasen. Die Phase der ärztlichen

und psychologischen Fehldiagnosen wurde erst später ergänzt.

Phase 1: Ein Konflikt entsteht

Wie bereits im vorherigen Abschnitt ausgeführt, liegt jedem Mobbingfall ein Konflikt

zugrunde. Dies können bereits Kleinigkeiten sein, die die Atmosphäre negativ beeinflussen.

Wird dieser Konflikt nicht gelöst, kann er sich unterschwellig weiterentwickeln und so die

zweite Phase begründen.

Phase 1:

Ein Kon-

flikt ent-

steht

Phase 2:

Übergang

zu Mob-

bing

Phase 3:

Arbeits-

rechtliche

und for-

male Lö-

sungs-

versuche

Phase 4:

Ärztliche

und psy-

cho-

logische

Fehldiag-

nosen

Phasen 5:

End-

station

des Mob-

bing

Phase 2: Übergang zu Mobbing

In dieser Phase beginnt die Eskalation. Die Schikanierung des Opfers beginnt. Es passieren

jetzt relativ schnell viele unangenehme Dinge und das Opfer wird schnell zum Außenseiter.

Phase 3: Arbeitsrechtliche und formale Lösungsversuche

In dieser Phase bekommt die Personalleitung und/ oder der Betriebsrat Kenntnis von den Vor-

fällen. Das Opfer ist jetzt meistens schon psychisch angeschlagen und kann nicht mehr die

erwarteten Leistungen erbringen. Es kommt verhäuft zu Fehlzeiten und so sehen nun auch

Unbeteiligte im Mobbingopfer den Unfähigen bzw. den Versager. Es erfolgen personelle

Maßnahmen, wie z.B. die Versetzung in eine andere Abteilung oder die Drohung der Kündi-

gung. Damit gilt das Opfer als ,,Störfaktor".

Phase 4: Ärztliche und psychologische Fehldiagnosen

Laut Resch, sind typische Fehldiagnosen bei Mobbingopfern ,,Verfolgungswahn" oder ,,neu-

rotisch fixierte Wünsche nach Wiedergutmachung".

Resch sieht das Problem der Fehldiag-

nosen vor allem darin, dass vielen Ärzten oder Psychologen die Erfahrung fehlt, unter wel-

chen Bedingungen am Arbeitsplatz gearbeitet wird. Daher sehen sie oft keinen Zusammen-

hang zwischen Krankheit und Arbeitsbelastung.

Für das Mobbingopfer ist dieses ,,Nichtverstanden werden" eine weitere negative Erfahrung,

die weitere Belastungen zur Folge hat.

Phase 5: Endstation des Mobbing

Häufig wird diese Phase auch als ,,Ausschluss aus der Arbeitswelt" benannt. Dies ist jedoch

irritierend, da es vorkommt, dass die gemobbte Person im Unternehmen verbleibt. Es kann in

dieser Phase zu einer Versetzung an eine Position kommen, wo das Opfer völlig isoliert ist

und sinnlose Arbeit bekommt oder aber auch eine fortlaufende Versetzung an immer wieder

neue Arbeitsplätze. Will man das Opfer aus dem Betrieb vollkommen entfernen, so kommt es

dazu, dass eine Abfindung gezahlt wird oder dem Opfer gekündigt wird. Häufig ist der Be-

troffene in dieser Situation soweit, dass er aufgibt und von selbst kündigt. Die fortlaufende

Schikanierung des Opfers kann soweit geführt haben, dass es für den Betroffenen nicht mehr

möglich ist, eine neue Arbeit aufzunehmen.

Resch, Martin: a.a.O., S. 116 f.

Dieses Modell kann dazu beitragen, Mobbing im Betrieb zu erkennen und festzustellen, wie

weit es bereits fortgeschritten ist.

2.2.2 Empirische Ergebnisse zum Mobbingprozeß

Untersuchungen haben gezeigt, dass Mobbing auch anders verlaufen kann, als Leymann dies

in seinem Modell darstellt. Knorz und Zapf, die das Modell von Leymann auf seine Gültigkeit

hin überprüften, stellten fest, dass Mobbing auch auftreten kann, ohne dass ein unzureichend

bearbeiteter Anfangskonflikt gegeben ist. Weiter stellten sie fest, dass es auch zu einer Ver-

besserung kommen kann, so dass Mobbing nicht immer zu einem Ausschluss führen muss

Ein veränderter Verlauf kann auf einer frühzeitigen Intervention oder einer Verhaltenände-

rung der Beteiligten zurückgeführt werden.

Neben dem Modell von Leymann gibt es ein handlungsorientiertes Modell von Björkqvist.

Dieser geht davon aus, dass Mobbing in der ersten Phase mit kaum bemerkbaren, indirekten

Methoden beginnt. In der zweiten Phase wird das Opfer gegenüber anderen Beschäftigten als

minderwertig angesehen. Es kann z.B. zu Isolation kommen. Die dritte Phase zeichnet sich

durch extreme Formen direkter Gewalt aus. Björkqvist entwickelte sein Modell aufgrund von

Interviews mit Betroffenen.

Es ist festzustellen, dass Mobbing sich nicht in ein vorgefertigtes Schema zwängen lässt, da

jeder Mobbingfall anders verlaufen kann. Die entwickelten Modelle sind lediglich eine Hilfe

zur Orientierung im Betrieb.

In der bisher erschienen Literatur zum Thema Mobbing nehmen die Autoren überwiegend

Bezug auf das Modell von Leymann.

2.3 Mobbinghandlungen nach Leymann

Legt man Leymanns Definition zu Grunde, so gibt es eigentlich keine einmalige Mobbing-

handlung, da ein Zeitfaktor zu berücksichtigen ist. Die in der Literatur häufig zitierte Liste

Leymanns, die sogenannte LIPT

(,,Leymann Inventory for Psychological Terrorization"),

basiert auf der Auswertung seiner Forschungen.

Leymann teilt hierin die Handlungen in fünf Kategorien auf:

1. Angriffe auf die Möglichkeit, sich mitzuteilen

Hierunter fallen vor allem Handlungen, die darauf zielen, die Kommunikation des Mob-

bingopfers zu unterbinden, z.B. ständiges Unterbrechen, ständige Kritik an der Arbeit,

Drohungen, Kontaktverweigerung, etc.

nach: Schlaugat, K., a.a.O., S. 29

nach: Schlaugat, K., a.a.O., S. 28

eine ausführliche Aufzählung der Mobbinghandlungen ist in Anlage 1 zu finden.

2. Angriffe auf die sozialen Beziehungen

Handlungen dieser Kategorie haben die Isolation des Mobbingbetroffenen zum Ziel. Bsp.:

Versetzung des Kollegen in einen anderen Raum, Kollege wird wie Luft behandelt, usw.

3. Angriffe auf das soziale Ansehen

Hierbei verfolgen die Mobber das Ziel, das Opfer zu diskreditieren, z.B. durch Verbreitung

von Gerüchten, Kollege wird lächerlich gemacht, etc.

4. Angriffe auf die Qualität der Berufs- und Lebenssituation

Für Handlungen dieser Kategorie ist kennzeichnend, dass angestrebt wird, Arbeitsaufgaben

der betroffenen Person dahingehend ab zu ändern, dass diese die neuen Aufgaben als Be-

strafung ansieht. Beispielsweise werden dem Kollegen Aufgaben gegeben, die weit unter

seinem Können liegen, oder die ihn kränken. Auch kann es vorkommen, dass der Kollege

gar keine Aufgaben mehr bekommt.

5. Angriffe auf die Gesundheit

Hier wird die betroffene Person direkt physisch angegriffen, z.B. durch den Zwang, ge-

sundheitsschädigende Aufgaben zu verrichten.

Leymann teilte jeder Rubrik Handlungen zu, so dass seine Liste insgesamt 45 Taten umfasst.

Brinkmann unterteilt die Handlungen der einzelnen Kategorien zusätzlich in Handlungen im

subtilen Stadium, im Druckstadium und im Terrorstadium ein

Leymann nahm nur Handlungen auf, die sich im Rahmen seiner Forschung herauskristallisier-

ten. Diese Liste ist kritisch zu betrachten, da in der Realität auch andere Schikanen festzustel-

len sind, allerdings sind die fünf Kategorien gut eingegrenzt, da sich hierunter alle auftreten-

den Schikanen einordnen lassen. Es ist zu bedenken, dass die Art der Mobbinghandlungen

kulturabhängig ist. Gemeint ist hiermit die Organisationskultur, d.h., dass in einem Unter-

nehmen mit Arbeitern andere Handlungen vorgenommen werden, als in einer Firma mit vie-

len Angestellten; in einer Gruppe mit hohem Frauenanteil sind andere Taten vorzufinden, als

in einer männerdominierenden Gruppe. Viele der von Leymann aufgeführten Vorgehenswei-

sen sind, betrachtet man sie als einmalige Tat, eher harmlos. Per Definition wird von Mob-

bing erst dann gesprochen, wenn den Handlungen eine gewisse Systematik zu Grunde liegt.

Genau wie sein Phasenmodell, kann diese Liste nur eine Hilfe zur groben Orientierung sein.

In der Anlage 2 ist eine Auswahl von Mobbingfällen aufgeführt, mit Hilfe derer die Mob-

binghandlungen veranschaulicht werden sollen.

Brinkmann, R.D.: a.a.O., S. 34 ff.

2.4 Mobbingursachen Warum wird Mobbing betrieben?

Hinsichtlich der Ursachenforschung ist im Bereich Mobbing noch einiges zu tun. Die zur Zeit

vorliegenden Studien zu diesem Bereich beziehen sich überwiegend auf den skandinavischen

Bereich, sowie auf Österreich. In Deutschland wurde auf diesem Gebiet noch nicht viel ge-

forscht.

Die vorliegenden Untersuchungen haben ergeben, dass es im wesentlichen vier Gründe sind,

die Mobbing entstehen lassen. Zu beachten ist, dass selten ein Grund alleine auftritt, sondern

dass es sich häufig um eine Mischung mehrerer Ursachen handelt. Besser ist es also nicht von

der Ursache, als vielmehr von einem Ursachenbündel zu sprechen.

Folgende Hauptursachen haben sich herauskristallisiert:

a) Die Organisation der Arbeit

b) Das Führungsverhalten der Vorgesetzen

c) Die besondere soziale Stellung der Betroffenen

d) Das moralische Niveau der Einzelnen

Im Folgenden werden die genannten Gründe eingehender untersucht.

2.4.1 Ursachen in der Organisation

2.4.1.1 Aufbauorganisation

Festgestellt wurde, dass gerade in Unternehmen mit einer ausgeprägten Hierarchie Mobbing

einen guten Nährboden hat. Tendenziell geht die Entwicklung dahin, dass die Hierarchien

flacher werden, so dass dem einzelnen Mitarbeiter mehr Verantwortung übertragen werden

kann bzw. muss. Der Mitarbeiter wird daher mehr gefordert und ist somit motivierter, da er

sich mehr mit seiner Arbeit identifizieren kann. Wichtig ist, das bei der Organisation darauf

geachtet wird, das dem einzelnen Mitarbeiter nur so viel Eigenverantwortung übertragen wird,

wie er bewältigen kann, aber andererseits genügend, um gefordert zu sein. Dies schließt eine

Über- bzw. Unterforderung der Mitarbeiter aus, vorausgesetzt, es liegt eine ausreichende

fachliche Qualifizierung vor.

Im Rahmen des Lean-Management sollen die oft tiefen Strukturen in den Unternehmen fla-

cher werden. Hierbei ist darauf zu achten, dass die Strukturen nicht zu schlank werden, so

dass mit einer Überforderung der Mitarbeiter zu rechnen ist. Im Rahmen des Lean-

Management nimmt der Druck auf den einzelnen Arbeitnehmer zu. Hierunter kann die Ar-

beitssituation leiden und zu Mobbing führen.

2.4.1.2 Organisation der Arbeit und Aufgabengestaltung

Die heute anzutreffenden Arbeitsbedingungen sind oftmals für die Mitarbeiter belastend.

Aufgrund der starken Arbeitsteilung die bereits von Taylor entwickelt wurde und so zur

industriellen Revolution führte - sind die Aufgaben oft soweit zergliedert, das der einzelne

Mitarbeiter es schwer hat, einen Sinn in seiner Arbeit zu sehen, da er den Blick für das Ganze

verloren hat. Mangelnde Autonomie oder fehlende Einflussmöglichkeiten wirken sich eben-

falls belastend aus. Auch eine fehlende Rückmeldung über die Qualität der Arbeit kann den

Mitarbeiter verunsichern. Diese Wahrnehmung der Situation und die eventuell bestehende

Angst um den Arbeitsplatz können Ausgrenzungsversuche gegenüber Kollegen begünstigen.

Der heute häufig vorzufindende Druck auf die Arbeitnehmer aufgrund von Zeitdruck etc.

kann zu einer quantitativen Überforderung führen. Diese Überforderung löst Stress bei den

Betroffenen aus, der wiederum als Auslöser für Aggressionen dient, die dann an Kollegen

ausgelassen werden. Aufgrund neuer Technologieentwicklungen kann es aber auch zu einer

qualitativen Überforderung kommen, z.B. sind mit der Einführung von Computern meist älte-

re Mitarbeiter überlastet.

Die starke Aufgliederung der Arbeitsaufgabe kann auch zu einer qualitativen Unterforderung

führen. Leymann bezeichnet die Form des Mobbing, die aus dieser Situation entstehen kann

als ,,Langeweile-Mobbing": ,,Um seinen Geist überhaupt zu beschäftigen, nimmt man sich

einen Kollegen vor, mit dem man seinen Spaß treibt"

. Eine Unterforderung kann langfristig

die Zufriedenheit mit der Arbeit beeinflussen, die Identifikation mit der Arbeit kann sich nicht

entwickeln.

Von hoher Bedeutung ist auch eine klare Kompetenzverteilung. Eine fehlende Abgrenzung

kann zu Machtvakuen führen, die die Mitarbeiter ausfüllen wollen

. Um einen reibungslosen

Arbeitsablauf zu gewährleisten bedarf es einer klaren Rollen und Aufgabenverteilung. Unkla-

re Stellenbeschreibungen, welche die Pflichten und Rechte sowie den Verantwortungsbereich

unklar lassen, führen oft zu Rivalitäten

. Es kann ein Machtkampf beginnen.

2.4.1.3 Unternehmenskultur, Betriebsklima und moralisches Niveau

Ein schlechtes soziales Betriebsklima ist ebenfalls eine nicht zu unterschätzende Ursache für

Mobbing. Meist arbeiten hier die Kollegen nicht miteinander, sondern gegeneinander. Zu den

Grundbedürfnissen des Menschen gehören laut Maslow auch die sozialen Bedürfnisse, zu

Leymann, H.: Mobbing Psychoterror am Arbeitsplatz und wie man sich dagegen wehren kann, Hamburg

Rowolt Verlag (1993), S. 136

Balfanz, M.: Mobbing Modisches Medienthema, Normalität in administrativen Strukturen oder Aspekt einer

gesamtwirtschaftlichen Krise? in: UBWV, Heft 11/ 1998, S. 409

Kolodej, C.: Mobbing: Psychoterror am Arbeitsplatz und seine Bewältigung, Wien - WUV - Universitätsver-

lag (1999), S. 55

denen auch die guten Beziehungen zu den Mitmenschen gehören

. Gerade am Arbeitsplatz

muss hierfür eine gute Atmosphäre geschaffen werden, da der Mensch hier einen großen Teil

seiner Zeit verbringt.

Unternehmenskultur ist auch Mitarbeiterkultur. Wichtig ist hierbei, das Fehler gemacht wer-

den dürfen, da das Unternehmen sonst starr wird. Werden Konflikte gefürchtet und unter-

drückt, verhindert dies auch, dass konstruktive Lösungen bei Konflikten gefunden werden.

Wichtig hierfür ist eine gesunde Streitkultur.

Schlechte Kommunikationsstrukturen können ebenfalls zu Mobbing führen. Kommt es zu

einer Abweichung zwischen gemeinter und interpretierten Nachricht, führt dies zu Kommuni-

kationsproblemen, die zu Mobbing führen können, wenn sie nicht rechtzeitig gelöst werden

können

Eine weitere Ursache in diesem Bereich ist das Fehlen von ethischen Normen und Werten.

Ein Unternehmen, welches Werte wie Freiheit, Gleichheit, Gleichberechtigung, Respekt, usw.

bereits in ihrer Unternehmensphilosophie verankert hat, und diese auch ,,lebt", wird weniger

Probleme mit Mobbing haben, als Unternehmen, die darauf keinen Wert legen. Im Rahmen

einer Umfrage ergab sich, dass der überwiegende Teil der Unternehmen ein Leitbild hat, in

welchem auch ausdrücklich der Umgang untereinander thematisiert wird. Fehlen diese Nor-

men und herrscht ein Menschenbild vor, in welchem der Mitarbeiter lediglich als Produkti-

onsfaktor betrachtet wird, so ist die Gefahr für eine Verbreitung von Mobbing groß

Eine Umfrage des Institutes für angewandte Sozialwissenschaft (Infas) im Jahre 1992 ergab,

dass im Westen 68% (Osten 53%) der Befragten am Arbeitsplatz zufrieden sind. 28% der

Arbeitnehmer im Westen stufen das Betriebsklima eher schlechter bis gerade so erträglich ein.

Im Osten sind dies immerhin 44%

. Die folgende Tabelle verdeutlicht, welche Gründe die

Arbeitnehmer für ein schlechtes Betriebsklima verantwortlich machen:

nach: Harlander, N. (Hrsg.): Personalwirtschaft, 3. Aufl., Landsberg Verlag Moderne Industrie (1994), S. 56

nach Kolodej, C., a.a.O., S. 55

nach Brinkmann, R.D.., a.a.O., S. 71

nach Ausfelder, T.: Mobbing Schikane am Arbeitsplatz, München Heyne Verlag (1995), S. 29

Abb. 3 Ursachen für ein schlechtes Betriebsklima

2.4.2 Ursachen im Führungsstil

2.4.2.1 Abgrenzung der Führungsstile

Der Führungsstil drückt aus, wie sich der Vorgesetzte gegenüber seinen Mitarbeitern verhält

und auch inwieweit die Entscheidungen vom Vorgesetzten alleine oder in Absprache mit sei-

nen Mitarbeitern erfolgen.

Die folgenden drei Stile sind die, die häufig zur Unterscheidung angebracht werden:

Autoritäre Stil,

Laissez-faire Stil

kooperative Stil

a) Autoritärer Stil

Dieser Stil zeichnet sich vor allem dadurch aus, dass der Vorgesetzte, der ihn praktiziert, sehr

stark hierarchisch denkt. Ihm ist Macht wichtig. Aufgaben werden angewiesen, ohne irgend-

ein Mitspracherecht der Mitarbeiter. Mitarbeiter werden nur schlecht informiert, denn Wissen

bedeutet Macht und die will allein der Vorgesetzte. Der autoritäre Vorgesetzte lässt grund-

sätzlich keine Kritik an sich zu. Er führt mit Druck, den er durch Kontrollen verstärkt. Er ist

davon überzeugt, dass ohne ihn keine Entscheidung möglich ist und das Mitarbeiter keine

Verantwortung übernehmen können. Der Vorteil, der in diesem Stil zu sehen ist, ist das Ent-

nach Ausfelder, T.: a.a.O., S. 30

West Ost

Intrigen

71 %

60 %

Anschwärzen beim Chef

52 %

56 %

Kollegenneid

49 %

46 %

Missgelaunter Chef

41 %

36 %

Fehlende Anerkennung

41 %

37 %

Faule Kollegen

38 %

47 %

Hektik

35 %

46 %

Angst um den Arbeitsplatz

32 %

68 %

Konkurrenzkampf

32 %

30 %

Karrierestreben der Kollegen 23 %

31 %

scheidungen schnell getroffen werden können. Die Nachteile überwiegen jedoch eindeutig. So

führt dieser Stil nicht zu einer Motivation der Mitarbeiter, auch dadurch, dass diese nicht zum

Mitdenken erzogen werden. Fehlentscheidungen kommen verhäuft vor, da der Vorgesetzte

leicht überfordert ist. Dennoch werden die Entscheidungen durchgeführt, da Kritik nicht er-

wünscht ist.

Dieser Stil stellt einen geeigneten Nährboden für Mobbing dar. Die Mitarbeiter arbeiten unter

Druck, und können dadurch in Stress geraten und Aggressionen aufbauen. Da sie in Entschei-

dungen nicht mit einbezogen werden, verlieren sie langfristig die Lust an der Arbeit.

b) Laissez-faire Führungsstil

Bei diesem Stil ist zu sagen, dass der Vorgesetzte seine Funktion als Vorgesetzter genau ge-

nommen gar nicht ausführt. Er scheut jeglichen Konflikt. Kontrolliert nichts und lässt alles so

laufen, wie es läuft. Mitarbeiter können durch den Vorgesetzten in keinerlei Hinsicht Unter-

stützung erwarten. Dadurch können die Mitarbeiter in eine Orientierungslosigkeit geraten, die

wiederum ein Grund für Mobbing sein kann.

c) Kooperativer Führungsstil

Hier behandelt der Vorgesetzte seine Mitarbeiter partnerschaftlich und bindet sie von Anfang

an in die Aufgaben ein. Die Mitarbeiter werden regelmäßig informiert. Der Vorgesetzte er-

wartet Unterstützung durch die Mitarbeiter, was im Umkehrschluss heißt, dass er ihnen etwas

zutraut. Er geht offen mit Konflikten um, erwartet Kritik und kritisiert, was für die Mitarbeiter

eine Rückmeldung ist. Ziele werden vereinbart und Aufgaben, Verantwortung und Entschei-

dungsspielräume werden delegiert. Er ist offen für seine Mitarbeiter und unterstützt diese

auch bei Problemen.

Die Vorteile überwiegen eindeutig bei diesem Stil. So wirkt er positiv auf die Motivation der

Mitarbeiter. Der Vorgesetzte wird entlastet und die Mitarbeiter gefördert. Ein Nachteil ist

darin zu sehen, dass Entscheidungen nicht so schnell getroffen werden können.

Bereits im Jahre 1939 wurde Grundlage für die Unterscheidung der oben genannten Füh-

rungsstile gelegt. Der Psychologe Kurt Lewin, University of Iowa, führte die sogenannte ,,Io-

wa-Studie" durch. Hierbei testete er das Verhalten von Gruppen unter dem Einfluss der oben

nach: Flamm, E. P., Führungsstile bei der Aktuell 2000 GmbH (II) in: Die Büroberufe, Heft 5/1998, S. 13,

Ludwigshafen Kiehl Verlag, S. 15 f.

ebd., S. 16

ebd., S. 16 f.

beschrieben Führungsstile. Das Ergebnis zeigt, dass der kooperative Stil die besten Leistun-

gen hervorbrachte.

In der Praxis kommt keiner dieser Stile so absolut vor, wie hier betrachtet. So ist der Stil nicht

nur abhängig von der Führungskraft selber, sondern auch von den Mitarbeitern. Lassen sich

Mitarbeiter kooperativ nicht führen, bleibt dem Vorgesetzten nichts anderes übrig, als ,,härter"

zu führen.

In der Literatur ist daher häufig die folgende Darstellung der Führungsstile zu finden:

Autoritärer Führungsstil Kooperativer Führungs-

Endscheidungsgewicht beim

Vorgesetzten

Endscheidungsgewicht bei

den Mitarbeiter

Vorgesetzter

entscheidet

und teilt End-

scheidung

mit

Vorgesetzter

,,verkauft"

Endschei-

dung

Vorgesetzter

schlägt Idee

vor und er-

wartet Fragen

Vorgesetzter

schlägt V er-

suchsentschei

dung vor, die

geändert wer-

den kann

Vorgesetzter

zeigt Problem

auf, erhält

Lösungsvor-

schläge und

entscheidet

Vorgesetzter

gibt Grenzen

an und for-

dert Mitarbei-

ter auf, zu

entscheiden

Vorgesetzter

gestattet den

Mitarbeitern

in den sys-

tembedingent

en Grenzen

frei zu han-

deln.

Abb. 4 Eindimensionale Klassifikation von Führungsstilen

Anhand dieser Übersicht lässt sich erkennen, dass es eine Vielzahl von Stilen zwischen Auto-

ritär und Kooperativ gibt.

2.4.2.2 Problematik der Führung

Die Hauptproblematik scheint in der fehlenden ,,sozialen Kompetenz" der Führungskräfte zu

liegen. Dieses Schlagwort findet sich in einem Großteil der Literatur, die sich mit Mobbing

durch Führungsfehler beschäftigt. Unter sozialer Kompetenz ist die Fähigkeit zu verstehen, in

einer Gruppe arbeiten zu können, Beiträge für diese Gruppe zu leisten, Initiative zu ergreifen

und Verantwortung zu übernehmen, aber auch sich in die Status- und Rollenverteilung der

Gruppe bzw. Organisation einzuordnen und wiederzuerkennen und die Wertehaltung und Er-

fahrung anderer zu respektieren.

Mobbing entsteht hauptsächlich in schlecht geführten Unternehmen, dort wo keine Kommu-

nikation stattfindet. Die Mitarbeiter wollen darüber informiert sein, warum sie eine Tätigkeit

ausüben. Das verstärkte Bedürfnis nach Selbstverwirklichung, Anerkennung und Mitwirkung

erfordert ein offenes innerbetriebliches Kommunikationsverhalten.

entnommen aus: Jung, Hans: Personalwirtschaft, München Oldenbourg Verlag (1995), S. 416

Eine mit der wichtigsten Führungsaufgaben ist die Einführung neuer Mitarbeiter in die beste-

hende Gruppe. In der Einarbeitungsphase entscheidet sich, wie sich die Einstellung zur Orga-

nisation, die Eingliederung in die Gruppe oder etwa die soziale Isolierung entwickelt.

Es ist festzustellen, dass es wichtig ist, dass die Führungskraft den Mitarbeitern gegenüber

offen ist, d.h. mit ihnen redet, sich für den Mensch und nicht nur für den Faktor Arbeitskraft

interessiert. Der Vorgesetzte muss in der Lage sein, Konflikte zu lösen. Hierin liegt häufig ein

Problem. Denn viele wenden sich ab, wenn ihnen Probleme gegenüberstehen, die sie augen-

scheinlich nicht bewältigen können. Sie flüchten in die Bearbeitung anderer Aufgaben. So

schwellt ein Konflikt heran, der in Mobbing enden kann. Die Führungskraft muss seine Mit-

arbeiter dazu motivieren, zu einer sozial funktionierenden Gruppe zusammenzuwachsen.

2.4.3 Ursache in der Persönlichkeit der Beteiligten

Zu beachten ist hierbei, dass der Mobbingprozeß sich nicht aus einer Ursache-Wirkung entwi-

ckelt. Es gibt keine typischen Täter oder Opfer. Meistens werden die Betroffenen im Laufe

des Mobbingprozesses in die eine oder andere Rolle gedrängt. Aber dennoch lassen sich be-

stimmte Merkmale feststellen, die den Täter bzw. das Opfer charakterisieren.

2.4.3.1 Wer sind die Täter?

Festzustellen ist, dass es überdurchschnittlich oft Männer in Vorgesetztenpositionen sind.

Anzunehmen ist, dass sie häufig von Mobbing profitieren, aufgrund ihrer Machtposition.

Ursachen sind oft in der Kindheit zu suchen, bspw. in einer mangelnden Konfliktbewältigung.

Zapf teilt in seinem Artikel die Täterursachen in drei Gruppen ein:

a) Mikropolitisch bedingtes Mobbing

Hierunter ist zu verstehen, dass der/ die Täter aufgrund einer rationalen Überlegung, die mehr

oder weniger nachvollziehbar ist, mobben, um ihren eigenen Einflussbereich zu festigen. Das

Opfer soll häufig vollständig vom Arbeitsplatz entfernt werden, da es aus irgendeinem Grun-

de stört und sich die eigenen Interessen nicht verwirklichen lassen. Wenn in diesem Bereich

Vorgesetzte zu den Tätern gehören, kann auch von einer ,,unlauteren, inoffiziellen Personal-

politik" gesprochen werden. Denn nach Meinung mancher Unternehmen ist Mobbing billiger,

sicherer und einfacher als eine normale Kündigung.

vgl.: Harlander, N. (Hrsg.): a.a.O. S. 492

Zapf, D.: Mobbing in Organisationen Überblick zum Stand der Forschung, in: Zeitschrift für Arbeits- und

Organisationspsychologie, Göttingen - Hogrefe-Verlag, Heft 43/ 1999, S. 17

b) Mobbing aus persönlichen Gründen

An dieser Stelle sind vor allem Gefühle wie Rache, Neid etc. zu nennen. Meist hat der Täter

ein schlecht ausgeprägtes Selbstwertgefühl. Dies begünstigt ein aggressives Verhalten. Viele

Vorgesetzte leiden unter einem geringen Selbstwertgefühl, weil sie sich unter Umständen in

einer Position befinden, die sie überfordert. Aus diesem Gefühl heraus fühlen sie sich von

ihren Mitarbeitern bedroht und fangen an zu mobben. Häufig wird das Minderwertigkeitsge-

fühl durch die Überkontrolle anderer kompensiert. Sie üben aggressiven Druck aus, da sie

meinen, durch Überzeugung keine Einfluss ausüben zu können

. Aber auch ein gut ausge-

prägtes Selbstwertgefühl kann zu Mobbing führen. Personen mit einem hohen Selbstvertrauen

haben meist ein grandioses Selbstbild, einen ausgeprägten Egoismus, Phantasien über großen

Erfolg, eine mangelnde Empathie und sind Abhängig von der Bewunderung anderer. Stoßen

sie damit auf Widerstand, kann es zu Konflikten und somit zu Mobbing kommen.

c) Unbewusstes Mobbing

Viele Täter sind sich nicht bewusst, wie sehr ihre Kollegen unter ihren Handlungen leiden.

Der Hauptgrund dafür ist in der gestörten Kommunikation zwischen Täter und Opfer zu se-

hen. Das Opfer leidet und gibt kein Feedback. Oft ist der Täter nicht alleine, sondern es exis-

tiert eine Gruppe von Tätern. Jeder Täter sieht nur seine Handlungen, das Opfer aber be-

kommt gebündelt die Handlungen aller zu spüren und sieht darin nach einer Weile eine Sys-

tematik.

In der Literatur sind vor allem Gründe wie Neid und Rache erwähnt. Mobbing entsteht da-

durch, dass der Kollege vielleicht beliebter oder erfolgreicher ist und bei der Beförderung

bevorzugt wurde. Eigensucht, Launenhaftigkeit und Minderwertigkeitsgefühle sind weitere

wichtige Faktoren. Das Opfer dient als Zielscheibe der eigenen Unzulänglichkeiten. Aber

auch die oben bereits erwähnte Über- bzw. Unterforderung sind nicht zu unterschätzende

Auslöser.

Bei Brinkmann findet sich eine Einteilung in aktive Mobber, Zufallstäter, Mitmacher und

Sympathisanten. Die aktiven Mobber sind dadurch gekennzeichnet, dass sie aktiv quälen,

schädigen und tyrannisieren. Brinkmann teilt diese Gruppe ein in Sadisten, Neider, Unter-

würfige, Karrierist und Wichtigtuer. Allein bei der Benennung der einzelnen Typen lassen

sich Ursachen finden

ebd., S. 17

nach ebd., S. 17

ebd., S. 18

Brinkmann, R..D., a.a.O., S.101ff.

Der Sadist hat Spaß daran andere zu quälen. Gründe hierfür können in der Lebensgeschichte

gefunden werden.

Neider haben als Auslöser Neid, worauf im oberen Teil bereits eingegangen wurde.

Der Unterwürfige geht Konflikten gerne aus dem Weg. Seinem Chef dient er, Personen,

denen er sich überlegen fühlt, zeigt er dies auch. Häufig sind dies Menschen, die sehr ehr-

geizig, aber nicht risikobereit sind.

Karrieristen wollen ihre Ziele erreichen und leben nach der Ellenbogenmaxime. Konflikte

sind hier schon vorprogrammiert.

Der Wichtigtuer hat ein verzerrtes Selbstbild. Er nimmt sich selbst sehr wichtig und will im

Mittelpunkt stehen. Grund hierfür ist meist auch ein mangelndes Selbstwertgefühl.

Der Zufallstäter wird wie die Bezeichnung schon sagt, eher aus Zufall zum Täter. In der Regel

liegt hier ein harmloser Konflikt vor, der eskaliert.

Die Mitmacher und Sympathisanten können in aktive und passive unterschieden werden. Ak-

tive mobben mit, Passive verschließen die Augen vor der Situation.

Abschließend ist festzustellen, dass prinzipiell jeder Mensch zum Täter werden kann. Jeder

verspürt Neid oder Rache. Wichtig ist, dass man lernt mit seinen Gefühlen umzugehen und

diese nicht eskalieren lässt. Hierin ist auch eine Aufgabe in der Führung zu sehen. Sie muss

die Mitarbeiter unterstützen und dafür sorgen, dass solche Gefühle am Arbeitsplatz keine

Chance haben, aufzukeimen.

Die nachstehende Übersicht veranschaulicht, dass Mobber in allen Position vorkommen:

Vorgesetzte

33%

Kollegen

12%

Vorgesetzte

und Kollegen

35%

Team/

Abteilung

13%

Mitarbeiter

Abb. 5 Position der Mobber

Details

Seiten
Erscheinungsform: Originalausgabe
Erscheinungsjahr: 2002
ISBN (eBook): 9783832464363
ISBN (Paperback): 9783838664361
DOI: 10.3239/9783832464363
Dateigröße: 7.3 MB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Fachhochschule Düsseldorf – Betriebswirtschaft
Erscheinungsdatum: 2003 (Februar)
Note: 1,7
Schlagworte: herkunft abgrenzung phasen ursachen folgen intervention
Produktsicherheit: Diplom.de

Autor

Jutta Meister (Autor:in)