Strategisches Konzernmanagement zur Führung diversifizierter Unternehmen
©2002
Diplomarbeit
83 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Problemstellung:
In den vergangenen Jahren ist die Kritik an diversifizierten Konzernen, die Betrachtungsgegenstand der vorliegenden Arbeit sind, immer größer geworden. Der Nutzen einer Diversifikationsstrategie auf Unternehmensebene wird unter Hinweis auf die vielfältigen Kapitalbeschaffungsmöglichkeiten, des steigenden Einflusses der Stakeholder und der Vorteilsneutralität des internen Kapitalmarktes infolge von Fehlinvestitionen des Managements in Frage gestellt. Doch ein Blick in einschlägige Wirtschaftmagazine und deren Börsenteil zeigt, dass diese Konzerne keineswegs ausgestorben sind. Im Gegenteil, Konzerne wie General Electric, 3M oder Siemens zeigen eindrucksvoll, dass sich ein diversifiziertes Geschäftsportfolio und Konzernerfolg nicht konfliktär gegenüberstehen. Es stellt sich jedoch die Frage, auf welche Basis sich diese Erfolgsbeispiele gründen. Eine Antwort darauf liefert die Verfolgung eines strategischen Konzernmanagements, das die Besonderheiten einer Vielzahl von Geschäftsbereichen in unterschiedlichen, teilweise völlig unverbundenen Branchen zu berücksichtigen und vor allem vorteilhaft zu nutzen vermag. Die vorliegende Arbeit möchte versuchen, die Formulierung dieser Antwort zu erleichtern, in dem sie ein solches strategisches Konzernmanagement mit seinen Besonderheiten und Funktionen darstellt.
Gang der Untersuchung:
Für eine Auseinandersetzung mit der Thematik Strategisches Konzernmanagement zur Führung diversifizierter Konzerne empfiehlt sich zunächst ein Blick auf die grundlegenden Begriffe des Konzerns und der Diversifikation. Diesen beiden konstituierenden Merkmalen der Arbeit ist die Einführung gewidmet. Dabei werden zuerst die betriebswirtschaftlichen und rechtlichen Grundlagen des Konzerns in den Punkten 2.1 und 2.2 erörtert, bevor die Diversifikation in ihren Ausprägungen und den dahinter stehenden Motiven näher betrachtet wird. Untersuchungsgegenstand ist der diversifizierte Konzern, weshalb die Diversifikation in dieser Arbeit vordergründig als Konzernentstehungsgrund interpretiert wird.
Im dritten Teil der Arbeit richtet sich der Blick auf das Management im all-gemeinen und Konzernführungsaufgaben im besonderen. Dies erscheint notwendig, da es einer begrifflichen Grundlage bedarf, um sich im vierten Teil explizit mit dem strategischen Management zu befassen. In diesem Hauptteil der Arbeit wird zunächst der Begriff Strategie definiert, die Entwicklung des strategischen Managements nachgezeichnet […]
In den vergangenen Jahren ist die Kritik an diversifizierten Konzernen, die Betrachtungsgegenstand der vorliegenden Arbeit sind, immer größer geworden. Der Nutzen einer Diversifikationsstrategie auf Unternehmensebene wird unter Hinweis auf die vielfältigen Kapitalbeschaffungsmöglichkeiten, des steigenden Einflusses der Stakeholder und der Vorteilsneutralität des internen Kapitalmarktes infolge von Fehlinvestitionen des Managements in Frage gestellt. Doch ein Blick in einschlägige Wirtschaftmagazine und deren Börsenteil zeigt, dass diese Konzerne keineswegs ausgestorben sind. Im Gegenteil, Konzerne wie General Electric, 3M oder Siemens zeigen eindrucksvoll, dass sich ein diversifiziertes Geschäftsportfolio und Konzernerfolg nicht konfliktär gegenüberstehen. Es stellt sich jedoch die Frage, auf welche Basis sich diese Erfolgsbeispiele gründen. Eine Antwort darauf liefert die Verfolgung eines strategischen Konzernmanagements, das die Besonderheiten einer Vielzahl von Geschäftsbereichen in unterschiedlichen, teilweise völlig unverbundenen Branchen zu berücksichtigen und vor allem vorteilhaft zu nutzen vermag. Die vorliegende Arbeit möchte versuchen, die Formulierung dieser Antwort zu erleichtern, in dem sie ein solches strategisches Konzernmanagement mit seinen Besonderheiten und Funktionen darstellt.
Gang der Untersuchung:
Für eine Auseinandersetzung mit der Thematik Strategisches Konzernmanagement zur Führung diversifizierter Konzerne empfiehlt sich zunächst ein Blick auf die grundlegenden Begriffe des Konzerns und der Diversifikation. Diesen beiden konstituierenden Merkmalen der Arbeit ist die Einführung gewidmet. Dabei werden zuerst die betriebswirtschaftlichen und rechtlichen Grundlagen des Konzerns in den Punkten 2.1 und 2.2 erörtert, bevor die Diversifikation in ihren Ausprägungen und den dahinter stehenden Motiven näher betrachtet wird. Untersuchungsgegenstand ist der diversifizierte Konzern, weshalb die Diversifikation in dieser Arbeit vordergründig als Konzernentstehungsgrund interpretiert wird.
Im dritten Teil der Arbeit richtet sich der Blick auf das Management im all-gemeinen und Konzernführungsaufgaben im besonderen. Dies erscheint notwendig, da es einer begrifflichen Grundlage bedarf, um sich im vierten Teil explizit mit dem strategischen Management zu befassen. In diesem Hauptteil der Arbeit wird zunächst der Begriff Strategie definiert, die Entwicklung des strategischen Managements nachgezeichnet […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 6420
Lange, Nicky: Strategisches Konzernmanagement zur Führung diversifizierter
Unternehmen
Hamburg: Diplomica GmbH, 2003
Zugl.: Ilmenau, Technische Universität, Diplomarbeit, 2002
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2003
Printed in Germany
I
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
III
1. Problemstellung und Vorgehensweise der Diplomarbeit
1
1.1 Problemstellung
1
1.2 Vorgehensweise der Diplomarbeit
1
2. Der Konzern Grundlagen und Entstehung
2
2.1 Rechtswissenschaftlicher Konzernbegriff
3
2.1.1
Der
Gleichordnungskonzern
4
2.1.2
Der
Unterordnungskonzern
4
2.2 Betriebswirtschaftlicher Konzernbegriff
6
2.3 Konzernentstehung und Konzernierungsmotive
7
2.3.1 Ökonomischer und institutioneller Hintergrund
7
2.3.2 Wachstumsstrategien als Konzernbildungsmotiv
8
2.3.3 Expansionsrichtungen von Konzernen
8
2.3.4
Diversifikationsmotive
10
2.3.4.1 Leistungswirtschaftliche Motive 10
2.3.4.2 Finanzwirtschaftliche Motive
12
2.4
Entwicklung
der
Diversifikation
13
3.
Das
Konzernmanagement
15
3.1 Allgemeine Darstellung und Begriffsklärung
15
3.2 Management und Unternehmensführung
16
3.3
Managementdimensionen
17
3.4 Führungsaufgaben im Konzern
19
4. Das Strategische Konzernmanagement
21
4.1 Grundlagen des strategischen Managements
21
4.1.1 Der Begriff der Strategie
21
4.1.2 Entwicklung und Gegenstand des strategischen
Managements
22
4.1.3 Denkschulen des strategischen Managements
23
II
4.2 Funktionen des strategischen Konzernmanagements
27
4.2.1
Strategische
Konzernplanung
28
4.2.1.1 Strategische Zielbildung durch die Zentrale
28
4.2.1.2
Strategische
Analyse
30
4.2.1.2.1 Umweltanalyse
31
4.2.1.2.2 Konzernanalyse
34
4.2.1.3 Formulierung von Konzernstrategien
36
4.2.1.4
Strategieumsetzung
40
4.2.1.5 Kritik zur strategischen Planung
41
4.2.2
Konzernorganisation
42
4.2.2.1 Zusammenhang zwischen Diversifikation und
Organisationsstruktur
43
4.2.2.2 Organisationsstrukturelemente diversifizierter
Konzerne
44
4.2.2.3 Organisationsformen diversifizierter Konzerne
46
4.2.3 Strategisches Personalmanagement
50
4.2.3.1 Strategische Personalbeschaffung und auswahl
51
4.2.3.2 Strategische Leistungsbeurteilungs- und
Anreizsysteme
52
4.2.3.3 Strategische Personalentwicklung
53
4.2.4
Strategische
Kontrolle
55
4.3 Strategische Führung als integrative Funktion des strategischen
Konzernmanagements
57
4.4 Strategisches Konzernmanagement zwischen ,,Conglomerate
Discount" und ,,Conglomerate Surplus"
- Problembeschreibung und Lösungsansatz
59
5. Resümee
61
Literaturverzeichnis
65
III
Abkürzungsverzeichnis
Abb.
Abbildung
AG
Aktiengesellschaft
AktG
Aktiengesetz
Anm.
Anmerkung
AOL
America
Online
BCG
The Boston Consulting Group
BFuP
Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis
BMW
Bayrische
Motorenwerke
bspw.
beispielsweise
bzw.
beziehungsweise
DBW
Die
Betriebswirtschaft
(Zeitschrift)
ders.
derselbe
d.h.
das
heißt
dies.
dieselben
d. Verf.
der Verfasser
et
al.
et
alii
etc.
et
cetera
f.
folgende
ff.
fortfolgende
ggf.
gegebenenfalls
GmbH
Gesellschaft mit beschränkter Haftung
HBM
Harvard Business Manager (Zeitschrift)
HBR
Harvard Business Review (Zeitschrift)
HGB
Handelsgesetzbuch
HM
Harvard
Manager
(Zeitschrift)
Hrsg.
Herausgeber
IV
i. e. S.
im engeren Sinne
i. w. S.
im weiteren Sinne
i.
S.
im
Sinne
IuK
Information
und
Kommunikation
Jg.
Jahrgang
o.V.
ohne
Verfasser
S.
Seite
SMJ
Strategic Management Journal (Zeitschrift)
sog.
sogenannt
Sp.
Spalte
u.
a.
unter
anderen
US
United
States
usw.
und
so
weiter
vgl.
vergleiche
VW
Volkswagen
Vol.
Volume
WISt
Wirtschaftswissenschaftliches
Studium
(Zeitschrift)
WISU
Das
Wirtschaftsstudium
(Zeitschrift)
WiWo
Wirtschaftswoche
(Zeitschrift)
z.B.
zum
Beispiel
ZfB
Zeitschrift
für
Betriebswirtschaft
zfbf
Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung
zfo
Zeitschrift
für
Organisation
ZP
Zeitschrift
für
Planung
1
1. Problemstellung und Vorgehensweise der Diplomarbeit
1.1 Problemstellung
In den vergangenen Jahren ist die Kritik an diversifizierten Konzernen, die Be-
trachtungsgegenstand der vorliegenden Arbeit sind, immer größer geworden. Der
Nutzen einer Diversifikationsstrategie auf Unternehmensebene wird unter Hin-
weis auf die vielfältigen Kapitalbeschaffungsmöglichkeiten, des steigenden Ein-
flusses der Stakeholder und der Vorteilsneutralität des internen Kapitalmarktes
infolge von Fehlinvestitionen des Managements in Frage gestellt.
1
Doch ein Blick
in einschlägige Wirtschaftmagazine und deren Börsenteil zeigt, dass diese Kon-
zerne keineswegs ausgestorben sind. Im Gegenteil, Konzerne wie General Elect-
ric, 3M oder Siemens zeigen eindrucksvoll, dass sich ein diversifiziertes Ge-
schäftsportfolio und Konzernerfolg nicht konfliktär gegenüberstehen. Es stellt
sich jedoch die Frage, auf welche Basis sich diese Erfolgsbeispiele gründen. Eine
Antwort darauf liefert die Verfolgung eines strategischen Konzernmanagements,
das die Besonderheiten einer Vielzahl von Geschäftsbereichen in unterschiedli-
chen, teilweise völlig unverbundenen Branchen zu berücksichtigen und vor allem
vorteilhaft zu nutzen vermag. Die vorliegende Arbeit möchte versuchen, die For-
mulierung dieser Antwort zu erleichtern, in dem sie ein solches strategisches
Konzernmanagement mit seinen Besonderheiten und Funktionen darstellt.
1.2 Vorgehensweise der Diplomarbeit
Für eine Auseinandersetzung mit der Thematik ,,Strategisches Konzernmanage-
ment zur Führung diversifizierter Konzerne" empfiehlt sich zunächst ein Blick auf
die grundlegenden Begriffe des Konzerns und der Diversifikation. Diesen beiden
konstituierenden Merkmalen der Arbeit ist die Einführung gewidmet. Dabei wer-
den zuerst die betriebswirtschaftlichen und rechtlichen Grundlagen des Konzerns
in den Punkten 2.1 und 2.2 erörtert, bevor die Diversifikation in ihren Ausprägun-
gen und den dahinter stehenden Motiven näher betrachtet wird. Untersuchungsge-
genstand ist der diversifizierte Konzern, weshalb die Diversifikation in dieser Ar-
beit vordergründig als Konzernentstehungsgrund interpretiert wird.
1
Vgl. Stahl, H. K., 2000, S. 149
2
Im dritten Teil der Arbeit richtet sich der Blick auf das Management im allgemei-
nen und Konzernführungsaufgaben im besonderen. Dies erscheint notwendig, da
es einer begrifflichen Grundlage bedarf, um sich im vierten Teil explizit mit dem
strategischen Management zu befassen. In diesem Hauptteil der Arbeit wird zu-
nächst der Begriff Strategie definiert, die Entwicklung des strategischen Manage-
ments nachgezeichnet sowie der marktorientierte und der ressourcenorientierte
Ansatz charakterisiert. Mit dieser Vorstellung wird das Ziel verfolgt, den Einfluss
dieser beiden Denkschulen aufzuzeigen und damit deren Aussagen zur Erklärung
des Konzernerfolgs innerhalb der Funktionen nutzen zu können. Die Punkte 4.2.1
bis 4.2.4 befassen sich mit den Funktionen des strategischen Konzernmanage-
ments, wobei hier der Bedeutungsschwerpunkt auf den Besonderheiten des diver-
sifizierten Konzerns, soweit diese vorhanden sind, ruht. Hier können einige gra-
vierende Unterschiede zur Einheitsunternehmung gezeigt werden. Schließlich
zeigt Punkt 4.3, dass ein Erfolgsschlüssel für den diversifizierten Konzern in der
Integrationsfähigkeit und dem Steuerungspotential der strategischen Führung,
unter Beachtung der Konzernkultur, liegt. Abgerundet wird der vierte Teil der
Arbeit mit der Problematik der Werteschaffung durch die Konzernführung, der
zentralen Existenzbedingung eines diversifizierten Konzerns. In allen Teilen der
Diplomarbeit wird versucht, die dargestellten Sachverhalte mit praktischen Bei-
spielen zu illustrieren und Ergebnisse empirischer Untersuchungen einfließen zu
lassen.
Den Abschluss findet die vorliegende Arbeit in einem Resümee, in welchem die
wichtigsten Aussagen zusammengefasst werden.
2. Der Konzern Grundlagen und Entstehung
Der Konzern ist, wie Theisen feststellt, ein ,,reales Phänomen"
2
, das weder in der
Theorie noch in Gesetzen eine adäquate eigenständige Behandlung erfährt.
3
Be-
trachtet man den Konzern als Forschungsgegenstand, so kristallisiert sich sehr
schnell heraus, dass sich dieser im Spannungsfeld zwischen betriebswirtschaftli-
cher und juristischer Forschung befindet. Daher erscheint es unerlässlich, die
2
Theisen, M. R., 2000, S. 1
3
Vgl. ebenda
3
Grundlagen des Konzerns aus dem Blickwinkel beider Wissenschaftsdisziplinen
näher zu beleuchten.
2.1 Rechtswissenschaftlicher Konzernbegriff
Die Quellen rechtlicher Regelungen des Konzerns finden sich im Wesentlichen in
den Vorschriften der §§ 15 22 und §§ 291 - 337 AktG (,,Recht der verbundenen
Unternehmen") sowie der §§ 290 - 329 HGB, wobei sich die Kodifikationen im
HGB auf die Vorschriften einer ordnungsgemäßen Konzernrechnungslegung kon-
zentrieren. Weitere juristische Regelungen finden sich im Steuer- und Arbeits-
recht sowie nicht zuletzt im rechtsschöpfenden richterlichen Recht.
Grosse Teile des Konzernrechts sind gesetzlich nicht geregelt. Dies hat zur Folge,
dass hier die richterliche Rechtsprechung eine bedeutende Stellung einnimmt. Die
bestehenden Vorschriften sowie einschlägige Entscheidungen haben den Charak-
ter eines Schutzrechts für abhängige Gesellschaften, Aktionäre und Gläubiger
gegenüber den Risiken der Konzernierung. Es bietet daher auch keine Grundlage
für eine Konzern-Unternehmensverfassung.
4
Nach der Legaldefinition im § 18 AktG wird der Konzern als eine Zusammenfas-
sung von mehreren, rechtlich selbständigen Unternehmen unter einheitlicher Lei-
tung charakterisiert.
5
In diesem Zusammenhang erfüllt die einheitliche Leitung
erst dann einen rechtlichen Tatbestand, wenn tatsächlich Einfluss auf die Ge-
schäftspolitik der Konzernunternehmen bzw. auf sonstige grundlegende Problem-
stellungen der Konzernführung genommen wird. Eine alleinige Kontrolle der
Konzernunternehmen wird hingegen als nicht ausreichend angesehen.
6
Der § 18
Abs. 2 Satz 2 AktG besagt demnach, dass eine einheitliche Leitung unwiderlegbar
erfüllt ist, wenn eine Gesellschaft in eine andere eingegliedert ist oder eine Unter-
ordnung vertraglich festgelegt wird (unwiderlegbare Konzernvermutung).
7
Ab-
hängige Unternehmen können die Konzernvermutung nur dann widerlegen, wenn
es an Tatbeständen fehlt, die eine einheitliche Leitung konstituieren.
8
Diese Diffe-
4
Vgl. Hoffmann, F., 1993, S. 25; Vgl. Theis, G., 1992, S. 127 f.
5
Vgl. Scheffler, E., 1992, S. 7; Vgl. Bleicher, K., 1992 , Sp. 1151; Vgl. Heller, A., 1998, S. 91
6
Vgl. Scheffler, E., 1992, S. 7
7
Vgl. Hoffmann, F., 1993, S. 6; Vgl. auch Mellewigt, T. / Matiaske, W., 2001, S. 113
8
Vgl. Hoffmann, F., 1993, S. 31; Vgl. auch Schmidt, B. Th., 1993a, S. 24 f.
4
renzierung hat Auswirkungen auf die im deutschen Aktienrecht unterschiedenen
Konzerntypen.
Das Aktienrecht stellt in seinen Ausführungen auf den Begriff des Unternehmens
ab. Daraus ergeben sich analoge Rechtsfolgen für die GmbH sowie Personenge-
sellschaften, da der Gesetzgeber für diese Gesellschaftsformen keine eigenständi-
gen Kodifikationen vorgesehen hat.
9
Grundsätzlich wird zwischen dem Gleichordnungskonzern (§ 18 Abs. 2 AktG)
und dem Unterordnungskonzern (§ 18 Abs. 1 AktG) unterschieden.
2.1.1 Der
Gleichordnungskonzern
Der Gleichordnungskonzern ist dadurch gekennzeichnet, dass z.B. durch Lei-
tungsverträge, personelle Verflechtungen bis hin zur Schaffung gemeinsamer Lei-
tungsgremien ein Verbundverhältnis geschaffen wird. Je nach Ausgestaltung der
Beziehungen kann zwischen Vertrags- und faktischem Gleichordnungskonzern
unterschieden werden (siehe auch unten unter 2.1.2). Damit besitzen diese Kon-
zernunternehmen eine gleichrangige Stellung.
10
Emmerich / Sonnenschein stellen
hierzu allerdings fest, dass der Gesetzgeber eine umfassende Regelung für die
Praxis und Gründung dieses Typus` versäumt habe, woraus ein restriktiver recht-
licher Gestaltungsspielraum entstehe.
11
Beispiele für diese aktienrechtliche Kon-
zernform sind in der betriebswirtschaftlichen Praxis Joint Ventures, Gemein-
schaftsunternehmen oder zentrale Führungsgesellschaften
12
.
2.1.2 Der
Unterordnungskonzern
Weitaus häufiger sind im Unternehmensalltag Unterordnungskonzerne verbreitet.
In diesem Konzerntypus übt eine Konzernobergesellschaft herrschenden Einfluss
auf eine oder mehrere abhängige Konzerngesellschaften aus. Dies kann aufgrund
vertraglicher Basis (,,Vertragskonzern") zustande kommen oder aus einer Mehr-
heitsbeteiligung (,,faktischer Konzern") resultieren.
13
Vertragliche Regelungen
9
Vgl. Schmidt, B. Th., 1993a, S. 24
10
Vgl. Hoffmann, F., 1992, S. 553, Vgl. ders. 1993, S. 30
11
Vgl. Emmerich, V. / Sonnenschein, J., 1989, S. 85; Vgl. auch Theisen, M. R., 1991, S. 76 f.
12
Vgl. Theisen, M. R., 1991, S. 76
13
Vgl. Scheffler, E., 1992, S. 7; Vgl. hierzu ausführlich Sigle, H., 1986, S. 316-322
5
sind bspw. Beherrschungsverträge (§ 291 AktG) oder Gewinnabführungsverträge,
die meist zugleich mit Beherrschungsverträgen geschlossen werden. Die Einglie-
derung einer Aktiengesellschaft ist dabei dem Beherrschungsvertrag (§ 319 ff.
AktG) sehr ähnlich und repräsentiert die stärkste Konzernierungsform.
14
Ein faktischer Konzern entsteht dann, wenn die einheitliche Leitung im Konzern
ohne vertragliche Basis ausgeübt wird. Dieser fehlende Rahmen führt dazu, dass
der zulässige Umfang der Konzernleitungsmacht umstritten ist und insbesondere
aus dem Spannungsverhältnis Obergesellschaft Tochtergesellschaft Probleme
erwachsen können.
15
In diesem Zusammenhang wird auch der qualifiziert faktische Konzern unter-
schieden.
16
Allerdings liegt hier keine eindeutige begriffliche Auffassung darüber
vor, wann ein qualifiziert faktischer Konzern vorliegt. Daher werden folgende
Kriterien zur Identifikation herangezogen:
17
· die sachlich umfassende und zeitlich andauernde Einwirkung des herr-
schenden Unternehmens führt zu einer nachhaltigen Interessenbeeinflus-
sung der abhängigen Gesellschaft,
· die abhängige Gesellschaft wird wie eine Betriebseinheit geführt,
· das Schutzsystem der §§ 311 ff. AktG verliert auf Grund intransparenter
Konzernbeziehungen seine Wirkung.
Aus den bisherigen Ausführungen wird ersichtlich, dass die Rechtswissenschaft
vor allem die rechtliche Vielfalt des Konzerns vordergründig betrachtet. Die be-
stehenden rechtlichen Defizite im Konzernrecht eröffnen dagegen aus betriebs-
wirtschaftlicher Sicht interessante Gestaltungsfreiräume und sind deshalb nicht
zwangsläufig als nachteilig anzusehen.
18
14
Vgl. Schmidt, B. Th., 1993a, S. 25, Vgl. Scheffler, E., 1992, S. 8 f.
15
Vgl. Scheffler, E., 1992, S. S. 11 f.
16
Vgl. Theisen, M. R., 2000, S. 52
17
Vgl. Schenk, G., 1997, S. 16 f.
18
Vgl. Schmidt, B. Th., 1993a, S. 26 f.
6
2.2 Betriebswirtschaftlicher Konzernbegriff
Im Mittelpunkt betriebswirtschaftlicher Konzernforschung steht im Gegensatz zur
Rechtswissenschaft der Konzern als wirtschaftliche Entscheidungs- und Hand-
lungseinheit, dessen unternehmerische Willensbildung autonom erfolgt.
19
Besonders deutlich geht die Abgrenzung zur juristischen Perspektive aus der
Konzerndefinition Theisens hervor: ,,Eine Konzernunternehmung ist eine auto-
nome Entscheidungs- und Handlungseinheit, die mehrere juristisch selbständige
wie unselbständige Unternehmen und Betriebe umfasst, die als wirtschaftliche
Einheit in personeller, institutioneller und / oder funktioneller Hinsicht zeitlich
befristet oder auf Dauer im Rahmen entsprechender Planungen ein gemeinsames
wirtschaftliches Ziel verfolgen."
20
Es wird damit ersichtlich, dass eine alleinige
Zugrundelegung der formalrechtlichen Merkmale ,,einheitliche Leitung" und
,,rechtliche Selbständigkeit der Töchter" zur betriebswirtschaftlichen Charakteri-
sierung des Konzernphänomens ungeeignet erscheint.
21
Ein weiterer Ansatzpunkt für eine betriebswirtschaftliche Konzernbegriffsbe-
stimmung liefert der Vergleich mit anderen Erscheinungsformen von Unterneh-
men. Hier präsentiert sich der Konzern als Zwischenform in einem Kontinuum,
dessen Endpunkt einerseits die Einheitsunternehmung darstellt. Der zweite Ex-
trempunkt ist der Markt in Form mehrerer unverbundener, konkurrierender oder
kooperierender Unternehmen. Dabei erweisen sich die rechtlichen Kriterien der
Konzernierung als hilfreich, da sie als wesentliche Unterscheidungsmerkmale
herangezogen werden können. Zum einen kann ein Konzern keine Einheitsunter-
nehmung sein, da er mindestens eine oder mehrere rechtlich selbständige Toch-
terunternehmen beherrscht, zum anderen sind völlig dezentrale Strukturen im Sin-
ne einer marktlichen Koordination durch das Merkmal der einheitlichen Leitung
ausgeschlossen.
22
Bezüglich des Managements von Konzernen bleibt festzuhalten, dass sich die
spezifischen Aufgabenfelder nur insoweit von denen der Einheitsunternehmung
unterscheiden, wie es tatsächlich Divergenzen zwischen diesen beiden Unterneh-
19
Vgl. Hoffmann, F., 1993, S. 8; Vgl. Theisen, M. R., 2000, S. 17; Vgl. Schmidt, B. Th., 1993a, S.
28; Vgl. Binder, C. U., 1994, S. 11
20
Theisen, M. R., 2000, S. 18
21
Vgl. Hoffmann, F., 1993, S. 8
7
mensformen gibt. Diese Unterschiede resultieren letztendlich aus den Implikatio-
nen einer größeren Anzahl relevanter Rechtsnormen, welche sich mit steigender
Anzahl von rechtlich selbständigen Tochterunternehmen für Konzerne ergeben.
23
2.3 Konzernentstehung und Konzernierungsmotive
2.3.1 Ökonomischer und institutioneller Hintergrund
In der ökonomischen Theorie findet sich mit dem Konzept der Transaktionskosten
von Coase ein Erklärungsansatz zur Entstehung von Konzernen. Demnach ist eine
bestimmte Koordinationsform immer dann sinnvoll, wenn die verursachten
Transaktionskosten geringer sind als die marktlichen Koordinationskosten.
24
Eine Konzernierung erscheint also dann vorteilhaft, wenn die im internen Leis-
tungsaustausch entstehenden Kosten unter denjenigen Transaktionskosten liegen,
die aufgrund marktlicher Koordination hervorgerufen würden. Dies bedeutet, dass
die Vorteile aus dem Konzernverbund den gestiegenen Komplexitätsaufwand ü-
bertreffen müssen, um eine Konzernierung rechtfertigen zu können.
25
Aus institutioneller Sicht
26
entsteht ein Konzern, wenn:
27
· sich mehrere rechtlich selbständige Unternehmen zusammenschließen,
· Mehrheitsbeteiligungen an Unternehmen erworben werden,
· ein Unternehmen sich in ein oder mehrere rechtlich selbständige Unter-
nehmen aufspaltet,
· Tochterunternehmen gegründet werden.
Für diese Alternativen der Konzernbildung existiert eine Vielzahl von Motiven,
deren Hintergrund nun näher betrachtet werden soll.
22
Vgl. Schmidt, B. Th., 1993a, S. 32 f.; Vgl. Hoffmann, F., 1993, S. 8 f.; Vgl. Theisen, M.R.,
2000, S. 24 f.; Vgl. Scheffler, E., 1992, S. 1
23
Vgl. Werder, A. v., 1995, S. 148
24
Vgl. Coase, R. H., 1937, S. 43 ff.; Vgl. auch Williamson, O. E., 1996, S. 27 ff.
25
Vgl. Hoffmann, F., 1993, S. 60
26
im Sinne des institutionellen Organisationsbegriffs der Organisationstheorie, Vgl. z.B. Oelsnitz,
D. v. d., 2000a, S. 20 f.
27
Vgl. Scheffler, E., 1992, S. 3; Vgl. Theisen, M. R., 2000. S. 95 ff.
28
Vgl. Scheffler, E., 1992, S. 4
8
2.3.2 Wachstumsstrategien als Konzernbildungsmotiv
Unternehmerische Wachstumsziele sind darauf ausgerichtet, die Marktposition
eines Unternehmens zu sichern bzw. auszubauen.
28
Zur Verwirklichung dieser
Zielsetzungen bieten sich folgende strategische Alternativen an:
a) Internes Wachstum
In diesem Fall wird originäres Wachstum durch neuerstellte, eigene Kapazitäten
erzeugt. Im Sinne der obigen institutionellen Darstellung bedeutet dies interner
Ausbau, die Erweiterung oder Gründung von Betriebsstätten oder auch die Schaf-
fung rechtlich selbständiger Tochterunternehmen.
29
b) Externes Wachstum
Diese Form der Wachstumsstrategie wird durch den Erwerb von Verfügungs-
macht über bereits existierende Kapazitäten realisiert. Ausdruck dieser Strategie-
alternative sind z.B. Joint Ventures, Mehrheitsbeteiligungen bzw. Akquisitionen
und Kooperationen.
30
Für das Thema der vorliegenden Arbeit erscheint insbesondere die Verwirkli-
chung externen Wachstums betrachtungswürdig, da sie die zentrale Form der Ent-
stehung von Konzernen darstellt.
31
2.3.3 Expansionsrichtungen von Konzernen
In der Literatur wird eine idealtypische Einteilung der Expansionsrichtungen in
drei grundlegende Wege vorgenommen. Basis dieser Klassifikation ist die Pro-
dukt-Markt-Matrix von Ansoff.
Gegenstand der Expansion ist dabei das Treffen von Absatzmarktentscheidun-
gen.
32
29
Vgl. Theisen, M. R., 2000, S. 92
30
Vgl. Theisen, M. R., 2000, S. 92 f., Vgl. auch den Hinweis in Fn. 1, dass Kooperation in der
Literatur nicht immer als Form des externen Wachstums anerkannt wird
31
Vgl. Theisen, M. R., 2000, S. 94
32
Vgl. Ehrensberger, S., 1993, S. 103
9
In diesem Zusammenhang wird von Diversifikation gesprochen. Eine eindeutige
Definition dieses betriebswirtschaftlichen Begriffs ist jedoch in der Literatur nicht
zu finden. Daher wird im weiteren Verlauf Bühner's Vorschlag aufgegriffen: Di-
versifikation kennzeichnet ,,[...] eine vorsichtige Wachstumsstrategie in relativ
neue Produkte auf bekannten Märkten oder das Eindringen in neue Märkte mit der
bestehenden oder leicht modifizierten Angebotspalette [...]."
33
Damit wird die
Diversifikation in ihrer weiten begrifflichen Fassung
34
für diese Arbeit verwendet.
a) Horizontale Diversifikation
Diese Expansionsform äußert sich in einer stärkeren Durchdringung der bearbeite-
ten Märkte mit dem vorhandenen Leistungsangebot, der Erschließung neuer
Märkte mit existierenden Produkten bzw. Leistungen oder Aufnahme neuer Pro-
dukte bzw. Leistungen für die bisherigen Märkte.
35
Ein Beispiel ist der Zusam-
menschluss von ProSieben und Sat.1 in der Medienbranche zur ProSiebenSat.1
Media AG.
b) Vertikale Diversifikation
Ein vertikaler Konzern entsteht, wenn zwischen vor- oder nachgelagerten Produk-
tions- bzw. Dienstleistungsstufen ein konzerninterner Leistungsaustausch stattfin-
det.
36
Ein Beispiel liefert die Fusion von TimeWarner und AOL . Häufig wird in
der jüngeren Vergangenheit für derartige Expansionsvorhaben der Begriff vertika-
le Integration gewählt.
37
Entscheidet sich eine Unternehmung, in die Geschäfte
ihrer Lieferanten einzutreten, bezeichnet man dies als Rückwärtsintegration. Ein
Vorstoss in die Geschäftsfelder ihrer Kunden bedeutet eine Vorwärtsintegration.
38
c) Laterale oder konglomerate Diversifikation
39
Diese Expansionsrichtung wird gewählt, wenn neuartige Produkt-Markt-
Kombinationen in die Wertschöpfungskette des Konzerns aufgenommen werden,
33
Bühner, R., 1993, S. 23
34
Vgl. zur Klärung des engen und des weiten Diversifikationsbegriffes Mohren, H., 1996, S. 12;
Vgl. auch Bühner, R., 1993, S. 23 zur Begründung seines Diversifikationsbegriffes.
35
Vgl. Scheffler, E., 1992, S. 4;
36
Vgl. Prantl, J., 1994, S. 20, Vgl. auch Scheffler, E., 1992, S. 4
37
Vgl. Brauchlin, E. / Wehrli, H. P., 1994, S. 124
38
Vgl. ebenda, S. 134 f.
10
die mit den bisherigen Geschäftsbereichen keine Übereinstimmung aufweisen.
40
Die konglomerate Diversifikation entspricht dem engen Diversifikationsbegriff
nach Ansoff.
41
Ein aktuelles Beispiel ist die Bildung des VivendiUniversal-
Konzerns. Konzerne, deren Entstehung auf diese Expansionsrichtung zurückge-
führt werden kann, bezeichnet man auch als Konglomerate oder Mischkonzerne.
Die drei beschriebenen Expansionspfade
42
entsprechen, wie oben bereits erwähnt,
einer idealtypischen Betrachtungsweise.
43
Letztendlich ist jedoch die Bezeichnung
der gewählten Diversifikationsart eine unternehmungsspezifische Entscheidung,
die davon abhängig ist, ob es sich für die Unternehmung tatsächlich um neue
Märkte und/oder neue Produkte bzw. Dienstleistungen handelt.
44
2.3.4 Diversifikationsmotive
Entscheidet sich ein Konzern, in einer der dargestellten Formen zu expandieren,
so kann unterstellt werden, dass eine Vielzahl von Motiven hierfür verantwortlich
ist. Eine Aufzählung dieser Beweggründe kann deshalb immer nur exemplari-
schen Charakter besitzen, da diese im jeweiligen Einzelfall in ihrer Erscheinungs-
form und Bedeutung variieren.
2.3.4.1 Leistungswirtschaftliche Motive
a) Synergiepotential
Unter dem Schlagwort ,,Synergie" wird im wissenschaftlichen Sprachgebrauch
eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionsansätze subsumiert.
45
Ehrensberger
wählt daher einen ökonomischen Oberbegriff: ,,[...] Synergie [beruht; d. Verf.] auf
dem ökonomischen Tatbestand der gemeinsamen Nutzung wirtschaftlicher Poten-
39
Die Begriffe lateral und konglomerat werden in der Literatur synonym verwendet, Vgl. für viele
Lombriser, R. / Abplanalp, P. A., 1998, S. 284, die auch von nichtverwandter Diversifikation spre-
chen.
40
Vgl. Bühner, R., 1993, S. 36; Vgl. Scheffler, E., 1992, S. 5; Vgl. Prantl, J., 1994, S. 21
41
Vgl. Mohren, H., 1996, S. 12
42
Man beachte auch alternative Diversifikationsformen, z.B. bei Hungenberg, H., 2001, S. 396 f.,
der in seinem Ansatz von konzentrischer, relationaler und konglomerater Diversifikation spricht.
43
In der Literatur wird auch vereinzelt noch zusätzlich der Typ der konzentrischen Diversifikation
erwähnt, Vgl. z.B. Müller-Stewens, G / Lechner, C., 2001, S. 214.
44
Vgl. Mohren, H., 1996, S. 13
45
Vgl. zur Auflistung ausführlich Ehrensberger, S., 1992, S. 18 ff.
11
tiale durch mindestens zwei Netzwerke"
46
. Mit dieser Definition wird deutlich,
dass sich Synergien weder auf bestimmte Produktionsfaktoren, noch auf spezifi-
sche Organisationseinheiten beziehen.
47
Im Sinne der Diversifikationsstrategien wird eher bei der horizontalen Diversifi-
kation vermutet, dass sich positive Synergien einstellen. Dies wird häufig mit der
Verwandtschaft der Produkte/Dienstleistungen bzw. Beherrschung der Geschäfts-
prozesse sowie dem Erfahrungsschatz des Managements begründet.
48
Es bleibt jedoch anzumerken, dass Synergieerwartungen ,,[...] das wohl meist-
überschätzte (oder meistmissbrauchte) Argument für Akquisitionen"
49
sind. In der
Konzernpraxis ist daher oftmals eine Enttäuschung der Konzernführung zu beo-
bachten, die aus der Schere zwischen Synergieerwartung und tatsächlich zählba-
rem Synergieeffekt resultiert.
50
Gründe hierfür sind vor allem soziale, kulturelle
und/oder organisatorische Diskrepanzen.
51
b) Wachstumsmotive
Die Tätigkeit eines Konzerns in gesättigten Märkten kann einen starken Antrieb
zur Diversifikation darstellen. Mit der Erschließung neuer Märkte und/oder Kun-
dengruppen mit neuen Produkten verbindet sich die Hoffnung, die Ertragslage der
Unternehmung zu verbessern sowie Wachstumschancen wahrzunehmen.
52
Im
Extremfall kann die Diversifikation sogar zur ,,Überlebensstrategie" werden,
wenn ein grundlegender Strukturwandel im angestammten Markt oder im bisheri-
gen Nachfrageverhalten eintritt.
53
c) Organisatorische Motive
Mit einer Diversifikation kann weiterhin das Ziel verfolgt werden, die organisato-
rische Flexibilität des Konzerns zu erhöhen. Dies kann erreicht werden, indem
man durch Erwerb oder Gründung rechtlich selbständiger Unternehmen übersicht-
liche Managementstrukturen mit klar abgegrenzten Führungsverantwortlichkeiten
einführt. Mit dieser Maßnahme können Flexibilitätsvorteile im Vergleich zur Ein-
46
Ehrensberger, S., 1992, S. 22
47
Vgl. Ehrensberger, S., 1992, S. 22 f.
48
Vgl. Bühner, R., 1993, S. 36
49
Schmidt, B. Th., 1993b, S. 102
50
Vgl. z.B. die Entwicklung des Dresdner Bank Allianz-Mergers
51
Vgl. Schmidt, B. Th., 1993b, S. 102
52
Vgl. Bühner, R., 1993, S. 258
53
Vgl. Ganz, M., 1992, S. 11
12
heitsunternehmung erreicht werden. Gleichzeitig lassen sich marktbezogene Ent-
scheidungen innerhalb angemessener Zeiträume realisieren.
54
2.3.4.2 Finanzwirtschaftliche Motive
a) Risikostreuung
Mit einer breiten Aufstellung der Geschäftsfelder kann ein diversifizierter Kon-
zern finanziellen Risiken besser begegnen. So ist es bspw. denkbar, saisonale,
strukturelle oder konjunkturbedingte Nachfrageschwankungen abzufedern. Damit
sinkt auch die Abhängigkeit von einem Markt.
55
Weiterhin erlaubt der konzernin-
terne Kapitaltransfer eine Mischkalkulation, mit deren Hilfe defizitäre Produkte
bzw. Dienstleistungen subventioniert werden können.
56
b) Nutzung von Finanz-Markt-Mechanismen
Neben der Risikostreuung ermöglicht die Diversifikation auch einen besseren Zu-
gang zu Fremdkapitalquellen. Die größere Anzahl der geschäftlichen Aktivitäten
suggeriert eine geringere Konkursgefahr, womit eine leichtere Kapitalbeschaffung
verbunden scheint.
57
Daneben besteht für den diversifizierten Konzern mit seinen
rechtlich selbständigen Töchtern die Möglichkeit, die Kapitalaufnahme ,,auf meh-
rere Schultern" zu verteilen. Berühmtes Beispiel ist hier sicher die sog. ,,Siemens-
Familie". Dies stellt einen erheblichen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Ein-
heitsunternehmung dar.
Die aufgezählten, vorwiegend ökonomischen Hintergründe für eine Diversifikati-
on stellen nicht die einzigen Triebfedern für die Verfolgung einer solchen Strate-
gie dar. Oftmals spielen auch soziale Faktoren wie z.B. die Managerinteressen
(Eigeninteressen der Manager vs. Interessen der Anteilseigner) oder beschäfti-
gungspolitische Aspekte (Personalbeschaffung, restriktive rechtliche Rahmenbe-
54
Vgl. Scheffler, E., 1992, S. 4
55
Vgl. Brauchlin, E. / Wehrli, H. P., 1994, S. 127
56
Vgl. Bühner, R., 1993, S. 258
57
Vgl. Bühner, R., 1993, S. 258
13
dingungen auf dem Arbeitsmarkt) eine nicht zu unterschätzende Rolle.
58
Ebenso
finden rechtliche oder steuerliche Optimierungsvorhaben Beachtung.
59
2.4 Entwicklung der Diversifikation
Ausgangspunkt der Diversifikation ist die USA. In einer empirischen Studie
konnte Rumelt für den Zeitraum von 1949 bis 1969 eine Zunahme der ,,Multi-
Business-Firms" unter den 500 größten amerikanischen Unternehmen, die in ver-
wandten bzw. nicht-verwandten Geschäftsbereichen tätig waren, feststellen. Die
Zahl stieg von 26,7% bzw. 3,4% in 1949 auf 45,2% bzw. 19,4% in 1969.
60
Diese
Entwicklung setzte sich auch in den 70er Jahren fort, als sich unter den amerikani-
schen Industrieunternehmen etwa ein Viertel Konglomerate befanden.
61
Demge-
genüber weisen die 80er und 90er Jahre auf einen Rückgang der hoch diversifi-
zierten Unternehmen hin, wobei die Zahl der Einproduktunternehmen ansteigt.
62
Für Deutschland ergibt sich in diesem Zusammenhang ein anderes Bild. Die Di-
versifikationswelle erreichte Deutschland zeitlich versetzt und nahm auch nicht
die Ausmaße der amerikanischen Entwicklung an. So konnten 1970 18% der
deutschen Unternehmen als Konglomerate bezeichnet werden.
63
Insofern kam der
konglomeraten Diversifikation eine eher untergeordnete Bedeutung zu.
64
Dies ist ein spezifisches europäisches bzw. deutsches Phänomen, denn hier diver-
sifizieren Unternehmen eher ,,vorsichtig", d.h., es wird vornehmlich eine horizon-
tale oder vertikale Expansionsrichtung eingeschlagen.
65
Die Diversifikation weist auch branchenbezogen uneinheitliche Ausprägungen
auf. Während bspw. in der Chemie und Pharmabranche, der Mineralölindustrie
sowie in schwächerer Form der Elektro-, Stahl- oder Kunststoffindustrie hohe
Diversifikationsgrade aufzufinden sind, beschränkten sich Unternehmen der Nah-
rungs- und Genussmittelindustrie eher auf ihre Kerngeschäfte.
66
58
Vgl. Bühner, R., 1993, S. 259 f.
59
Vgl. Scheffler, E., 1992, S. 4
60
Vgl. Friedrich, St. A. / Hinterhuber, H. H., 2000, S. 7 und die dortigen Quellenangaben
61
Vgl. Jacobs, S., 1992, S. 26
62
Vgl. Friedrich, St. A. / Hinterhuber, H. H., 2000, S. 7
63
Vgl. Jacobs, S., 1992, S. 26 und die dortigen Quellenangaben
64
Vgl. Küting, K., 1978, S. 389; Vgl. aber auch Behrens, B., 1991, S. 52-72, der für Deutschland
eine temporäre Hochkonjunktur der Mischkonzerne konstatiert.
65
Vgl. Bühner, R., 1993, S. 23
66
Vgl. Jacobs, S., 1992, S. 26 f.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2002
- ISBN (eBook)
- 9783832464202
- ISBN (Paperback)
- 9783838664200
- DOI
- 10.3239/9783832464202
- Dateigröße
- 1.6 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Technische Universität Ilmenau – Wirtschaftswissenschaften
- Erscheinungsdatum
- 2003 (Februar)
- Note
- 2,7
- Schlagworte
- konzern management diversifikation
