Absentismus, Möglichkeiten zur Reduzierung
Eine empirische Untersuchung am Beispiel öffentlichen Nahverkehrsunternehmen in Nordrhein-Westfalen
©2002
Diplomarbeit
140 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Die Fehlzeitenproblematik ist in vielen Unternehmen im Laufe der Jahre zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor geworden. Das gilt grundsätzlich in jeder Branche und in zunehmendem Maße auch für den Sektor des öffentlichen Dienstes. Am Beispiel des im Umbruch befindlichen Unternehmens des Öffentlichen Personennahverkehrs (ÖPNV), der Dortmunder Stadtwerke AG, wird die Fehlzeitenproblematik deutlich. Hier zeigen sich in der Vergangenheit über dem Bundesdurchschnitt liegende Arbeitsunfähigkeitsquoten, die besonders im Bereich der gewerblichen Mitarbeiter und hier wiederum bei Fahrdienstmitarbeitern zum Teil im zweistelligen Prozentbereich liegen. Aufgrund der bevorstehenden bzw. bereits begonnenen Öffnung des Marktes des ÖPNV für den freien Wettbewerb, begründet durch entsprechende EURichtlinien und -Verordnungen, rückt diese Problematik mehr und mehr als ein Feld erheblicher Einsparungsmöglichkeiten ins Bewusstsein.
Die Bedeutung für den Wettbewerb vor allem unter Kostengesichtspunkten wird in Kapitel 2 noch einer näheren Betrachtung unterzogen. Aufgrund der enormen Einsparmöglichkeiten im Bereich der Fehlzeiten soll mit der vorliegenden Arbeit ergründet werden, welche beeinflussbaren Fehlzeiten bei den Mitarbeitern vorliegen. Es sollen hier nicht primär die Reduzierungsmöglichkeiten gesundheitlich bedingter Fehlzeiten herausgearbeitet werden, sondern die Gründe für z.B. motivational bedingte Abwesenheiten vom Betrieb. Erst wenn Erkenntnisse darüber vorliegen, welche Faktoren zu diesen Abwesenheiten beitragen, kann versucht werden, durch geeignete Maßnahmen eine Reduzierung derselben herbeizuführen.
Gang der Untersuchung:
Diese Arbeit gliedert sich in zwei Hauptbestandteile, zum einen in einen Teil auf Basis einer umfassenden literarischen Recherche, zum anderen in einen empirischen Teil. Der empirische Teil beinhaltet zwei verschiedene Fragebögen zur eingangs aufgezeigten Thematik. Ein Fragebogen wurde an insgesamt 906 Fahrdienstmitarbeiter der Dortmunder Stadtwerke AG verteilt, der andere wurde an 23 Personalbereiche weiterer ÖPNV-Unternehmen in Nordrhein-Westfalen versandt. Inhaltlich werden die Fragebögen in Kapitel 4 eingehend erläutert. Mit den an die Fahrdienstmitarbeiter verteilten Fragebögen sollten vor allem motivational bedingte Bestandteile des Fernbleibens von der Arbeit herausgearbeitet werden. Die Fragebögen, die an die anderen ÖPNV-Unternehmen verschickt wurden, fragten primär Kennzahlen und betriebliche […]
Die Fehlzeitenproblematik ist in vielen Unternehmen im Laufe der Jahre zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor geworden. Das gilt grundsätzlich in jeder Branche und in zunehmendem Maße auch für den Sektor des öffentlichen Dienstes. Am Beispiel des im Umbruch befindlichen Unternehmens des Öffentlichen Personennahverkehrs (ÖPNV), der Dortmunder Stadtwerke AG, wird die Fehlzeitenproblematik deutlich. Hier zeigen sich in der Vergangenheit über dem Bundesdurchschnitt liegende Arbeitsunfähigkeitsquoten, die besonders im Bereich der gewerblichen Mitarbeiter und hier wiederum bei Fahrdienstmitarbeitern zum Teil im zweistelligen Prozentbereich liegen. Aufgrund der bevorstehenden bzw. bereits begonnenen Öffnung des Marktes des ÖPNV für den freien Wettbewerb, begründet durch entsprechende EURichtlinien und -Verordnungen, rückt diese Problematik mehr und mehr als ein Feld erheblicher Einsparungsmöglichkeiten ins Bewusstsein.
Die Bedeutung für den Wettbewerb vor allem unter Kostengesichtspunkten wird in Kapitel 2 noch einer näheren Betrachtung unterzogen. Aufgrund der enormen Einsparmöglichkeiten im Bereich der Fehlzeiten soll mit der vorliegenden Arbeit ergründet werden, welche beeinflussbaren Fehlzeiten bei den Mitarbeitern vorliegen. Es sollen hier nicht primär die Reduzierungsmöglichkeiten gesundheitlich bedingter Fehlzeiten herausgearbeitet werden, sondern die Gründe für z.B. motivational bedingte Abwesenheiten vom Betrieb. Erst wenn Erkenntnisse darüber vorliegen, welche Faktoren zu diesen Abwesenheiten beitragen, kann versucht werden, durch geeignete Maßnahmen eine Reduzierung derselben herbeizuführen.
Gang der Untersuchung:
Diese Arbeit gliedert sich in zwei Hauptbestandteile, zum einen in einen Teil auf Basis einer umfassenden literarischen Recherche, zum anderen in einen empirischen Teil. Der empirische Teil beinhaltet zwei verschiedene Fragebögen zur eingangs aufgezeigten Thematik. Ein Fragebogen wurde an insgesamt 906 Fahrdienstmitarbeiter der Dortmunder Stadtwerke AG verteilt, der andere wurde an 23 Personalbereiche weiterer ÖPNV-Unternehmen in Nordrhein-Westfalen versandt. Inhaltlich werden die Fragebögen in Kapitel 4 eingehend erläutert. Mit den an die Fahrdienstmitarbeiter verteilten Fragebögen sollten vor allem motivational bedingte Bestandteile des Fernbleibens von der Arbeit herausgearbeitet werden. Die Fragebögen, die an die anderen ÖPNV-Unternehmen verschickt wurden, fragten primär Kennzahlen und betriebliche […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 6409
Müller, Carsten: Absentismus, Möglichkeiten zur Reduzierung - Eine empirische
Untersuchung am Beispiel öffentlichen Nahverkehrsunternehmen in Nordrhein-Westfalen
Hamburg: Diplomica GmbH, 2003
Zugl.: Iserlohn, Fachhochschule, Diplomarbeit, 2002
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2003
Printed in Germany
2
Inhaltsverzeichnis:
Seite
Abkürzungsverzeichnis
5
1
Einleitung
7
1.1 Problemstellung
7
1.2 Zielsetzung
7
1.3 Vorgehensweise
8
1.4 Terminologische
Grundlegungen und Abgrenzungen
8
1.4.1 Fehlzeiten
8
1.4.2 Arbeitsunfähigkeit
9
1.4.3 Absentismus
10
2
Fehlzeiten als Wettbewerbsfaktor
11
2.1
Kosten der Arbeitsunfähigkeit
11
2.2
Indirekte Kosten (Das Eisbergmodell)
12
2.3 Fehlzeitenvergleich
zwischen öffentlichen und privaten
Unternehmen in Deutschland
13
3
Mögliche Ursachen von Absentismus
14
3.1
Die Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall und weitere über die
gesetzliche Regelung hinausgehende tarifliche und
übertarifliche Leistungen des Arbeitgebers
14
3.2 Organisationsstruktur
des
Unternehmens
15
3.3 Führungsverhalten
16
3.4 Betriebsklima
18
3.5 Innere
Kündigung
19
3.6 Weitere
Ursachen
22
3.7
Exkurs: Zusammenhang zwischen Absentismus und Fluktuation 25
3
4
Empirische Untersuchung zum Absentismus anhand von
Fragebögen
25
4.1 Erläuterung
der Fragebögen
25
4.1.1 Erläuterung
des
Arbeitnehmer-Fragebogens (Arbeitsanamnese) 25
4.1.2
Erläuterung des Arbeitgeber-Fragebogens
32
4.2
Auswertung der Fragebögen
38
4.2.1
Auswertung des Arbeitnehmer-Fragebogens (Arbeitsanamnese)
sowie Darstellung und Erläuterung der Ergebnisse
38
4.2.2
Auswertung des Arbeitgeber-Fragebogens sowie Darstellung
und Erläuterung der Ergebnisse
77
5
Reduzierungsmöglichkeiten von Absentismus durch den
Arbeitgeber
91
5.1 Reaktive
Maßnahmen
91
5.1.1 Rückkehrgespräche
91
5.1.2 Wiedereingliederungsmaßnahmen
93
5.1.3 Erweiterte
Nachweispflicht des Arbeitnehmers
93
5.1.4
Medizinischer Dienst der Krankenkasse
94
5.1.5 Verweigerung
der
Entgeltfortzahlung 95
5.2 Präventive
Maßnahmen
96
5.2.1 Kontroll-
und
Kennzahlensysteme 96
5.2.2 Prämiensysteme
98
5.2.3
Arbeitsplatz- und Arbeitszeitgestaltung 101
5.2.4 Betriebliches
Gesundheitswesen
103
5.2.5
Führungsstruktur und -verhalten
106
5.3 Weitere
Maßnahmen
108
5.4
Konturen eines Fehlzeitenmanagements 110
6
Schlussbetrachtung und Zusammenfassung
113
7
Literaturverzeichnis
116
5
Abkürzungsverzeichnis:
Abs. Absatz
AG Aktiengesellschaft
BAG Bundesarbeitsgericht
BAT Bundesangestelltentarifvertrag
Bsp.
Beispiel
bzw. beziehungsweise
ca. cirka
DB Der
Betrieb
d.h. das
heißt
DIHT
Deutscher Industrie- und
Handelstag
EDV elektronische
Datenverarbeitung
EFZG Entgeltfortzahlungsgesetz
etc. et
cetera
EU Europäische
Union
f. folgende
ff. fortfolgende
gem. gemäß
ggf. gegebenenfalls
Hrsg. Herausgeber
i.d.R.
in der Regel
i.S.d.
im Sinne der/des
i.S.v.
im Sinne von
i.V.m.
in Verbindung mit
KAPOVAZ
kapazitätsorientierte variable
Arbeitszeit
LFZG Lohnfortzahlungsgesetz
lit. litera
Nr. Nummer
ÖPNV Öffentlicher
Personennahverkehr
ÖTV Gewerkschaft
Öffentlicher
Dienst,
Transport und Verkehr
o.g. oben
genannt(e)
6
QZ
Qualität und Zuverlässigkeit
Red. Redakteur
S. Seite/Satz
SGB Sozialgesetzbuch
u.a.
unter anderem/und andere
usw.
und so weiter
z.B.
zum Beispiel
ZEAP
Zeitschrift für Experimentelle und
Angewandte Psychologie
ZFO
Zeitschrift Führung und
Organisation
Zit. Zitierweise
z.T. zum
Teil
zz.
zurzeit
7
1
Einleitung
1.1 Problemstellung
Die Fehlzeitenproblematik ist in vielen Unternehmen im Laufe der Jahre zu
einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor geworden. Das gilt grundsätzlich
in jeder Branche und in zunehmendem Maße auch für den Sektor des
öffentlichen Dienstes. Am Beispiel des im Umbruch befindlichen
Unternehmens des Öffentlichen Personennahverkehrs (ÖPNV), der
Dortmunder Stadtwerke AG, wird die Fehlzeitenproblematik deutlich. Hier
zeigen sich in der Vergangenheit über dem Bundesdurchschnitt liegende
Arbeitsunfähigkeitsquoten, die besonders im Bereich der gewerblichen
Mitarbeiter und hier wiederum bei Fahrdienstmitarbeitern zum Teil im
zweistelligen Prozentbereich liegen.
Aufgrund der bevorstehenden bzw. bereits begonnenen Öffnung des Marktes
des ÖPNV für den freien Wettbewerb, begründet durch entsprechende EU-
Richtlinien und -Verordnungen, rückt diese Problematik mehr und mehr als
ein Feld erheblicher Einsparungsmöglichkeiten ins Bewusstsein.
Die Bedeutung für den Wettbewerb vor allem unter Kostengesichtspunkten
wird in Kapitel 2 noch einer näheren Betrachtung unterzogen.
1.2
Zielsetzung
Aufgrund der enormen Einsparmöglichkeiten im Bereich der Fehlzeiten soll
mit der vorliegenden Arbeit ergründet werden, welche beeinflussbaren
Fehlzeiten bei den Mitarbeitern vorliegen. Es sollen hier nicht primär die
Reduzierungsmöglichkeiten gesundheitlich bedingter Fehlzeiten
herausgearbeitet werden, sondern die Gründe für z.B. motivational bedingte
Abwesenheiten vom Betrieb. Erst wenn Erkenntnisse darüber vorliegen,
welche Faktoren zu diesen Abwesenheiten beitragen, kann versucht werden,
durch geeignete Maßnahmen eine Reduzierung derselben herbeizuführen.
8
1.3
Vorgehensweise
Diese Arbeit gliedert sich in zwei Hauptbestandteile, zum einen in einen Teil
auf Basis einer umfassenden literarischen Recherche, zum anderen in einen
empirischen Teil. Der empirische Teil beinhaltet zwei verschiedene
Fragebögen zur eingangs aufgezeigten Thematik. Ein Fragebogen wurde an
insgesamt 906 Fahrdienstmitarbeiter der Dortmunder Stadtwerke AG verteilt,
der andere wurde an 23 Personalbereiche weiterer ÖPNV-Unternehmen in
Nordrhein-Westfalen versandt. Inhaltlich werden die Fragebögen in Kapitel 4
eingehend erläutert.
Mit den an die Fahrdienstmitarbeiter verteilten Fragebögen sollten vor allem
motivational bedingte Bestandteile des Fernbleibens von der Arbeit
herausgearbeitet werden.
Die Fragebögen, die an die anderen ÖPNV-Unternehmen verschickt wurden,
fragten primär Kennzahlen und betriebliche Maßnahmen gegen Fehlzeiten
ab.
Insgesamt hat diese Arbeit zum Ziel, durch die gewonnenen Erkenntnisse
aus der empirischen Untersuchung sowie der Literaturrecherche, Konturen
eines Fehlzeitenmanagements darzustellen sowie auf dieser Basis
zielgerichtete Empfehlungen zu unterbreiten.
1.4
Terminologische Grundlegungen und Abgrenzungen
1.4.1
Fehlzeiten
Fehlzeiten werden häufig definiert als ,,jede Art von nicht geplanter
Abwesenheit vom Arbeitsplatz"
1
. Dieser Begriff kann in Bezug auf die beiden
1
Firniss, Betriebliche Fehlzeiten durch Krankmeldung, Bestandsaufnahme und
Motivationsforschung: ein Vergleich zwischen den Verhältnissen in der Bundesrepublik
Deutschland und in Schweden, Frankfurt am Main u.a., 1983, S. 9
9
folgenden Begriffe (Arbeitsunfähigkeit, Absentismus) als übergeordnet
betrachtet werden.
Grundsätzlich ist anzumerken, dass sich in der Literatur keine einheitliche
Definition findet, da zur Messung der Fehlzeiten unterschiedliche Methoden
angewendet werden.
2
Der Vollständigkeit halber sei noch der Begriff der Ausfallzeiten erwähnt,
welcher neben Fehlzeiten auch Feiertage, Urlaube und sonstige
Freistellungen beinhaltet.
3
Es geht in dieser Arbeit, wie bereits oben angesprochen, nicht primär um die
kaum beeinflussbaren Fehlzeiten wie z.B. Urlaub, Zusatzurlaub,
Bundeswehr, tariflicher Sonderurlaub, Feiertage, Berufsschule, schwerere
Krankheiten, Mutterschutz oder Arztbesuche bei akuter Erkrankung, sondern
vielmehr um beeinflussbare Fehlzeiten, die durch die Mitarbeiter und das
Unternehmen zumindest teilweise vermeidbar bzw. reduzierbar wären.
4
1.4.2
Arbeitsunfähigkeit
Die Arbeitsunfähigkeit ist i.d.R. dann gegeben, wenn der Arbeitnehmer
infolge Krankheit ,,nicht in der Lage ist, oder nur unter der Gefahr, in
absehbarer Zeit seinen Gesundheitszustand zu verschlimmern, seiner Arbeit
nachzugehen"
5
. Krankheit ist hierbei als regelwidriger, geistiger oder
2
Schäfer, Eignung und Arbeitszufriedenheit: Beiträge zur Eignungsdiagnostik, Frankfurt
am Main, 1986, S. 30
3
Kador/Müller-Hagen, Fehlzeiten senken: Erfassung, Analyse, Maßnahmen, Bergisch
Gladbach, 1981, S. 14 f.
4
Gieffers/Pohen, Fehlzeiten im Betrieb: Zusammenhänge, Ursachen, Maßnahmen,
Heidelberg, 1983, S. 14
5
Galahn, Der Missbrauch der Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall und die
Abwehrmöglichkeiten des Arbeitgebers, Köln, 1993, S. 20;
Goebelsmann, Über den Begriff der Arbeitsunfähigkeit in der Sozialen Medizin,
Düsseldorf, 1933, S. 5;
Fick, Der Krankenstand im Betrieb: eine Analyse von Entwicklung, Ursachen und
Maßnahmen, Konstanz, 1993, S. 7
10
körperlicher Zustand zu verstehen, der einer Heilbehandlung bedarf.
6
Diese
Definition hat sich im Bereich des Arbeitsrechts, aufbauend auf dem
medizinischen Krankheitsbegriff, entwickelt und ist weitgehend
übereinstimmend mit dem sozialversicherungsrechtlichen Begriff der
Krankheit.
7
Möglich ist im Übrigen auch, dass ein Mitarbeiter nur teilweise arbeitsunfähig
ist, d.h., dass er in der Lage ist, zeitweise zu arbeiten.
8
Zum Teil wird in der Literatur auch der Begriff der Leistungsunfähigkeit
verwendet, der einen Körper- oder Geisteszustand beschreibt, infolge
dessen dem Arbeitnehmer die Leistung seiner bisherigen Arbeit unmöglich
oder unzumutbar ist.
9
1.4.3
Absentismus
Der eigentliche Begriff des Absentismus stammt aus dem Englischen
(absentism) und bedeutet zunächst lediglich Abwesenheit.
10
Jedoch wird
Absentismus in diesem Zusammenhang enger gefasst und bedeutet eine
,,missbräuchliche Abwesenheit von der Arbeit, aus freiem Entschluss
entstanden und meist durch unehrliche Gründe entschuldigt, z.B. durch
ungerechtfertigtes Krankmelden."
11
Absentismus ist somit ein beeinflussbarer
Teil der Fehlzeiten, mit welchem oft eine gewisse Arbeitsunwilligkeit
6
Galahn, Der Missbrauch der Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall und die
Abwehrmöglichkeiten des Arbeitgebers, Köln, 1993, S. 19;
Brecht, Entgeltfortzahlung an Feiertagen und im Krankheitsfall: EFZGesetz, München,
1995, S. 8
7
Brecht, Entgeltfortzahlung an Feiertagen und im Krankheitsfall: EFZGesetz, München,
1995, S. 8
8
Feichtinger/Pohl in DB, Beilage Nr. 4/84 zu Heft 6, 1984, S. 2
9
Raatz, Entgeltfortzahlung im Krankheitsfalle, Köln, 1963, S. 80
10
Ulich, Über Fehlzeiten im Betrieb: Eine Sammlung von Untersuchungsergebnissen und
Erfahrungen, Köln, Opladen, 1965, S. 9
11
Firniss, Betriebliche Fehlzeiten durch Krankmeldung, Bestandsaufnahme und
Motivationsforschung: ein Vergleich zwischen den Verhältnissen in der Bundesrepublik
Deutschland und in Schweden, Frankfurt am Main u.a., 1983, S. 9
11
verbunden ist.
12
Der Arbeitnehmer hat praktisch jeden Tag die Entscheidung
zu treffen, ob er zur Arbeit geht oder nicht, wobei zwischen echten Gründen
und einer Grauzone zu unterscheiden ist, in welcher der Arbeitnehmer sich
für das eine oder das andere Verhalten entscheiden kann.
13
Der Missbrauch durch Absentismus kann jedoch dann legitimiert werden,
wenn die subjektive Befindensstörung ärztlich bescheinigt wird und damit
durch ärztliches Fachwissen objektiviert worden ist
14
, wobei die subjektiven
Schilderungen der angeblichen Krankheit durch den Patienten mehr Gewicht
haben dürften als objektive medizinische Befunde
15
. Es liegt daher die
Vermutung nahe, dass es sich also weniger um ein medizinisches Problem
handelt, als vielmehr um ein soziales, moralisches
16
und motivationales.
2
Fehlzeiten als Wettbewerbsfaktor
2.1
Kosten der Arbeitsunfähigkeit
Der Kostenaspekt wird angesichts zunehmender Konkurrenzsituationen auf
den Märkten immer bedeutender. Gerade auch in Unternehmen des
Öffentlichen Personennahverkehrs, die sich durch entsprechende EU-
Richtlinien und -Verordnungen einer Wettbewerbssituation gegenüber sehen,
die sie bislang nicht kannten, da sie sich nun mit Privatunternehmen der
freien Wirtschaft messen müssen, ist dies ein ganz besonders dringliches
Problem.
Zu den Kosten bei Fehlzeiten zählen zunächst einmal die
Entgeltfortzahlungskosten, die anteiligen Kosten an Urlaubs- und
12
Salowsky, Fehlzeiten ein internationaler Vergleich, Köln, 1983, S. 11
13
Neuberger, Messung der Arbeitszufriedenheit: Verfahren und Ergebnisse, Stuttgart u.a.,
1974, S. 154
14
Salowsky, Fehlzeiten ein internationaler Vergleich, Köln, 1983, S. 11;
Fick, Der Krankenstand im Betrieb: eine Analyse von Entwicklung, Ursachen und
Maßnahmen, Konstanz, 1993, S. 9
15
Hinze, Determinanten der Arbeitsverweigerung: eine empirische Untersuchung der
Einflussfaktoren auf industriellen Absentismus, Wuppertal, 1982, S. 27
16
Imfeld in Schweizerische Ärztezeitung, 1974, S. 1313 ff.
12
Weihnachtsgeld sowie Krankengeldzuschüsse nach Ablauf der
sechswöchigen Entgeltfortzahlung. Daneben sind jedoch noch weitere
Kosten zu nennen, wie z.B. Mehrkosten für Arbeitsreserven,
Arbeitgeberbeiträge zur Sozialversicherung, Aufwendungen für
Betriebskrankenkassen und einen betrieblichen Gesundheitsdienst sowie
Kosten für eventuell anfallende Mehrarbeit. Auch Kosten administrativer
Natur (u.a. zur Erfassung und Abrechnung der Fehlzeiten) müssen
berücksichtigt werden.
17
2.2
Indirekte Kosten (Das Eisbergmodell)
Im Zusammenhang mit der Frage, wie Krankenstand und Fehlzeiten
reduziert werden können, lässt sich das einprägsame Bild eines Eisbergs
nachzeichnen. Der Eisberg steht dabei symbolisch für Krankheit im
Unternehmen. Zwei Formen von Krankheit werden hierbei unterschieden:
Die sichtbare Spitze des Eisbergs steht für die (betriebswirtschaftlich)
sichtbare Krankheit, die sich in Fehlzeiten bzw. Krankenstand äußert. Für
das Unternehmen fallen Entgeltfortzahlungen an, organisatorischer
Mehraufwand und weitere Widrigkeiten entstehen.
Der unter der Wasseroberfläche befindliche und weitaus umfangreichere Teil
des Eisbergs, repräsentiert die zweite Form von Krankheit, die sich den
Augen der Kostenrechnung entzieht, dem Unternehmen aber trotzdem
erheblich schadet. Es handelt sich dabei primär um mangelndes
Wohlbefinden. Obwohl es keine Fehlzeiten verursacht, fügt es dem
Unternehmen dadurch enorme Schäden zu, dass Mitarbeiter, die sich nicht
wohl fühlen, erheblich weniger motiviert sind und weniger Leistung erzielen.
Das produktive Potenzial der Beschäftigten wird also nicht vollständig
eingebracht. Wie bereits deutlich wird, fällt eine Bezifferung dieser indirekten
Kosten jedoch enorm schwer.
18
17
Pohen/Esser, Fehlzeiten senken: Mit System zum Erfolg; Zusammenhänge Ursachen
Maßnahmen, Heidelberg, 1995, S. 21 ff.
18
Salowsky, Fehlzeiten ein internationaler Vergleich, Köln, 1983, S. 90
13
2.3 Fehlzeitenvergleich
zwischen öffentlichen und privaten
Unternehmen in Deutschland
Seit vielen Jahren bereits führen die öffentlichen Verwaltungen die
Krankheitsstatistiken an. Hierbei gilt es allerdings zu berücksichtigen, dass
bedeutende und umfangreiche Bereiche der öffentlichen Verwaltung hohen
Arbeitsbelastungen ausgesetzt sind, wie z.B. Straßenbau, Entsorgung usw.,
und darüber hinaus eine ungünstige Altersstruktur vorherrscht.
19
Im Jahre 2000 lag die Krankenquote in den öffentlichen Verwaltungen in
Deutschland bei 6,3 %, während der Bundesdurchschnitt 5,4 % betrug, die
Banken und Versicherungen wiesen sogar mit nur 3,6 % den niedrigsten
Wert auf.
20
Insgesamt wird in den Verwaltungen seit den 90er Jahren eine
Strukturreform betrieben, die auch unter dem Begriff ,,Neue
Steuerungsmodelle" bekannt geworden ist. Mit diesen Modellen soll eine
,,ergebnisorientierte Steuerung auf Basis dezentralisierter Führungs- und
Organisationsstrukturen" mit ,,Anreizen durch Wettbewerbsmechanismen und
gesteigerter Transparenz implementiert werden.
21
Speziell in den Nahverkehrsunternehmen ist der zunehmende
Wettbewerbsdruck durch Marktöffnung, wie bereits oben angesprochen (EU-
Konkurrenz), deutlich zu spüren. In vielen Unternehmen wurden bzw. werden
Reorganisationsprozesse durchgeführt, die zumeist zu
Leistungsverdichtungen und daher auch zu wachsenden Arbeitsbelastungen
geführt haben.
22
19
Badura u.a., Fehlzeiten-Report 2001. Gesundheitsmanagement im öffentlichen Sektor,
Berlin u.a., 2002, S. 266
20
Badura u.a., Fehlzeiten-Report 2001. Gesundheitsmanagement im öffentlichen Sektor,
Berlin u.a., 2002, S. 274
21
Badura u.a., Fehlzeiten-Report 2001. Gesundheitsmanagement im öffentlichen Sektor,
Berlin u.a., 2002, S. 6
22
Badura u.a., Fehlzeiten-Report 2001. Gesundheitsmanagement im öffentlichen Sektor,
Berlin u.a., 2002, S. 199
14
Insgesamt versuchen die öffentlichen Betriebe, sich an der privaten
Wirtschaft zu orientieren, indem künstlicher und z.T. auch realer
Wettbewerbsdruck erzeugt, aber auch gleichzeitig dem
Dienstleistungsgedanken mehr Beachtung geschenkt wird.
3
Mögliche Ursachen von Absentismus
3.1
Die Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall und weitere über die
gesetzliche Regelung hinausgehende tarifliche und
übertarifliche Leistungen des Arbeitgebers
Die Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall ist gesetzlich verankert im Gesetz
über die Zahlung des Arbeitsentgelts an Feiertagen und im Krankheitsfall
(Entgeltfortzahlungsgesetz; EFZG). Die Bestimmung des § 3 Abs. 1 S. 1
EFZG sieht vor, dass ein Arbeitnehmer, wenn er durch Arbeitsunfähigkeit
infolge Krankheit an seiner Arbeitsleistung verhindert ist, ohne dass ihn ein
Verschulden trifft, Anspruch auf Entgeltfortzahlung durch den Arbeitgeber für
die Zeit der Arbeitsunfähigkeit bis zur Dauer von sechs Wochen hat.
Durch diese Regelung der sozialen Gesetzgebung wird ein Auffangen des
betroffenen Arbeitnehmers in finanzieller Hinsicht erreicht, um zu vermeiden,
dass er unverschuldet in finanzielle Notsituationen gerät. Jedoch erleichtert
eine solche Regelung auch den Missbrauch derselben, da der Arbeitnehmer
auch im Falle des Absentismus, also des durch ihn selbst gewollten
Fernbleibens von der Arbeitsstätte, entsprechend aufgefangen wird, wenn er
ein ärztliches Attest vorlegen kann. Letzteres ist jedoch gem. § 5 Abs. 1 S. 2
EFZG erst ab einer Dauer von mehr als 3 Kalendertagen erforderlich. Bei
einer kürzeren Arbeitsunfähigkeit genügt ein einfaches, unverzügliches
Anzeigen der Arbeitsunfähigkeit durch den Arbeitnehmer beim Arbeitgeber
(§ 5 Abs. 1 S. 1 EFZG). Formvorschriften hinsichtlich dieser Anzeigepflicht
bestehen nicht.
23
23
Salowsky, Fehlzeiten ein internationaler Vergleich, Köln, 1983, S. 34
15
Darüber hinaus ist auch der Beweiswert der
Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung zweifelhaft
24
, denn oftmals sind die in der
Anamnese geschilderten Beschwerden ärztlicherseits nicht oder nur schwer
nachprüfbar. Dies ist eines der Grundprobleme des ,,Phänomens
Abwesenheit".
25
Der Arbeitgeber ist zwar berechtigt, gem. § 5 Abs. 1 S. 3 EFZG die ärztliche
Bescheinigung früher zu verlangen, dies ist in der Praxis allerdings nur in
Ausnahmefällen üblich.
An dieser Stelle zeigt sich ein in Sozialstaaten häufig vorhandener Konflikt
zwischen dem Schutz des Bedürftigen einerseits und der gleichzeitigen
Schaffung potenzieller Missbrauchsmöglichkeiten andererseits. Die
Diskussion um diese Problematik ist eine alte Erscheinung.
26
Verschärft wird diese Problematik durch zusätzliche kollektivrechtliche
Regelungen tariflicher oder betrieblicher Art, die über den
Sicherungsstandard des Entgeltfortzahlungsgesetzes noch hinausgehen. So
ist beispielsweise im § 3 Abs. 3 des Bundesangestelltentarifvertrages (BAT)
eine Regelung enthalten, die dem Arbeitnehmer nach Ablauf der gesetzlich
vorgesehenen Dauer der Entgeltfortzahlung einen Krankengeldzuschuss
zusichert. Das entspricht faktisch einer Verlängerung der Entgeltfortzahlung
für den Arbeitnehmer. Die Dauer der Zahlung dieses Zuschusses ist dabei
gem. § 37 Abs. 4 BAT abhängig von der Beschäftigungszeit.
3.2
Organisationsstruktur des Unternehmens
Auch die Organisationsstruktur eines Unternehmens hat oft einen
erheblichen Anteil am Zustandekommen motivational bedingter Abwesenheit.
24
Spies/Beigel, Einer fehlt und jeder braucht ihn: wie Opel die Abwesenheit senkt, Wien,
1997, S. 55
25
Spies/Beigel, Einer fehlt und jeder braucht ihn: wie Opel die Abwesenheit senkt, Wien,
1997, S. 55
26
Jaufmann u.a., Verfällt die Arbeitsmoral?: Zur Entwicklung von Arbeitseinstellungen,
Belastungen und Fehlzeiten, Frankfurt am Main, New York, 1995, S. 189
16
Hier ist zum einen die Anzahl der Hierarchieebenen zu nennen, die einen
direkten Einfluss auf die Art und Weise des Kommunikationsflusses haben.
Beispielsweise wird ein Arbeitnehmer im Falle des missbräuchlichen
Ausnutzens von Arbeitsunfähigkeit grundsätzlich weniger Folgen durch den
Arbeitgeber zu befürchten haben, je mehr Verantwortliche an der
Angelegenheit beteiligt sind, also je schwerfälliger ein innerbetrieblicher
Verwaltungsakt ist. Die Gründe hierfür liegen u.a. in Reibungs- bzw.
Informationsverlusten durch die beteiligten Stellen.
Zu beachten ist im Übrigen auch die Unterscheidung zwischen der formalen
und der informalen Organisationsstruktur. Die formale Struktur, die den
Sollzustand darstellt, wird durch die Bedürfnisse der verschiedenen
Individuen modifiziert. Hierbei entsteht eine informale Struktur, die die
formale überlagert.
27
Eine besondere Institution, die jedoch durch die rechtliche Grundlage des
Betriebsverfassungsgesetzes in praktisch allen größeren Unternehmen
vorhanden ist, ist ein betrieblich organisiertes Mitbestimmungsorgan, der
Betriebsrat. Dieser Betriebsrat ist seinem Zwecke nach primär für die
Belange und Interessen der im Betrieb beschäftigten Mitarbeiter zuständig.
Er wird im Falle eines arbeitgeberseitigen Versuches, einen Mitarbeiter
aufgrund seiner Fehlzeiten in irgendeiner Weise arbeitsrechtlich zu belangen,
i.d.R. den betroffenen Mitarbeiter im Sinne seines formellen und gesetzlichen
Auftrages unterstützen. Somit stellt er für den Arbeitgeber ein weiteres
Hemmnis dar und bildet für die Mitarbeiter einen nicht zu unterschätzenden
weiteren Schutzfaktor.
3.3
Führungsverhalten
Führungsverhalten soll hier verstanden werden als jegliche Art von
Einflussnahme sowie sämtliche Verhaltensformen oder -muster, die ein
Führungsverantwortlicher zur Durchsetzung seines Willens gegenüber den
27
Nieder, Führungsverhalten und Leistung: Ein Beitrag zur verhaltenstheoretischen
Soziologie, Erlangen, 1974, S. 188
17
unterstellten Mitarbeitern zeigt.
28
Führungsverhalten ist dabei keine
eindimensionale Verhaltensform, sondern ein mehrdimensionaler Komplex
von Verhaltenskomponenten.
29
Wenn ein gutes Verhältnis zum Führungsverantwortlichen gegeben ist, also
dieser sich fair verhält und dem Mitarbeiter persönliches Interesse und
Wertschätzung entgegenbringt, wird ein Mitarbeiter weniger dazu geneigt
sein, aus anderen als den Gründen der gesundheitlichen Einschränkung, von
der Arbeit fernzubleiben.
30
Der Führungsstil, den sich ein Führungsverantwortlicher zu eigen macht, ist
dabei von großer Bedeutung.
31
Am ehesten dürfte in diesem Sinne ein
Führungsstil als geeignet zu betrachten sein, der als demokratisch-
kooperativ bezeichnet werden kann.
Jedoch dürfte es unerheblich sein, welchen Führungsstil ein
Führungsverantwortlicher wählt, wenn er diesen nicht beherrscht und
charakterlich ein Widerspruch zum angeeigneten Stil besteht, er also
möglicherweise dadurch nicht glaubwürdig wirkt.
Es gilt als sicher, dass von einer Wechselwirkung auszugehen ist, d.h., dass
es sich ein Führungsverantwortlicher eher dann erlauben kann, kooperativ zu
führen, wenn der Zufriedenheitsgrad in seiner Gruppe hoch ist. Dieser
wiederum wird umso höher sein, je kooperativer geführt wird.
32
28
Nieder/Naase, Führungsverhalten und Leistung: Stand der Forschung und
Konsequenzen für die betriebswirtschaftliche Praxis, Bern u.a., 1977, S. 15
29
Nieder, Führungsverhalten und Leistung: Ein Beitrag zur verhaltenstheoretischen
Soziologie, Erlangen, 1974, S. 19
30
Pohen/Esser, Fehlzeiten senken: mit System zum Erfolg; Zusammenhänge Ursachen
Maßnahmen, Heidelberg, 1995, S. 63
31
Reinwald, Betriebliche Anreize, außerbetriebliche Rahmenbedingungen und
Krankenstand: ein handlungstheoretisches Konzept und empirische Evidenzen zur
Erklärung des Krankenstandes der Arbeitnehmer, Frankfurt am Main u.a., 1999, S. 127
32
Nieder, Führungsverhalten und Leistung: Ein Beitrag zur verhaltenstheoretischen
Soziologie, Erlangen, 1974, S. 19;
Schmidt-Brasse/Neuberger in ZEAP, 1973, S. 673
18
3.4
Betriebsklima
Das Betriebsklima ist ein vielschichtiges und -dimensionales Problem
33
und
wird in der Literatur unter anderem als ,,der Gesamtausdruck der durch
soziale Integrationsprozesse miteinander verwobenen seelischen
Einstellungen in einem Betrieb"
34
bezeichnet. Es geht dabei um die in einem
menschlichen Verband herrschende Stimmung und Atmosphäre.
35
Neben dem Begriff des Betriebsklimas existieren noch die weitgehend
inhaltsgleichen Begriffe Arbeitsmoral, Organisationsklima und
Unternehmenskultur.
36
Das Betriebsklima besteht also aus den Einstellungen und Gefühlen der
Mitarbeiter zu ihrem Betrieb, speziell in Bezug auf die sozialen Beziehungen,
die Kommunikation sowie die Zusammenarbeit.
37
Wichtig ist dabei auch die
Qualität dieser Beziehungen.
38
Einen wesentlichen Einfluss auf das Betriebsklima haben dabei neben dem
mitmenschlichen Faktor insbesondere auch die Ausstattung des
Arbeitsplatzes
39
und die betriebliche Organisation
40
.
Als weitere Einflussfaktoren auf das Gesamtgefüge des Betriebsklimas sind
die Führungsverantwortlichen sowie die Entgeltverhältnisse und
Sozialleistungen zu erwähnen. Daneben sind außerbetriebliche Einflüsse von
erheblicher Bedeutung, wie z.B. die allgemeine konjunkturelle Situation eines
33
Jaufmann/Pfaff/Kistler in Die Mitbestimmung, 1993, Nr. 1, S. 32
34
Götte, Betriebsklima, Göttingen, 1962, S. 53
35
Adorno/Dirks, Betriebsklima: Eine industriesoziologische Untersuchung aus dem
Ruhrgebiet, Frankfurt am Main, 1955, S. 9;
Bögel in Die Mitbestimmung, 1993, Nr. 1, S. 28
36
Rosenstiel u.a., Betriebsklima heute: Studie im Auftrag des Bayerischen
Staatsministeriums für Arbeit und Sozialordnung, Ludwigshafen am Rhein, 1983, S. 18
37
Rosenstiel, Betriebsklima geht jeden an, München, 1983, S. 19
38
Rosner, Management, Betriebsklima und Produktivität, Heidelberg, 1969, S. 14
39
Rosner, Management, Betriebsklima und Produktivität, Heidelberg, 1969, S. 58
40
Teschner, Zum Verhältnis von Betriebsklima und Arbeitsorganisation. Eine
betriebssoziologische Studie, Frankfurt am Main, 1961, S. 7 f.
19
Staates und somit die Auftragslage der Betriebe. Letzteres kann zu Ängsten
der Mitarbeiter in Bezug auf den eventuellen Verlust des Arbeitsplatzes
führen.
41
Es liegt also auf der Hand, dass das Betriebsklima einen direkten Einfluss
auf den Zufriedenheitsgrad der Mitarbeiter hat und somit, den
Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Absentismus einmal
unterstellt
42
, das Fehlzeitenverhalten unmittelbar beeinflusst. Zufriedenheit
bedeutet hier primär Arbeitszufriedenheit oder ,,job satisfaction",
43
die aus
motiviertem Arbeitsverhalten resultiert und die betrieblich erwartete Leistung
zum Ergebnis hat
44
.
3.5
Innere Kündigung
Unter dem Phänomen der Inneren Kündigung wird im Allgemeinen ein
bewusster Verzicht eines Mitarbeiters auf Engagement und Eigeninitiative im
Unternehmen verstanden. Der Mitarbeiter hat allerdings das Interesse, das
Arbeitsverhältnis aufrecht zu erhalten.
45
Dieses Spannungsfeld zwischen
Engagement und Distanzierung kann auch als Entfremdung von der Arbeit
verstanden werden.
46
Zumeist handelt es sich dabei nicht um einen
plötzlichen Entschluss, sich innerlich abzuwenden, sondern um einen
langwierigen Prozess, der auf entsprechend negativen Erfahrungen beruht.
47
41
Rosner, Management, Betriebsklima und Produktivität, Heidelberg, 1969, S. 134
42
Wachtmeister, Arbeitsstruktur und Arbeitsverhalten: ein industriesoziologischer Beitrag
zur Deutung der Verhaltensphänomene Fluktuation und Absentismus unter besonderer
Berücksichtigung arbeitsorganisatorischer Veränderungen, Berlin, 1980, S. 158
43
Bruggemann/Groskurth/Ulich, Arbeitszufriedenheit, Bern u.a., 1975, S. 13
44
Lück, Die betriebliche Arbeitsmotivation in der Bundesrepublik Deutschland und der
Deutschen Demokratischen Republik: Ansätze einer Vergleichsanalyse, Wiesbaden,
1990, S. 77
45
Höhn, Die innere Kündigung im Unternehmen, Bad Harzburg, 1983, S. 17
46
Massenbach, Die Innere Kündigung zwischen Burnout und Hilflosigkeit, St. Gallen,
2000, S. 56
47
Löhnert, Innere Kündigung: eine Analyse aus wirtschaftspsychologischer Perspektive,
Köln, 1989, S. 30
20
Die Ursachen für das Phänomen der Inneren Kündigung können dabei
vielfältiger Natur sein. Einerseits ist die Arbeitsgestaltung zu nennen,
worunter die Anpassung an die technologischen, organisatorischen sowie die
sozialen und persönlichen Anforderungen der Mitarbeiter verstanden werden
soll.
48
Andererseits ist eine recht naheliegende Ursache im Verhalten des
Führungsverantwortlichen zu sehen. Dies kann sowohl durch fehlende bzw.
unzureichende Übertragung von Aufgaben und Kompetenzen geschehen
49
wie aber auch durch einen autoritären Führungsstil
50
.
Als weitere Ursachen sind die fehlende oder unzureichende Information
durch den Führungsverantwortlichen
51
, demotivierende Kontrolle
52
,
verletzende Form bei Beurteilungen
53
, aber auch mangelndes Verständnis
des Führungsverantwortlichen bei persönlichen Problemen und
Schwierigkeiten des Mitarbeiters
54
zu nennen.
Allerdings ist nicht von einer stets frei wählbaren Möglichkeit des
Führungsverantwortlichen hinsichtlich der Ausrichtung seines eigenen
Verhaltens auszugehen, vielmehr ist vor allem er an die Organisationskultur
und an damit verbundene Richtlinien und weitere Einschränkungen regelnder
Natur gebunden.
55
Die Innere Kündigung hat in Ermangelung eines formalen Aktes keine
Auswirkung auf die rechtliche Ebene des Arbeitsverhältnisses.
56
48
Massenbach, Die Innere Kündigung zwischen Burnout und Hilflosigkeit, St. Gallen,
2000, S. 250
49
Höhn, Die innere Kündigung im Unternehmen, Bad Harzburg, 1983, S. 24
50
Höhn, Die innere Kündigung im Unternehmen, Bad Harzburg, 1983, S. 25
51
Höhn, Die innere Kündigung im Unternehmen, Bad Harzburg, 1983, S. 26
52
Höhn, Die innere Kündigung im Unternehmen, Bad Harzburg, 1983, S. 27
53
Höhn, Die innere Kündigung im Unternehmen, Bad Harzburg, 1983, S. 30
54
Höhn, Die innere Kündigung im Unternehmen, Bad Harzburg, 1983, S. 32
55
Massenbach, Die Innere Kündigung zwischen Burnout und Hilflosigkeit, St. Gallen,
2000, S. 253
56
Faller, Innere Kündigung: Ursachen und Folgen, Berlin, 1990, S. 103
21
Zu betrachten bei den Auswirkungen der Inneren Kündigung sind dabei
verschiedene Beziehungsebenen. Die erste Ebene ist die des betroffenen
Individuums selbst. Die Folgen der Inneren Kündigung differieren in
Abhängigkeit von der jeweiligen Person. Jedoch sind gewisse Symptome
bzw. Verhaltensauffälligkeiten mehrheitlich anzutreffen, wie z.B.
Enttäuschung und Demotivation bis hin zu Frustration, Resignation und
Depression.
57
Daneben sind die Auswirkungen der Inneren Kündigung auf die
Zusammenarbeit mit dem Führungsverantwortlichen zu beleuchten. Auf
dieser Ebene werden die Auswirkungen i.d.R. sehr deutlich u.a. durch
nachlassendes Interesse an kritischer Auseinandersetzung, Zurücknahme
der eigenen Meinung, passives Verhalten bei betrieblichen Problemen sowie
das Nicht-Ausschöpfen des eigenen Kompetenzspektrums.
58
Besonders
relevant im Sinne dieser Arbeit ist jedoch das Fehlzeitenverhalten. Liegt eine
Innere Kündigung vor, könnte der Mitarbeiter auch bei geringen
Unpässlichkeiten der Arbeit fernbleiben.
59
Hinsichtlich der Zusammenarbeit der Mitarbeiter untereinander sind ähnliche
Symptome üblich, d.h., vor allem die Reduzierung von
Auseinandersetzungen fachlicher Art ist erkennbar
60
.
Werden vorgenannte Aspekte in die Würdigung des Sachverhaltes
einbezogen, ist auf den ersten Blick ein Zusammenhang zwischen
Absentismus und der Inneren Kündigung als sehr wahrscheinlich anzusehen.
Jedoch meine ich, dass es entgegen der überwiegend in der Literatur
vertretenen Meinung nicht zwangsläufig zu erhöhten Fehlzeiten kommen
muss. Eine solche Aussage ist zu pauschal, da sie die höchst individuellen
Charakterzüge der jeweiligen Mitarbeiter nur unzureichend berücksichtigt. Es
wird aber deutlich, dass es sich bei der Inneren Kündigung um ein
57
Faller, Innere Kündigung: Ursachen und Folgen, Berlin, 1990, S. 106
58
Faller, Innere Kündigung: Ursachen und Folgen, Berlin, 1990, S. 107;
Höhn, Die innere Kündigung im Unternehmen, Bad Harzburg, 1983, S. 52 f.
59
Faller, Innere Kündigung: Ursachen und Folgen, Berlin, 1990, S. 107
60
Faller, Innere Kündigung: Ursachen und Folgen, Berlin, 1990, S. 108
22
Konglomerat von Ursachen handelt, die primär im Bereich
motivationsbedingter Faktoren anzusiedeln sind.
3.6
Weitere Ursachen
Eine weitere Ursache dürfte im Wertewandel der Gesellschaft liegen. In
verschiedenen einschlägigen Untersuchungen über den Verlauf der Jahre ist
festgestellt worden, dass die Bedeutung von Freizeit in der Gesellschaft, und
hierbei vor allem in der jüngeren Generation, zugenommen hat. Gleichzeitig
ist hiermit eine Abnahme der Bedeutung von Arbeit verbunden.
61
Die bei
älteren Menschen noch ausgeprägte ,,Opferethik" ist bei jüngeren deutlich
geringer feststellbar.
62
Es kann kein Zweifel daran bestehen, dass auch fehlende Visionen in der
Gesellschaft als Ursache in Frage kommen. Es spielen dabei unverarbeitete
politische Ereignisse ebenso eine Rolle wie die zunehmende Staats- und
Parteiverdrossenheit.
63
Die Bedeutung von Bildung und der damit früher verbundene direkte
Zusammenhang zu Status, Ansehen und zumeist Karriere, ist in dieser Form
nicht mehr vorhanden.
64
Die Tatsache also, dass Leistungsbereitschaft nicht
mehr automatisch derartige positive Konsequenzen mit sich bringt, kann
durchaus eine gewisse Demotivation zur Folge haben.
Weitere wesentliche, jedoch nicht allgemeingültige Ursachen, sind die
Arbeitsbedingungen und Arbeitszeiten, die sehr unterschiedlich sein können.
Im Folgenden soll der Fahrberuf im Öffentlichen Personennahverkehr näher
61
Massenbach, Die Innere Kündigung zwischen Burnout und Hilflosigkeit, St. Gallen,
2000, S. 47 f.
62
Krystek/Becherer/Deichelmann, Innere Kündigung: Ursachen, Wirkungen und
Lösungsansätze auf Basis einer empirischen Untersuchung, München, Mering, 1995, S.
124
63
Krystek/Becherer/Deichelmann, Innere Kündigung: Ursachen, Wirkungen und
Lösungsansätze auf Basis einer empirischen Untersuchung, München, Mering, 1995, S.
126
64
Pichlbauer, Wertwandel und Arbeitsmotivation: Berufliche und gesellschaftspolitische
Wertorientierungen Münchener Studenten, München, 1983, S. 43
23
beleuchtet werden. Bei diesem Berufszweig finden sich mannigfaltige
Einflussfaktoren aus verschiedenen Feldern auf das Gesamtgebilde des
Arbeitsplatzes. So ist zunächst der eigentliche Fahrerarbeitsplatz zu
betrachten, bei dem es sich aufgrund der zwanghaften Ortsgebundenheit des
Fahrers an seiner Steuereinheit um einen Sitzarbeitsplatz mit eng
eingeschränkten Bewegungsmöglichkeiten handelt.
65
Neben diesen
körperlichen Beschränkungen sind jedoch noch eine ganze Reihe weiterer
Belastungen zu erwähnen, wie z.B. große Verantwortung, Zeitdruck, stetige
Konzentration, unregelmäßige Arbeitszeiten, Sonn- und Feiertagsarbeit,
geteilte Dienste, zu kurze Pausen, zu lange Lenkzeiten, zu knappe
Fahrzeitvorgaben, Fahrscheinverkauf, Eintönigkeit, Überwachung durch die
Leitstelle, überfüllte Fahrzeuge, Konflikte mit Fahrgästen sowie Lärm, Staub,
Schmutz und Abgase.
66
Aus dieser Aufzählung lässt sich deutlich erkennen, dass es in diesem
Berufsbild ein enorm hohes Potenzial hinsichtlich geringer
Arbeitszufriedenheit und gesundheitlicher Risiken gibt.
67
Nicht zuletzt ist das
schlichte ,,Alleinsein" und somit die eigenverantwortliche Bewältigung von
Problemen jeglicher Art ein Verursachungsmoment für die
Arbeitsüberlastung.
68
Die These, dass die Berufsgruppe Verkehr besonders hohen Belastungen
ausgesetzt ist, wird u.a. auch durch eine Untersuchung im Jahr 1980
gestützt, in welcher diese Berufsgruppe die meisten Arbeitsunfähigkeitsfälle
zu verzeichnen hatte.
69
65
Haas/Petry/Schühlein, Untersuchung zur Verringerung berufsbedingter
Gesundheitsrisiken im Fahrdienst des öffentlichen Personennahverkehrs, Dortmund,
1989, S. 221
66
Minssen, Arbeit und Technik im Fahrdienst von öffentlichen Nahverkehrsunternehmen,
Dortmund, 1990, S. 39
67
Meifort/Reiners/Schuh, Arbeitsbedingungen von Linienbus- und Straßenbahnfahrern
der Dortmunder Stadtwerke Aktiengesellschaft, Dortmund, 1983, S.113 ff.
68
Windberg, Über die Wechselwirkungen zwischen den beruflichen Anforderungen und
der Gestaltung der Arbeitsplätze in Fahrberufen, Dortmund, 1991, S. 36
69
Georg/Stuppardt/Zoike, Krankheit und arbeitsbedingte Belastungen: Analyse der Art,
Häufigkeit und Dauer von mit Arbeitsunfähigkeit verbundenen Erkrankungen und
Unfällen bei Mitgliedern der Betriebskrankenkassen unter Berücksichtigung
ausgewählter arbeitsweltlicher und soziodemografischer Faktoren, Band 1, Essen,
1981, S. 26
24
Alle Arbeitszeiten, die außerhalb der Norm liegen, und das sei hier die 5-
Tage-Woche mit regelmäßiger Arbeitszeitlage, sind mit einer höheren
Belastung verbunden. Belastend kann auch das Ableisten von Überstunden
sein, welches auch anhand später auftretender chronischer Krankheitsfolgen
erkennbar ist.
70
Gerade auch in modernen Dienstleistungsunternehmen,
durch die die aus Amerika stammende Bezeichnung ,,24/7" geprägt wurde,
womit gemeint ist, dass die angebotene Dienstleistung für den Kunden 24
Stunden am Tag und 7 Tage in der Woche verfügbar sein muss, wird
deutlich, welches Stresspotenzial durch diese Servicezeiten erzeugt wird.
71
Dies gilt ebenso für den Fahrdienst, da auch diese Dienstleistung nahezu
rund um die Uhr angeboten wird.
Ein Spezialfall als Ursache für Absentismus, der dem Bereich Betriebsklima
zuzuordnen ist, ist das so genannte Mobbing. Es handelt sich dabei um ein
Kunstwort, das dem Englischen ,,to mob" (angreifen, attackieren)
entstammt.
72
Unter Mobbing am Arbeitsplatz ist eine konfliktbelastete
Kommunikation unter den Kollegen oder zwischen Führungsverantwortlichen
und deren unterstellten Mitarbeitern zu verstehen, bei der die angegriffene
Person unterlegen ist und von einer oder mehreren Personen über einen
längeren Zeitraum mit dem Ziel des Ausgrenzens systematisch angegriffen
wird.
73
Weitere mögliche Ursachen für Absentismus können, neben den
aufgezeigten Problemfeldern, z.B. im privaten Bereich liegen. Aufgrund der
Vielzahl von Einflussmöglichkeiten auf das Phänomen Absentismus wird hier
auf eine Wiedergabe im Sinne eines abschließenden Kataloges verzichtet.
70
Harbrecht u.a., Arbeitsbedingungen in der landseitigen Fischverarbeitung,
Betriebsprofil, Arbeitsunfähigkeit und Arbeitsunfälle, Band 2, Dortmund, 1992, S. 84
71
Stein/Schneider, Betriebliche Gesundheitspolitik: Förderung der Gesundheit mehr als
ein Kostenfaktor?, Recklinghausen, 2000, S. 20
72
Schröer, Betriebliches Gesundheitsmanagement; Strategische Investitionen in die
Gesundheit des Unternehmens und der Mitarbeiter, Bremerhaven, 2000, S. 226
73
Krystek/Becherer/Deichelmann, Innere Kündigung: Ursachen, Wirkungen und
Lösungsansätze auf Basis einer empirischen Untersuchung, München, Mering, 1995, S.
94
25
3.7
Exkurs: Zusammenhang zwischen Absentismus und
Fluktuation
Fluktuation soll hier verstanden werden als ein gewolltes und auf mangelnde
Zufriedenheit zurückzuführendes Ausscheiden aus dem Betrieb. Es handelt
sich also um eine recht enge Definition von Fluktuation und wird hier als
spezifische Fluktuation bezeichnet. Andere Faktoren wie z.B.
arbeitgeberseitige Kündigungen, Auflösungsverträge, Ausscheiden wegen
Ruhestand, Sterbefälle usw. finden keine Berücksichtigung.
Die Ursachen für die spezifische Fluktuation sind zu einem großen Teil
identisch mit den bereits oben aufgeführten Ursachen für Absentismus. Es ist
davon auszugehen, dass ein Mitarbeiter mit hohen Fehlzeiten auch eine
gewisse Fluktuationsneigung hat. So ist zumeist in Betrieben mit großer
Fluktuation ein hohe Fehlzeitenquote zu verzeichnen.
74
4
Empirische Untersuchung zum Absentismus anhand
von
Fragebögen
4.1
Erläuterung der Fragebögen
4.1.1
Erläuterung des Arbeitnehmer-Fragebogens
(Arbeitsanamnese)
Der folgende Fragebogen ist an 906 Fahrdienstmitarbeiter (Kraftomnibus-,
Straßenbahn- und Stadtbahnfahrer) bei den Dortmunder Stadtwerken AG
verteilt worden. Den Mitarbeitern wurde ca. 4 Wochen Zeit gegeben, um die
gestellten Fragen zu beantworten und den Fragebogen zurückzusenden.
74
Wilhelm, Fluktuation und Absentismus: eine Untersuchung der Bedingungen und
Motivationen zu ihrem Auftreten in einem Industriebetrieb, Mannheim, 1964, S. 274 ff.
26
Bitte versehen Sie die Kästchen, die für Sie zutreffen, mit einem Kreuz!
1. Allgemeine Angaben
1.1. Sind Sie
weiblich?
männlich?
1.2. Welchen Familienstand haben Sie, haben Sie Kinder?
ledig
verheiratet
Partnerschaft
geschieden
getrennt lebend
Anzahl Kind/Kinder
1.3. Wie alt sind Sie?
unter 20 Jahre
20-25 Jahre
26-30 Jahre
31-35 Jahre
36-40 Jahre
41-45 Jahre
46-50 Jahre
51-55 Jahre
56-60 Jahre
über 60 Jahre
1.4. Über welchen Schulabschluss verfügen Sie?
keinen
Hauptschulabschluss
Realschulabschluss
Gymnasium
Sonstige:
1.5. Über welche Berufsausbildung verfügen Sie?
keine
kaufmännische Ausbildung
gewerblich-technische Ausbildung
Fachhochschulabschluss
Hochschulabschluss
Sonstiges:
2. Fragen zum Unternehmen und zum Arbeitsplatz (persönliche Einschätzungen)
2.1. Die Ablauforganisation in unserem Unternehmen funktioniert und ist effizient.
1
2
3
4
5
6
trifft zu
trifft nicht zu
2.2. Meine Interessen werden durch geeignete Gremien (z.B. Betriebsrat, Vertrauensleute) vertreten.
1
2
3
4
5
6
trifft zu
trifft nicht zu
2.3. Bei Problemen im Arbeitsalltag habe ich festgelegte und geeignete Ansprechpartner.
1
2
3
4
5
6
trifft zu
trifft nicht zu
Arbeitsanamnese-Fragebogen
27
2.4. Ich fühle mich für die an mich gestellten Anforderungen an meinem Arbeitsplatz angemessen
qualifiziert.
1
2
3
4
5
6
trifft zu
trifft nicht zu
2.5. Das Unternehmen fördert die Weiterbildung der Beschäftigten durch ein gutes
Qualifizierungsangebot.
1
2
3
4
5
6
trifft zu
trifft nicht zu
2.6. Wenn ich Qualifizierungbedarf anmelde, wird dieser ernst genommen und geprüft.
1
2
3
4
5
6
trifft zu
trifft nicht zu
2.7. Ich werde über interne und externe Unternehmensgeschehnisse aktueller und
perspektivischer Art hinreichend gut informiert.
1
2
3
4
5
6
trifft zu
trifft nicht zu
2.8. Ich werde in wichtige betriebliche Entscheidungsprozesse mit eingebunden.
1
2
3
4
5
6
trifft zu
trifft nicht zu
2.9. Der Umgang zwischen den Mitarbeitern/innen ist als gut zu bezeichnen.
1
2
3
4
5
6
trifft zu
trifft nicht zu
2.10. Der Kontakt zu Führungsverantwortlichen bzw. für mich zuständigen Personen ist als gut
zu bezeichnen (Vertrauen).
1
2
3
4
5
6
trifft zu
trifft nicht zu
2.11. Ich verfüge über einen attraktiven und abwechslungsreichen Arbeitsplatz.
1
2
3
4
5
6
trifft zu
trifft nicht zu
2.12. Die Arbeitszeitgestaltung berücksichtigt meine Interessen.
1
2
3
4
5
6
trifft zu
trifft nicht zu
2.13. Bei Fehlern in der täglichen Arbeit wird mir eine Gelegenheit zur Begründung gegeben.
1
2
3
4
5
6
trifft zu
trifft nicht zu
2.14. Ich fühle mich derzeit wohl an meinem Arbeitsplatz.
1
2
3
4
5
6
trifft zu
trifft nicht zu
28
2.15. Haben Sie schon einmal aus eigener Initiative heraus versucht, Ihre Arbeitsplatzbedingungen
zu ändern?
1
2
3
4
5
6
trifft zu
trifft nicht zu
2.16. Hat sich die allgemeine Situation an Ihrem Arbeitsplatz/in Ihrem Organisationsbereich in den
letzten Jahren eher zum Positiven oder zum Negativen entwickelt oder ist keine Tendenz
erkennbar?
keine Tendenz erkennbar
Entwicklung zum Negativen
Entwicklung zum Positiven
2.17. Wie beurteilen Sie die mögliche zukünftige Entwicklung in diesem Unternehmen?
Die Entwicklung wird vermutlich stagnieren
Die Entwicklung wird sich vermutlich deutlich verschlechtern
Die Entwicklung wird sich vermutlich leicht verschlechtern
Die Entwicklung wird sich vermutlich leicht verbessern
Die Entwicklung wird sich vermutlich deutlich verbessern
2.18. Können Sie sich insgesamt vorstellen, Ihre jetzige Tätigkeit bis zum Ruhestand in diesem
Unternehmen auszuführen?
ja
nein, weil:
3. Fragen zu Fehlzeiten (persönliche Einschätzungen/Erfahrungen)
3.1. Schätzen Sie Ihre eigenen Fehlzeiten als besonders hoch ein?
1
2
3
4
5
6
trifft zu
trifft nicht zu
3.2. Bei vielen Fehlzeiten handelt es sich häufig um Kurzerkrankungen (bis 3 Tage).
Glauben Sie, dass diese Einschätzung auf Sie zutrifft?
1
2
3
4
5
6
trifft zu
trifft nicht zu
3.3. Fehlzeiten lassen sich oft auch auf fehlende Motivation zurückführen.
Teilen Sie diese Einschätzung?
1
2
3
4
5
6
trifft zu
trifft nicht zu
3.4. Glauben Sie, dass ein Teil der Fehlzeiten auf ungünstige Arbeitsplatzbedingungen
zurückzuführen ist?
1
2
3
4
5
6
trifft zu
trifft nicht zu
3.5. Glauben Sie, dass ein Teil der Fehlzeiten darauf zurückzuführen ist, dass es nicht auffällt, wenn
man krank ist (z.B. aufgrund der großen Anzahl der Mitarbeiter => Anonymität)?
1
2
3
4
5
6
trifft zu
trifft nicht zu
29
3.6. Glauben Sie, dass hohe Fehlzeiten zu Problemen und Unmut bei den Kollegen/innen
führen (z.B. durch kurzfristige Vertretungen)?
1
2
3
4
5
6
trifft zu
trifft nicht zu
3.7. Es kommt durchaus vor, dass man von Kollegen/innen dazu "ermuntert" wird, krankzufeiern.
Teilen Sie diese Einschätzung?
1
2
3
4
5
6
trifft zu
trifft nicht zu
3.8. Es gibt Ärzte, die besonders schnell eine Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung ausstellen.
Glauben Sie, dass dieses häufig ausgenutzt wird?
1
2
3
4
5
6
trifft zu
trifft nicht zu
4. Fragen zur persönlichen Zufriedenheit
4.1. Meine Zufriedenheit mit meiner Freizeitgestaltung werte ich als
1
2
3
4
5
6
sehr gut
ungenügend
4.2. Meine Zufriedenheit mit meinen sozialen Kontakten (Familie, Freunde usw.) werte ich als
1
2
3
4
5
6
sehr gut
ungenügend
4.3. Meine Zufriedenheit mit meiner eigenen Person werte ich als
1
2
3
4
5
6
sehr gut
ungenügend
5. Sonstige Anmerkungen:
30
Grundsätzlich sollten mit diesem Fragebogen Erkenntnisse über einen
Zusammenhang zwischen Absentismus und Faktoren, die im Unternehmen
und am Arbeitsplatz zu finden sind, gewonnen werden.
Zunächst wurden allgemeine und demographische Daten abgefragt, um eine
spätere Gruppeneinteilung vornehmen zu können.
Die Mehrzahl der dann folgenden Fragen sind auf einer den Schulnoten
entsprechenden Skala von 1 bis 6 zu beantworten gewesen. Die Anzahl der
Fragen mit freien Antwortmöglichkeiten wurde bewusst eng begrenzt.
Frage 1.1. fragt nach dem Geschlecht, Frage 1.2. nach dem Familienstand,
wobei auch die Anzahl der Kinder angegeben werden sollte. Frage 1.3. fragt
nach dem Alter, wobei hier eine Unterteilung in 5 Jahres-Schritte,
angefangen bei 20 Jahren bis zu 60 Jahren, stattfand. Mitarbeiter unter 20
Jahren bzw. über 60 Jahren wurden jeweils zusammengefasst. Bei 1.4. und
1.5. sollten die Angaben der schulischen und der beruflichen Ausbildung
erfolgen.
Der Fragenkatalog unter 2. beschäftigt sich primär mit Fragen zum
Unternehmen und zum Arbeitsplatz, wobei persönliche Einschätzungen
abgegeben werden sollten. Frage 2.1. ist relativ allgemein gehalten und hat
eine Einschätzung der Effizienz und zum Funktionieren der
Ablauforganisation zum Inhalt. Gemeint sind hier unter anderem die
Kommunikationsflüsse und formalen Abläufe zwischen beteiligten Stellen
bzw. verschiedenen Hierarchieebenen. Frage 2.2. zielt auf die Qualität der
Interessenvertretung der Mitarbeiter durch Gremien wie Betriebsrat oder
Vertrauensleute ab, während Frage 2.3. versucht herauszufinden, ob es im
Problemfall im Arbeitsalltag geeignete und festgelegte Ansprechpartner gibt.
Die Fragen 2.4. bis 2.6. zielen auf die Qualifikation am Arbeitsplatz und die
Qualifizierungsmöglichkeiten im Unternehmen ab. Die Frage 2.7. hat die
Informationspolitik von oben nach unten zum Inhalt, d.h., ob Mitarbeiter
überhaupt bzw. frühzeitig über wesentliche Veränderungen im Unternehmen
informiert werden. In eine ähnliche Richtung geht auch die Frage 2.8., in
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2002
- ISBN (eBook)
- 9783832464097
- ISBN (Paperback)
- 9783838664095
- DOI
- 10.3239/9783832464097
- Dateigröße
- 6.8 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Fachhochschule Südwestfalen; Abteilung Iserlohn – unbekannt
- Erscheinungsdatum
- 2003 (Februar)
- Note
- 1,7
- Schlagworte
- fehlzeiten arbeitsunfähigkeit fehlzeitenmanagement
