Wirtschaftlichkeitsanalyse strategischer Allianzen des Luftverkehrs

Gliederung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Kurzfassung

1 Einleitung

2 Begriffserklärungen und Besonderheiten des Luftverkehrs
2.1 Wirtschaftlichkeit
2.2 Strategie
2.3 Allianz
2.4 Strategische Allianz des Luftverkehrs
2.5 Spezifische Charakteristika des Luftverkehrs

3 Ausgewählte Methoden zur (rechnerischen) Ermittlung der Wirtschaftlichkeit
3.1 Kennzahlen
3.1.1 Kennzahlen der leistungswirtschaftlichen Analyse
3.1.2 Kennzahlen der finanzwirtschaftlichen Analyse
3.1.3 Kennzahlen der erfolgswirtschaftlichen Analyse
3.2 Kosten-Nutzenverteilung

4 Wirtschaftliche Auswirkungen auf Luftverkehrsunternehmen innerhalb strategischer Allianzen
4.1 Wirtschaftlicher Nutzen
4.1.1 Überwindung spezifischer Zugangsbeschränkungen
4.1.1.1 Slots
4.1.1.2 Gates und Terminals
4.1.1.2 Verkehrsrechte
4.1.2 Kosten- und Synergievorteile
4.1.2.1 Treibstoff
4.1.2.2 Fluggerät
4.1.2.2.1 Abstimmung der Flugzeugflotte
4.1.2.2.2 Abstimmung der Flugzeugbeschaffung
4.1.2.3 Bodenabfertigung/Ground Service/Handling
4.1.2.4 Technik, Wartung und Instandhaltung
4.1.2.5 Finanzierung
4.1.2.6 Löhne und Gehälter
4.1.2.7 Cockpit- und Kabinenpersonal
4.1.2.8 Beschaffung/Einkauf
4.1.3 Optimierung und Erweiterung der Streckennetze
4.1.3.1 Abstimmung der Flugpläne/Strecken
4.1.3.2 Erweiterung des Flugplanangebots
4.1.3.3 Aufbau von Hub & Spoke-Systemen
4.1.4 Absatz/Vertrieb
4.1.4.1 Code-Sharing
4.1.4.2 CRS
4.1.4.3 Marktanteile
4.1.4.4 Markterschließung/Marktzugang
4.1.4.5 Schaffung von Markteintrittsbarrieren
4.1.4.6 Marketing
4.1.4.6.1 FFP
4.1.4.6.2 Werbung
4.1.4.6.3 Markenimage
4.2 Kosten der Luftverkehrsallianz
4.2.1 Transaktionskosten
4.2.2 Opportunitätskosten
4.2.3 Friktionskosten
4.2.4 Multinationale/ethnische Abstimmungsprobleme

5 Gegenüberstellung aktueller Allianzgruppierungen und Darlegung wirtschaftlicher Auswirkungen anhand Aussagen und Tabellen

6 Resümee

Anhangverzeichnis

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Prorate-Verfahren

Abbildung 2: Zusammenlegen zweier Streckennetze

Abbildung 3: Logo KLM/NW-Allianz

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Slot Marktanteil

Tabelle 2: Überblick aktuelle Allianzen

Tabelle 3: Erhöhung des Umsatzes aufgrund Allianzen

Tabelle 4: Geschätzter Nutzen der Alitalia/KLM-Allianz

Kurzfassung

Wenn sich Luftverkehrsgesellschaften entschließen eine strategische Allianz zu gründen oder/und beizutreten soll dies auch mit Erfolg verbunden sein. Gegenstand dieser Arbeit wird es sein, dies anhand mehrerer Faktoren zu belegen.

Gibt es Methoden zur Ermittlung der Wirtschaftlichkeit von strategischen Allianzen? Welche Auswirkungen hat die Partizipation an einer Allianz auf die Wirtschaftlichkeit dieser Luftverkehrsgesellschaften? Diese Arbeit soll sowohl versuchen das Potenzial einer strategischen Allianz zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit ihrer Mitglieder zu identifizieren, als auch die Kosten, die vor, während und nach der Bildung der Allianz ent- und bestehen, aufzuzeigen.

Zunächst soll dem Leser zum besseren Verständnis des Begriffs „Strategische Allianz des Luftverkehrs“ die Bestandteile einzeln erläutert werden um schließlich die Komplexität, die Herkunft und Bedeutung des Begriffs ersichtlicher erscheinen zu lassen. Im Anschluss daran wird auf die Besonderheiten des Luftverkehrs hingewiesen, deren Kenntnis zu einer besseren Einordnung des Sachverhaltes führt.

Darauf folgend werden ausgewählte Methoden zur (rechnerischen) Ermittlung der Wirtschaftlichkeit ausgewiesen, um danach kurz auf die Kosten-Nutzenverteilung einzugehen. Das Hauptthema wird in der Untersuchung der wirtschaftlichen Auswirkungen durch Überwindung von Zugangsbeschränkungen, über die Bildung von Synergien, die Optimierung der Streckennetze und die Möglichkeiten einer Nutzung des gemeinsamen Absatzes und Vertriebs, liegen. Im Anschluss daran werden die anfallenden Kosten einer Luftverkehrsallianz in Form von Transaktions-, Opportunitäts- und Friktionskosten theoretisch ermittelt, bevor kurz auf die in diesem Bereich aufkommenden Abstimmungsproblemen innerhalb der internationalen Allianzen eingegangen wird. Punkt 5 soll dem Leser einen Überblick über die z.Z. bestehenden, gewichtigsten Luftfahrtallianzen und deren Mitglieder geben, als auch anhand Aussagen und Tabellen belegen, in wieweit diese Form der Zusammenarbeit wirtschaftlichen Nutzen bringt.

1 Einleitung

Heutzutage existieren über 600 verschiedenartigste Formen von Allianzen im Luftverkehr mit über 200 involvierten Luftverkehrsgesellschaften.^{[1] [2]} Auf der einen Seite stellt die Bildung von Allianzen^[3] eine Reaktion der Fluggesellschaften auf die gestiegenen Anforderungen ihrer Kunden dar, auf der anderen Seite sind sie das Resultat der in den letzten Jahren durch allgemeine Deregulierungstendenzen gestiegenen Freiheitsgrade der Luftverkehrsgesellschaften, die sich auf die Intensität des Wettbewerbs der Airlines untereinander auswirken.

Die Realisierung bestimmter Investitionsvorhaben, wie z.B. das Erschließen eines neuen Marktes, der Aufbau neuer Luftverkehrsnetze und das Nutzen von betrieblichen Größenvorteilen, übersteigt oftmals die finanziellen und organisatorischen Fähigkeiten selbst großer Luftverkehrsgesellschaften.^[4] Um auch diese beträchtlichen, auf die Zukunft gerichteten Vorhaben wirtschaftlich sinnvoll und risikomindernd realisieren zu können, bedienen sich Luftverkehrsunternehmen verstärkt der Bildung von strategischen Allianzen.

2 Begriffserläuterungen und Besonderheiten des Luftver-kehrs

2.1 Wirtschaftlichkeit

„Die Wirtschaftlichkeit ist ein Formalziel der Unternehmung. Sie drückt - im Gegensatz zur Produktivität – ein Wertverhältnis aus. Als Wertgrößen dienen Aufwand und Ertrag, die zueinander in Beziehung gesetzt werden. Die Wirtschaftlichkeit macht eine Aussage zur Leistungswirksamkeit der betrieblichen Leistungen, d.h. letztlich zur Bewertung der erbrachten Leistung durch den Markt.“^{[5] [6]}

2.2 Strategie

Um den Begriff der Strategischen Allianzen als Ganzes besser beurteilen zu können wird zunächst der Begriff „Strategie“ definiert. Demnach ist Strategie „der Rahmen, innerhalb dessen die Entscheidungen getroffen werden, die die Art und die Richtung der Unternehmung bestimmen; sie ist auf die Beantwortung der Frage gerichtet, was die Unternehmung in Zukunft, aus welchen Gründen sein will (...). Die Strategie drückt aus, was die Unternehmung für die Umweltgruppen – Abnehmer, Lieferanten, Kapitalgeber, Unternehmensmitglieder, Gesellschaft etc. - mit denen sie kooperiert sein will, mit welchen Technologien sie die Ressourcen die sie erhält in nützliche Outputs umwandeln will, welche Fähigkeiten sie entwickeln muß, um dauerhaft Wettbewerbsvorteile zu schaffen und Synergieeffekte zu nutzen...“ .^[7]

2.3 Allianz

Der Begriff der Allianz stammt vom lateinischen Wort „alligare“ ab, das „verbinden“, „Bündnis“ und auch „Vertragsgemeinschaft“ ausdrückt.^[8]

2.4 Strategische Allianz des Luftverkehrs

Aus der Interpretation der beiden Begriffe „Strategie“ und „Allianz“^[9] ergeben sich wertvolle Aufschlüsse über Merkmale strategischer Allianzen.

Mit dem Merkmal „strategisch“ wird die „langfristige Ausrichtung des Verhaltens der Allianzpartner umschrieben.“^[10] Eine gemeinsame und langfristige Ausrichtung des Verhaltens bezieht sich größtenteils auf ein oder mehrere Geschäftsfelder, in denen die Partnerunternehmen (hier: die Luftverkehrsgesellschaften) aktiv sind.^[11] Des weiteren enthält das Attribut „strategisch“ die Ausrichtung des Verhaltens der Allianzpartner auf die Verfolgung oder Erreichung eines oder mehrerer Ziele. Zu unterscheiden wären hier die unternehmensindividuellen Ziele, zu deren Erreichung die strategische Allianz beitragen soll und unternehmensübergreifende Allianzziele, die als gemeinsame Erhaltung und Erzielung von Wettbewerbsvorteilen charakterisiert werden.^[12] Des weiteren zeichnet sich eine Allianz durch die Orientierung an Erfolgspotentialen aus, die gemeinsam gesichert oder neu erschlossen werden sollen. Schließlich ist noch die gemeinsame Verbindung von Aktivitäten als Interpretation des Begriffes Allianz im Rahmen der strategischen Allianz zu nennen. Demnach beinhalten Strategische Allianzen des Luftverkehrs „die langfristig angelegte, zielorientierte und geschäftsfeldbezogene Abstimmung von Aktivitäten zwischen mindestens zwei Unternehmen. Die Allianzpartner bewegen sich als rechtlich selbständige und wirtschaftlich weitgehend selbständige Unternehmen in einer gemeinsamen Umwelt und gewähren sich in einem Spannungsfeld zwischen Kooperation und Wettbewerb gegenseitig Zugang zu Erfolgspotentialen.“^[13]

2.5 Spezifische Charakteristika des Luftverkehrs

Die Beurteilung der ökonomischen Lage von Luftverkehrsallianzen und seiner einzelnen Mitglieder setzt die Kenntnis der Besonderheiten, die für diese Betriebe gelten, voraus.^[14]

Die Beförderung von Passagieren ist eine abstrakte, d.h. nicht stoffliche Dienstleistung, die nicht durch den Übergang materieller Güter, sondern durch vertragliches Leistungsversprechen abgewickelt wird.^[15] Die Leistungserstellung erfolgt zu fixierten Zeiten und mit festgelegter Kapazität. Eine der wichtigsten Eigenschaften von Dienstleistungen ist ihre Nicht-Lagerfähigkeit. Dies hat zur Folge, das sie zum gleichen Zeitpunkt ihrer Erstellung wirtschaftlich verwertet werden muss. Somit entfallen für die Luftverkehrsgesellschaften die Möglichkeiten der Ausgleichsfunktion der Lagerhaltung gegenüber Nachfrageschwankungen.^[16] Ein auf einem Flug leergebliebener und somit nicht genutzter Sitzplatz ist unwiederbringlich eine verlorene und zu einem späteren Zeitpunkt nicht mehr nutzbare Produktionseinheit. Daher wird die Erreichung eines kostendeckenden durchschnittlichen SLF^[17] zum entscheidenden Kriterium eines wirtschaftlichen Streckenergebnisses.^[18]

Im Luftverkehr gelten somit Bedingungen, durch die sich die Luftverkehrsunternehmen von anderen Dienstleistungsunternehmen und auch von Verkehrsbetrieben unterscheiden. Die Merkmale der Leistungserstellung von Luftverkehrsunternehmen resultieren aus den ökonomischen, ordnungspolitischen, technischen und ökologischen Rahmenbedingungen. Diese Zusammenhänge haben wesentliche Auswirkungen auf die Wirtschaftlichkeit des Luftverkehrs und der in diesem Bereich operierende Strategischen Allianzen.^[19]

3 Ausgewählte Methoden zur (rechnerischen) Ermittlung der Wirtschaftlichkeit

3.1 Kennzahlen

Ein mögliches System zur Beurteilung der wirtschaftlichen Lage von Luftfahrtallianzen stellt der Kennzahlenkatalog dar. Er lässt sich nach drei Kategorien systematisieren. Die folgende Ausführung der Kennzahlen ist in Anlehnung an Tjon, Fabian, „Wirtschaftlichkeitsanalyse von Luftverkehrsunternehmungen“, S. 178-187 entnommen. Es handelt sich hierbei um die folgenden drei Kennzahlen:

1. Kennzahlen der leistungswirtschaftlichen Analyse
2. Kennzahlen der finanzwirtschaftlichen Analyse
3. Kennzahlen der erfolgswirtschaftlichen Analyse^[20]

Aufgrund der hier nicht zur Verfügung stehenden, zur Errechnung der jeweiligen Kennzahlen benötigten Informationen/Zahlen, wird hier nur theoretisch auf diese Möglichkeit zur Ermittlung der Wirtschaftlichkeit von Luftverkehrsunternehmungen eingegangen.

3.1.1 Kennzahlen der leistungswirtschaftlichen Analyse

Ziel einer leistungswirtschaftlichen Analyse ist die Erarbeitung von Informationen über die Leistungen eines Unternehmens, Einsatzfaktoren (Flotte und Personal) sowie über die Beziehung zwischen den Verkehrsleistungen und den Einsatzfaktoren. Neben der Berücksichtigung von nicht-monetären Größen wie Auslastung und Produktivität sind Kennzahlen zur Bestimmung von Marktanteilen, beispielsweise hinsichtlich der verkauften Passagier-Kilometer, der angebotenen Tonnen-Kilometer, der Zahl der Flugzeuge und/oder die Anzahl der Starts, von außerordentlicher Wichtigkeit.

Die leistungswirtschaftliche Kennzahl „Ladefaktor“, welcher ein Maßstab für die Auslastung beziehungsweise Inanspruchnahme der angebotenen Beförderungsleistung darstellt, wird von den Luftverkehrsunternehmen in Form des „Break-even-Ladefaktors“ als einen Richtwert zur genaueren Beurteilung der Wirtschaftlichkeit von Luftverkehrsunternehmen herangezogen.

Durch die Wahl eines geeigneten Allianzpartners wurden Strecken mit erfahrungsgemäß schwächerer Auslastung deutlich mit einem höheren SLF belegt.

Die Kennzahlen Flottengröße, Flugzeugbestellungen und –lieferungen, tägliche Nutzung der Flotte und Durchschnittsalter der Flotte dienen der Beschreibung des vorhandenen Potentials von Luftverkehrsunternehmen, Verkehrsleistungen anzubieten, um damit am Markt gegen die Konkurrenz zu bestehen. Die tatsächlich angebotenen Verkehrsleistungen machen Überkapazitäten deutlich, die sich im Jahresergebnis negativ auswirken. Um dieser Problematik entgegenzuwirken wird im Allianzverbund versucht, die Flugzeugflotte zu harmonisieren, bis hin zu Absprachen über Neubestellung von Fluggerät zur Vorbeugung von Überkapazitäten.

Auch Produktivitätsbetrachtungen können anhand verschiedener Kennzahlen durchgeführt werden. Als „Outputs“ etwa können die Anzahl beförderter Passagiere, verkaufte Tonnenkilometer oder Frachtumsatz unterschieden werden. Gegenüber stehen einerseits die „Vermögens-Inputs“ wie verfügbare Tonnenkilometer, Umlaufvermögen und Unternehmensbeteiligungen und andererseits die „Kosten-Inputs“ wie etwa Personal- und Treibstoffkosten sowie Kommissionszahlungen. Die Produktivitätskennzahlen sind aufgrund allianzunterschiedlicher Streckennetze und Leistungsdiversifikationen in ihrer Aussagefähigkeit stark beschränkt.

3.1.2 Kennzahlen der finanzwirtschaftlichen Analyse

Die finanzwirtschaftliche Analyse umfasst die Investitions-, Finanzierungs- und Liquiditätsanalyse. Hierbei können Aussagen über Kapitalverwendung, -aufbringung und ihre Beziehung zueinander gemacht werden, um so die finanzielle Stabilität bewerten zu können. Nachfolgend wird versucht anhand ausgewählter Bilanzpositionen, die als Basis zur finanzwirtschaftlichen Analyse herangezogen werden können, die Wirtschaftlichkeit von Luftverkehrsunternehmen/-allianzen besser zu beurteilen.

Typisch für Luftverkehrsunternehmen ist deren hohe Anlagenintensität, die wegen der hohen Kapitalbindung der Flugzeuge relativ hohe Werte annimmt. Beschränkt wird diese Aussage allerdings dadurch, dass geleaste Flugzeuge, die einen sehr hohen Anteil an der Gesamtflotte aufweisen, bei den meisten Fluggesellschaften nicht aus der Bilanz ersichtlich sind. Aussagen über den Kapitalbedarf erlaubt die Kennzahl Umsatz zu Gesamtvermögen, die zusätzlich Informationen über die Bindungsdauer des Vermögens und die Gesamtkapitalrentabilität liefert. Die Finanzierungsanalyse, bei der die Angemessenheit der Finanzierung bezüglich verschiedener Kriterien wie Liquidität, Rentabilität oder Sicherheit geprüft wird, bietet Einblick in die Kapitalstruktur. Nicht alle in einer Allianz involvierte Luftverkehrsunternehmen stehen wirtschaftlich in ähnlicher Weise dar. Deutlich zeigt sich der Unterschied zwischen insolventen und solventen Luftverkehrsunternehmen in den Kennzahlen, die die Gewinnrücklage betreffen. In die schon angesprochene Finanzierungsanalyse ist daher die Kennzahl Gewinnrücklagen zu Eigenkapital miteinzubeziehen. Sie gibt die Fähigkeit und Bereitschaft eines Unternehmens zur Gewinnthesaurierung und damit zur Stärkung des Eigenkapitals an.

3.1.3 Kennzahlen der erfolgswirtschaftlichen Analyse

Ziel der erfolgswirtschaftlichen Analyse ist die Beurteilung der Ertragskraft eines Unternehmens, welche auf den Erkenntnissen der leistungs- und finanzwirtschaftlichen Analyse aufbaut. Aufgrund der hierbei gewonnenen Daten soll die Fähigkeit eines Unternehmens ermittelt werden, in Zukunft Gewinne zu erwirtschaften. Sie umfasst neben der Ergebnisquellen- beziehungsweise Strukturanalyse auch die Rentabilitäts- und die „cash-flow“- Analyse.

Die Ergebnisquellenanalyse ermöglicht eine Einteilung des Unternehmenserfolgs hinsichtlich Transportobjekte und Verkehrsgebiete. Von großer Wichtigkeit zur Beurteilung des Unternehmenserfolgs stellt die Analyse von Umfang und Struktur der Aufwendungen dar. Von außerordentlicher Relevanz bei Luftverkehrsunternehmen sind Personal- und Materialaufwendungen, wobei Treibstoffkosten sowie Lande-, Abfertigungs- und Flugsicherungsgebühren den Materialaufwendungen zuzurechnen sind. Mehr als ein Drittel der Aufwendungen fallen auf Personalaufwendungen ab. Kennzahlen der Personalaufwendungen zeigen die Belastungen eines Luftverkehrsunternehmens deutlich und haben daher nahezu eine wettbewerbsentscheidende Bedeutung. Hier bietet sich ein enormes Einsparpotential der einzelnen Luftfahrtunternehmen innerhalb der Allianzen, das unter Punkt 4.1.2.6 und 4.1.2.7 noch ausführlicher beschrieben wird.

Die Rentabilitätsanalyse dient dem Zweck, das Erfolgspotential des in einem Luftfahrtunternehmen eingesetzten Kapitals oder Vermögens beziehungsweise der umgesetzten Betriebsleistungen gemäß dem Wirtschaftlichkeitsprinzip^[21] zu beurteilen. Die aussagefähigsten und gebräuchlichsten Rentabilitätskennzahlen sind dabei die Gesamtkapital- und Umsatzrentabilität. Als weiterer Erfolgsindikator kann der Cash-Flow genannt werden, der den aus eigener Kraft erwirtschafteten Zahlungsmittelüberschuss eines Unternehmens aufzeigt. Seine zeitliche Entwicklung gibt Hinweise auf die künftigen Erfolgsaussichten. Der Cash-Flow beinhaltet als größte Komponente mit ca. 80-90 % Abschreibungen, wobei wieder deutlich die Anlagenintensität von Luftverkehrunternehmen sichtbar wird.

3.2 Kosten-Nutzenverteilung

Hier wird versucht, Möglichkeiten zur Quantifizierung der Allianzkosten und -nutzens aufzuzeigen und eine Aufteilung des ermittelten Zusatznutzens auf die beteiligten Allianzpartner untersucht. Der Allianznutzen einer Allianz ist die Veränderung des Erfolges aller an der Allianz partizipierenden Fluggesellschaften durch Teilnahme an der Allianz und besteht folglich aus der Summe der Allianznutzen der beteiligten Fluggesellschaften.

In wirtschaftlicher Hinsicht muss sich der Erfolg einer Luftverkehrsallianz letztlich in Kostensenkungen oder Ertragssteigerungen zeigen. Da die Erstellung von Flugdienstleistungen im Rahmen einer strategischen Allianz arbeitsteilig ist, ergibt sich die Frage, wie die generierten Umsatzerlöse und anfallenden Kosten auf die Partner verteilt werden sollen.^[22] Wichtig ist hierbei die Unterscheidung in „vermarktende Unternehmen“ (verkauft die Flugdienstleistung am Markt und erzielt für beide Partner Umsatzerlöse) und „durchführende Unternehmen“ (führt den eigentlichen Flug durch und hat hierfür alle entstehenden Kosten für beide Partner zu tragen). Man spricht hierbei von einer „getrennten Form der Ergebnisrealisation“.^{[23] [24]} Die gezeigte Ergebnisverteilung lässt sich nur auf Point-to-Point-Verbindungen anwenden. Sobald es sich aber um die Bedienung einer Teilstrecke eines Allianzpartners handelt kommt das sog. „Prorate-Verfahren“ zum Tragen. Zum besseren und einfacheren Verständnis wird hier zunächst eine simple Beispielrechnung dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Prorate-Verfahren

(Quelle: Netzer, F. (1999), S. 85.)

Trotz vorhandener, möglicher Rechenverfahren streben die Allianzpartner ein Gleichgewicht im Allianz-Netzwerk an, das durch eine kontinuierliche Gegenüberstellung von Umsatzerlösen und Kosten kontrolliert wird. Es lässt sich darum folgende Beziehung aufstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Problem hierbei besteht in dem Zurechnungsproblem zwischen allianz- und nicht allianzbezogenen Kosten. Inwieweit sind Degressionseffekte auf allianzinduzierte Zusatznachfrage zurückzuführen? Zudem erweist sich die Quantifizierung der partnerindividuellen Kosten aus Gründen der Geheimhaltung als außerordentlich schwierig.^[25] Eine gemeinsame Form der Ergebnisrealisation liegt dann vor, wenn innerhalb der Allianzen vereinbart wird, sowohl Umsatzerlöse als auch Kosten des gemeinsam vermarkteten und betriebenen Streckennetzes in einem bestimmten Verhältnis zu teilen. Im Luftverkehr wird daher von einem „revenue/cost-pool“ gesprochen, der im Rahmen einer Allianz gebildet werden kann. Allerdings setzt dieses Verfahren ein hohes Maß an Vertrauen voraus, da sich die Allianzpartner Einblick in ihre Kosten- und Erlössituation gewähren.^[26]

4 Wirtschaftliche Auswirkungen auf Luftverkehrs-unternehmen innerhalb strategischer Allianzen

4.1 Wirtschaftlicher Nutzen

4.1.1 Überwindung spezifischer Zugangsbeschränkungen

4.1.1.1 Slots

Für die Leistungserstellung im Luftverkehr stellen die Start- und Landerechte einen unentbehrlichen Produktionsfaktor dar.^[27] Einer der bedeutensten Vorteile und nach der Meinung des Autors der ausschlaggebende Beweggrund für die Bildung von Allianzen stellt das Thema der zusätzlich zur Verfügung stehenden Slots dar. Unter einem „Slot“ versteht man „die flugplanmäßige Ankunfts- und Abflugzeit, die während koordinierter Zeiträume für eine Luftfahrzeugbewegung an einem bestimmten Tag auf einem Flughafen zur Verfügung steht oder zugewiesen wird.^[28] Diese Regeln der Vergabe von Slots sind absolut notwendig und sind Garant für den Wettbewerb im Luftverkehr.^[29] Es gibt verschiedene Möglichkeiten der Erlangung von Slots.^[30] Das meist praktizierenste Verfahren stellt das sog. „Grossvaterrecht“ dar.^[31], das aber gleichzeitig zu einer starren Slotstruktur führt.^[32]

In den USA führte man 1986 für die High-Density-Airports (HDH)^[33] die Buy-Sell-Rule ein. Ab diesem Zeitpunkt können Slots, obwohl sie kein Eigentum darstellen, von den Fluggesellschaften gekauft und verkauft, getauscht oder verpachtet werden.^[34]

Unabhängig von den verschiedenen Slotvergabe-Modellen können Airlines durch Allianzbildung eine für sie wünschenswerte Slotallokation erzielen, um dadurch andere Fluggesellschaften vom Markt fernzuhalten.^[35] Slots gelten daher ebenso als Markteintrittsbarriere. Die aufgezeigten Methoden der Sloterlangung wirken marktstrukturkonservierend und konzentrationsfördernd.^[36] Eine Fluggesellschaft kann bei Vorhandensein von Slotrestriktionen nicht nach Belieben die von ihnen gewünschten Flughäfen bedienen sondern ist in diesem Fall auf eine Partnerschaft mit einer anderen Airline angewiesen. Als gutes Beispiel gilt hier der Allianznutzen der Lufthansa, die ohne die Partnerschaft mit British Midland keinen oder nur wenig Zugang zu Slots am größten europäischen Flughafen London Heathrow erlangen konnte. Somit liegt in der Praxis der wirtschaftliche Wert solcher Zeitnischen vor allem im Aufbau einer oder mehrere zentraler Hubs, um deren strategische und ökonomische Vorteile nutzen zu können.^[37] Anhand nachfolgender Tabelle 1 ist der jeweilige Slot-Marktanteil der fünf größten Luftfahrtallianzen an den verschiedenen Flughäfen zu erkennen. Besondere Erwähnung sollte die Bedeutung des Flughafens Frankfurt für die STAR-Alliance und der Flughafen London-Gatwick für die Allianz Oneworld finden, auf denen über 2/3 aller zur Verfügung stehenden Slots von den genannten Allianzen in Anspruch genommen werden.

[...]

^[1] Vgl. www.verkehrsforum.de/dialog/netinfo0158.html, 20.03.02.

^[2] die Begriffe Luftverkehrsgesellschaft, Fluggesellschaft, Airline und Carrier werden in dieser Arbeit synonym behandelt.

^[3] Siehe hierzu auch Anhang 1.

^[4] Vgl. Schmidt, S. (1993), S. 2.

^[5] Thommen, J.P. (1999), S. 583.

^[6] ergänzend zur Definition die Formel: Wirtschaftlichkeit = Ertrag/Aufwand

^[7] Schmidt, S. (1993), S. 12 aus: Hinterhuber, H.H. (1982), S. 15.

^[8] Vgl. Brockhaus, (1996), S. 402.

^[9] Siehe auch hierzu Anhang 2, in dem der Bedeutungsinhalt den beiden Begriffskomponenten „strategisch“ und „Allianz“ zugeordnet ist.

^[10] Netzer, F. (1999), S. 12.

^[11] Vgl. ebd., S. 12.

^[12] Vgl. ebd ., S. 14.

^[13] Netzer, F. (1999), S.17.

^[14] Vgl. Tjon, F. (1997), S. 17.

^[15] Vgl. Pompl, W. (1998), S. 37 und Schwegmann, V. (1998), S. 86.

^[16] Vgl. Schwegmann, V. (1998), S. 86.

^[17] SLF = Sitzladefaktor = Prozentsatz der ausgenutzten und verkauften Passagier-Kilometer/Meilen des in gleichen Werten ausgedrückten Verkehrsangebotes. Zantke, S. (1990), S. 362.

^[18] Vgl. Pompl, W. (1998), S. 37.

^[19] Vgl Tjon, F. (1997), S. 28f.

^[20] Vgl. ebd ., S. 177.

^[21] vorgegebene Leistungen sind durch minimalen Aufwand zu erstellen; gegebener Aufwand muss ein Maximum an Leistung bringen. Vgl. Jäckel, K. (1991), S. 112f.

^[22] Vgl. Netzer, F. (1999), S. 84.

^[23] Vgl. ebd., S. 84.

^[24] Beispiel: Flugverbindung London-Sydney, Flug-Nr. QF 2, zwischen BA (vermarktende Airline) und Qantas (durchführende Airline). Qantas werden hier die Umsatzerlöse gutgeschrieben, BA erhält u.U. einen allianzinternen „Provisionsanteil“. Vgl. Netzer, F. (1999), S. 84.

^[25] Vgl. Netzer, F. (1999), S. 86.

^[26] Vgl. ebd., (1999), S. 86f.

^[27] Vgl. Hounder, I. (2001), S. 41.

^[28] Rogalla, D./Schweren, K. (1994), S. 56.

^[29] Vgl. ebd., S. 56f.

^[30] 1. Grossvaterrecht: eine Fluggesellschaft, die bei der vorletzten Slot-Konferenz einen durch Flughafen, Start- oder Landezeit determinierten Slot erhalten hat, hat ein absolutes Vorrecht für dessen erneute Beanspruchung. 2. Häufigkeits- und Kontinuitätsprinzip: hochfrequentierte Dienste sind weniger häufigen Flugangeboten vorzuziehen. 3. Saison- oder Intervallprinzip: Angebote, welche eine gesamte Flugplanperiode umfassen werden gegenüber solchen bevorzugt, die auf bestimmte Einzelereignisse ausgerichtet sind. Vgl. Schwegmann, V. (1998), S. 31.

^[31] 90 % aller Slots werden auf diese Weise vergeben. Vgl. Schwegmann, V. (1998), S.31.

^[32] Vgl. ebd., S. 31.

^[33] die HDR gilt für die vier überlastetsten US-Flughäfen New York Kennedy International und La Guardia, Chicago O`Hare und Washington National.

^[34] Vgl. Wörz, C. (1996), S. 46.

^[35] Vgl. Hounder, I. (2001), S. 81.

^[36] Vgl. ebd., S. 57.

^[37] Vgl. ebd ., S. 56.