Unternehmenskooperationen im internationalen Kontext

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. EINFÜHRUNG
1.1 Bedeutung des Themas
1.2 Gang der Untersuchung

2. BEZUGSRAHMEN
2.1 Begriff der Internationalisierung und Ziele
2.2 Begriff der Kooperation und Ziele
2.3 Kooperation als Internationalisierungsstrategie

3. DER KOOPERATIONSPROZESS
3.1 Die Planung und Initiierung der Kooperation
3.2 Die Gestaltung der Kooperation
3.3 Das Management der Kooperation
3.4 Die Beendigung oder Rekonfiguration der Kooperation

4. AUSPRÄGUNGEN INTERNATIONALER KOOPERATIONEN
4.1 Export
4.1.1 Indirekter Export
4.1.2 Exportkooperationen
4.1.3 Kooperation aufgrund von Countertrade-Verträgen
4.2 Direktinvestitionen
4.2.1 Minderheitsbeteiligungen
4.2.2 Joint Ventures
4.2.3 Mehrheitsbeteiligungen
4.3 Internationales Franchising
4.4 Internationales Leasing
4.5 Internationale Lizenzvergabe
4.6 Subcontracting-Abkommen
4.7 Internationale Management- und Consulting-Verträge
4.8 Internationale Kooperationen aufgrund projektorientierter Verträge
4.8.1 Internationale Zusammenarbeit
4.8.2 Internationales Projektmanagement
4.9 Sonstige Ausprägungsformen internationaler Kooperationen
4.9.1 Strategische Allianzen
4.9.2 Virtuelle Unternehmen
4.9.3 Kooperation mittels E-Technologien

5. SCHLUSSBETRACHTUNG

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Ökonomische Ziele für eine Internationalisierung

Abb. 2: Kategorisierung der Ziele internationaler Kooperationen

Abb. 3: Vor- und Nachteile der Eigentums- und der Kooperationsstrategie

Abb. 4: Koordinationsinstrumente der interorganisationalen Beziehungen

Abb. 5: Mögliche Ursachen für die Auflösung bzw. Rekonfiguration von Kooperationen

Abb. 6: Vor- und Nachteile internationaler Joint Ventures

1. EINLEITUNG

1.1 Bedeutung des Themas

„Die wirtschaftliche Entwicklung der letzten Jahrzehnte war dadurch geprägt, dass inter­nationale Barrieren immer mehr beseitigt wurden und Informationen, Ideen, finanzielle Ressourcen und Arbeitskräfte heute mobiler sind denn je“.^[1] Daher mag es kaum verwun­dern, wenn in diesem Zusammenhang die Begriffe ‚Internationalisierung’ und ‚interna­tionale Kooperationen’ als auch das Schlagwort ‚Globalisierung’ merklichen Einzug in unseren Sprachgebrauch gefunden haben. Oft fällt dabei der Begriff ‚Modewort’ - mit zumeist negativen Assoziationen.

Handelt es sich also bei der zunehmenden Internationalisierung der Unternehmenstätig­keit bzw. der Globalisierung um Phänomene, die zwar schon lange existieren, aber nur deshalb als so bedeutend angesehen werden, weil sie momentan gerade ‚en vogue’ sind?^[2] Werden diese Entwicklungen, die oftmals massive Proteste nach sich ziehen – beispielsweise in Form der gewalttätigen Ausschreitungen sog. ‚Globalisierungsgegner’ beim G8-Wirtschaftsgipfel in Genua im Juli 2001 – schon bald wieder an Bedeutung verlieren und dann der Vergangenheit angehören?

Trotz der Bedeutung der Begriffe ‚Internationalisierung’ und ‚Globalisierung’ findet sich in der Literatur oftmals keine eindeutige Abgrenzung der beiden Begriffe sondern eine synonyme Verwendung.^[3] Eine vielerorts im Schrifttum anzutreffende Definition von Globalisierung beschreibt diese als „die zunehmende Verflechtung der Weltwirt­schaft, welche die Integration der Märkte für Waren, Dienstleistungen und Kapital, aber auch die Herausbildung multinationaler Unternehmensstrukturen durch grenzüber­schreitende Direktinvestitionen umfasst“, und verwendet im selben Atemzug Internatio­nalisierung synonym dazu.^[4]

Aber es finden sich auch differenziertere Ansätze – so z. B. bei Germann/ Raab/ Setzer. Diese verstehen zwar unter ‚Internationalisierung und ‚Globalisierung’ jeweils „eine wirtschaftliche Verflechtung und die daraus resultierende Interdependenz verschiedener Länder und ihrer Wirtschaftssubjekte in unterschiedlichen Bereichen und Ausmaßen“.^[5] Allerdings müssen diese Verflechtungen bestimmte Anforderungen bezüglich Qualität und Quantität erfüllen, damit von globalisierten Unternehmen bzw. Unternehmungen^[6], globalisierten Branchen oder gar globalisierten Volkswirtschaften gesprochen werden kann.^[7] Diese Güte- und Größenkriterien gelten für den Internationalisierungsbegriff in­des nicht.^[8]

Zusammenfassend lässt sich festhalten: bei der Internationalisierung konzentrieren sich die Unternehmen selektiv auf einige ausgewählte, erfolgversprechende Märkte – bei der Globalisierung hingegen wird eine wirtschaftliche Tätigkeit in nahezu allen Teilen der Erde angestrebt.^[9] Auch im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird Internationalisie­rung als eine Vorstufe zur Globalisierung betrachtet.^[10]

Wie kam es aber zu den zahlreichen Internationalisierungs- bzw. Globalisierungsbe­strebungen der jüngeren Vergangenheit, die häufig mit Unternehmenskooperationen einhergingen?

Oftmals wird in diesem Zusammenhang der Zusammenbruch der politischen Systeme Sozialismus / Kommunismus und die damit einhergehende Öffnung der ehemaligen Ostblockstaaten sowie die Ablösung der Planwirtschaft durch die Marktwirtschaft als wichtigste Ursachen genannt.^[11] Auch die zunehmende Liberalisierung von Ländern wie beispielsweise China, die sich zum jetzigen Zeitpunkt politisch und gesellschaftlich noch immer stark von den westlichen Demokratien unterscheiden, wird oft angeführt. In Folge dessen kommt es zu einem verstärkten Wettbewerb zwischen europäischen, asia­tischen und amerikanischen Standorten, wobei befragte westliche Manager bereits 1996 China und Osteuropa als diejenigen Standorte nannten, die in Zukunft die aus­sichtsreichsten Potentiale für Investitionen im verarbeitenden Gewerbe böten.^[12]

Nahezu genauso oft werden technologische Neuerungen wie beispielsweise die Mög­lichkeiten weltweit koordinierter und synchron verlaufender unternehmerischer Tätig­keiten mittels moderner Informations- und Kommunikationsvorgänge genannt. Hiervon ist immer dann die Rede, wenn der Begriff des Internets bzw. ‚www.’ fällt und dabei auf seine Bedeutung für die globale Wirtschaft verwiesen wird. Oft wird in diesem Zusammenhang von der grenzenlosen Unternehmung gesprochen, die sich glo­balisierten Güter-, Arbeits- und Informationsmärkten gegenübergestellt sieht.^[13]

Die eingangs aufgeworfenen Fragen, ob nicht von einer abnehmenden Bedeutung von Internationalisierungs-, bzw. Globalisierungsbestrebungen in Verbindung mit Unternehmenskooperationen und einem zeitlich begrenz­ten Auftreten der beiden Phänomene ausgegangen werden kann, sollen im weiteren Verlauf dieser Arbeit nun näher beleuchtet werden.

1.2 Gang der Untersuchung

Im Mittelpunkt der vorliegenden Arbeit steht die Bearbeitung ausländischer Märkte durch Unternehmen mittels internationaler Kooperationen, sei es durch Veränderung bereits bestehender Aktivitäten oder die geplante Aufnahme von Aktivitäten.

Dabei sollen, neben dem eigentlichen Prozess der Kooperation von Unternehmen, die zur Zeit in Betracht kommenden Handlungsoptionen für diejenigen Unternehmen dargestellt werden, die eine Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit auf Basis von Kooperationen anstreben oder bereits durchführen. Innerhalb der verschiedenen Internationalisierungsstrategien sollen hierbei das Wesen, die Besonderheiten und cha­rakteristische Chancen sowie Risiken aufgezeigt werden.

Nachdem es sowohl für den Begriff ‚Kooperation’ als auch ‚Internationalisierung’ bis­her in der Literatur keine einheitliche und begrifflich abgegrenzte Definition gibt, folgt der Einleitung des ersten Kapitels eine Darstellung des Bezugsrahmens der Arbeit im zweiten Kapitel. Neben der Erklärung der relevanten Begriffe werden wichtige Ziele beim Eingehen von Kooperationen aufgezeigt und mögliche Ziele dargestellt, die zu einer internationalen Ausrichtung der Unternehmenstätigkeit führen können. Darüber hinaus werden am Ende des Kapitels die beiden alternativen Grundformen des Markteintritts, die Eigentums- und die Kooperationsstrategie kurz gegenüberge­stellt.

Im dritten Kapitel wird dann aufgezeigt, wie eine Kooperation zwischen verschiedenen Interaktionspartnern entstehen kann - wobei auf zentrale Schritte des Pro­zesses, wie beispielsweise die Auswahl der Kooperationspartner oder ein angemessenes Kooperationsmanagement, detaillierter eingegangen wird.

Die verschiedenen Handlungsoptionen bei Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit durch Kooperationen werden im vierten Kapitel beschrieben. Dabei werden neben den wesent­lichen Charakteristika auch signifikante Chancen und Risiken der jeweiligen Ko­operationsformen dargestellt. Des weiteren werden zahlreiche unterschiedliche Gesichtspunkte sowie divergierende Merkmale der verschiedenen Kooperationsformen näher beleuchtet.

In der Schlussbetrachtung im fünften Kapitel sollen anhand eines Resümees die zentralen Aussagen der verschiedenen Kapitel nochmals aufgegriffen werden. Dadurch soll der Gesamtzusammenhang der vorliegenden Arbeit verdeutlicht und die möglichen Auswirkungen verschiedener Einflussfaktoren auf eine Kooperation aufgezeigt werden.

Beendet werden soll die Arbeit mit der Beantwortung der eingangs aufgeworfenen Fragestellungen.

2. BEZUGSRAHMEN

2.1 Begriff der Internationalisierung und Ziele

Im allgemeinen Sprachgebrauch wird der Begriff „international“ als ‚über den Rahmen eines Staates hinausgehend’ oder ‚nicht national begrenzt’ verwendet. In der Literatur hingegen existiert bisher keine einheitliche Definition des Begriffes ‚Internationalisierung’ ^[14], was sich oftmals an der synonymen Verwendung unterschiedlicher Begriffe für die genannte Gruppe von Unternehmen zeigt: hier wird von internationalen^[15], multinationalen^[16], transnationalen^[17], supranationalen^[18] oder globalen^[19] Unternehmen bzw. Unternehmungen gesprochen – oftmals ohne eine inhaltliche Abgrenzung der verschiedenen Begriffe voneinander vorzunehmen^[20]. Aber es finden sich im Schrifttum auch differenzierte Unterscheidungen^[21] der verschiedenen Begriffe wie beispielsweise bei Bea/ Haas, wo internationale Strategien als grenzüberschreitend betrachtet werden und globale Strategien auf einen weltweiten Markt abstellen^[22] oder auch bei Bartlett/ Goshal, welche die Attribute international, multinational, global und transnational anhand ‚verschiedener Stufen’ der globalen Integration, der regionalen Anpassung und des weltweiten Lernens voneinander abgrenzen.^[23]

Neben diesen auf die Anzahl der zu bearbeitenden Märkte abstellenden begrifflichen Unterscheidungen werden die aufgeführten Attribute auch mit verschiedenen Marktbearbeitungsstrategien verbunden:

Macharzina beispielsweise sieht bei globalen Unternehmen eine ‚Integrationsstrategie’ mit hoher Standardisierung bei Fertigung und Produktion, bei multinationalen Unternehmen eine Einzelmarktstrategie mit starker Anpassung an den jeweiligen Markt und bei transnationalen eine Interaktionsstrategie, die lokale Anpassung mit einer weltweiten Streuung zu verbinden versucht. Internationale Unternehmen schließlich übertragen auf dem Heimatmarkt erfolgreiche Produkt- bzw. Dienstleistungskonzepte anhand einer Selektionsstrategie weltweit auf ähnliche Märkte.^[24] Als Beispiele werden hier die Flugzeug-/ EDV-Branche, die Nahrungsmittelbranche, die Rüstungsindustrie und die Branche der Textilhersteller für globale, multinationale, transnationale und internationale Unternehmen angeführt.

Wegen der Vielzahl möglicher Definitionen des Begriffes ‚Internationalisierung’ sollen im Folgenden lediglich einige Ansichten kurz dargestellt werden:^[25]

Eine in der Literatur häufig aufgeführte Definition der Internationalisierung findet sich bei Fayerweather: „international business [..] have one central distinguishing characteristic – it is business involving two or more nations“^[26]. Hier wird also bereits bei grenzüberschreitendem Charakter einer Unternehmenstätigkeit von einer erfolgten Internationalisierung ausgegangen.

Bei Dülfer wird von internationaler Unternehmenstätigkeit immer dann gesprochen, wenn „Interaktionsbeziehungen angeknüpft werden, die über die eigene Staatsgrenze hinausreichen, und dementsprechend die eigene Unternehmenstätigkeit in irgendeiner Weise grenzüberschreitend erfolgt“.^[27] Anstelle der Beziehungen zu anderen sieht Kreikebaum die Wertschöpfungsaktivitäten, die eine Institution in mehr als einer Volkswirtschaft organisiert, steuert und überwacht als Merkmal internationaler tätiger Unternehmen.^[28]

Perlitz schließlich definiert ‚Internationalisierung‘ bzw. eine ‚Internationalisierungsstrategie‘ als „die Entwicklung einer grundsätzlichen, länderübergreifenden Handlungskonzeption, die auf Wettbewerbsvorteilen aufbaut, die für die Auslandstätigkeiten des Unternehmens notwendig oder nützlich sind“.^[29] Dabei muss es sich mindestens für eine Partei um eine grenzüberschreitende Zusammenarbeit handeln, etwa durch Kooperation zweier inländischer Unternehmen auf einem Auslandsmarkt oder auch durch Zusammenarbeit eines inländischen mit einem ausländischen Unternehmen.^[30] Diese Definition soll der vorliegenden Arbeit im weiteren Verlauf zugrunde liegen.

Schließlich sollen noch wichtige Ziele einer Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit angesprochen werden, mit der Beschränkung auf einige der in Betracht kommenden Internationalisierungsziele.^[31]

Löser unterscheidet in:^[32]

1. Handelt das Management aus „eigenen Stücken“, sprich agiert es oder wird das Management von Seiten Dritter zur Internationalisierung veranlasst, reagiert also lediglich auf externe Vorgänge?
2. Bestehen die Fähigkeiten zur Internationalisierung im Unternehmen selbst (interner Antrieb) oder werden diese vom Unternehmen von dem jeweiligen Umfeld gefordert (externer Antrieb)?

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ökonomische Motive für eine Internationalisierung [Quelle: Löser, B. (2000), S. 32].

Daneben existieren auch noch nicht-ökonomische Ziele wie z.B. Prestigestreben oder die Verfolgung von Einfluss- und Machtbedürfnissen, die aber eher selten Internationalisierungsbestrebungen auslösen.^[33] Hierbei bleibt festzuhalten, dass die Zielsetzungen und damit auch die Internationalisierungsbestrebungen nicht nur zwischen verschiedenen Unternehmen, sondern auch zwischen verschiedenen Branchen, Ländern oder Kulturkreisen deutlich voneinander abweichen können. So ist beispielsweise innerhalb des deutschen Einzelhandels die Anzahl in größerem Umfang international tätiger Unternehmen wesentlich geringer als im Bereich der Konsumgüterhersteller. Wichtige Gründe hierfür sind Unterschiede rechtlicher (z.B. Ladenöffnungszeiten, Arbeitsrecht), kultureller (z.B. Sprache, Stilrichtungen der Ware, Geschäftsmentalitäten), infrastruktureller (Bevölkerungskonzentration, Logistikinfrastruktur) und wirtschaftlicher Art ( Wettbewerbsbedingungen, Anbieterkonzentration).^[34]

Es bieten sich durch die Internationalisierung den Unternehmen nicht nur Vorteile, etwa in Form „feinster Ressourcen“ wie perfekt ausgebildeter Mitarbeiter, neuester Technik oder bestens geeigneter Zulieferer von Gütern und Dienstleistungen:

Die Tatsache, dass man andererseits auch mit vielen der weltweit besten Unternehmen konkurriert, beinhaltet auch enorme Risiken. Auch sind für einzelne Unternehmen weltweit integrierte Märkte mit zunehmender Unsicherheit behaftet. Manches Unternehmen, das im Moment noch seinen heimischen Markt dominiert, wird merken, dass die eigene ‚globale Strategie’ doch nicht so leicht umzusetzen ist.^[35]

2.2 Begriff der Kooperation und Ziele

Das Wort ‚Kooperation’ stammt aus dem Lateinischen (‚cooperare’) und wird mit Zusammenarbeiten oder gemeinschaftliche Erfüllung von Aufgaben übersetzt. Trotz dieser auf den ersten Blick sehr eindeutigen Übersetzung bestehen in der Literatur zahlreiche Definitionen, die sich sowohl zwischen verschiedenen Wissenschaftsdisziplinen als auch innerhalb einzelner Disziplinen mehr oder weniger stark voneinander unterscheiden.^[36]

Eine mögliche Definition nach Picot/ Reichwald/ Wigand sieht beispielsweise Kooperationen als „eine mittel- bis langfristig angelegte, vertraglich geregelte Zusammenarbeit rechtlich selbstständiger Unternehmen zur gemeinschaftlichen Erfüllung von Aufgaben“ an.^[37] Wichtig ist dabei die Tatsache, dass dabei die Unternehmen ihre rechtliche Selbstständigkeit behalten und die wirtschaftliche Selbstständigkeit nur für den die Kooperation betreffenden Bereich und dies auch nur für die Dauer des Bestehens der Kooperation aufgeben^[38]. Daher wird auch davon ausgegangen, dass das Zusammenfinden der Kooperationspartner grundsätzlich freiwillig^[39] erfolgt.^[40]

Nach Tröndle existieren bei Kooperationen zwei konstituierende Dimensionen der Interaktion zwischen den Partnern, die sich allerdings je nach Definition in ihrer Gewichtung unterscheiden :

- Autonomie
- Interdependenz (gegenseitige Abhängigkeit).^[41]

Dieser scheinbare Widerspruch, der aus der Gegensätzlichkeit der Dimensionen entsteht, löst sich dabei bei der Betrachtung der zeitlichen Abfolge auf, in der die beiden Dimensionen stehen.

Zu Beginn der Kooperation treffen zwei autonome Unternehmen aufeinander, die solange in den betreffenden Bereichen voneinander abhängig sind, bis sich die Kooperation aufgelöst und beide Unternehmen wieder unabhängig voneinander am Markt agieren. Die Kooperationspartner können die Entscheidung über das Eingehen und Auflösen einer Kooperation selbst treffen, ohne dabei gegenüber einer übergeordneten Instanz in irgendeiner Weise gebunden zu sein.^[42] Deshalb kann grundsätzlich davon ausgegangen werden, dass die potentiellen Partner nur dann eine Kooperation eingehen, wenn die erwarteten Gewinne aus der Kooperation die durch sie verursachten Kosten übersteigen.^[43]

Die gegenseitige Abhängigkeit hingegen betrifft das Verhalten der Partner während der Zugehörigkeit zur Kooperation, „denn wesentlich für die Kooperation ist, dass Vereinbarungen getroffen, also gemeinsame Entscheidungen gefällt werden, um das Verhalten ex ante zu koordinieren“.^[44]

Darüber hinaus ist die ausdrücklich vertragliche Vereinbarung ein weiteres charakteristisches Merkmal von Kooperationen, die auch eine klare Abgrenzung z.B. zur Koordination über einen Markt zulässt. In diesem Zusammenhang bezeichnet Rotering „die zwischenbetriebliche Kooperation als bewusste, explizit vereinbarte, jederzeit einseitig kündbare Zusammenarbeit zwischen Unternehmen“.^[45]

Es existieren horizontale, vertikale oder auch diagonale Kooperationsformen, die sich unterscheiden können in:

- Zielsetzung,
- Kooperationsrichtung,
- zeitlicher Rahmen,
- Reichweite,^[46]
- Machtverteilung,
- Institutionalisierung,
- betroffene Elemente der Wertschöpfungskette,^[47]
- Anzahl der Kooperationspartner,
- Intensitätsgrad.^[48]

Als horizontale Kooperationen bezeichnet man Verbindungen von Unternehmen, die sich derselben Markt- bzw. Wertschöpfungsstufe befinden und derselben Branche angehören. Demnach befinden sich diese Unternehmen oft in einem Konkurrenzverhältnis zu dem bzw. den Kooperationspartner(n). Als Beispiel seien hier strategische Allianzen angeführt, beispielsweise in der Luftfahrtindustrie (Star Alliance, One World etc.).^[49]

Unter vertikalen Kooperationen versteht man Vereinigungen von aufeinander folgenden Produktions- und Handelsstufen, weshalb hier auch manchmal von Integrationen gesprochen wird, die entweder vorwärts oder auch rückwärts ausgerichtet sein können:

Von einer Vorwärts-Integration spricht man bei Verbindungen mit Unternehmen nachgelagerter, bei der Rückwärts-Integration von einer Verbindung mit vorgelagerten Produktions- und Handelsstufen.^[50] Es entsteht hier also ein Zulieferer-Abnehmer- bzw. ein Kunde-Lieferanten-Verhältnis zwischen dem Unternehmen und dem (den) Kooperationspartner(n). Diese Art der Kooperation findet sich in der Automobilindustrie zwischen dem Fahrzeughersteller und den Zulieferern fremdbezogener Teile oder kompletter Baugruppen, die zur Herstellung des Fahrzeuges benötigt werden.^[51]

Als dritte Grundausprägung zwischenbetrieblicher Kooperationen existieren Zusammenschlüsse „konglomerater“^[52] Art. Dabei handelt es sich um diagonale Kooperationen von Unternehmen, bei der sich Partner unterschiedlicher Branchen auf verschiedenen Stufen der Wertschöpfungskette zusammengeschlossen haben.^[53] Dies ist oftmals bei Vertriebskooperationen anzutreffen, beispielsweise zwischen einen Versandunternehmens mit einem Mobilfunkanbieter.

Wie schon bei der Definition des Begriffes gibt es auch bei der Suche nach möglichen Zielen ^[54] von Kooperationen zahlreiche unterschiedliche Auffassungen:^[55]

Die Gewinnung von Wettbewerbsvorteilen wird laut Perlitz meist als wichtigste Zielsetzung einer Kooperation aufgeführt.^[56] Dabei können durch die Partnerschaft Vorteile erzielt werden, die das einzelne Unternehmen allein in dieser Form nicht realisieren könnte. Wesentliche Wettbewerbsvorteile sind die Überwindung einer Ressourcenknappheit des eigenen Unternehmens, eine bessere Kenntnis der ausländischen Märkte, erwartete Kostensenkungen oder Erweiterungen des eigenen Leistungsprogramms. Auch kartellrechtliche Überlegungen werden oftmals als Ziele von Kooperationen genannt, was besonders für internationale Kooperationen gilt.^[57] Ähnlich die Ausführungen von Rotering, der die Nutzung von Kostensenkungspotentialen, die Realisierung qualitativer Wettbewerbsvorteile in Form von Synergieeffekten und die Veränderung von Markt- und Mobilitätsbarrieren als maßgebliche Ziele für das Eingehen zwischenbetrieblicher Kooperationen beschreibt.^[58] Oft werden in diesem Zusammenhang auch ein verstärktes Macht- bzw. Beherrschungsbestreben als mögliche Ziele angeführt, die aber gleichzeitig als weniger bedeutsam eingestuft werden.^[59]

Eine andere Vorgehensweise, Kooperationsziele eines Unternehmens aufzuzeigen, findet sich bei Schwerk: hier werden unterschiedliche Einflussfaktoren genannt, deren ‚Bekämpfung’ sich ein Unternehmen mittels Eingehen von Kooperationen annehmen kann, d.h. die einzelnen Ziele leiten sich aus der Bekämpfung der jeweiligen Einflussfaktoren ab.^[60] Dabei handelt es sich zweierlei Arten von Einflussfaktoren: unternehmensexterne und unternehmensinterne Einflussfaktoren^[61].

1.) Als unternehmensexterne Einflussfaktoren sind z.B. die Wettbewerbsintensität der Branche, die Angebots- und Nachfragestruktur, die Bedrohung durch neue Konkurrenten, die Bedeutung technologischen Wissens oder auch staatliche Einflüsse zu nennen. Ziele von Unternehmenskooperationen können in diesem Kontext demnach sein:

- Verteilung von Kosten und Risiken zwischen den Partnern,
- Generieren kürzerer Innovations- und Produktlebenszyklen,
- Schnellerer Zugang zu neuen Märkten, Produkten und Technologien,
- Umgehung von Handelsbeschränkungen, Subventions- und Kartellbestimmungen,
- Erzielen von Skalen-, Verbund-, und Lernkurveneffekten,
- Vergrößerte Marktmacht und verbesserte –präsenz,
- Abschreckung potentieller Konkurrenten durch Schaffung oder Veränderung von Marktbarrieren,
- Verbesserter Zugang zu relevanten Marktinformationen durch Netzwerkbildung.

2.) Zu den unternehmensinternen Einflussfaktoren, die ebenfalls häufig den Ursprung von Kooperationszielen darstellen, zählen u.a. die Strategie, die Performance und die relativen Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens. Auch die Unternehmenskultur und seine Reputation sind hierunter zu subsumieren. So sind in diesem Zusammenhang mögliche Ziele von Kooperationen zwischen Unternehmen:

- Stärkung des Unternehmens durch Transfer nicht (ausreichend) vorhandener Ressourcen finanzieller, materieller, personeller und technischer Art,
- Erzielung von Wettbewerbsvorteilen durch Kompensation eigener Schwächen,
- (Schnelleres) Erreichen geplanter Gewinn-/ Rentabilitätsziele, beispielsweise im Rahmen einer Shareholder-Value-Orientierung,
- Ermöglichung oder Förderung einer veränderten strategischen Ausrichtung, beispielsweise Verfolgen einer Differenzierungsstrategie,
- Internalisierung von Lerneffekten aus der Kooperation,
- Höhere Reputation gegenüber Lieferanten, Kunden und Wettbewerbern,
- Unterstützung bei einer Veränderung der Unternehmenskultur, beispielsweise hin zu einer ausgeprägteren Shareholder-Value-Orientierung.^[62]

Schließlich soll folgende Abbildung anhand einer Kategorisierung einen Überblick möglicher Zielsetzungen internationaler Kooperationen liefern:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Betrachtung der Marktseite: Beschaffungs-, Produktions-, und Absatzziele.
2. Bedeutung der Ziele in verschiedenen Zielebenen: Primär-, Sekundär-, und Tertiärziele.
3. Fristigkeit der Ziele: Kurzfristige, mittelfristige und langfristige Ziele.
4. ökonomischer Zielrichtung: Effizienz- und Machtziele.
5. (markt)strategischer Ausrichtung: Differenzierungs-, Expansions- Export-, Flexibilitäts-, Innovations-, Kompensations-, Lern-/Know-how-, Qualitäts(sicherungs)-, Sicherungs-/Stabilisierungs-/Risikoverringerungs-, Zeit-/Beschleunigungsziele.
6. betrieblicher Perspektive: Interne, externe Ziele.
7. Unmittelbarkeit der ökonomischen Relevanz: Monetäre, nicht-monetäre; ökonomische, außerökonomische Ziele.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Kategorisierung möglicher Ziele internationaler Kooperationen [Quelle: Balling, R. (1999), S. 76.]

Von internationalen Kooperationen die Rede, wenn „rechtlich und wirtschaftliche Unternehmen in unterschiedlichen Ländern meist längerfristig, freiwillig, auf einer expliziten Vereinbarung beruhend und durch eine bewusste Koordination von Maßnahmen zur Erreichung eines gemeinsamen Zieles zusammenarbeiten“.^[63] Dabei können sich inländische Unternehmen gemeinsam auf einem ausländischen Markt betätigen oder inländische Unternehmen kooperieren mit einem oder mehreren ausländischen Unternehmen auf Märkten im Inland und/oder Ausland.^[64]

2.3 Kooperation als Internationalisierungsstrategie

Eine der wichtigsten Entscheidungen bei der Internationalisierung, die oftmals als kritischer Erfolgsfaktor für die Unternehmenstätigkeit im Ausland angesehen wird, ist die Festlegung einer Markteintrittsstrategie.^[65] In diesem Zusammenhang sollen Markteintrittsstrategien als „Entscheidungen über alternative Formen der Geschäftsaufnahme und –ausweitung“ verstanden werden.^[66] Dabei ist es einerseits für die Unternehmensführung wichtig, die Leistungserstellung und die Marktpräsenz im Ausland angemessen zu kontrollieren und zu steuern, um bspw. schnell auf sich ändernde Wettbewerbsfaktoren reagieren zu können. Auf der anderen Seite ist die Beanspruchung der unternehmenseigenen Ressourcen, die der Markteintritt erforderlich macht, für die Flexibilität der gewählten Form des Markteintritts von großer Bedeutung.^[67]

Grundsätzlich kann ein Markteintritt auf internationaler Ebene durch einen Alleingang des Unternehmens oder eine Kooperation mit anderen in- und/oder ausländischen Unternehmen vollzogen werden. Im Kern handelt es sich dabei um die Entscheidung, ob das Auslandsengagement alleine beherrscht werden soll oder ob Partner beteiligt werden sollen.^[68] Mitunter finden sich hierzu in der Literatur drei unterschiedliche Strategietypen^[69], von denen jedoch lediglich die sog. Eigentumsstrategie und die sog. Kooperationsstrategie angesprochen werden sollen.^[70]

- Eigentumsstrategie:

Das Unternehmen betreibt die Internationalisierungsbestrebungen aus eigener Kraft und ohne Partner durch entsprechende Nutzung eigener Ressourcen finanzieller (z.B. Akquisition eines ausländischen Unternehmens), technischer (z.B. Nutzung eigenentwickelter Technologie) oder personeller (z.B. Gründung einer Auslandsgesellschaft) Art. In diesem Zusammenhang wird oft von ‚Direktinvestitionen’^[71] im weitesten Sinne, d.h. mit verschiedenen Organisationsformen und unterschiedlichen Wertschöpfungstiefen, gesprochen.^[72]

- Kooperationsstrategie:

Wegen fehlender Ressourcen^[73] für eine internationale Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategie entscheidet sich das Management meist für eine Kooperation mit einem oder mehreren Partnern auf ausgewählten Bestätigungsfeldern.^[74]

Wichtige Vor- und Nachteile der Eigentums- und der Kooperationsstrategie sollen hier kurz gegenübergestellt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Vor- und Nachteile der Eigentums- und der Kooperationsstrategie [in Anlehnung an Faulhaber, T. (2001), S. 174ff.].

3. DER KOOPERATIONSPROZESS

Wie bereits aufgezeigt, existieren in der Literatur zahlreiche, mitunter voneinander stark abweichende Definitionen des Begriffes ‚Kooperation’.^[75] Daneben sind in der Praxis viele verschiedene Ausprägungen von Kooperationen anzutreffen, die sich bspw. durch das Merkmal ‚vertraglich basiert’ vs. ‚finanziell-basiert’ in der Zusammenarbeit der Partner voneinander abgrenzen lassen.

In diesem Kapitel soll der Entstehungsprozess einer Kooperation zwischen Unternehmen, deren Gestaltung sowie die damit verbundenen Aufgaben über die Dauer der Zusammenarbeit bis zur Beendigung oder Rekonfiguration der Kooperation näher beleuchtet werden.

Unter dem Kooperationsprozess wird hierbei eine inhaltlich abgeschlossene zeitliche und sachlogische Abfolge von Funktionen zur Durchführung einer ‚interorganisationalen’ Zusammenarbeit zwischen mindestens zwei Unternehmen verstanden. Dabei müssen im Verlauf dieses Prozesses permanent Input-Größen als Beiträge der Partner eingebracht werden. Wichtig ist in diesem Zusammenhang die Tatsache, dass der Prozess nicht statisch verläuft, sondern einer oftmals dynamischen Entwicklung der Beziehungen der Kooperationspartner zueinander unterworfen ist.^[76]

Der Kooperationsprozess kann in vier aufeinander folgende ‚Schritte’ eingeteilt werden^[77]:

(1) Die Planung und Initiierung,
(2) Die Gestaltung,
(3) Das Management,
(4) Die Beendigung bzw. Rekonfiguration der Kooperation.^[78]

3.1 Die Planung und Initiierung der Kooperation

Wegen der Vielzahl möglicher Ausprägungsformen und –inhalte in der Praxis kann keine Kooperationsentscheidung pauschal bejaht oder verneint werden – vielmehr muss eine fallspezifische Ermittlung und Bewertung der Konsequenzen der Vorhabens erfolgen.^[79] Jede Kooperation zeichnet sich durch spezifische Anfangsbedingungen^[80] aus, welche die weitere Entwicklung und Stabilität beeinflussen und so die Interaktion der Partner fördern oder hemmen.^[81] Deshalb kommt dem ersten Schritt des Kooperationsprozesses, nämlich der Planung , große Bedeutung zu.

Eine wichtige Voraussetzung für ein Unternehmen, das Kooperationen einzugehen gedenkt, ist dabei die Existenz stabiler, entwicklungsfähiger und preisgünstig nutzbarer ‚Infrastrukturen’, um die entstehenden Transaktionskosten möglichst niedrig zu halten. Diese ‚Infrastrukturen’, die meist öffentlich bereitgestellt werden, lassen sich nach ihrer Art in technische (z.B. öffentliche Verwaltung, vorhandene Verkehrswege, Telekommunikationsnetze, Entsorgungssysteme), institutionelle (z. B. Unternehmens-, Arbeits-, und Wettbewerbsrecht) und personelle (z. B. öffentliches Schul- und Hochschulwesen, Berufsausbildung) Infrastrukturen einteilen.^[82]

An erster Stelle der Kooperationsplanung steht dabei die Auswahl des Kooperationsgegenstandes, sprich des Produktes oder Geschäftsfeldes oder Funktionsbereiches der (potentiellen) Partner. Denkbar ist beispielsweise eine Festlegung auf den Marketing- oder den Produktionsbereich.

Ebenfalls muss eine Eingrenzung erfolgen über

- die Ziele, die mit der Kooperation erreicht werden sollen und
- die Beiträge, welche das Unternehmen in die Kooperation einbringen kann bzw. will.

Hieraus entsteht ein Anforderungsprofil, mit dem künftige Kooperationspartner identifiziert werden können.^[83] Dieses Profil sollte erstellt werden auf Basis einer Ressourcenanalyse^[84], die vorhandene Stärken und/oder Schwächen im Bezug auf unternehmenseigene Ressourcen und Kompetenzen aufzeigt, und einer Konkurrenzanalyse, welche die eigenen Stärken und Schwächen mit denen der stärksten Konkurrenten vergleicht. Dabei werden die unternehmenseigenen Ressourcen und die des Partners als ‚harte Kriterien’, jedoch andere, die Effektivität und Effizienz der Zusammenarbeit zwischen den Partnern betreffen, als ‚weiche Kriterien’ einer möglichen Auswahl zugeordnet.^[85] Darüber hinaus sind zahlreiche Informationen über den Zielmarkt, der durch die Kooperation erschlossen werden soll, einzuholen. Dies können u.a. sein:

- geographische Lage,
- Infrastruktur und Verkehrswege,
- Politische, wirtschaftliche und gesellschaftliche Rahmenbedingungen und zukünftige Perspektiven,
- Rechtliche und steuerliche Bestimmungen (z.B. Zivil-, Steuer- oder Strafrecht),
- Höhe der Lohn- und der Lohnnebenkosten mit Sozialabgaben,
- Verbraucherverhalten, insbesondere bezogen auf nationale Eigenheiten,
- Allgemeines Bildungs- bzw. Ausbildungsniveau des Landes,
- Marktpotenzial und bereits vorhandene Wettbewerber.^[86]

Im nächsten Schritt erfolgt nun die Suche nach potentiell geeigneten Kooperationspartnern, was Rumer als das Wichtigste innerhalb des Kooperationsprozesses bezeichnet.^[87] Abhängig von der Größe des Unternehmens, seiner rechtlichen Struktur oder den Kommunikationsfähigkeiten des eigenen Managements kommen hier neben der Nutzung bereits bestehender persönlicher Kontakte die Nutzung internationaler Kooperationsnetzwerke^[88], Datenbanken und Kooperationsbörsen^[89], das Schalten von Inseraten in Zeitungen^[90], Zeitschriften und Magazinen, der Besuch von Kooperationsveranstaltungen privater und staatlicher Träger, das Hinzuziehen externer Berater oder auch die Inanspruchnahme staatlich subventionierter Programme zur Förderung von Unternehmenskooperationen, z. B. auf dem Gebiet der Forschung oder der Technologie-Entwicklung.^[91]

Sind nun mögliche Kooperationspartner identifiziert, wird auf Grundlage des erstellten Anforderungsprofils derjenige Partner ausgewählt, der die größte Übereinstimmung mit den relevanten Kriterien verspricht. Meist wird dann, um das gegenseitige Interesse an einer erfolgreichen Zusammenarbeit zu verdeutlichen, eine vorvertragliche Absichtserklärung (‚letter of intent’) zwischen beiden Seiten unterzeichnet.^[92]

3.2 Die Gestaltung der Kooperation

Im Mittelpunkt dieses Abschnitts steht im Wesentlichen die Festlegung von Inhalt, Form und Organisation der Kooperation.^[93] Nach einer ersten Kontaktaufnahme zum potentiellen Partner ist die Erstellung einer Machbarkeitsstudie von zentraler Bedeutung. Hierbei werden die Vorstellungen der Partner hinsichtlich ihrer Übereinstimmung betrachtet:

(1) Produkt-/ Marktbereich:

In einer kurzen Darstellung wird der relevante Markt und der zukünftige Markttrend den Entwicklungen des eigenen Unternehmens, des Kooperationspartners und bedeutender Wettbewerber gegenübergestellt und analysiert. Dies kann nach Produkten, Produktgruppen oder Regionen erfolgen. Ziel ist es, die Wettbewerbssituation des geplanten Kooperationsgebietes und die Eignung der(s) Partner(s) zur Verbesserung der unternehmenseigenen Situation mittels der Kooperation zu prüfen.

(2) Ressourcenausstattung:

Hier wird untersucht, welcher Partner welche Ressourcen in die Kooperation einbringt, wobei das effizienteste Vorgehen in gegenseitigem Ergänzen komplementärer Ressourcen besteht. Besonders problematische Bereiche hierbei sind der Know-how- bzw. Technologie-Transfer und die personellen Ressourcen. Oftmals sind wettbewerbsrelevante und unternehmensspezifische Daten betroffen, welche nach Beendigung der Kooperation vom jetzigen Partner und zukünftigem Wettbewerber gegen das eigene Unternehmen einsetzbar wären.

(3) Standortanalyse:

Der Standort wird zwar oftmals durch den Zielmarkt der Kooperation determiniert , aber es können beispielsweise bei F&E- oder Einkaufskooperationen grundlegende Entscheidungen bei der Standortauswahl anfallen.^[94] Hier wird dann eine Analyse aufgrund relevanter Standortfaktoren wie Infrastruktur, Lohn- und Ausbildungsniveau, politisches Umfeld etc. erstellt.

(4) Investitions- bzw. Projektrechnung:

Die Zielsetzungen und die Erwartungen der Partner an die Kooperation werden unter Berücksichtigung der finanziellen Ressourcen und Aspekten der Wirtschaftlichkeit untersucht.

(5) Bewertung der geplanten Kooperation:

Dem erwarteten Nutzen aus der Kooperation werden hier nochmals die anderen Handlungsoptionen des Unternehmens bzgl. des Eingehens einer Kooperation, z.B. der Alleingang oder der Kauf eines anderen Unternehmens, gegenüberstellt.

Zeigt die Machbarkeitsstudie ein positivem Ergebnis , kommt es zu konkreten Verhandlungen der beteiligten Partner, wobei im Vorfeld die Ziele, Inhalte und die jeweiligen Verhandlungsträger genau festgehalten werden.^[95]

Die schriftlichen Vereinbarungen^[96], mit deren Unterzeichnung die Kooperation letztendlich dann besiegelt wird, beschreiben und fixieren als wesentliche Bestandteile:

- die Grundstruktur der Kooperation,
- die Herkunft und den Einsatz der benötigten Ressourcen immaterieller, materieller, finanzieller, personeller und technischer Art,
- die Organisation und Koordination der Kooperationsaufgaben,
- die geplante Zeitdauer,
- die Verteilung des erwirtschafteten Ergebnisses.

Daneben werden oft noch Verhaltens- und Konfliktregelungen festgehalten, welche die Spielregeln innerhalb der Kooperation sowie die wesentliche Vorgehensweise bei Beendigung des Kooperationsvorhabens betreffen.^[97] Deakin/ Michie verstehen diesen Vertragsprozess als „providing the framework for a complex set of interactions between the parties to economic relationships”, bei dem der Fokus der Betrachtung „on the distinctive issues of economic organization and regulation, which are raised by inter-organizational relations“ liegt.^[98]

Besonders letzteres ist von großer Bedeutung – kann hier doch bereits zu Beginn des Vorhabens geklärt werden, was mit dem Kooperationsgegenstand, bspw. einem neu gegründeten Joint Venture, nach Beendigung der Zusammenarbeit passieren soll, wer welche neu geschaffenen Ressourcen weiterverwenden darf oder welche Kosten bei Beendigung des Vorhabens wie auf welche Partner zu verteilen sind. Damit lassen sich von vorneherein Streitigkeiten vermeiden, die sich nach einer erfolgten Zusammenarbeit ergeben und oftmals unter großem finanziellem und zeitlichem Aufwand über Jahre hinweg bestehen können.^[99]

3.3 Das Management der Kooperation

Unter Kooperationsmanagement versteht man „die Gestaltung, Lenkung und Entwicklung zwischenbetrieblicher Austauschbeziehungen durch Führungskräfte und Mitarbeiter auf einer normativen, strategischen und operativen Ebene“^[100], wobei der dynamische Charakter der genannten Aktionen hervorgehoben werden soll.^[101] In der Literatur findet dieser Prozessabschnitt relativ wenig Beachtung, gleichwohl stellt er die interessanteste Phase des Kooperationsprozesses dar – hier kommt es schließlich zur Wertschöpfung durch die gemeinsame Zusammenarbeit.^[102]

Das Kooperationsmanagement findet auf zwei Ebenen statt, nämlich auf ‚ interorganisationaler’ Ebene zwischen den Partnern und auf ‚ intraorganisationaler’ (unternehmensinterner) Ebene der jeweiligen Partnerunternehmen. Eine Kooperation zwischen zwei oder mehr Unternehmen bedarf also eines Managements sowohl bzgl. der Interaktion mit dem oder den Kooperationspartnern als auch innerhalb der Funktionsbereiche des Unternehmens und ihren Beziehungen zu Kunden, Lieferanten und Wettbewerbern.

Tröndle hingegen verweist dabei auf zwei Ebenen des Kooperationsmanagements zwischen zwei oder mehr Unternehmen, einer strukturellen (den Aufbau betreffenden) und einer technokratischen (den Ablauf durch Regeln und Pläne bestimmenden) Ebene.^[103]

Bei Schertler findet sich eine Dreiteilung des ‚interorganisationalen’ Kooperationsmanagements , nämlich in eine geschäfts-, eine verhaltens-, und eine prozessbezogene Dimension. Die geschäftsbezogene Dimension orientiert sich am wirtschaftlichen Erfolg, die verhaltensbezogene an der Bereitschaft^[104] und den Zielen der Akteure sowie die prozessbezogene Dimension am Einsatz der Kooperationsinstrumente. Die verhaltensbezogene Dimension dadurch gekennzeichnet, dass der Mensch hierbei der Träger der Kooperationsbeziehungen ist. Deshalb ist beim Kooperationsmanagement neben der strategischen und operativen Ebene besonders auch die normative Ebene zu beachten , die von persönlichen Gefühlen, Werturteilen und Unzulänglichkeiten der Akteure beeinflusst und daher nicht immer rational erklärbar oder nachvollziehbar ist.

Auch die Tatsache, dass Kooperationen nicht die Ebene der Unternehmensführung, sondern einzelne Organisationsbereiche bis hin zum ganzen Unternehmen betreffen, muss beim Kooperationsmanagement berücksichtigt werden:

Durch die Anzahl der involvierten Personen, Organisationseinheiten und Unternehmensbereiche entsteht eine Prozesskomplexität, die nicht durch eine detaillierte Planung bis ins letzte Detail regelbar ist. Gewisse Situationen können nur durch allgemeine Regeln und Richtlinien, die Ordnungsmuster darstellen, kontrollierbar bleiben. Detailliert festgehaltene und vertraglich vereinbarte Anweisungen hätten hier keinen Erfolg oder würden gar das Gegenteil des angestrebten Zieles, die Kontrolle des Managementprozesses, bewirken.^[105]

Wichtige Koordinationsinstrumente^[106] des Kooperationsmanagements sind:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

- Betreuung des Kooperationsvorhabens durch Mitglieder der jeweiligen Geschäftsführung, um Vertrauen zu gewährleisten,
- Gegenseitiger internationaler Personalaustausch,
- Personale Kommunikationsnetzwerke zum flexiblen Informationsaustausch (z.B. Intranet),
- Verschachtelte Aufsichtsratmandate.
- Erarbeitung einer Kooperationsvision und kollektiver Strategien des gemeinsamen Vorhabens,
- Etablieren einer Kooperationskultur, an der sich die Beteiligten orientieren können (Spielregeln),
- Eindeutige Zuweisung von Aufgaben und Kompetenzen sowie Abschluss entsprechender Verträge,
- Ausreichende unternehmerische Freiheitsgrade der verschiedenen Kooperationseinheiten bzw. –träger,
- Hierarchiearme Strukturen für mehr Transparenz,
- Installation eines flexiblen Controllingsystems.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Koordinationsinstrumente der interorganisationalen Beziehungen [in Anlehnung an Kreikebaum, H. (1998), S. 128].

Dabei liegt es auf der Hand, dass die Steuerung dieses Managementprozesses neben dem Einsatz der o.g. Koordinationsinstrumente auch eine Zielkontrolle erfordert unter Berücksichtigung möglicher Risiken, die der Kooperation innewohnen können.

Die Kontrolle, ob die gesetzten und zumeist langfristig ausgerichteten strategischen Ziele erreicht werden, erfolgt durch die Partnerunternehmen. Dieses beinhaltet, ausgerichtet an den betroffenen Geschäftsfeldern, u.a. die Überwachung wichtiger Kenngrößen wie Marktpositionierung, Ressourceneinsatz, Entwicklung von Umsatz und Ergebnis, wichtige Veränderungen der allgemeinen Rahmenbedingungen etc.^[107] Allerdings genügen hierfür oftmals die traditionellen Controllingansätze den Erfordernissen von Kooperationen nicht, sondern müssen entsprechend erweitert werden. Dem klassischen Controlling^[108], nach Horváth „ein Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd koordiniert und auf diese Weise die Adaption und Koordination des Gesamtsystems^[109] unterstützt“^[110], kommen hier weitere Aufgaben hinzu: Die schnelle und flexible Anpassung der einzelnen Partner und des Kooperationsgegenstandes an veränderte Markt- und Umweltbedingungen sowie das Aufzeigen möglicher Lösungen bei Problemen innerhalb der Kooperation durch die Bereitstellung einer ausreichenden Informationsbasis für strategisch wichtige Entscheidungen.^[111] Anstelle einer einfachen ‚Feedback-Kontrolle’, die lediglich im Nachhinein Erkenntnisse über Fehleinschätzungen und -entwicklungen liefert, erscheint hier u.a. wegen der Komplexität der Kooperationsprozesses die Einführung eines erweiterten ‚Feedback-Feedforward-Systems’ angebracht. Dieses stellt neben der Kompensation auch die Vermeidung künftiger Abweichungen sicher und unterstützt so die Kooperationspartner besser durch Bereitstellung umfassender Informationen.^[112] Des weiteren ist dieses Instrumentarium dazu geeignet, durch entsprechende Kommunikation den Kooperationspartnern die Vision der Kooperation und das eigentliche Ziel ihrer Zusammenarbeit, die Erreichung einer ‚win-win-Situation’ vor Augen zu halten.^[113] Wichtig ist jedoch, wegen der bereits angesprochenen Komplexität ‚interorganisationaler’ Kooperationen, dass der Einsatz von Controlling-Instrumentarien nicht zu starr und festgelegt erfolgt, um der Kooperation in einer dynamischen Umwelt die nötige Flexibilität zu ermöglichen.

Mögliche Risiken auf ‚interorganisationaler’ Ebene können oftmals neben einem Einfluss auf die Kooperation auch eine Ausstrahlungswirkung auf die beteiligten Partnerunternehmen und ihre Vermögens-, Finanz-, und Ertragslage ausüben.^[114]

Hierzu zählen u.a.:

- Transparenzprobleme zwischen den Partnern,
- Lückenhafter Informationsstand über das Kooperationsvorhaben und den bzw. die Kooperationspartner,
- große Unterschiede in den Firmenkulturen und Funktionsabläufen,
- inkompatible Ziele der Partner untereinander,
- schlecht geregelte Zuordnungen von Aufgaben und Verantwortlichkeiten,
- unklare Zurechnung von Kosten- und Erfolgsgrößen,
- kurzfristig ausgerichtete Sichtweise der/des Partner/s,
- zu hoher oder zu niedriger Organisationsgrad,
- mangelndes Vertrauen zueinander.^[115]

Abhilfe kann hierbei durch eine sorgfältige Planung und Gestaltung des Kooperationsvorhabens^[116], und eine angemessene Ausrichtung des Kooperationsgegenstandes an den technischen und organisatorischen Verfahren der jeweiligen Partnerunternehmen geschaffen werden.^[117]

Die intraorganisationale Ebene des Kooperationsmanagements betrifft die Einbindung des Kooperationsgegenstandes in den jeweiligen Unternehmensverbund der beteiligten Partner. Wegen der häufig hohen Intensität des Einsatzes immaterieller und materieller Ressourcen durch die Partnerunternehmen und der Beeinflussung ihrer Wettbewerbssituation durch die Ausrichtung der Kooperation auf zukunftsträchtige Märkte oder Geschäftsfelder muss die Kooperation, wie das eigene Unternehmen, unter Chancen- und Risikoaspekten beurteilbar und steuerbar sein. Dies setzt eine Einbindung der Kooperation in die Führungsorganisation und den -prozess der beteiligten Unternehmen voraus, wobei es im Wesentlichen um die Gestaltung der Verantwortlichkeiten und der Regelung der Zusammenarbeit und Zuständigkeiten innerhalb der Partnerunternehmen geht.

Zu beachten ist hierbei allerdings, dass die Zusammenarbeit verschiedener Abteilungen in einem Unternehmen nicht immer konfliktfrei abläuft^[118], und daher die Einbeziehung der Kooperation in die Unternehmensorganisation weitere Probleme mit sich bringen kann. Durch die Integration der Kooperation in die Strukturen der beteiligten Unternehmen wird eine verlässliche Informationsversorgung der Partner über Planung, Geschäftsverlauf und sonstige wichtige Vorgänge der Kooperation angestrebt. Weitere Zielsetzungen können, je nach Kooperationsform, die Übermittlung relevanter Daten für handels- (z.B. Konsolidierungsfragen) und steuerrechtliche (z.B. die Höhe der zu entrichtenden Steuern und Abgaben) Sachverhalte sein.^[119]

3.4 Die Beendigung oder Rekonfiguration der Kooperation

Dieses stellt den letzten Abschnitt des Kooperationsprozesses dar, wobei in der Literatur oftmals auf eine Verwandtschaft zum Produktlebenszyklus hingewiesen wird.^[120] Dabei ist es Ziel des Kooperationsmanagements, einen effizienten Verlauf der Auflösung bzw. der Rekonfiguration^[121] der Kooperation zu finden.^[122] Ausgehend von der Frage nach der ökonomischen Berechtigung der Kooperation müssen sich die beteiligten Unternehmen anhand einer Abweichungsanalyse bzgl. der strategischen und operativen Ziele über die künftige Art der Zusammenarbeit einigen, etwa die Beendigung der Kooperation mangels Zielerreichung oder aufgrund einer Zielverfehlung.^[123] Weitere Handlungsoptionen können aber auch die Rekonfiguration der Kooperation im Bezug auf die beteiligten Unternehmen oder die gewählte Strategie sein.^[124]

Mögliche Ursachen für die Beendigung oder die Rekonfiguration der Kooperation können sein:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Mögliche Ursachen für die Auflösung bzw. Rekonfiguration von Kooperationen [ in Anlehnung an Löser, B. (2000), S. 264.]

[...]

^[1] Perlitz, M./ Seger, F. (1997), S. 9.

^[2] Vgl. Fraser, J. N./ Oppenheim, J. (1997), S. 169.

^[3] Vgl. Borrmann, A. et al. (1995), S. 173.

^[4] Kantzenbach, E. (2001), S. 233 ff.

^[5] Germann, H./ Raab, S./ Setzer, M. (1999), S. 2.

^[6] Die Begriffe Unternehmen und Unternehmung werden im Folgenden synonym verwendet.

^[7] Es wird allerdings darauf hingewiesen, dass die Bestimmung dieser Anforderungen einer gewissen Willkür des jeweiligen Betrachters unterworfen ist.

^[8] Vgl. Germann, H./ Raab, S./ Setzer, M. (1999), S. 2ff.

^[9] Vgl. Löser,B. (2000), S. 23.

^[10] Vgl. Dalibor, E. (1998), S. 15.

^[11] Vgl. Steger, U. (1999), S.7f.

^[12] Vlg. Perlitz, M. (1999), S. 8f.

^[13] Vgl. Picot, A./ Reichwald, R./ Wigand/ R. T. (2001), S. 2f.

^[14] Auf die verschiedenen Theorien der Internationalisierung soll an dieser Stelle nicht näher eingegangen werden, eine detaillierte Darstellung findet sich bspw. bei Dülfer, E. (1997), S. 103ff.; Jungmittag, A. (1996), S. 44ff.; Macharzina, K. (1999), S. 689ff.; Perlitz, M. (2000), S. 72ff.; Scherm, E./ Süß, S. (2001), S. 45ff.; Swoboda, B. (2002), S. 33ff.

^[15] Vgl. Perlitz, M. (2000), S. 10ff.

^[16] Vgl. Kutschker, M. (1994), S.225.

^[17] Vgl. Bartlett, C.A. (1989), S. 438.

^[18] Vgl. Büschgen, H.E. (1993), S. 295.

^[19] Henzler, H. (1999), S. 6.

^[20] Macharzina/ Oesterle sprechen in diesem Zusammenhang sogar von „terminologischen Verirrungen“, vgl. Macharzina, K./ Oesterle, M.-J. (1997), S. 11ff.

^[21] Für eine detaillierte Darstellung siehe bspw. Kaufmann, F. (1993), S. 6f.; Robinson, R. D. (1967), S. 151ff.

^[22] Vgl. Bea, F. X./ Haas, J. (2001), S. 169.

^[23] Vgl. Bartlett, C. A./ Goshal, S. (1995), S. 11ff.; verwiesen sei auch auf Kutschker, der in diesem Zusammenhang von verschiedenen Stufen unternehmerischer (internationaler) Reife spricht, siehe Kutschker, M. (1997), S. 49.

^[24] Vgl. Macharzina, K. (1999), S. 692ff.; für eine ähnliche Darstellung siehe auch Swoboda, B. (2002), S. 17f. oder Meffert, H. (1990), S. 106ff., der diesem Zusammenhang von geozentrischen, polyzentrischen, synergetischen und ethnozentrischen Unternehmenskultur-Grundtypen spricht.

^[25] Siehe hierzu auch bspw. Krystek, U./ Zur, E. (2002), S. 5ff.; Maass, R. (1999), S. 74ff.; Steinmann, H. (1989), Sp. 1508ff.; Swoboda, B. (2000), S. 1 ff.; Weber, W./ Kabst, R. (2000), S. 8ff.

^[26] Fayerweather, J. (1982). S. 3.

^[27] Dülfer, E. (1997), S. 8.

^[28] Vgl. Kreikebaum, H. (1998), S. 6.

^[29] Perlitz, M. (2000), S. 70.

^[30] Vgl. Perlitz, M. (1997), S. 443.

^[31] Für eine ausführliche Darstellung von Internationalisierungszielen siehe u.a. Perlitz, M. (2000), S. 95ff.; Gann, J. (1996), S. 19ff.; Müller, S./ Kornmeier, M. (1997), S. 86; Macharzina, K (1999), S. 682ff.

^[32] Vgl. Löser, B. (2000), S. 32f.

^[33] Vgl. Macharzina, K. (1999), S. 683f.

^[34] Vgl. Schneider, D. (1998), S. 1326.

^[35] Vgl. Bryan, L. L./ Fraser, J. N. (1999), S. 70.

^[36] Vgl. Fuest, U. (1998), S.111; zum Begriff der Kooperation siehe bspw. auch Bea, F. X./ Haas, J. (2001), S. 419ff. ; Picot, A./ Reichwald, R./ Wigand/ R. T. (2001), S. 302ff.; Rotering, J. (1993), S. 6ff.; Schwerk, A. (2000), S. 26ff. ; Tröndle, D. (1987), S. 13f.; Wöhe, G. (2000), S. 320ff.

^[37] Vgl. Picot, A./ Reichwald, R./ Wigand/ R. T. (2001), S. 304f.

^[38] Vgl. Bea, F. X./ Haas, J. (2001), S. 419.

^[39] Mit Freiwilligkeit soll hier nur die rein rechtliche Sphäre des Begriffes Freiheit gemeint sein und nicht der Zwang zur Kooperation aufgrund interner oder externer Einflüsse, auf den im Folgenden dieser Arbeit eingegangen wird.

^[40] Vgl. Wöhe, G. (2000), S. 321.

^[41] Tröndle, D. (1987), S. 13f.

^[42] Vgl. Rotering, J. (1993), S. 7.

^[43] Vgl. Blodgett, L. L. (1991), S. 38.

^[44] Tröndle, D.(1987), S. 16.

^[45] Rotering, J. (1993), S. 11.

^[46] Hier wird zwischen X-Kooperationen und Y-Kooperationen unterschieden: bei X-Kooperationen, die sich auf eine Wertschöpfungsaktivität beziehen, haben die Unternehmen ähnliche Stärken, d.h. die Erzielung von Skaleneffekten steht im Vordergrund. Y-Kooperationen beziehen sich auf mehrere Wertschöpfungsaktivitäten – hier haben die Partner jeweils komplementäre Stärken, vgl. hierzu Rotering, J. (1993), S. 57f.

^[47] So lassen sich Beschaffungs-, F&E-, Produktions-, und Vertriebskooperationen unterscheiden, vgl. hierzu Hausmann, H. (1997), S. 462.

^[48] Rey, M. (2000), S. 36.

^[49] Vgl. Bea, F. X./ Haas, J. (2001), S. 419 sowie zu strategischen Allianzen Abschnitt 4.9.1 dieser Arbeit.

^[50] Vgl. Wöhe, G. (2000), S. 322.

^[51] Vgl. Bea, F. X./ Haas, J. (2001), S. 419f.

^[52] Wöhe (2000), S. 322.

^[53] Vgl. Picot, A./ Reichwald, R./ Wigand/ R. T. (2001), S. 306.

^[54] Mitunter wird in der Literatur zwischen Zielen und Motiven unterschieden, wobei davon ausgegangen wird, dass sich Ziele auf die Ebene des Unternehmens und Motive auf ein einzelnes Individuum beziehen. Aus Gründen der Vereinfachung soll im Folgenden jedoch immer von Zielen gesprochen werden. Zu den Kriterien einer möglichen Unterscheidung vgl. bspw. Scherm, E/ Süß, S. (2001), S. 4ff.

^[55] Vgl. hierzu auch Börsig, C./ Baumgarten, C, (1997), S.478f.; Kaufmann, F. (1993), S. 32ff.; Sattler, A. et. al (1994), S. 3f.; Schmoll, G. A. (2001), S. 13ff.

^[56] Vgl. Perlitz, M. (1997), S. 443.

^[57] Vgl. Perlitz, M. (1997), S. 444f.

^[58] Vgl. Rotering, J. (1993), S. 32ff.

^[59] Vgl. Fuest, U. (1998), S. 36.

^[60] Vgl. Schwerk, A. (2000), S. 277.

^[61] Externe und interne Faktoren stehen jedoch oft in Interdependenz zueinander, so dass z.B. bei manchen Zielen nicht zwischen externen und internen Faktoren als Ursprung unterschieden werden kann oder diese Ziele beiden Faktoren zuzuordnen sind.

^[62] Vgl. Schwerk, A. (2000), S. 277ff.

^[63] Vgl. Quack, H. (2000), S. 10.

^[64] Vgl. Perlitz, M. (1997), S. 443.

^[65] Vgl. Kutschker, M. (1994), S. 231.

^[66] Scholl, R. F. (1989), Sp. 987.

^[67] Vgl. Scherm, E./ Süß, S. (2001), S.133f.

^[68] Vgl. Macharzina, K. (1999), S. 689.

^[69] Bei Bea/ Haas findet sich eine Unterteilung in drei Strategietypen: die Autonomie-, Kooperations-, und Integrationsstrategie. Allerdings lassen sich sowohl Autonomie- und Integrationsstrategie i. S. einer Eigentumsstrategie gegenüber der Kooperationsstrategie abgrenzen. Sie unterscheiden sich jedoch bzgl. der Art des Wachstums, nämlich internes vs. externes Wachstum, vgl. hierzu Bea, F. X./ Haas, J. (2001), S. 171ff.; Scherm, E./ Süß, S. (2001), S. 133ff.

^[70] Vgl. Kutschker, M. (1994), S. 229ff.

^[71] Scherm, E./ Süß, S. (2001), S. 134.

^[72] Vgl. Bea, F. X./ Haas, J. (2001), S. 171f.

^[73] Oftmals stehen hierbei finanzielle und personelle Ressourcen im Mittelpunkt der Entscheidung über die Wahl einer Kooperationsstrategie.

^[74] Vgl. hierzu Abschnitt 2.2.

^[75] Vgl. hierzu Abschnitt 2.1.

^[76] Vgl. Schertler, W. (1995), S.31.

^[77] Oftmals sind in der Literatur auch andere Vorgehensweisen zu finden, so z. B. indem auf die Beendigung der Kooperation nicht eingegangen wird oder nur bestimmte Phasen dargestellt werden, vgl. hierzu bspw. Fleischer, S. (1997) oder Tröndle, D. (1987).

^[78] Vgl. Baumgarten, C. (1998), S. 32f. bzw. Schwerk, A. (2000), S. 331ff.

^[79] Vgl. Fleischer, S. (1997), S. 86.

^[80] Als Anfangsbedingungen sind Ziele der Unternehmen, Erwartungen über den Partner, den Verlauf und Erfolg des Vorhabens, Verhandlungsmacht, Vertrauensbasis, herrschende Unsicherheit etc. anzusehen, vgl. hierzu Schwerk, A. (2000), S. 277ff. sowie die weiteren Abschnitte 3.2, 3.3, 3.4 dieses Kapitels.

^[81] Schwerk, A. (2000), S. 277f.

^[82] Vgl. Picot, A./ Reichwald, R./ Wigand/ R. T. (2001), S. 327f.

^[83] Vgl. Klanke, B. (1995), S. 84.

^[84] Als Gegenstände der Ressourcenanalyse kommen u.a. persönliche Eigenschaften des Managements, Organisationsstruktur des Unternehmens, Qualifikation des Personals, technisches Know-how etc. in Frage.

^[85] Vgl. Löser, B. (2000), S. 69ff.

^[86] Vgl. Rumer, K. (1994), S. 41.

^[87] Vgl.ebenda, S. 41ff.

^[88] Als Beispiel sei hier BC-NET angeführt, ein weltweit agierende Netzwerk der Europäischen Kommission zur Vermittlung von Geschäfts- und Kooperationsverbindungen zwischen Unternehmen, vgl. hierzu auch Rumer, K. (1995), S. 42.

^[89] Als Beispiel sei hier das ‚Enterprise-Projekt’ der EU genannt, das branchenbezogene Kontakte zwischen Kooperationsinteressenten herstellt, vgl. hierzu BMWi (2000a), S. 21.

^[90] Inserate dieser Art finden sich beispielsweise in der überregional erscheinenden FAZ.

^[91] Vgl. Rumer, W. (1995), S. 41ff.

^[92] Vgl. Löser, B. (2000), S. 140.

^[93] Vgl. Baumgarten, C. (1998), S. 33.

^[94] Vgl. Börsig, C./ Baumgarten, C. (1997), S. 484ff.

^[95] Vgl. Klanke, B. (1995), S. 85.

^[96] Anzumerken ist allerdings, dass ungefähr die Hälfte aller KMU Kooperationen formlos, d.h. ohne schriftlichen Vertrag eingehen, vgl. hierzu Kaufmann, F. (1993), S. 78.

^[97] Vgl. Quack, H. (2000), S. 107ff.

^[98] Deakin, S./ Michie, J. (1997), S. 19.

^[99] Vgl. Schubert, W./Küting, K. (1981), S. 138.

^[100] Schertler, W. (1995), S. 23.

^[101] Fleischer, S. (1997), S. 305.

^[102] Vgl. Baumgarten, C. (1998), S. 34.

^[103] Vgl. Tröndle, D. (1987), S. 100ff.

^[104] Unter Kooperationsbereitschaft sei hier die Einstellung von Managern verstanden, ein kooperatives Arrangement mit einer anderen Unternehmung einzugehen, vgl. hierzu Sydow, J. (1993), S. 263f.

^[105] Vgl. Schertler, W. (1995), S. 23ff.

^[106] Unter Koordinationsmechanismen sollen hier Regelungen und Maßnahmen verstanden werden, die der Abstimmung der unternehmensübergreifenden Prozesse und der Ausrichtung der Aktivitäten einzelner Unternehmen auf die Ziele der Kooperation dienen, siehe hierzu Greckhammer, T. (2001), S. 48f.

^[107] Vgl. Börsig, C./ Baumgarten, C. (1997), S. 491.

^[108] Der Begriff des Controlling wird in der Literatur vielfältig definiert, für weitere Definitionen siehe bspw. Küpper, H.-U. (1997), S. 13 ff..; Macharzina, K. (1999), S. 297 ff..; Wöhe, G. (2000), S. 234ff.

^[109] Der Begriff Gesamtsystem bezieht sich – wie die ganze Definition – auf ein einzelnes Unternehmen.

^[110] Horváth, P. (1999), S. 153.

^[111] Vgl. Löser, B. (2000), S. 197.

^[112] Vgl. Fleischer, S. (2000), S. 305ff.

^[113] Vgl. Löser, B. (2000), S. 198.

^[114] Vgl. Börsig, C./ Baumgarten, C. (1997), S. 492.

^[115] Vgl. Balling, R. (1999), S. 136ff.

^[116] Vgl. hierzu Kap. 3.1 und 3.2 dieser Arbeit.

^[117] Vgl. Börsig, C./ Baumgarten, C. (1997), S. 492.

^[118] Vgl. Zander, E. (1992), Sp. 1911.

^[119] Vgl. Börsig, C./ Baumgarten, C. (1997), S. 492ff.

^[120] Vgl. Tröndle, D. (1987), S. 141f.

^[121] Unter Rekonfiguration seien hier fundamentale Änderungen der Kooperation im Bezug auf die gewählte Strategie, die Partnerzusammensetzung oder eine Kombination beider Alternativen verstanden, vgl. hierzu Löser, B. (2000), S. 267ff.

^[122] Löser, B. (2000), S. 264.

^[123] Vgl. Sjurts, I. (2000), S. 234f.

^[124] Vgl. Löser, B. (2000), S. 264.