Vergleichende Analyse und Bewertung des Einsatzes von Projektmanagement in ausgewählten Unternehmensbranchen

1 Einleitung

Die Diplomarbeit „Vergleichende Analyse und Bewertung des Einsatzes von Projektmanagement in ausgewählten Unternehmensbranchen“ beschäftigt sich mit der Anwendung von Projektmanagement in Unternehmen.

Scott Adams, ein amerikanischer Autor, hat einmal geschrieben:

„Der Erfolg eines Projektes hängt hauptsächlich von zwei Dingen ab:

1. Glück
2. Einem tollen Projektnamen“^[1]

Diese Ansicht kann heutzutage sicher nicht mehr aufrecht erhalten werden. In der heutigen Zeit gewinnt das Projektmanagement immer mehr an Bedeutung, und momentan ist ein Ende dieser Entwicklung nicht in Sicht. Während noch vor einigen Jahren die Effektivität des Projektmanagements in Frage gestellt wurde, sind sich mittlerweile immer mehr Menschen darüber einig, dass gezieltes und planvoll eingesetztes Projektmanagement erheblich zum Unternehmenserfolg beitragen kann. Die Veränderungen der Weltwirtschaft, insbesondere die zunehmende Globalisierung der Märkte und der verschärfte Wettbewerb sowie die daraus resultierenden Anforderungen des Marktes an die Unternehmen^[2] haben dafür gesorgt, dass Projektmanagement zum unverzichtbaren Instrument vieler Unternehmen geworden ist (siehe hierzu auch Anhang 1). Gerade wenn es um „Vorhaben von erheblicher Komplexität und Größe“^[3] geht, hat sich der Einsatz von Projektmanagement in sämtlichen Unternehmensbranchen bewährt. Es gibt jedoch auch Personen, die die These vertreten, dass Projektmanagement je nach Unternehmensbranche eine unterschiedliche Vorgehensweise erfordert.

Im weiteren Verlauf wird versucht, genau diese These näher zu untersuchen. Sollte Projektmanagement in unterschiedlichen Unternehmensbranchen unterschiedlich eingesetzt werden?

Das Ziel der Diplomarbeit ist es, den Einsatz von Projektmanagement in verschiedenartigen Unternehmensbranchen zu bewerten, zu analysieren und zu vergleichen, um anschließend ableiten zu können, ob ein einheitliches Vorgehen sinnvoll ist, oder ob es besser ist, Projektmanagement je nach Art der Branche individuell zu betreiben.

Da es für diese Untersuchung nicht möglich ist, alle existierenden Unternehmensbranchen zu vergleichen, wird im folgenden die Anwendung von Projektmanagement auf zwei klassische Arten von Unternehmen beschränkt, den Produktionsunternehmen und den Dienstleistungsunternehmen. Eine vergleichende Analyse und Bewertung dieser beiden Unternehmenstypen soll Aufschluss darüber geben, ob Projektmanagement einheitlich angewandt werden kann, oder ob es einer unterschiedlichen Vorgehensweise bedarf, wenn es zum Einsatz in unterschiedlichen Branchen kommt.

Hintergrund dieser Zielsetzung und der Diplomarbeit im allgemeinen ist es, Unternehmen, die Projektmanagement praktizieren, eine Hilfestellung für derartige Situationen zu bieten, wie sie im folgenden analysiert werden. Denkbar sind z.B. Beratungsunternehmen, die bisher Mandanten betreut haben, die im Service- Bereich tätig waren, und die sich in Zukunft auch auf die Beratung von Kunden aus dem produzierenden Gewerbe ausrichten möchten. Auch für Unternehmen mit mehreren Abteilungen (z.B. Personalabteilung und Produktionsabwicklung) kann diese Arbeit eine Hilfestellung sein und dazu anregen, die Anwendung von Projektmanagement differenzierter und möglichst effizienter zu betreiben.

2 Aufbau und Struktur der Diplomarbeit

Die Diplomarbeit ist in fünf Kapitel unterteilt, wobei hier nur ein Überblick gegeben werden soll über die Kapitel 3-5, da sie die eigentliche Leistung des Autors widerspiegeln.

Im 3. Kapitel, das den theoretischen Grundlagenteil bildet, werden zunächst die beiden ausgewählten Unternehmensbranchen beschrieben und erläutert, damit im Anschluss daran alle folgenden Sachverhalte besser auf Gemeinsamkeiten und Unterschiede hin überprüft werden können. Der theoretische Einsatz des Projektmanagements wird anschließend beschrieben, indem Definitionen zu einigen wichtigen Begriffen gegeben werden und die grundsätzliche Vorgehensweise für den Einsatz von Projektmanagement erläutert wird. Dies soll dazu dienen, auch den Menschen, die im Themengebiet Projektmanagement nicht so bewandert sind, als Einstieg einen kurzen Überblick über die Komplexität und die Problematik des Themas zu geben.

Bereits in diesem Kapitel versucht der Autor mögliche Gemeinsamkeiten und Unterschiede bei der Anwendung von Projektmanagement in den beiden ausgewählten Unternehmensbranchen aufzuzeigen und zu bewerten.

Das 4. Kapitel versteht sich als Hauptteil der Diplomarbeit, der sich mit der praktischen Umsetzung von Projektmanagement in Unternehmen auseinandersetzt. Es ist in mehrere Teile unterteilt, wobei zunächst die Entwicklung einer Soll- Kultur sowohl in Produktions- als auch in Dienstleistungsunternehmen vorgenommen wird. Im nächsten Teil wird die Ist- Kultur, wiederum in Produktions- und Dienstleistungsunternehmen, analysiert. So soll ein Aufschluss darüber gewonnen werden, ob in der Praxis Projektmanagement in verschiedenen Unternehmenstypen unterschiedlich eingesetzt wird. Auf diese Art und Weise kann sichergestellt werden, ob zum einen Projektmanagement in der Praxis einheitlich oder unterschiedlich betrieben wird, und zum anderen wird geklärt, ob diese einheitliche bzw. unterschiedliche Vorgehensweise auch wirklich sinnvoll und gerechtfertigt ist. Im abschließenden Teil werden die Ergebnisse der Analysen dargelegt und bewertet. Die jeweiligen Teile sind noch in Abschnitte und Unterabschnitte gegliedert.

Das letzte Kapitel der Diplomarbeit (5) dient als Zusammenfassung der wichtigsten Erkenntnisse der vorgenommenen Analysen und legt eine abschließende Bewertung der ausgearbeiteten Sachverhalte dar, indem versucht wird, das Ziel der Arbeit, die Klärung der Vorgehensweise beim Einsatz von Projektmanagement in unterschiedlichen Unternehmensbranchen, zu erreichen.

3 Theoretischer Einsatz des Projektmanagements

3.1 Vorbemerkungen und Ziele zum Theorieteil

Der Autor versucht im Kapitel ‚Theoretischer Einsatz des Projektmanagements’ (3) zu untersuchen, ob es in der Literatur bereits unterschiedliche Vorgehensweisen für die Anwendung von Projektmanagement gibt und ob sich darauf aufbauend dem Ziel der Diplomarbeit genähert werden kann.

So werden zunächst im Teil ‚Besonderheiten ausgewählter Unternehmensbranchen’(3.2) die beiden zur Zielerreichung herangezogenen Unternehmensbranchen der Produktions- und Dienstleistungsunternehmen erläutert und deren typische Merkmale werden geklärt, um alle danach folgenden Sachverhalte besser interpretieren zu können.

Der Teil ‚Grundlagen des Projektes’ (3.3) gibt anschließend einen Überblick über die besonderen Merkmale eines Projektes (3.3.1) und stellt die damit verbundenen Ziele (3.3.2) sowie die verschiedenen Projektarten (3.3.3) dar. Im folgenden Teil ‚Grundlagen des Projektmanagements’ (3.4) geht es darum, die grundlegenden Aspekte, die zum Projektmanagement bekannt sind, kurz zusammenzufassen. So wird eine Definition zum Begriff Projektmanagement gegeben (3.4.1), es werden einige Faktoren genannt, die ein Projekt beeinflussen (3.4.2) und die aus diesem Grund eine besondere Gewichtigkeit besitzen (Erfolgsfaktoren), und es werden die einzelnen Phasen eines Projektes beschrieben (3.4.3).

Während dieser Erarbeitung von bereits Bekanntem versucht der Autor, das Ziel seiner Arbeit an passenden Stellen auf mögliche Tendenzen hin zu überprüfen. Dabei steht besonders die Beantwortung der Fragestellung, ob in der Literatur bereits Anhaltspunkte gegeben sind, die für eine einheitliche oder unterschiedliche Vorgehensweise bei der Anwendung von Projektmanagement in unterschiedlichen Unternehmensbranchen sprechen, im Vordergrund.

In diesem Zusammenhang macht der Autor bereits vorab die Bemerkung, dass die Literatur sich mit dieser Fragestellung bislang nicht konkret beschäftigt hat. Sicherlich gibt es viele Autoren, die sich mit der Anwendung von Projektmanagement für unterschiedlichste Projektarten beschäftigt haben (z.B. Projektmanagement im Hochbau, Projektmanagement im Bauwesen etc.). Dabei werden jedoch meist nur Merkmale herausgearbeitet, die typisch für Projekte auf diesem Gebiet sind, und es wird beschrieben, wie mit diesen Merkmalen umzugehen ist. Keiner von ihnen hat sich jedoch explizit mit der Situation beschäftigt, wie der Einsatz des Projektmanagements je nach Unternehmensbranche betrieben werden soll. Aus diesem Grund werden die ausgearbeiteten Sachverhalte nicht immer wissenschaftlich fundiert sein, sondern an manchen Stellen lassen sich nur Vermutungen aufstellen, die jedoch auf der Grundlage wissenschaftlicher Erkenntnisse beruhen. Der Verfasser versucht zum Teil durch eigens gewählte Beispiele für Projekte aus den beiden ausgewählten Branchen mögliche Gemeinsamkeiten und Differenzen aufzuzeigen. Dies kann auch zum eigenen Nachdenken anregen und Personen, die sich beruflich mit Projektmanagement beschäftigen, wird ein anderer Blickwinkel geboten.

Des weiteren soll darauf hingewiesen werden, dass es dem Autor trotz intensiver Recherche nicht gelungen ist, Daten in Erfahrung zu bringen, die Auskunft darüber geben, wie viel Prozent der Unternehmen heutzutage aktives Projektmanagement anwenden. Leider scheint es bis heute keine Informationen dieser Art zu geben.

Problem: Projektmanagement effektiv oder effizient betreiben?

Bei der Erstellung dieser Arbeit ist der Autor wiederhold auf ein Problem gestoßen (siehe hierzu auch Anhang 2), mit dem sich Unternehmen in der heutigen Zeit in vielen wirtschaftlichen Bereichen, und somit auch bei der Durchführung von Projekten, konfrontiert sehen.

Es dreht sich um die Frage, ob es sich Unternehmen heutzutage noch leisten können, bei der Durchführung von Projekten ihre vollen Ressourcen (Zeit, Personal, Kapital etc.) auszuschöpfen, um ein bestmögliches Ergebnis zu erzielen und somit eine hohe Effektivität zu erreichen. Vielmehr scheinen sich immer mehr Mitarbeiter darüber einig zu sein, dass ein Projekt, bei dem die Effektivität zwar nicht voll ausgenutzt ist, die erreichten Ergebnisse hingegen aber mit deutlich weniger Mitteleinsatz erreicht wurden, wirtschaftlich sinnvoller ist. Für Betriebe scheint es mittlerweile wichtiger, „Ergebnisse mit geringem Aufwand hinreichend gut zu erledigen“.^[4] Die Frage nach der Effizienz ist somit für viele Unternehmen in der heutigen Zeit scheinbar mindestens genauso wichtig wie die Frage nach der Effektivität.

Für die Erstellung der vorliegenden Arbeit spielt diese Problemsituation allerdings nur eine untergeordnete Rolle. Der Autor versucht, Situationen zu beschreiben, die die beiden Komponenten Effektivität und Effizienz so miteinander in Einklang bringen, dass bei der Anwendung von Projektmanagement Ergebnisse erzielt werden können, mit denen alle Projektbeteiligten vollauf zufrieden sein können.

Der letzte Teil ‚Fazit Theorieteil’ (3.5) fasst die gewonnenen Erkenntnisse vor Beginn des praktischen Kapitels noch einmal kurz zusammen, und es wird versucht, daraus erste Schlussfolgerungen für das Ziel der Diplomarbeit abzuleiten.

3.2 Besonderheiten ausgewählter Unternehmensbranchen

Im folgenden Teil versucht der Verfasser durch die Beschreibung der Besonderheiten der beiden ausgewählten Unternehmensbranchen, Produktions- und Dienstleistungs- unternehmen, die Ausgangsbasis dafür zu schaffen, dass im späteren Verlauf das vorgegebene Ziel strukturiert und nachvollziehbar erreicht werden kann.

3.2.1 Produktionsunternehmen

Um sich den Begriffen ‚Produktion’ und ‚Dienstleistung’ zu nähern, gibt es in der Literatur verschiedene Ansatzmöglichkeiten. Die am meisten verbreitete ist wohl die der Drei -Sektoren –Theorie von Colin Clark, Alan Fisher und Jean Fourastié.^[5] Sie haben eine institutionelle Einteilung in einen

- primären Sektor (Land- und Forstwirtschaft),
- sekundären Sektor (Bergbau, Verarbeitendes Gewerbe, Baugewerbe und Versorgungsunternehmen) und
- tertiären Sektor (private und öffentliche Dienstleistungen, Verteilung, Handel, Transport, Banken, Versicherungen, öffentl. Verwaltung) vorgenommen.^[6]

Produktionsunternehmen gehören nach dieser Einteilung zum sekundären Sektor und beschäftigen sich folglich mit „rein technischen Vorgängen zur Herstellung von Erzeugnissen“^[7], also materiellen Leistungen, die für die Kunden „greifbar“ sind.

Die Produktion, in der Praxis auch häufig mit dem Begriff Fertigung gleichgesetzt, lässt sich im engeren Sinne in die beiden Bereiche Teilefertigung und Montage gliedern (siehe hierzu auch Anhang 3). Unter Teilefertigung versteht man die Herstellung von Einzelteilen für die Montage oder für die Lieferung an Kunden, wohingegen bei der Montage der Zusammenbau der Einzelteile zu Produktgruppen vorgenommen wird.^[8] Besondere Merkmale, die produzierende Unternehmen auszeichnen, und die somit auch beim Einsatz von Projektmanagement in dieser Unternehmensbranche besondere Beachtung verdienen, sind die in Produktionssystemen eingesetzten heterogenen Techniken und die unterschiedlichen Automatisierungsgrade.^[9] Dieses Spektrum reicht von einfachen Handarbeitsplätzen bis hin zu vollautomatischen, komplexen und kapitalintensiven Maschinen und Anlagen, die von den Mitarbeitern der Produktionsunternehmen eine hohe Qualifikation, eine Vertiefung der angewandten Erkenntnisse und somit auch eine starke Ausprägung der fachlichen Spezialisierung erfordern.^[10] Durch die Veränderungen der Marktwirtschaft und den damit verbundenen Umstellungen und Anpassungen durch die Unternehmen sehen sich technologisch orientierte Betriebe in den letzten Jahren auch Markttendenzen wie Systemleistungen und differenzierten Kundenwünschen sowie wachsendem Qualitätsbewusstsein und somit auch erhöhter Lieferbereitschaft gegenüber gestellt.^[11]

3.2.2 Dienstleistungsunternehmen

Im Gegensatz zum primären und sekundären Sektor, die materielle Produkte herstellen, produzieren Dienstleistungsunternehmen ( tertiärer Sektor) immaterielle Leistungen.

Der Begriff der Dienstleistung ist sicherlich sehr weit gestreut, man kann allerdings im Kern festhalten, dass es sich um „angebotene Leistungsfähigkeiten handelt, die direkt an externen Faktoren mit dem Ziel erbracht werden, an ihnen gewollte Wirkungen (Veränderungen oder Erhaltung bestehender Zustände) zu erreichen“.^[12] Diese Leistungen gehen über die konkrete Verfügbarkeit des Produktes hinaus, es handelt sich hierbei meist um individualisierte Leistungen, die den Gebrauch, die Nutzung und die Anwendung von Produkten begleiten, z.B. Beratung, Betreuung, Schulung, Wartung etc.^[13] Gegenstand der Dienstleistung kann zum einen ein Objekt, z.B. ein Produkt, oder ein Prozess, z.B. eine bestimmte Entwicklung sein. Das Ziel einer Dienstleistung ist die Befriedigung eines im voraus vereinbarten Qualitätsstandards des Dienstnehmers.^[14] Die Literatur ist sich mittlerweile weitestgehend darüber einig, dass die von Dienstleistungen hergestellten Leistungen auch als Produkte bezeichnet werden können. Dieser Begriff ist also keineswegs mehr nur dem sekundären Sektor vorbehalten.

Ein typischer Dienstleistungsbetrieb zeichnet sich i.d.R. durch verschiedenste Merkmale aus. Zum einen gestaltet sich die Art der Nachfrage äußerst individuell und somit ist der Grad der Leistungstiefe bei Dienstleistungsunternehmen sehr gering.^[15] Da die Wünsche des Kunden vor und auch während der Auftragsdurchführung genau besprochen werden müssen, ist derjenige Leistungsanteil, der ohne Präsenz des Abnehmers bewältigt werden kann, entsprechend minimal, und aus diesem Grund kann ein Dienstleistungsbetrieb sich nur ein geringes Maß an vorbereitetem Mitteleinsatz erlauben. Im wesentlichen muss die Bereithaltung und Einsatzfähigkeit seiner Produktionsmittel gewährleistet werden, um dem Kunden bei Bedarf schnellstmöglichst behilflich sein zu können.^[16]

Um alle verschiedenen Formen des Dienstleistungsbereiches abzudecken, ist es sinnvoll, eine Strukturierung des Dienstleistungsbereichs aufgrund der Anbieter- Nachfrager- Beziehung zu erstellen (Abb.1).

(1) Der Anbieter leistet als Person an der Person des Nachfragers einen Dienst, z.B.
Beratung, Schulung, Ausbildung, Musterlösungen, Gesundheitspflege, Körperpflege, Erziehung, Unterricht, Prostitution etc.
(2) Der Anbieter leistet mit einem Objekt an der Person des Nachfragers einen Dienst, z.B. Fahrschule, Benutzung einer Software, Personenbeförderung, Gastronomie, Reisevermittlung etc.
(3) Der Anbieter leistet als Person am Objekt des Nachfragers einen Dienst, z.B. Produktbetreuung, Wartung, Installation, Reparatur, Pflege etc.
(4) Der Anbieter leistet mit einem Objekt an einem Objekt des Nachfragers einen Dienst, z.B. Kfz- Reinigung, Datenverarbeitung, Gütertransport, Reinigung etc.^[17]

Durch die Erstellung dieser Matrix können die verschiedenen Formen des Dienstleistungsbereiches unterschieden und einzelne Projektklassen besser definiert werden. Dies macht eine strukturierte Untersuchung des Einsatzes von Projektmanagement in den beiden ausgewählten Unternehmensbranchen leichter und besser verständlich.

Die immer größer werdende Bedeutung der Dienstleistungsunternehmen ist vor allem in der veränderten Nachfragestruktur der Konsumenten zu sehen. Der Kunde hat ein durch gesellschaftliche Normen und Wertvorstellungen beeinflusstes Anspruchverhalten entwickelt, dass neben der Lieferung des eigentlichen Produktes noch zusätzliche Leistungen, sogenannte Services, verlangt.^[18]

Diese Entwicklung ist nicht zuletzt dadurch zu erkennen, dass mittlerweile immer mehr Menschen ihre Arbeit im Umfeld des tertiären Sektors verrichten (siehe hierzu auch Anhang 4) und somit die Produktionen von Dienstleistungsunternehmen immer weiter gesteigert werden konnten.

Der Autor möchte darauf hinweisen, dass ihm bei seinen Ermittlungen deutlich geworden ist, dass es manchmal jedoch auch schwierig ist, Unternehmen dem Produktions- bzw. dem Dienstleistungsbereich eindeutig zuzuordnen. So stellt sich z.B. die Frage, inwiefern ein Sachbearbeiter der Personalabteilung eines produktionsorientierten Betriebes zum tertiären Bereich gezählt werden kann. Einerseits ist er in einem Produktionsunternehmen angestellt, also indirekt auch am Produktionsprozess beteiligt (sekundärer Sektor). Andererseits erfüllt seine eigentliche Tätigkeit eher dienstleistungsbezogene Arbeiten (tertiärer Sektor). Welchem Bereich lässt er sich folglich zuordnen?

In der Praxis tauchen solche Probleme und Fragestellungen häufig auf, und gerade diesen Unternehmen, die sowohl produzierende als auch dienstleistende Aspekte ineinander verankern, kann diese Arbeit eine Anregung geben, wie sie Projektmanagement in welchen Bereichen am besten einsetzen.

3.3 Grundlagen des Projektes

In diesem Teil der Arbeit geht es um grundsätzliche Aspekte, die ein Projekt mitbestimmen und die ein Projekt charakterisieren. Es wird versucht, schon bei dieser Grundlagenklärung erste vorsichtige Rückschlüsse für die Zielerreichung der Arbeit zu ziehen.

3.3.1 Definition Projekt

Ein Projekt ist ein „Vorhaben, das im wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist“^[19]. Diese ein Projekt definierenden Elemente werden geprägt durch unterschiedliche Merkmale.

Als eines der wichtigsten Merkmale ist die Neuartigkeit der Arbeit zu nennen. Darunter versteht man eine Aufgabe, die „so noch nicht bearbeitet wurde und auch genau so voraussichtlich nicht wieder auftreten wird“^[20]. Die Projektmitarbeiter sind angehalten, sich bislang unbekannten Situationen zu stellen, indem sie neue Ideen und systematische Vorgehensweisen entwickeln. Des weiteren ist ein Projekt gekennzeichnet durch eine klare Zielvorgabe, die vor Projektbeginn eindeutig definiert sein sollte, und die nach Projektabschluss auf ihre Erreichung hin überprüft werden kann. Somit wird auch deutlich, dass ein Projekt immer eine zeitliche Befristung beinhaltet, gekennzeichnet durch einen Anfangs- und Endtermin. Folglich handelt es sich um temporäre Aufgaben, die mit der Erreichung eines vorab definierten Ziels enden.^[21] Weitere Begrenzungen können z.B. finanzieller, personeller und anderer Art sein, mit denen sich Projektmitarbeiter in der Praxis auseinander zu setzen haben.

Neben diesen sind noch weitere Merkmale wie Komplexität, Teamarbeit, besondere Bedeutung des Vorhabens, projektspezifische Organisation und die Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben signifikant für die Abwicklung von Projekten.^[22]

3.3.2 Projektziele

Projekte zeichnen sich demnach u.a. durch eine klare Zielvorgabe aus. Bei der Formulierung dieser Ziele ist es, gerade in bezug auf die Projektdurchführung und der hinterher erfolgenden Projektkontrolle, von enormer Bedeutsamkeit, dass diese Ziele eindeutig, verständlich und messbar formuliert werden. Jeder der an einem Projekt beteiligten Personen muss die Ziele kennen, und sie müssen realistisch definiert sein, damit eine Zielerreichung eingehalten werden kann. Besondere Aufmerksamkeit ist darauf zu legen, dass die Ziele widerspruchsfrei, d.h. in sich konsistent sind, damit Unklarheiten vermieden werden können. Eine vorgenommene Terminierung der Projektziele sowie die Möglichkeit, die Realisierung durch aktives Mitgestalten zu beeinflussen, sollten bei der Formulierung sämtlicher Ziele berücksichtigt werden.^[23]

Die Ziele, die ein Projekt im einzelnen bestimmen, unterscheiden sich meist nur geringfügig voneinander. Das Hauptziel fast jeden Projektes ist es, die „vertragliche Erfüllung der Liefer- und Leistungsverpflichtungen gegenüber dem Kunden unter Beachtung der übergeordneten Regeln und Auflagen“^[24] zu erreichen. Des weiteren verfolgt ein Unternehmen bei der Projektdurchführung das Ziel, den wirtschaftlichen Erfolg durch möglichst geringe Projektkosten zu garantieren sowie durch eine hohe Qualität der Leistungen in möglichst kurzer Zeit als Referenz und Empfehlungen für weitere Aufträge zu überzeugen^[25] Diese verschiedenen Projektziele sind abhängig voneinander (siehe hierzu auch Anhang 5).

3.3.3 Projektarten

Es gibt verschiedene Faktoren, die für die Art eines Projektes verantwortlich sind. So spielen z.B. die Komplexität eines Projektes, seine Größe oder auch seine Rahmenbedingungen eine entscheidende Rolle für die Charakterisierung eines bestimmten Projekttyps.^[26]

Sicherlich gibt es ähnlich viele Klassifizierungen von Projekten wie Projekte selbst,^[27] es lassen sich aber trotzdem drei Grundarten von Projekten beschreiben:

- Forschungsprojekte,
- Organisationsprojekte sowie
- Investitionsprojekte^[28]

Bei Forschungsprojekten handelt es sich um Arbeiten, die meist in Zusammenhang mit wissenschaftlichen Tätigkeiten stehen, und die versuchen, einen gegenwärtigen Kenntnisstand zu erweitern. Sie sind sicherlich die risikoreichsten Projekte, da zu Beginn des Projektes ein möglicher Erfolg nur sehr schwer abzuschätzen ist.^[29] Die Firma Bayer AG führt z.B. Forschungsprojekte vor Einführung eines neuen Medikamentes durch, um mögliche Nebenwirkungen ausschließen zu können .

Organisations- und Datenverarbeitungsprojekte (auch Managementprojekte genannt) beschäftigen sich mit der Veränderung von Strukturen in Unternehmen, und dies hat zur Folge, dass der Erfolg solcher Projekte sicherlich nicht immer sofort auf Anhieb ersichtlich ist.^[30] Als Beispiel kann die Umwandlung einer Projektorganisation in die einer „Lernenden Organisation herangezogen“ werden.

Investitionsprojekte als dritte Projektart handeln von der „Herstellung, Errichtung oder individuellen Beschaffung von Sachanlagen“^[31]. Solch ein Projekt können z.B. Projekte in Hoch- und Tiefbau, Bergbau und Tagbau oder auch Fertigungsprojekte sein, also meist sehr kostenintensive Projekte.^[32]

Nach dieser vorgenommenen Projektartencharakterisierung lassen sich für das Ziel dieser Arbeit, die Untersuchung des Einsatzes von Projektmanagement in Produktions- und Dienstleistungsunternehmen, noch keine ernsthaften Rückschlüsse ziehen. Produktionsunternehmen haben es in der Praxis sicherlich eher mit Investitionsprojekten zu tun, was bedeutet, dass sie sehr viel Wert auf eine genaue Planung der entstehenden Kosten legen sollten, damit diese kapitalintensiven Projekte nicht plötzlich wegen mangelnder Finanzierbarkeit unterbrochen werden müssen. Dienstleistungsunternehmen werden in der Praxis hingegen eher mit Organisations- und Forschungsprojekten konfrontiert, die es schwer machen, ein Projekt in seiner Gesamtheit gleich zu Beginn zu erkennen.

Da sich die Grundprinzipien des Projektmanagements jedoch auf alle Arten von Projekten anwenden lassen, lässt sich hier keine grundsätzliche Tendenz für ein unterschiedliches Vorgehen von Projektmanagement in unterschiedlichen Unternehmensbranchen ableiten.^[33]

3.4 Grundlagen des Projektmanagements

Im Teil Grundlagen des Projektmanagements wird definiert, was Projektmanagement bedeutet und welches entscheidende Faktoren für eine erfolgreiche Umsetzung sind. Des weiteren wird die Vorgehensweise bei der Anwendung von Projektmanagement beschrieben, um mögliche Unterschiede in beiden Unternehmensbranchen besser abzuleiten zu können.

3.4.1 Definition Projektmanagement

Der Begriff Projektmanagement kann bezeichnet werden als „die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projektes“^[34]. Im weitesten Sinne ist damit die Planung, Steuerung und Kontrolle eines Projektes verbunden, um die Komplexität von Abläufen sowie das Einhalten von Terminen und Kosten zu gewährleisten.^[35]

Projektmanagement hat als Ziel und Nutzen, die einzelnen Projektaufgaben transparenter und überschaubarer zu gestalten, Problemsituationen rechtzeitiger zu erkennen und somit zielorientierteres Handeln zu gewährleisten.^[36]

Gerade für Unternehmungen, deren tägliche Arbeit stark durch Projekte geprägt ist, ist es von großer Wichtigkeit, dass sie über ein gut funktionierendes Projektmanagementsystem verfügen, da der wirtschaftliche Erfolg des Betriebes von einem solchen System entscheidend abhängig ist. In der Praxis haben Betriebe, die über kein bzw. nur ein schlechtes Projektmanagement verfügen, oftmals mit ganz typischen Problemen zu kämpfen, die bei Anwendung von aktivem Projektmanagement hätten vermieden werden können^[37] (siehe hierzu auch Anhang 6).

3.4.2 Erfolgsfaktoren des Projektmanagements

Es gibt verschiedene Faktoren, die den Erfolg eines Projektes in entscheidendem Maße mit beeinflussen. Diese Faktoren werden als Erfolgsfaktoren bzw. kritische Erfolgsfaktoren bezeichnet, da sie bei unzureichender Berücksichtigung den Erfolg eines Projektes ernsthaft gefährden können, und sie somit bei jedem Projekt sehr genau beachtet werden müssen (Abb.2). Sie sind mitverantwortlich für einen reibungsfreien und effektiven Ablauf des Projektes.

Es gibt sicher eine Vielzahl von Faktoren, die über die Effektivität eines durchgeführten Projektes mitbestimmen und somit die Kultur eines Projektes mittragen.

Der Mensch kann z.B. durch überlegte und richtig getroffene Entscheidungen oder aber durch Fehlgriffe die Zielerreichung des Projektes erleichtern bzw. erschweren. Auch die Motivation der Mitarbeiter und die Konflikthandhabung durch den Projektleiter tragen zum Projekterfolg bei.^[38] Des weiteren können die Methoden, die die Projektbeteiligten zur Findung und Erreichung eines Ziels einsetzen, also die Verfahren und Instrumente, mit ausschlaggebend dafür sein, ob ein Projekt erfolgreich verläuft oder nicht.^[39]

Jedes Projekt stellt auch Anforderungen bezüglich der Organisation. Die Projektorganisation unterscheidet sich sicherlich von den sonstigen Aufgaben und verlangt eine „klare Kompetenz und Verantwortung gegenüber dem Auftraggeber des Projektes.“^[40]

3.4.3 Inhalte und Aufgaben des Projektmanagements

Während der Abwicklung eines Projektes durchläuft jedes Projektteam mehrere Projektphasen. In der Literatur wird je nach Sichtweise und Autor meist zwischen drei und sechs Phasen unterschieden, auch die Namen der einzelnen Phasen variieren leicht. Im folgenden werden vier Phasen, die als die gängigsten bezeichnet werden können, vorgestellt, und sie werden auf ihre unterschiedliche Durchführung bezüglich des Einsatzes in Produktions- und Dienstleistungsunternehmen hin überprüft.

3.4.3.1 Projektinitialisierung

Die Phase der Projektinitialisierung beginnt oft mit einer ersten, meist diffusen Idee über ein neues potentielles Projekt^[41], das aus einem Problem heraus entsteht, das mit üblichen Mitteln nicht mehr zu lösen ist^[42]. Darauf aufbauend wird die Ausgangslage geklärt, z.B. durch eine Risikoanalyse, die zeigen soll, ob die Durchführung eines Projektes auch wirklich von Nutzen ist.^[43] Hierzu können verschiedenste Instrumente für die Durchführung von Analysen herangezogen werden. Im nächsten Schritt werden dann an den Analysen orientierend die Ziele des Projektes definiert sowie die Aufgaben- und die Kompetenzverteilung innerhalb des Projektteams (Projektleiter wird bestimmt, der wiederum seine Projektmitarbeiter bestimmt) geklärt.^[44] Während der Projektinitialisierung finden die einzelnen Vorgänge meist nacheinander statt, da man zu so einem frühen Zeitpunkt das Projekt in seiner Gesamtheit oftmals noch nicht überblicken kann. Ein möglicher Ablauf könnte wie in Abb.3 veranschaulicht aussehen.

Sicherlich kann nicht von einem unterschiedlichen Vorgehen für den Einsatz von Projektmanagement in unterschiedlichen Unternehmensbranchen während dieser Projektphase ausgegangen werden. Die Projektinitialisierung würde bei Produktions- sowie Dienstleistungsunternehmen gewiss ähnlich ablaufen. Unterschiede würde es, wenn überhaupt, vielleicht bei der Auswahl der Instrumente für die Analyse der Ausgangslage geben, weil sich manche Instrumente branchenspezifischer eignen (z.B. macht eine Portfolioanalyse bei einem Produktionsunternehmen Sinn, das mehrere strategische Geschäftseinheiten besitzt, wohingegen z.B. ein Dienstleistungsunternehmen wie eine Steuerberatungsgesellschaft eine SWOT- Analyse durchführt, um Sachverhalte in der Zukunft besser erkennen und bewerten zu können). Dies ist jedoch auch nicht zwangsläufig so und führt keinesfalls zu der Annahme einer abweichenden Vorgehensweise in beiden Unternehmensbranchen. Ganz im Gegenteil, wer erfolgreiches Projektmanagement praktizieren möchte, sollte zu Beginn des Projektes sein Umfeld analysieren, egal in welcher Branche er tätig ist. Das diese Analysen mit unterschiedlichen Verfahren vonstatten gehen, ist nur allzu verständlich und kann hinsichtlich des Ziels der Diplomarbeit als nicht aussagekräftig bewertet werden.

[...]

^[1] Adams, Scott (1999) , S.234

^[2] Vgl. Klein, Uwe (1997) , S.11

^[3] Wirtz, Thomas/ Mehrmann, Elisabeth (1992) , S.9

^[4] Zitat: Roth, Markus (Anhang 2)

^[5] Vgl. Einem, Eberhard von (1986) , S.1

^[6] Vgl. Albach, Horst (1989) , S.24

^[7] Brockhaus Enzyklopädie

^[8] Warnecke, Hans- Jürgen (1984) , S.439

^[9] Vgl. AKNA (1993) , S.35

^[10] Vgl. AKNA (1993) , S.35

^[11] Vgl. Bühner, Rolf (1996) , S.184

^[12] Westerbarkey, Peter (1996) , S.6

^[13] Vgl. Koreimann, Dieter S. (1995) , S.50

^[14] Vgl. Koreimann, Dieter S. (1995) , S.51

^[15] Vgl. Berekoven, Ludwig (1974) , S.35

^[16] Vgl. Berekoven, Ludwig (1974) , S.37 f

^[17] Vgl. Berekoven, Ludwig (1983) , S.24/ 45

^[18] Vgl. Koreimann, Dieter S. (1995) , S.50

^[19] DIN 69 901 , Deutsches Institut für Normung e.V.

^[20] Oltman, Iris (1999) , S.14

^[21] Vgl. Kraus, Georg/ Westermann, Reinhold (1998) , S.13

^[22] Vgl. DIN 69 901, Deutsches Institut für Normung e.V.

^[23] Vorlesung Projektmanagement, 6.HSQ, Herr Rameil

^[24] Steinberg, Claus (1990) , S.12

^[25] Vgl. Steinberg, Claus (1990), S.12

^[26] Vgl. Wirtz, Thomas/ Mehrmann, Elisabeth (1992) , S.18

^[27] Vgl. Kraus, Georg/ Westermann, Reinold (1998) , S.14

^[28] Vgl. Dräger, Erich (1998) , S.14

^[29] Vgl. Lock, Dennis (1997) , S.19

^[30] Vgl. Lock, Dennis (1997) , S.19

^[31] Wirtz, Thomas/ Mehrmann, Elisabeth (1992) , S.18 f

^[32] Vgl. Lock, Dennis (1997) , S.18

^[33] Vgl. Kraus, Georg/ Westermann, Reinold (1998) , S.14

^[34] DIN 69 901, Deutsches Institut für Normung e.V.

^[35] Vgl. Eversheim, Walter (1996) , S.325

^[36] Vgl. Boy, Jacques/ Dudek, Christian/ Kuschel, Sabine (2001) , S.14

^[37] Vgl. Peetz, Willi (2002) , S.6

^[38] Vgl. Wischnewski, Erik (1996) , S.79

^[39] Vgl. Dräger, Erich (1998) , S.15

^[40] Bühner, Rolf (1996) , S.203

^[41] Vgl. Schilling, Gert (1999) , S.29

^[42] Vgl. Wirtz, Thomas/ Mehrmann, Elisabeth (1992) , S.22

^[43] Vgl. Wirtz, Thomas/ Mehrmann, Elisabeth (1992) , S.24

^[44] Vgl. Wirtz, Thomas/ Mehrmann, Elisabeth (1992) , S.24