Die Bedeutung der Personalführung im Konkurrenzkampf um qualifiziertes Fachpersonal am Beispiel des IT-Arbeitsmarktes
Motivationstheorien und Anreizgestaltung im Überblick
©2002
Diplomarbeit
66 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Problemstellung:
In der heutigen Zeit ist die Einführung neuer Technologien Voraussetzung, um im internationalen Konkurrenzkampf wettbewerbsfähig zu bleiben. Für die Unternehmen entsteht ein erhöhter Bedarf an qualifiziertem Fachpersonal. Die Folge ist ein internationaler Konkurrenzkampf um qualifizierte und hoch qualifizierte Mitarbeiter. Obwohl der IT-Arbeitsmarkt in den letzten Monaten einen deutlichen Abschwung erleben musste, zeigte sich, dass der IT- Arbeitsmarkt für qualifizierte und hoch qualifizierte Fachkräfte immer noch durch viele Anbieter und wenig Nachfrager gekennzeichnet wird es herrscht ein deutliches Nachfrage-Oligopol. Dementsprechend vielfältig und anspruchsvoll sind auch die Anforderungen der Professionals an die Arbeitgeber.
Ziel dieser Diplomarbeit ist es, Beschäftigten aus dem Personalwesen und der Führungsebene am Beispiel von It-Professionals aufzuzeigen, was Motivation ist, welche Bedeutung die Motivation im Hinblick auf den heutigen Konkurrenzkampf um qualifiziertes Personal einnimmt, welche Variablen entscheidend für den Erfolg einer Motivation sind und mit welchen Motivationsanreizen qualifizierte Mitarbeiter für das eigene Unternehmen dauerhaft gewonnen werden können.
Gang der Untersuchung:
Einführend in die Problematik werden die Grundlagen der Personalwirtschaft und Personalführung sowie eine Definition der Begriffe Motivation und Motiv aufgeführt. Darauf aufbauend werden verschiedene Inhaltstheorien (Bedürfnistheorie von Maslow, ERG-Theorie von Alderfer, Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg) und Prozesstheorien (Weg zum Ziel, Erwartungs-Valenz-Theorie, Gleichheitstheorie) vorgestellt und in Bezug auf die praktische Nutzbarkeit diskutiert. Mit Hilfe der Erkenntnisse aus den modernen Menschenbildern werden danach praktische Hinweise für die Mitarbeiterführung gegeben.
Weiter werden verschiedene Motivationsanreize sowohl aus der materiellen als auch aus der immateriellen Anreizgestaltung vorgestellt. Im Bereich der materiellen Anreizgestaltung wird dabei auf traditionelle Entlohnungsformen, wie zum Beispiel Zeitlohn, Prämienlohn und Akkordlohn sowie auf neue Entlohnungsformen, wie zum Beispiel Zeitlohn mit Leistungszulage, Standardlohn, Aktionsbonus, Gruppenprämien, Cafeteria-Konzept und die Mitarbeiterbeteiligung eingegangen.
Im Bereich der immateriellen Anreizgestaltung werden die Motivationsfaktoren Betriebsklima, Kommunikation, Information, Arbeitsgestaltung, und Teamarbeit […]
In der heutigen Zeit ist die Einführung neuer Technologien Voraussetzung, um im internationalen Konkurrenzkampf wettbewerbsfähig zu bleiben. Für die Unternehmen entsteht ein erhöhter Bedarf an qualifiziertem Fachpersonal. Die Folge ist ein internationaler Konkurrenzkampf um qualifizierte und hoch qualifizierte Mitarbeiter. Obwohl der IT-Arbeitsmarkt in den letzten Monaten einen deutlichen Abschwung erleben musste, zeigte sich, dass der IT- Arbeitsmarkt für qualifizierte und hoch qualifizierte Fachkräfte immer noch durch viele Anbieter und wenig Nachfrager gekennzeichnet wird es herrscht ein deutliches Nachfrage-Oligopol. Dementsprechend vielfältig und anspruchsvoll sind auch die Anforderungen der Professionals an die Arbeitgeber.
Ziel dieser Diplomarbeit ist es, Beschäftigten aus dem Personalwesen und der Führungsebene am Beispiel von It-Professionals aufzuzeigen, was Motivation ist, welche Bedeutung die Motivation im Hinblick auf den heutigen Konkurrenzkampf um qualifiziertes Personal einnimmt, welche Variablen entscheidend für den Erfolg einer Motivation sind und mit welchen Motivationsanreizen qualifizierte Mitarbeiter für das eigene Unternehmen dauerhaft gewonnen werden können.
Gang der Untersuchung:
Einführend in die Problematik werden die Grundlagen der Personalwirtschaft und Personalführung sowie eine Definition der Begriffe Motivation und Motiv aufgeführt. Darauf aufbauend werden verschiedene Inhaltstheorien (Bedürfnistheorie von Maslow, ERG-Theorie von Alderfer, Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg) und Prozesstheorien (Weg zum Ziel, Erwartungs-Valenz-Theorie, Gleichheitstheorie) vorgestellt und in Bezug auf die praktische Nutzbarkeit diskutiert. Mit Hilfe der Erkenntnisse aus den modernen Menschenbildern werden danach praktische Hinweise für die Mitarbeiterführung gegeben.
Weiter werden verschiedene Motivationsanreize sowohl aus der materiellen als auch aus der immateriellen Anreizgestaltung vorgestellt. Im Bereich der materiellen Anreizgestaltung wird dabei auf traditionelle Entlohnungsformen, wie zum Beispiel Zeitlohn, Prämienlohn und Akkordlohn sowie auf neue Entlohnungsformen, wie zum Beispiel Zeitlohn mit Leistungszulage, Standardlohn, Aktionsbonus, Gruppenprämien, Cafeteria-Konzept und die Mitarbeiterbeteiligung eingegangen.
Im Bereich der immateriellen Anreizgestaltung werden die Motivationsfaktoren Betriebsklima, Kommunikation, Information, Arbeitsgestaltung, und Teamarbeit […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 6329
Kamitz, Stefanie: Die Bedeutung der Personalführung im Konkurrenzkampf um
qualifiziertes Fachpersonal am Beispiel des IT-Arbeitsmarktes - Motivationstheorien und
Anreizgestaltung im Überblick
Hamburg: Diplomica GmbH, 2003
Zugl.: Heidenheim, Berufsakademie, Diplomarbeit, 2002
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2003
Printed in Germany
2
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
2
1.
Einleitung
1.1.
Zielsetzung
1.2.
Vorgehensweise
4
5
5
2.
Grundlagen Personalwirtschaft und Personalführung
6
3.
Motivation
3.1.
Begriffsdefinition Motive
3.2.
Begriffsdefinition Motivation
3.3.
Motivationstheorien
3.3.1.
Inhaltstheorien
3.3.1.1. Bedürfnisse nach Maslow
3.3.1.1.1. Stärken und Schwächen der Theorie
3.3.1.1.2. Praktische Nutzbarkeit der Theorie in der Personalführung
3.3.1.2. ERG-Theorie (Alderfer)
3.3.1.2.1. Stärken und Schwächen der Theorie
3.3.1.2.2. Praktische Nutzbarkeit der Theorie in der Personalführung
3.3.1.3. Zwei-Faktoren-Theorie (Herzberg)
3.3.1.3.1. Stärken und Schwächen der Theorie
3.3.1.3.2. Praktische Nutzbarkeit der Theorie in der Personalführung
3.3.2.
Prozesstheorien
3.3.2.1. Arbeitsleistung als Weg zum Ziel
3.3.2.2. Erwartungs-Valenz-Theorie (VIE-Theorien)
3.3.2.2.1. Stärken und Schwächen der Theorie
3.3.2.2.2. Praktische Nutzbarkeit der Theorie in der Personalführung
3.3.2.3. Gleichheitstheorie (Adams)
3.3.2.3.1. Stärken und Schwächen der Theorie
3.3.2.3.2. Praktische Nutzbarkeit der Theorie in der Personalführung
8
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11
11
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16
16
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19
21
22
22
24
25
4.
Menschenbilder
4.1.
Der ratio-ökonomische Mensch
4.2.
Der soziale Mensch
4.3.
Der Selbstverwirklicher
26
27
28
28
3
4.4.
Der komplexe Mensch
4.5.
Das Menschenbild der heutigen Zeit
29
30
5.
Zusammenhänge zwischen Motivationstheorien und
Menschenbildern
31
6.
Anreizgestaltung
6.1.
Begriffsdefinition Anreiz
6.2.
Incentives
6.3.
Begriffsdefinition Anreizsystem
6.4.
Materielle Anreize
6.4.1.
Methoden der Entgeltbestimmung
6.4.2.
Traditionelle Entlohnungsformen
6.4.3.
Moderne Entlohnungsformen
6.4.4.
Die Mitarbeiterbeteiligung
6.5.
Immaterielle Anreize
6.5.1.
Motivationsfaktor Betriebsklima
6.5.2.
Motivationsfaktoren Kommunikation und Information
6.5.3.
Motivationsfaktor Arbeitsgestaltung
6.5.4.
Motivationsfaktor Teamarbeit
6.6.
Mischformen Immaterielle Anreize mit geldwertem Vorteil
6.7.
Erfolgsfaktoren einer guten Anreizpolitik
34
34
35
35
36
37
37
38
40
41
42
42
43
44
45
45
7.
Wirkungsvolle Motivationsanreize aus Sicht der IT-Profis
47
8.
Vergleich der Motivationsanreize ausgewählter
IT-Unternehmen
8.1
Deutsche Telekom
8.2
Toshiba
8.3
Hewlett Packard (HP)
8.4
Microsoft
53
53
53
54
55
9.
Fazit: Erfolgreiche Anreizpolitik im Konkurrenzkampf
um IT-Professionals
58
10.
Abbildungsverzeichnis
59
11.
Quellenangaben
60
4
1. Einleitung
Erika Regnet berichtet: ,,Es wird wirklich immer schlimmer. Erst drei Monate ist
dieser neue Marketingleiter da und schon glaubt er, er sei der einzig Wissende
unter lauter Dummen. Meine Kollegen und ich [...] haben ihm zwar schnell klar-
gemacht, dass unser Markt und unsere Produkte ganz andere Anforderungen
stellen, als er sie von seinem früheren Arbeitgeber her kennt. Trotzdem greift er
überall ein und verändert alte Strukturen, ohne etwas vom Fach verstanden zu
haben. [...] Nun hat er auch noch eine bewährte Gesprächsstunde abgeschafft.
[...] Darüber hinaus hat er den Produktmanagern freigestellt, sich in Zukunft
entweder an uns oder aber direkt an ihn das heißt, unter Umgehung der
unmittelbaren Vorgesetzten zu wenden. Wenn das kein eindeutiger Aufruf zur
Illoyalität ist! Zudem widersprechen seine Eingriffe meinen in der Stellenbe-
schreibung festgelegten Kompetenzen. Er engt unseren Verantwortungs-
bereich ja immer mehr ein. Meine Kollegen und ich haben versucht, mit ihm zu
reden, aber eine sachliche Diskussion ist mit dem einfach nicht möglich. [...]
Von oben, das heißt vom Geschäftsführer, kriegen wir auch keine
Unterstützung. [...]
Durch die fast schon täglichen Streitereien ist eine eisige Atmosphäre in
unserer Abteilung entstanden. Letzte Woche nahmen wir vier Marketingma-
nager an einem Meeting alle nicht teil, obwohl der Chef vorher gedroht hatte,
wer nicht kommt, der fliegt. Soll er doch sehen, wie er ohne uns zurechtkommt!
Wenn das so weitergeht, dann kann er seinen Kram wirklich alleine machen.
Bevor ich hier stillschweigend wegrationalisiert werde, suche ich mir lieber
etwas anderes."
(vgl. Domsch 1993, S.186f)
Überall liest und hört man, dass der Mitarbeiter das wichtigste Kapital des
Unternehmens ist. Die Realität sieht jedoch zumeist anders aus. In vielen
Unternehmen herrscht eine ähnliche Situation, wie in dieser aus der Realität
stammenden Fallstudie: qualifizierte Mitarbeiter werden nicht motiviert dem
Unternehmen treu zu bleiben, sondern aus dem Unternehmen vertrieben.
(vgl.
Hees 2002)
5
Um dies zu vermeiden, bedarf es eines Führungsstils, der kontinuierlich hinter-
fragt wird: Wie erreichen wir, dass die Mitarbeiter motiviert werden und bleiben?
Sind die Motivationsanreize ausreichend? Gibt es weitere Möglichkeiten?
1.1. Zielsetzung
Motivation ist eine zentrale Aufgabe der Personalführung.
(vgl. Bröckermann 2000,
S.104ff)
Die folgenden Ausarbeitungen sollen aufzeigen, welche Bedeutung die
Personalführung mit dieser Aufgabe im Hinblick auf die veränderten Rahmen-
bedingungen auf dem Markt und in der Gesellschaft und damit in Bezug auf den
immer stärker werdenden Konkurrenzkampf um qualifizierte Mitarbeiter hat.
Mit dieser Zielsetzung als Basis richtet sich diese Diplomarbeit vor allem an
Beschäftigte aus dem Bereich Personalwesen, an Führungskräfte, und solche,
die es werden wollen.
1.2. Vorgehensweise
Zur Einführung in die Problematik werden die Grundlagen der Personalwirt-
schaft und der Personalführung aufgezeigt. Anschließend werden verschiedene
Motivationstheorien vorgestellt und in Bezug auf die praktische Nutzbarkeit
diskutiert. Mit Hilfe der Erkenntnisse aus den modernen Menschenbildern
werden danach praktische Hinweise für die Mitarbeiterführung gegeben.
Aufbauend darauf werden verschiedene Motivationsanreize, sowohl aus dem
materiellen als auch aus dem immateriellen Bereich, vorgestellt und anhand
verschiedener Studien aufgezeigt, welche dieser Anreize insbesondere IT-
Profis dazu motivieren, sich für ein Unternehmen zu entscheiden beziehungs-
weise ihm treu zu bleiben.
Abschließend werden vier große IT-Unternehmen in Bezug auf Vielfalt und
Kreativität der verwendeten Motivationsanreize untersucht.
6
2. Grundlagen Personalwirtschaft und
Personalführung
Die Personalwirtschaft auch unter den Begriffen Personalwesen, Personal-
management oder Human Resources Management bekannt ist eine betriebs-
wirtschaftliche Funktion, deren Kernaufgabe die Bereitstellung, der zielorien-
tierte Einsatz und die Steuerung des Verhaltens von Personal ist.
S
ie wird
geprägt vom Spannungsfeld zwischen dem Streben nach Effizienz aller
Produktionsfaktoren und den Besonderheiten des Faktors Arbeit, wie zum
Beispiel die personale Gebundenheit, die Werthaltungen, die Ziele, die
Motivation der Menschen sowie die sozialen Phänomene, die durch das
arbeitsteilige Zusammenwirken vieler Menschen ausgelöst werden. (
vgl.
Nienhüser 1993, S.220)
Die Personalführung ist dabei nur ein Teilbereich der Personalwirtschaft. Durch
eine zielorientierte, soziale und interpersonelle Einflussnahme versucht sie, die
gemeinsamen Aufgaben in einer strukturierten Arbeitssituation zu koordinieren.
Dass dies notwendig ist, zeigt uns die Geschichte: Führung gab es bereits zu
allen Zeiten und in allen Kulturen, denn organisieren sich zwei oder mehr Men-
schen in einer Gruppe, um Arbeit aufzuteilen, entstehen zwangsläufig Koordi-
nationsprobleme zwischen den Organisationseinheiten innerhalb der Gruppe,
die eine Lösung erfordern.
(vgl. Bröckermann 2000, S.21)
Die betriebliche Personalführung ist damit für die Verwaltung der Arbeitslei-
stungen innerhalb einer Gruppe, also der Mitarbeiter des Unternehmens, zu-
ständig. Sie muss dafür sorgen, dass die Mitarbeiter die bestmögliche Leistung
in das Unternehmen einbringen.
Vor diesem Hintergrund wird Motivation zu einer zentralen Aufgabe der Perso-
nalführung, wobei sie den Mitarbeiter nicht nur abstrakt als betrieblichen Pro-
duktionsfaktor, sondern als Menschen mit individuellen Bedürfnissen, Motiven
und Verhaltensstrukturen betrachten muss.
7
Im folgenden Kapitel wird aufgezeigt, welche Bedeutung die Motivation im
Hinblick auf die veränderten Rahmenbedingungen in der heutigen Zeit
einnimmt.
8
3. Motivation
Unternehmen müssen immer schneller auf neue Herausforderungen reagieren.
Neben den Veränderungen auf dem Markt und dem damit einhergehenden
Konkurrenzkampf um profitable Kunden stellt der Wertewandel in der Gesell-
schaft eine neue Herausforderung an Unternehmen und deren Personalführung
dar. Alte Strukturen, moralische Standards, vertraute Formen von Familie,
Religion, Technik und Wirtschaft alles verändert sich. Bis in die frühen 70er
Jahre waren vor allem Verdienst und Prestige, seit Anfang der 80er Jahre
zudem die Qualität des Jobs und die Möglichkeit der Selbstentfaltung wichtig.
Heute beeinflussen weiterhin Freizeitideale, wie Spaß und Aktiv sein das
Verhalten am Arbeitsplatz. Die Grenzen zwischen Arbeit, Freizeit und Ausbil-
dung verwischen. Das Bedürfnis in der Arbeit etwas zu leisten, wird stärker, je
mehr Spaß und Sinn die Arbeit macht. Arbeit wird nicht mehr nur als Mittel zum
Zweck für die Befriedigung der physiologischen Grundbedürfnisse angesehen.
Arbeit soll Spaß machen sie soll interessant, abwechslungsreich, verant-
wortungsvoll und motivierend sein.
(vgl. Sprenger 1992, S.25)
In der heutigen Zeit ist die Einführung neuer Technologien Voraussetzung, um
im internationalen Konkurrenzkampf wettbewerbsfähig zu bleiben. Diese Ent-
wicklung bleibt nicht ohne Folgen für die Mitarbeiter: es entstehen neue Qualifi-
kationsanforderungen. Für die Unternehmen bedeutet dies einen erhöhten
Bedarf an qualifiziertem Fachpersonal zur Bedienung, Steuerung und Entwick-
lung dieser neuen Technologien.
Neben der seit Jahrzehnten vorherrschenden Massenarbeitslosigkeit existiert
jedoch seit einiger Zeit gleichermaßen ein drohender Fachkräftemangel.
(vgl.
Bundesministerium des Innern 2002, Abschnitt: Downloads)
Die Folge ist ein interna-
tionaler Konkurrenzkampf um qualifizierte Mitarbeiter, also um Mitarbeiter, die
den neuen Anforderungen gewachsen sind und in der Praxis oder im Studium
gewonnenes Know-how in das Unternehmen einbringen können. Um qualifi-
zierte Mitarbeiter für das eigene Unternehmen zu gewinnen und schließlich zu
binden, bedarf es einer mannigfaltigen und individuellen Anreizpolitik. Damit
diese und demzufolge die Motivation erfolgreich wird, müssen Führungs-
kräfte die Motive und Bedürfnisse der Mitarbeiter aber zunächst einmal
9
erkennen. Im Weiteren soll deshalb aufgezeigt werden, was Motiv und
Motivation bedeuten, welche Motive es gibt und wie der Prozess der Motivation
abläuft.
3.1. Begriffsdefinition Motive
Bröckermann beschreibt Motive als eine Verhaltens- oder Handlungsbereit-
schaft des Menschen, welche immer in einer konkreten Situation eintritt.
(vgl.
Bröckermann 2000, S.111f)
Eine solche Situation könnte zum Beispiel ein
Unbehagen sein, wie etwa das Gefühl, vom Kollegen ungerecht behandelt zu
werden. In diesem Fall könnte das Streben zur Beseitigung dieses Gefühls ein
Motiv sein.
In der Psychologie wird angenommen, dass Motive im Unterschied zu Trieben
wenigstens zum Teil erlernbar sind und in der Kindheit durch verschiedenartige
Einflüsse geformt werden können.
(vgl. Zimbardo 1992, S.344)
Motive können auf vielfache Weise klassifiziert werden. So kann man zum
Beispiel Motive danach unterteilen, ob sie psychisch, physisch oder sozial sind.
Eine andere Möglichkeit der Differenzierung ist die Unterteilung in primäre oder
sekundäre Motive.
Betrachtet man die Motive nach ihrer Regelmäßigkeit, kann man sie zudem in
periodische und aperiodische Motive klassifizieren.
(vgl. Bröckermann 2000, S.111f)
Besonders wichtig für das Verständnis der nachfolgenden Ausführungen ist die
Unterscheidung in intrinsische und extrinsische Motive, da diese Klassifikation
Basis für die Erklärung der in Kapitel 3.3.1.3. aufgeführten Motivationstheorie
von Herzberg ist.
Intrinsische Motive finden ihre Befriedigung in der Tätigkeit selbst, das bedeu-
tet, je mehr Spaß eine Tätigkeit dem Beschäftigten macht, desto produktiver ist
dieser. Bei einfachen, trivialen Aufgaben, wie zum Beispiel das Kopieren von
Rechnungen, ist demnach die intrinsische Motivation eher gering. Bei kom-
plexen, kreativen und eigenverantwortlichen Aufgaben, wie zum Beispiel das
Erstellen von Webseiten, ist die intrinsische Motivation und damit das Engage-
ment des Mitarbeiters wesentlich höher.
10
Extrinsische Motive können im Gegensatz zu den intrinsischen nicht durch die
Tätigkeit selbst, sondern durch deren Folgen oder Begleitumstände befriedigt
werden. Die Arbeit wird in diesem Fall ,,als Mittel zum Zweck" benutzt. Zu den
extrinsischen Motiven zählen zum Beispiel das Geld-, Sicherheits- und das
Prestigemotiv.
(vgl. Bröckermann 2000, S.111f)
3.2. Begriffsdefinition Motivation
Der Begriff der Motivation ist umstritten es existiert bis heute keine einheit-
liche Definition. Vor diesem Hintergrund wird Motivation in diverser Literatur oft
missverständlich oder unvollständig dargestellt. Ein anschauliches Beispiel
hierfür liefert die Definition von Kurt Hanks in der Ausgabe ,,Die Kunst der Moti-
vation" der ,,New Business Line":
,,Motivation ist ein Vorgang, andere Menschen dazu zu bewegen, das zu
tun, was man von ihnen möchte."
(Hanks 1995, S.6)
Diese Definition ist unvollständig, weil nicht aufgeführt wird, dass Motivation
neben der Einflussnahme durch einen ,,Führer" vor allem von den individuellen
Einstellungen, Bedürfnissen und Motiven des zu Beeinflussenden abhängig ist.
Außerdem wird nicht deutlich, wie man den anderen Menschen dazu bewegt,
das zu tun, was man von ihm will. Die Definition könnte daher den falschen Ein-
druck vermitteln, dass gleichgültig, welche Anreize die Führungskraft benutzt,
sie immer zum Ziel kommen und den Mitarbeiter motivieren wird. Dass dies in
der Realität nicht der Fall ist, sollen die folgenden Ausarbeitungen deutlich
machen.
Aus dem Wortstamm ,,motivum ire" abgeleitet, bedeutet Motivation ,,in das
einsteigen, was (den Menschen) bewegt". Motivation wird dabei als Versuch
verstanden, die Beweggründe der Handelnden zu verstehen und zu interpre-
tieren.
(vgl. Sprenger 1992, S.17)
Wunderer und Grunwald verstehen Motivation als all jene Prozesse, die ein
Verhalten auslösen, steuern, beenden und dabei organische Reaktionen
hervorrufen können.
(vgl. Bröckermann 2000, S.107)
11
In der Motivationsforschung hat man sich mit dieser Thematik sehr genau
beschäftigt
in verschiedenen Motivationstheorien wird insbesondere auf die möglichen
Beweggründe für die Motivation und den Ablauf des Motivationsprozesses
näher eingegangen.
3.3. Motivationstheorien
Auch wenn einige Kritiker, wie zum Beispiel Sprenger, die Motivationstheorien
zur Erklärung der Motivationswirkung als nicht geeignet ansehen
(vgl. Sprenger
1992, S.43f),
werden diese in fast jeder Fachliteratur der Personalführung oder
der Motivation aufgeführt. Es wird vor allem in Inhaltstheorien und Prozess-
theorien unterschieden. Im Bereich der Motivationspsychologie kann man
weiterhin den Begriff Lernmotivation finden. Hierunter fallen zum Beispiel die
Theorien von Herb, McCelland, Lewin oder Heckhausen.
(vgl. Knörzer 1976, S.30ff)
Nach den lerntheoretischen Ansätzen auch als behavioristische Ansätze
beziehungsweise Modelle bezeichnet werden Persönlichkeit und Verhalten
primär durch die äußere Umwelt geformt. Menschen sind weder grundsätzlich
gut oder böse beziehungsweise engagiert oder faul, sondern reagieren auf die
Umweltgegebenheiten. Durch ,,Arrangements" also gezielte Anreize von
außen, zum Beispiel durch die Führungskraft können sie in die eine oder
andere Richtung gelenkt werden.
(vgl. Zimbardo 1992, S.344)
Im Folgenden wird insbesondere auf einige Inhalts- und Prozesstheorien einge-
gangen. Stärken und Schwächen werden aufgezeigt und deren praktische
Nutzbarkeit in der Personalführung diskutiert.
3.3.1. Inhaltstheorien
Inhaltstheorien befassen sich mit den einzelnen Motiven und Bedürfnissen. Sie
zeigen auf, welche Motivbündel handlungsbestimmend wirken.
(vgl. Bröckermann
2000, S.109)
In der Literatur findet man diese Theorien weiterhin unter dem
Begriff Bedürfnistheorien. Zu den bekanntesten zählen zum Beispiel die Bedürf-
12
nishierarchie von Maslow, die ERG Theorie von Alderfer und die Zwei-
Faktoren-Theorie von Herzberg.
3.3.1.1. Bedürfnisse nach Maslow
Die allgemein bekannteste und einflussreichste Inhaltstheorie ist die in Abbil-
dung 1 dargestellte Bedürfnispyramide von Maslow.
(vgl. Ott 1995, S.32 und
Bröckermann 2000, S.107)
Abbildung1: Bedürfnispyramide von Maslow (vgl. Ott 1995, S.32 und Bröckermann 2000,
S.107)
Die Bedürfnispyramide besteht aus insgesamt fünf aufeinander aufbauenden
Bedürfnisklassen vier Defizitbedürfnisklassen und einer Wachstumsbedürfnis-
klasse.
Die unterste Stufe der Hierarchie bilden die Physiological Needs (physiolo-
gische Grundbedürfnisse), wie etwa Sauerstoffgehalt, Essen, Trinken oder
Wohnung. Sind diese befriedigt, entstehen Safety Needs (Sicherheitsbedürf-
nisse). Diese konzentrieren sich auf den Schutz vor Gefahren psychischer,
13
physischer oder ökonomischer Natur, wie etwa Geborgenheit, Sicherheit,
Gesundheit und Ordnung. Auf die Arbeitswelt übertragen zählen hierzu zum
Beispiel der Kündigungsschutz, die betriebliche Altersvorsorge und die Be-
zahlung eines ausreichenden Entgelts. Die nächste Stufe stellen die
Belongingness and Love Needs (soziale Bedürfnisse) dar. Diese äußern sich
gerade im Arbeitsleben im Wunsch nach Zuwendung, Geselligkeit, Gemein-
schaft, Zugehörigkeit, Freundschaft und eher im privaten Bereich angesiedelt
im Wunsch nach Liebe. Sind diese Bedürfnisse ausreichend befriedigt,
werden Bedürfnisse nach Selbst- und Wertschätzung, wie das Streben nach
Anerkennung, Prestige, Macht und soziales Ansehen aktiviert, die in der vierten
Hierarchiestufe der Maslowschen Bedürfnispyramide angesiedelt sind und als
Esteem Needs bezeichnet werden. Im Berufsalltag findet man diese
Bedürfnisse vor allem im Wunsch nach Bestätigung und Anerkennung der
eigenen Leistungen und Erfolge wieder.
(vgl. Ott 1995, S.32)
Defizitbedürfnisse müssen erfüllt werden, um Mangelzustände und Störungen
zu vermeiden. Der Wunsch nach einem höheren Defizitbedürfnis kann nach
Maslow erst aufkommen, wenn das jeweils niedrigere mindestens im Ansatz
befriedigt ist
. (vgl. Bröckermann 2000, S.113)
Neben diesen Defizitbedürfnissen existieren nach Maslow Wachstumsbedürf-
nisse, die auf die Entfaltung der Menschen ausgerichtet sind. Hierzu zählen die
Bedürfnisse nach Selbstverwirklichung (Self-Actualization), wie zum Beispiel
das Bedürfnis, eigene Pläne und Vorstellungen zu realisieren und Kreativität zu
entfalten. Auf die Arbeitswelt übertragen zählt hierzu der Wunsch, eigene
Vorstellungen und Verbesserungen einzubringen.
(vgl. Bröckermann 2000, S.113)
3.3.1.1.1. Stärken und Schwächen der Theorie
In der Fachliteratur wird die Darstellung der Bedürfnisse in Form einer Bedürf-
nispyramide stark kritisiert. Sprenger spricht in diesem Zusammenhang sogar
von einer zur Karikatur verkürzten Darstellung. Sie vermittelt den falschen
Eindruck, dass man ein Bedürfnis permanent befriedigen kann und dass höher
angesiedelte Bedürfnisse weniger umfangreich sind.
(vgl. Bröckermann 2000, S.114)
Eine differenziertere Darstellung im Hinblick auf Wertigkeit, Gültigkeit und
Entwicklung der Bedürfnisse nach Maslow zeigt Abbildung 2.
14
Abbildung 2: Maslowsche Bedürfnistheorie (vgl. Bröckermann 2000, S.113)
Es stellt sich die Frage, warum diese missverständliche Darstellung der Bedürf-
nisse in Form einer Pyramide so weit verbreitet und beliebt ist. Zurückführen
kann man dies auf die Tatsache, dass diese Darstellung sehr verständlich und
nachvollziehbar ist und aus diesem Grund gern für den ersten Einblick in die
Motivationstheorien verwendet wird.
(vgl. Ott 1995, S.32)
Kritisiert wird neben der missverständlichen Darstellung die klare Abgrenzung
der Bedürfnisklassen. Diese schließt aus, dass zum Beispiel die physiologische
Bedürfnisstufe auch Teil der Selbstverwirklichung sein kann. Sportliche
Betätigung kann zum Beispiel gleichermaßen physiologisches Bedürfnis und
Teil des Bedürfnisses zur Selbstverwirklichung sein.
(vgl. Bröckermann 2000, S.114)
Nicht zuletzt berücksichtigt Maslow in seiner Theorie weder die Individualität der
Bedürfnisse noch die soziale Prägung und die situativen Rahmenbedingungen.
3.3.1.1.2. Praktische Nutzbarkeit der Theorie in der Personalführung
Trotz dieser Kritik und der bis heute fehlenden Verifizierbarkeit dieser Theorie
kann die Bedürfnistheorie von Maslow als allgemeine Orientierungshilfe für den
ersten Einblick in die Motivationstheorie verwendet werden. Führungskräfte
können sich wichtige Faktoren über die Motive der Mitarbeiter und Mitarbei-
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2002
- ISBN (eBook)
- 9783832463298
- ISBN (Paperback)
- 9783838663296
- DOI
- 10.3239/9783832463298
- Dateigröße
- 1.8 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Duale Hochschule Baden-Württemberg Heidenheim, früher: Berufsakademie Heidenheim – Wirtschaftswissenschaften
- Erscheinungsdatum
- 2003 (Januar)
- Note
- 1,4
- Schlagworte
- informationstechnologie motivation anreiz incentives personalführung
