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Der Einfluss des Ausbaustandes des nationalen Personalmanagements auf den Professionalisierungsgrad des internationalen Managements mittelständischer Unternehmen

Eine transaktionskostentheoretisch fundierte empirische Analyse

©2002 Diplomarbeit 122 Seiten

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Problemstellung:
Weltweit ist ein zunehmender Internationalisierungstrend von Unternehmen zu beobachten. Die Aufnahme oder Intensivierung internationaler Aktivitäten betrifft jedoch nicht nur Großunternehmen, sondern tritt gerade für mittelständische Unternehmen immer stärker in den Vordergrund. Diese entscheiden sich vermehrt zu einer Ausweitung ihrer internationalen Geschäftstätigkeit, um eine stärkere unternehmerische Präsenz auf den ausländischen Märkten zu sichern. Nach Schätzungen des Deutschen Industrie und Handelstages (DIHT) wird sich der Anteil des Auslandsgeschäfts am Gesamtumsatz mittelständischer Unternehmen bis 2005 nahezu verdoppeln.
Durch die vermehrte Internationalisierung ergeben sich für die mittelständischen Unternehmen innerhalb des Aufgabenspektrums der Betriebswirtschaft unter anderem auch neue Anforderungen an das Personalmanagement. Zur Sicherung von Wettbewerbsvorteilen ist nicht nur ein erhöhter Bedarf an finanziellen Ressourcen und Produkt-Know-How erforderlich, sondern auch die Bereitstellung eines Pools an qualifizierten, international erfahrenen Mitarbeitern. Schon 1973 wies Sieber auf den erhöhten Stellenwert und eine internationale Ausrichtung des Personalmanagements hin, indem er bemerkte, dass „wenn schon gelegentlich, wenn auch überspitzt, von der Unternehmensführung gesagt wurde: 'Personal ist alles', [...] dies noch mit größerer Berechtigung von der internationalen Unternehmung gesagt werden [könnte].“ In vielen Fällen kommen mittelständische Unternehmen der Aufforderung nach einer Internationalisierung ihres Personalmanagements jedoch nur unzureichend nach. Ein Grund ist unter anderem in der nur wenig professionalisierten nationalen Personalarbeit zu sehen. Oftmals weist diese an den Stellen, an denen ein international ausgelegter personalwirtschaftlicher Ansatz gefragt ist, typische Zeichen eines administrativen Personalwesens auf.
Das Ziel der vorliegenden Arbeit besteht darin, den Professionalisierungsgrad des internationalen Personalmanagements mittelständischer Unternehmen zu untersuchen. In theoretischer Hinsicht werden zunächst Modelle zur systematischen Erfassung und Beschreibung eines professionellen nationalen und internationalen Personalmanagements mittelständischer Unternehmen entwickelt (Deskriptionsfunktion). Nach der Eruierung der Forschungsdefizite in den für die Analyse relevanten Forschungsfeldern wird ein transaktionskostentheoretisch fundierter Bezugsrahmen konzipiert […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis


ID 6989
Steinbach, Saskia: Der Einfluss des Ausbaustandes des nationalen
Personalmanagements auf den Professionalisierungsgrad des internationalen
Managements mittelständischer Unternehmen - Eine transaktionskostentheoretisch
fundierte empirische Analyse
Hamburg: Diplomica GmbH, 2003
Zugl.: Fachhochschule Südwestfalen, Universität - Gesamthochschule, Diplomarbeit,
2002
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2003
Printed in Germany

Inhaltsverzeichnis
I
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis... I
Abbildungsverzeichnis ...IV
Tabellenverzeichnis...IV
I. EINFÜHRUNG
1
1 Problemstellung und Ziel der Arbeit ...1
2 Professionalisierung des Personalmanagements mittelständischer
Unternehmen...3
2.1 Definition und Abgrenzung des Professionalisierungsbegriffes ... 3
2.2 Professionalisierung des Personalmanagements auf nationaler Ebene... 4
2.2.1 Definition und Abgrenzung des Begriffes "Personalmanagement"... 4
2.2.2 Stand der nationalen Personalmanagementforschung... 5
2.2.2.1 Forschungsschwerpunkt: Professionelles Personalmanagement... 5
2.2.2.2 Forschungsschwerpunkt: Mittelständisches
Personalmanagement... 8
2.3 Indikatoren eines professionellen nationalen Personalmanagements ... 9
2.4 Professionalisierung des Personalmanagements auf internationaler Ebene ... 12
2.4.1 Definition des Begriffes "Internationales Personalmanagement"... 12
2.4.2 Besondere Merkmale des internationalen Personalmanagements ... 14
2.4.3 Stand der internationalen Personalmanagementforschung... 15
2.4.3.1 Forschungsschwerpunkt: Professionelles internationales
Personalmanagement... 15
2.4.3.2 Forschungsschwerpunkt: Mittelständisches internationales
Personalmanagement... 17
2.5 Kennzeichen eines professionellen internationalen Personalmanagements... 19
3 Aufbau der Untersuchung...23

Inhaltsverzeichnis
II
II. KONZEPTIONELLER BEZUGSRAHMEN DER UNTERSUCHUNG
24
4 Entwicklung des transaktionskostentheoretisch fundierten
Bezugsrahmens...24
4.1 Begründung der Wahl der Transaktionskostentheorie ... 24
4.2 Kritische Würdigung der Transaktionskostentheorie ... 27
4.3 Erkenntnisinteresse der Theorie ... 29
4.4 Erläuterung und Darstellung des theoretischen Bezugsrahmens... 30
5 Analyse und Diskussion des theoretischen Bezugsrahmens...31
5.1 Transaktionskostentheoretische Betrachtung des Professionalisierungsgrades
des internationalen Personalmanagements ... 31
5.1.1 Erläuterung ausgewählter Elemente der Theorie ... 31
5.1.2 Effizienzwirkungen durch die Professionalisierung des internationalen
Personalmanagements ... 34
5.2 Analyse der Wirkungszusammenhänge zwischen nationalem und internationalem
Personalmanagement ... 40
5.2.1 Einflussfaktor: Institutionelle Einbindung des nationalen
Personalmanagements ... 40
5.2.2 Einflussfaktor: Strategische Orientierung des nationalen
Personalmanagements ... 46
5.2.3 Einfluss des nationalen auf das internationale Personalmanagement unter
Berücksichtigung der "Unternehmensgröße" ... 55
5.3 Zusammenfassung... 60
III. EMPIRISCHE UNTERSUCHUNG
61
6 Methodische Konzeption...61
6.1 Erhebungsverfahren und Datenbasis ... 61
6.2 Statistische Methode zur Analyse der empirischen Daten ... 62
6.2.1 Angaben zur Operationalisierung der theoretischen Konstrukte ... 62
6.2.2 Beurteilung der Güte der Messung... 64
6.2.3 Das verwendete statistische Analyseverfahren... 64

Inhaltsverzeichnis
III
7 Analyse der empirischen Daten ...68
7.1 Analyse des professionellen internationalen Personalmanagements... 68
7.1.1 Analyse der Dimension "Institutionelle Einbindung"... 68
7.1.2 Analyse der Dimension "Instrumente und Methoden"... 70
7.1.2.1 Analyse des Ausbaus der personalwirtschaftlichen
Funktionsbereiche... 70
7.1.2.2 Analyse des Differenzierungsgrades internationaler
personalwirtschaftlicher Instrumente... 72
7.1.3 Analyse der Dimension "Strategische Orientierung" ... 76
7.1.4 Analyse der Dimension "Organisation des Expatriate
Managements" ... 78
7.2 Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse... 79
IV. ABSCHLIEßENDE WÜRDIGUNG
80
8 Schlussbetrachtung ...80
8.1 Schlussfolgerungen in methodisch-theoretischer Hinsicht... 80
8.2 Gestaltungsempfehlungen für die Praxis ... 82
Anhangsverzeichnis ...84
Literaturverzeichnis ... 103

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
IV
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Dimensionen des professionellen nationalen Personalmanagements ... 10
Abb. 2: Modell des Internationalen Personalmanagements ... 13
Abb. 3: Dimensionen des professionellen internationalen Personalmanagements ... 19
Abb. 4: Aufbau der Untersuchung ... 23
Abb. 5: Theoretischer Bezugsrahmen zum professionellen internationalen
Personalmanagement ... 30
Abb. 6: Einfluss der Transaktionscharakteristika auf den Professionalisierungsgrad des
internationalen Personalmanagements ... 35
Abb. 7: Einfluss der institutionellen Einbindung des nationalen Personalmanagements
auf den Professionalisierungsgrad des internationalen Personalmanagements ... 41
Abb. 8: Grundsätze zur Personalentwicklung der Dynamit Nobel AG... 47
Abb. 9: Strategisches Personalmanagement... 49
Abb. 10: Entwicklung der Personalstrategie der Deutschen Telekom ... 50
Abb. 11: Institutioneller Ansatz zum professionellen nationalen und internationalen
Personalmanagement ... 55
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Veröffentlichungen zum internationalen Personalmanagement in multinational
tätigen mittelständischen Unternehmen... 18
Tab. 2: Analyse der "Institutionellen Einbindung" des internationalen
Personalmanagements ... 68
Tab. 3: Analyse des "Ausbaus der personalwirtschaftlichen Funktionsbereiche"... 70
Tab. 4: Analyse des "Differenzierungsgrades der internationalen personalwirtschaftlichen
Instrumente" ... 73
Tab. 5: Regressionsanalyse der "Strategischen Orientierung" des internationalen
Personalmanagements ... 77
Tab. 6: Analyse der "Organisation des Expatriate Managements"... 78

Einführung
1
I.
Einführung
1
Problemstellung und Ziel der Arbeit
Weltweit ist ein zunehmender Internationalisierungstrend von Unternehmen zu be-
obachten. Die Aufnahme oder Intensivierung internationaler Aktivitäten betrifft jedoch nicht
nur Großunternehmen, sondern tritt gerade für mittelständische Unternehmen immer stärker
in den Vordergrund. Diese entscheiden sich vermehrt zu einer Ausweitung ihrer interna-
tionalen Geschäftstätigkeit, um eine stärkere unternehmerische Präsenz auf den auslän-
dischen Märkten zu sichern. Nach Schätzungen des Deutschen Industrie und Handelstages
(DIHT) wird sich der Anteil des Auslandsgeschäfts am Gesamtumsatz mittelständischer
Unternehmen bis 2005 nahezu verdoppeln.
1
Durch die vermehrte Internationalisierung ergeben sich für die mittelständischen
Unternehmen innerhalb des Aufgabenspektrums der Betriebswirtschaft unter anderem auch
neue Anforderungen an das Personalmanagement. Zur Sicherung von Wettbewerbsvorteilen
ist nicht nur ein erhöhter Bedarf an finanziellen Ressourcen und Produkt-Know-How
erforderlich, sondern auch die Bereitstellung eines Pools an qualifizierten, international
erfahrenen Mitarbeitern. Schon 1973 wies Sieber auf den erhöhten Stellenwert und eine
internationale Ausrichtung des Personalmanagements hin, indem er bemerkte, dass "wenn
schon gelegentlich, wenn auch überspitzt, von der Unternehmensführung gesagt wurde:
'Personal ist alles', [...] dies noch mit größerer Berechtigung von der internationalen
Unternehmung gesagt werden [könnte]."
2
In vielen Fällen kommen mittelständische Unter-
nehmen der Aufforderung nach einer Internationalisierung ihres Personalmanagements
jedoch nur unzureichend nach. Ein Grund ist unter anderem in der nur wenig professio-
nalisierten nationalen Personalarbeit zu sehen. Oftmals weist diese an den Stellen, an denen
ein international ausgelegter personalwirtschaftlicher Ansatz gefragt ist, typische Zeichen
eines administrativen Personalwesens auf.
3
Das Ziel der vorliegenden Arbeit besteht darin, den Professionalisierungsgrad des
internationalen Personalmanagements mittelständischer Unternehmen zu untersuchen. In
theoretischer Hinsicht werden zunächst Modelle zur systematischen Erfassung und
Beschreibung eines professionellen nationalen und internationalen Personalmanagements
mittelständischer Unternehmen entwickelt (Deskriptionsfunktion). Nach der Eruierung der
1
Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi) (o. J.), veröffentlicht im Internet: [Stand:
02.04.2002]; Horsch (1995), S. 23.
2
Vgl. Sieber (1973), S. 1-3; Wolf (1994), S. 2; Djarrahzadeh (1993), S. 4. Zur Bedeutung des internationalen
Personalmanagements vgl. Weber (2001), S. 1-2.
3
Vgl. Kühlmann (1999), S. 51-55.

Einführung
2
Forschungsdefizite in den für die Analyse relevanten Forschungsfeldern wird ein trans-
aktionskostentheoretisch fundierter Bezugsrahmen konzipiert (Explorationsfunktion). Über-
tragen auf die effiziente Abwicklung von Arbeitsmarkttransaktionen stehen folglich ökono-
mische Überlegungen im Vordergrund. Basierend auf der Annahme, dass der Professio-
nalisierungsgrad des internationalen Personalmanagements von Faktoren beeinflusst wird,
die im Rahmen der Transaktionskostentheorie keine Berücksichtigung finden, wird der
"Ausbaustand des nationalen Personalmanagements" als weiterer Prädiktor in die Analyse
integriert. Es gilt festzustellen, ob und in welchem Ausmaß bestimmte Dimensionen des
nationalen Personalmanagements, wie beispielsweise dessen institutionelle Einbindung oder
strategische Orientierung, die internationalen Personalaktivitäten beeinflussen. In praktischer
Hinsicht werden anschließend Gestaltungshinweise zur Professionalisierung des inter-
nationalen Personalmanagements mittelständischer Unternehmen gegeben.
Die zentralen Fragen der Arbeit können wie folgt zusammengefasst werden:
·
Wie lässt sich das Konstrukt "Professionalisierungsgrad des nationalen und internatio-
nalen Personalmanagements" operationalisieren? Was sind die Indikatoren eines pro-
fessionellen nationalen und internationalen Personalmanagements mittelständischer
Unternehmen?
·
Welche Theorien können zur Erklärung des Professionalisierungsgrades des internatio-
nalen Personalmanagements herangezogen werden?
·
Inwiefern trägt insbesondere der "Ausbaustand des nationalen Personalmanagements"
neben den transaktionskostentheoretischen Prädiktoren zur Erklärung des professi-
onellen internationalen Personalmanagements bei?
·
Welche Erkenntnisse können aus der empirischen Überprüfung der postulierten Wir-
kungszusammenhänge gewonnen werden?
·
Welche Schlussfolgerungen ergeben sich in methodisch-theoretischer Hinsicht aus der
vorliegenden Untersuchung?
·
Welche praktischen Orientierungshilfen können zur Professionalisierung des interna-
tionalen Personalmanagements mittelständischer Unternehmen entwickelt werden?

Einführung
3
2
Professionalisierung des Personalmanagements mittelständischer
Unternehmen
2.1
Definition und Abgrenzung des Professionalisierungsbegriffes
Zur inhaltlichen Positionierung des Professionalisierungsbegriffes kann festgehalten
werden, dass es keine allgemeingültige Definition gibt und somit keine Einigkeit darüber
besteht, was ein professionelles Personalmanagement ausmacht. Die im Folgenden skiz-
zierten Unterschiede in der Interpretation des Professionalisierungsbegriffes verdeutlichen
dessen bislang fehlende Positionierung und unscharfe Abgrenzung.
Im Zusammenhang mit der Professionalisierung des Personalmanagements stellt
Wächter fest, "[...] daß sich anhand des Professionalisierungsbegriffes verschiedene Tat-
bestände und Entwicklungen sinnvoll thematisieren lassen."
4
Gleichzeitig hinterfragt er, "[...]
in welcher Weise der Professionalisierungsbegriff überhaupt wesentliche Züge des
Personalmanagements abbilden und womöglich auch noch Wandlungen erfassen kann."
5
Wächter präzisiert seine Aussagen, indem er von einem professionellen Personalmanage-
ment fordert "[...] Mittler in einem Prozeß des schnellen Wandels zu sein und dort, wo alles in
Bewegung gerät, so etwas wie Stabilität zu symbolisieren."
6
Eine gemeinsame Wissens-
basis, die Einhaltung von Mindeststandards für eine "gute" Praxis und die Existenz einer
professionellen Vereinigung sind nach Wächter die dominanten Professionalisierungsdimen-
sionen. Eine ähnliche Auffassung von professionellem Personalmanagement haben Putz
und Nöbauer, die "als Indikatoren [..] spezialisiertes Wissen, soziale Orientierung und noch
zusätzlich die Eingliederung des Personalmanagement im Unternehmen und die (aktive)
Mitgliedschaft der Personalverantwortlichen in Verbänden [ansetzen] [...]."
7
Scholz betont im
Zusammenhang mit der Professionalisierung des Personalmanagements die ständige
Aktualisierung des Wissensstandes, den Ausbau spezifischer Kompetenzen und den Um-
gang mit neuen Technologien und innovativen Medien.
8
Nach Weber und Matiaske ist der
Professionalisierungsbegriff ein Konstrukt, das eine Vielzahl von abhängigen Variablen wie
beispielsweise den Differenzierungsgrad personalwirtschaftlicher Instrumente oder die Ein-
beziehung der Führungskräfte bei der Einführung der Unternehmensstrategie umfasst.
9
Der
Vergleich der einzelnen Erklärungsversuche eines "Professionellen Personalmanagements"
kann an dieser Stelle nicht in allen Einzelheiten erfolgen. Die aufgeführten Definitionen
verdeutlichen jedoch, dass der Begriff "Professionelles Personalmanagement" stark subjektiv
4
Wächter (1995), S. 7.
5
Ebd., S. 7.
6
Ebd., S. 9.
7
Putz / Nöbauer (1995), S. 56.
8
Vgl. Scholz (2000), S. 73-81.
9
Vgl. Matiaske / Weber (2001), S. 164.

Einführung
4
geprägt ist und in Abhängigkeit vom jeweiligen Verfasser auf persönlichen Vorstellungen von
einem professionellen Personalmanagement beruht. Da sich bisher in der Literatur keine
einheitliche Definition etabliert hat, werden in den Abschnitten 2.3 und 2.5 Modelle zum
professionellen nationalen und zum professionellen internationalen Personalmanagement
konzipiert. Anhand dieser Modelle wird der dieser Arbeit zu Grunde liegende Professio-
nalisierungsbegriff definiert.
2.2
Professionalisierung des Personalmanagements auf nationaler Ebene
2.2.1 Definition und Abgrenzung des Begriffes "Personalmanagement"
Einleitend kann gesagt werden, dass es in der Literatur keine einheitliche Definition für
den Begriff "Personalmanagement" gibt. Einerseits wird er von den Termini Personalwesen
und Personalwirtschaft abgegrenzt
10
andererseits synonym gebraucht.
11
Im Folgenden wird
zunächst der Begriff Personalwirtschaft definiert und anschließend um die entscheidenden
Charakteristika des Personalmanagements ergänzt. Personalwirtschaft bezieht sich auf
institutioneller Ebene auf alle organisatorischen Einheiten, die sich mit personalwirtschaft-
lichen Fragen befassen. Funktional interpretiert umfasst der Begriff "Personalwirtschaft" alle
Aktivitäten, die zu einer wirtschaftlichen und personengerechten Ausstattung des betrieb-
lichen Leistungsprozesses nötig sind.
12
Daraus leiten sich Aufgaben ab, die die Planung,
Bereitstellung und Entwicklung des Personals über die Verhaltenssteuerung sowie die
Berücksichtigung und Gestaltung interner und externer Rahmenbedingungen umfassen.
13
Zu
einem ähnlichen Ergebnis - jedoch in Verbindung zur allgemeinen Managementlehre -
kommt Staehle, der zwischen "managerial functions approach" und "managerial roles
approach" unterscheidet. Übertragen auf den Kontext des Personalmanagements bezieht
sich die erste Definition auf die typischen Funktionen des Personalmanagements, letztere
auf die Rolle des Personalmanagements als Aufgabenträger.
14
Der Personalmanagementbegriff wird in der vorliegenden Arbeit sowohl institutionell
als auch funktional interpretiert, da beide Aspekte des Personalmanagements im weiteren
Verlauf von Bedeutung sind. In Ergänzung zu den bereits angeführten Definitionen wird auf
Scholz Bezug genommen, der Personalmanagement als "aktiven und integrierten Teil des
gesamten Managements" bezeichnet und diesen mit dem Begriff "Human Resource
Management" gleichsetzt.
15
10
Vgl. Olfert / Steinbuch (1985), S. 22.
11
Vgl. Ackermann / Blumenstock (1993), S. 10; Backes - Gellner (1993), S. 514.
12
Vgl. Zander (1992), S. 50.
13
Vgl. Weber / Festing (1991), S. 11.
14
Vgl. Staehle (1994), S. 70-71.
15
Vgl. Scholz (2000), S. 1.

Einführung
5
2.2.2 Stand der nationalen Personalmanagementforschung
2.2.2.1 Forschungsschwerpunkt: Professionelles Personalmanagement
Im Folgenden wird der Forschungsstand zum professionellen nationalen Personal-
management eruiert. Ziel der Untersuchung ist, die von der Forschung bereitgestellten
Lösungsansätze zur professionellen Gestaltung eines nationalen Personalmanagements zu
analysieren und eventuelle Forschungsdefizite aufzuzeigen, die Anlass für weitere Unter-
suchungen und Analysen geben.
Scholz identifiziert fünf Forschungsschwerpunkte und vier spezifische Ansätze zur
Systematisierung der Personalmanagementliteratur. Die fünf Forschungsschwerpunkte
beziehen sich auf den Personalmanagementprozess, das Controlling-orientierte Personal-
management, die Personalentwicklung, die Kommunikationsprozesse und Informationen als
Basis für ein funktionierendes Personalmanagement und die Planung und Verwaltung der
Personalaktivitäten. Die vier Ansätze umfassen den "Mannheimer Ansatz" mit dem Fokus auf
der Personaladministration, den "Stuttgarter Ansatz", der auf die Formulierung von Personal-
strategien abzielt, den "Zürcher Ansatz" als ein Rahmen für ein ganzheitliches und
strategisches Personalmanagement und den "Saarbrücker Ansatz", der - auch als dreidimen-
sionaler Ansatz bezeichnet - sich mit den Feldern, Ebenen und Ausrichtungen der systema-
tischen Personalarbeit beschäftigt.
16
Dass sich ein eigener Forschungsschwerpunkt "Profes-
sionelles Personalmanagement" etabliert hat, ist nicht zu erwarten, da nach dem Kenntnis-
stand der Verfasserin kaum Publikationen zu diesem Thema vorliegen. Daher muss über-
prüft werden, ob das Thema "Professionelles Personalmanagement" einem der fünf
dominierenden personalwirtschaftlichen Forschungsschwerpunkte und Ansätze zugeordnet
werden kann oder teilweise schon zugeordnet wurde. Bei einer kritischen Betrachtung der
Literatur fällt auf, dass es eine Vielzahl von Veröffentlichungen gibt, die nicht explizit eine
professionelle Gestaltung des Personalmanagements zum Ziel haben. Anstatt von Professio-
nalisierung des Personalmanagements zu sprechen, verwenden die Autoren Begriffe, die
jedoch eine "Professionalisierung" implizieren. Als Beispiel kann das Konzept des Wert-
schöpfungs-Centers als Charakteristikum unternehmerischer Personalarbeit angeführt
werden.
17
Publikationen zu diesem Thema fallen unter den Controlling-orientierten For-
schungsschwerpunkt.
18
Ackermann und Blumenstock haben eine Untersuchung zum Thema
16
Vgl. Scholz ( 2000), S. 44-47.
17
Dieser Ansatz hat zum Ziel, Folgerungen für die Rolle der Personalabteilung und des Personalmanagements
im Unternehmen abzuleiten und Gestaltungshinweise aufbauend auf qualitativen leistungsorientierten und
quantitativen monetären Bewertungen zur professionellen Gestaltung des Personalmanagements zu geben.
Vgl. Wunderer (1992a), S. 201-217. Hierzu auch Wunderer (1993), S. 560-569.
18
Vgl. Scholz (2000), S. 44-45.

Einführung
6
"Professionalisierung des Personalmanagements mittelständischer Betriebe" durchgeführt.
19
Ackermann ist Begründer des "Stuttgarter Ansatzes" mit dem Fokus auf der Formulierung
von Personalstrategien.
20
Daraus wird deutlich, dass innerhalb der Forschungsschwerpunkte
bzw. im Rahmen der einzelnen Ansätze vereinzelt Beiträge zum "Professionellen Personal-
management" identifiziert werden können, dieses aber dennoch als vernachlässigtes
Forschungsgebiet bezeichnet werden kann. Letzteres bestätigt auch die Analyse der
Internetseiten von 42 personalwirtschaftlichen Lehrstühlen und Instituten in Bezug auf ihre
personalwirtschaftlichen Forschungsschwerpunkte.
21
Ein zentraler Schwerpunkt der For-
schungsaktivitäten ist die Personalentwicklung und das internationale Personalmanagement.
13% der Lehrstühle und Institute widmen sich sogar dem speziellen Thema "Personal-
management für Frauen". Das "Professionelle Personalmanagement" konnte im Rahmen
dieser Analyse nicht als Forschungsinhalt identifiziert werden. Fraglich ist jedoch, was der
Schwerpunkt "zeitgemäßes Personalmanagement" beinhaltet, der von 19% der Lehrstühle
und Institute erforscht wird. Daraus wird deutlich, dass die Unklarheiten über den Professio-
nalisierungsbegriff und dessen Abgrenzung eine Identifikation relevanter Literaturbeiträge
erschweren.
Auf Grund der großen Anzahl an Publikationen,
22
die - wie soeben dargestellt wurde -
zum größten Teil nur zwischen den Zeilen eine Professionalisierung des Personalmanage-
ments ansprechen, sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass im Rahmen einer Analyse
des Forschungsstandes nur die Literatur hinzugezogen wird, die explizit die Professio-
nalisierung des Personalmanagements thematisiert. Somit wird der Forschungsschwerpunkt
eingegrenzt und auf eine nur sehr geringe Anzahl an Veröffentlichungen zum "Professio-
nellen Personalmanagement" reduziert.
Einen wichtigen Forschungsbeitrag explizit zum "Professionellen Personalmanage-
ment" leistet sowohl durch die Berücksichtigung ökonomischer und institutioneller Über-
legungen als auch durch die empirische Überprüfung der postulierten Wirkungszusammen-
hänge die von Weber und Matiaske durchgeführte sektorale Studie zum Ausbaustand des
Personalmanagements.
23
Im Rahmen der Untersuchung, deren Datenbasis die deutsche
Teilstichprobe des "Cranfield Project on European Human Resource Management" darstellt,
wurden 680 Befragungen in Groß- und mittelständischen Unternehmen realisiert.
19
Hierbei handelt es sich um die Stuttgarter
EMP Studie: Entdecke das Mittelständische Personalmanagement.
Vgl. Ackermann / Blumenstock (1993), S. 3-71.
20
Vgl. Scholz (2000), S. 44-45.
21
Ebd., S. 47.
22
Ein weiterer Ansatz, der in eine Professionalisierung des Personalmanagements mündet, sieht die Personal-
abteilung als Träger und Gestalter des Change - Management Prozesses. Vgl. Becker (2001).
23
Vgl. Weber / Matiaske (2001), S. 156-177.

Einführung
7
Die Ergebnisse der empirischen Untersuchung zeigen, dass die Variable "Sektor" den
Ausbaustand des Personalmanagements nicht sonderlich gut erklären kann. Es kann fest-
gehalten werden, dass vielmehr die strategische Orientierung eines Unternehmens - in
diesem Fall konkret die Existenz einer Unternehmensstrategie - den Ausbaustand des Per-
sonalmanagements in zufriedenstellender Weise zu erklären vermag. Kabst und Matiaske
untersuchen den Zusammenhang zwischen dem Outsourcing personalwirtschaftlicher
Aktivitäten und der Professionalisierung des Personalmanagements. Die Forscher
konzipieren einen theoretischen Bezugsrahmen auf Grundlage der Transaktionskosten-
theorie und der "Neuen institutionellen Organisationstheorie". Sie vermuten eine negative
Korrelation zwischen der Professionalisierung des Personalmanagements und Outsourcing,
wenn der Zusammenhang auf transaktionskostentheoretisch fundierbare Argumente zurück-
zuführen ist. Eine positive Korrelation zwischen dem Professionalisierungsgrad des Per-
sonalmanagements und dem Outsourcing ist dagegen zu erwarten, wenn die Professio-
nalisierung des Personalmanagements durch institutionelle Merkmale beeinflusst wird. Die
postulierten Wirkungszusammenhänge finden nach einer empirischen Überprüfung weitest-
gehend Bestätigung.
24
Vereinzelt können auch Untersuchungen identifiziert werden, die die Professiona-
lisierung des Personalmanagements hauptsächlich im Zusammenhang mit der Existenz und
Stellung des Personalleiters im Unternehmen sehen. Putz und Nöbauer führen eine em-
pirische jedoch nicht theoretisch fundierte Untersuchung mit dem Ziel durch, aktuelle Daten
über die Personalleiter von 243 mittelständischen Unternehmen zu erfassen.
25
Die For-
schungsergebnisse verdeutlichen, dass hinsichtlich der Existenz eines Personalleiters,
seiner Qualifikationen und Tätigkeitsschwerpunkte kein einheitlicher Professionalisierungs-
pfad beobachtet werden kann. Die empirische Untersuchung von Wagner, der im Rahmen
einer standardisierten Erhebung die Rahmenbedingungen der Personalarbeit in elf branden-
burgischen Unternehmen hervorhebt, erweist sich auf Grund ihres Mangels an Re-
präsentativität und ihres deskriptiven Charakters als wenig überzeugend.
26
Im Gegensatz zu
der Untersuchung von Weber und Matiaske und der Outsourcing Studie von Kabst und
Matiaske sind die meisten der in der Literatur identifizierten Beiträge weder hinreichend
theoretisch fundiert noch empirisch untersucht worden. Formulierte Hypothesen basieren
zum größten Teil auf persönlichen unternehmensspezifischen Erfahrungen, was eine Über-
tragung auf andere Unternehmen erschwert.
27
24
Vgl. Kabst / Matiaske (o. J.).
25
Vgl. Putz / Nöbauer (1995). Ähnlich Töpfer / Poersch (1989).
26
Vgl. Wagner (1995), S. 111-138.
27
Vgl. hierzu Ackermann / Blumenstock (1993), S. 3-71.

Einführung
8
Folgendes Resümee lässt sich aus den Forschungsergebnissen zum "Professionellen
Personalmanagement" ziehen: Angesichts der in den letzten Jahren viel zitierten Problematik
über den abnehmenden Stellenwert der Personalabteilung im Unternehmen,
28
der oftmals
nur eine "Verwaltungsfunktion" zugeschrieben wird, müsste man meinen, dass die "Profes-
sionalisierung des Personalmanagements" zu den mit Nachdruck behandelten Themen
zählt. In Anlehnung an die Literaturanalyse kann angemerkt werden, dass der Problemdruck
vereinzelt erkannt wurde. Explizit wissenschaftlich erforscht wurde das spezielle Thema
"Professionelles Personalmanagement" nur in sehr wenigen Einzelfällen. Die Ursache kann
in der Komplexität der Thematik liegen, da nur schwer definiert werden kann, was ein
professionelles Personalmanagement ausmacht.
2.2.2.2
Forschungsschwerpunkt: Mittelständisches Personalmanagement
Über die herausragende wirtschaftliche und politische Bedeutung mittelständischer
Unternehmen besteht in der Literatur Einigkeit.
29
Dennoch kann das mittelständische
Personalmanagement als vernachlässigtes Forschungsfeld bezeichnet werden. Wächter
führt hierzu an, dass sich "das deutsche personalwirtschaftliche Schrifttum [...] nach wie vor
hauptsächlich auf idealisierte Praxis und - möglicherweise überinterpretierte - verallge-
meinerte Einzelfälle der Großunternehmen [bezieht]."
30
Schneider bezeichnet sowohl aus
wissenschaftlicher als auch aus praktischer Sicht das Personalmanagement in mittel-
ständischen Unternehmen als "Defizitbereich" oder als "Schwachstelle".
31
Die "wissen-
schaftliche Lücke" könnte auf die anhaltende Diskussion zurückgeführt werden, inwieweit
Methoden und Instrumente des Personalmanagements von Großunternehmen auf mittel-
ständische Unternehmen übertragbar sind. Die Meinungen hierzu reichen von völliger Über-
tragbarkeit
32
bis hin zu einer mittelstandsspezifischen Differenzierung der personalwirt-
schaftlichen Praktiken.
33
Auf Grund der Tatsache, dass vielfach von einer Übertragbarkeit
personalwirtschaftlicher Instrumente und Methoden von Groß- auf mittelständische Unter-
nehmen ausgegangen wurde, ist im Gegensatz zur großbetrieblichen Forschung die
Personalmanagementforschung kleiner und mittelständischer Betriebe vernachlässigt
worden.
Das Forschungsdefizit kann anhand folgender Charakteristika belegt werden. Die
Publikationen zum mittelständischen Personalmanagement legen ihren Schwerpunkt auf die
28
Vgl. hierzu auch Scherm (1995), S. 643-647; Sontow / Siebiera (1996), S. 594-601; Althauser (1989), S. 267-
285; Metz (1995).
29
Vgl. hierzu Dubbert (1990), S. 97-99; Kullak (1995), S. 3-4.
30
Wächter (1995), S. 10.
31
Vgl. Schneider (1990), S. 364.
32
Vgl. Schindler (1996), S. 806.
33
Vgl. Ackermann / Blumenstock (1993), S. 17; Kühlmann (1999), S. 51-52.

Einführung
9
Betrachtung einzelner Funktionsbereiche, wie Personalentwicklung oder Personalbeschaf-
fung. Eine übergeordnete Analyse, bei der beispielsweise die strategische Ausrichtung des
mittelständischen Personalmanagements oder die Integration des Personalmanagements in
den gesamten Managementprozess den Ausgangspunkt der Überlegungen bilden, ist
wünschenswert. Erste Publikationen, die ein übergeordnetes mittelständisches Personal-
management zum Thema haben, können vereinzelt identifiziert werden.
34
Des Weiteren lässt
die mittelständische Personalmanagementforschung eine theoretische Fundierung ver-
missen.
35
Hierzu ist anzumerken, dass Ackermann und Blumenstock in ihrer Literaturanalyse
zum mittelständischen Personalmanagement den Mangel an theoretischer Fundierung zwar
thematisieren, gleichzeitig aber anmerken, dass die aufgeführten "[...] Praxisbeiträge nicht
immer den neusten wissenschaftlichen Stand wider[spiegeln]."
36
Daher wundert es nicht,
dass der von ihnen durchgeführten empirischen Untersuchung eigene Erfahrungen und nicht
eine wissenschaftlich theoretische Fundierung zu Grunde liegen.
2.3
Indikatoren eines professionellen nationalen Personalmanagements
Der Antwort auf die Frage, was die Kennzeichen eines professionellen nationalen
Personalmanagements sind, kann man sich mit Hilfe des in Abbildung 1 dargestellten
Modells zum professionellen nationalen Personalmanagement nähern.
37
Es wird nicht beab-
sichtigt, sämtliche Elemente eines professionellen Personalmanagements zu erfassen und
zu überprüfen. Vielmehr wird der Fokus auf die wesentlichen Elemente gerichtet, die nach
Meinung der Verfasserin ein professionelles Personalmanagement ausmachen.
Der Professionalisierungsgrad des nationalen Personalmanagements umfasst drei
Dimensionen. Die erste Dimension bezieht sich auf die institutionelle Einbindung und insbe-
sondere auf die Träger des nationalen Personalmanagements. Lattmann bezeichnet die
Personalabteilung als "[...] jene organisatorische Einheit der Unternehmung, welche in der
Gegenwart als die Hauptträgerin ihrer Personalfunktion erscheint."
38
Diese Aussage mag für
Großunternehmen zutreffen, muss aber hinsichtlich mittelständischer Unternehmen relativiert
werden. Wie bereits erwähnt, haben mittelständische Unternehmen in einigen Fällen ein
Personalmanagement, jedoch keine Personalabteilung.
39
34
Hierbei handelt es sich um einzelne Beiträge und nur ganz vereinzelt um umfassendere Studien. Vgl. Meier
(1999), S. 16-18; Schneider (1990), S. 364-367; Ackermann / Blumenstock (1993), S. 3-71.
35
Vgl. Ackermann / Blumenstock (1993),Vorwort, S. V.
36
Ebd., Vorwort, S. V.
37
Vgl. Abbildung 1, S. 10 der vorliegenden Arbeit.
38
Lattmann (1985), S. 192.
39
Vgl. Ackermann / Blumenstock (1993), S. 12 ff.

Einführung
10
Abb. 1: Dimensionen des professionellen nationalen Personalmanagements
Quelle: Eigene Darstellung
Wächter führt an, dass mit zunehmender Größe der Unternehmen eine Speziali-
sierung von Personalaufgaben auf eine Personalabteilung erfolgt.
40
Empirische Studien
bestätigen, dass ab einer Beschäftigtengrößenklasse von 200 bis 400 Mitarbeitern die
Einrichtung einer Personalabteilung unter Wirtschaftlichkeitsaspekten sinnvoll ist.
41
Zu einem
ähnlichen Ergebnis kommt auch Börstler, der die Personalsituation mittelständischer
Betriebe des produzierenden Gewerbes empirisch untersucht hat. 69,6% der in die Studie
einbezogenen Betriebe mit einer Mitarbeiterzahl zwischen 200 und 499 verfügen über eine
Personalabteilung, wohingegen bei lediglich 28,8% der Betriebe, die zwischen 50 und 199
Mitarbeiter beschäftigen, eine Personalabteilung vorhanden ist.
42
Neben der Existenz einer
Personalabteilung kann die institutionelle Einbindung des mittelständischen Personal-
managements insbesondere auch durch das Vorhandensein eines Personalleiters und
dessen Positionsmacht im Unternehmen verdeutlicht werden.
Die zweite Dimension des Modells thematisiert die "Strategische Orientierung" des
nationalen Personalmanagements. Weber beschreibt die strategische Orientierung durch die
Begriffe systematisch, ganzheitlich, umweltbezogen, integrativ, langfristig und antizipativ.
43
Die Adjektive "antizipativ" und "umweltbezogen" bedeuten, dass in Abhängigkeit von meh-
40
Vgl. Wächter (1992), Sp. 2202-2208.
41
Ebd., Sp. 2204.
42
Vgl. Börstler / Steiner (1982), S. 33-41.
43
Vgl. Weber (1989), S. 4.
Professionelles
Nationales
Personalmanagement
Institutionelle
Einbindung
Personalwirtschaftliche
Instrumente & Methoden
Strategische Orientierung

Einführung
11
reren potentiellen Umweltentwicklungen alternative Strategien konzipiert und diese frühzeitig
implementiert werden.
44
Das Charakteristikum "integrativ" bezieht sich einerseits auf die
Verknüpfung und horizontale Abstimmung der personalwirtschaftlichen Funktionsfelder.
Resultiert beispielsweise aus einer Bedarfsstrategie, dass das Qualifikationsniveau einer
Beschäftigtenkategorie angehoben werden muss, so sind daraufhin nicht nur Personal-
entwicklungsstrategien zu entwerfen. Es muss außerdem die Vergütung angepasst werden
und es gilt zu überprüfen, ob die Notwendigkeit einer Änderung des Führungs- und Anreiz-
systems gegeben ist, um das höher qualifizierte Personal nach Abschluss der Entwicklung
halten zu können. Andererseits bezieht sich das Adjektiv "integrativ" auf die vertikale
Abstimmung zwischen der Unternehmens- und der Personalstrategie. Scholz vertritt in
diesem Zusammenhang die Meinung, dass das Personalmanagement erst dann als hin-
reichend professionell bezeichnet werden kann, wenn die Personalstrategie Teil der Unter-
nehmensstrategie ist.
45
Schwierigkeiten bei der Durchsetzung von "ad-hoc" getroffenen Ent-
scheidungen zwingen die Unternehmen auf strategischer Ebene bestimmte Maßnahmen zu
ergreifen und Instrumente einzusetzen, die sich an dem Kriterium der "Langfristigkeit" orien-
tieren. Als Beispiele können die Entwicklung langfristiger Karrierepläne und die Erstellung
langfristiger Anforderungsprofile
46
sowie die Durchführung systematischer Arbeitsmarkt-
beobachtungen
47
angeführt werden.
Der Terminus "Strategische Orientierung" bzw. "Strategisches Personalmanagement"
unterscheidet sich insofern von dem Begriff "Personalstrategien", als dass ersterer eine
prozesshafte Perspektive beinhaltet wohingegen Personalstrategien den inhaltlichen Aspekt
des strategischen Managements auf der Ebene der Personalfunktion darstellen.
48
Den
strategischen Charakter von personalwirtschaftlichen Grundsätzen betont Wunderer. Nach
seiner Auffassung sind die Fixierung von Grundsätzen und Leitbildern, die Gestaltung von
Personal- und Führungsinstrumenten sowie die organisatorische Ordnung der dazu
erforderlichen Personalfunktionen die wesentlichen Instrumente eines strategisch orien-
tierten Personalmanagements.
49
Die Notwendigkeit einer strategischen Orientierung zur
professionellen Gestaltung des Personalmanagements wird in mittelständischen Unter-
nehmen jedoch vielfach nicht erkannt.
50
Dass diesem Aspekt unternehmensgrößen-
unabhängig zunehmend Bedeutung beigemessen werden muss, verdeutlichen die Ergeb-
nisse einer im Sommer 2001 durchgeführten Befragung von 111 Führungsexperten aus
44
Vgl. Drumm (1995), S. 540.
45
Vgl. Scholz (2000), S. 93.
46
Vgl. Tichy et al. (1982), S. 52.
47
Vgl. Weber et al. (1989), S. 6.
48
Vgl. Elsik (1992), S. 23.
49
Vgl. Wunderer (1985), S. 220-225.
50
Vgl. Schindler (1996), S. 807.

Einführung
12
Wissenschaft und Praxis über die "Entwicklungstrends im Personalmanagement". Als
Antwort auf die Frage, was die wichtigsten Indizien für die Professionalisierung des
Personalmanagements in einem Unternehmen sind, geben 58,6% der Befragten als Antwort
"die Abkehr von der reinen Personalverwaltung" an. 53,3% bezeichnen das "strategische
Know-How" als das zukünftig für das Unternehmen am wichtigsten eingeschätzte Wissen,
wohingegen nur 22,5% operatives Know-How als bedeutsam erachten.
51
Die dritte Dimension "Instrumente und Methoden" beinhaltet die Differenzierung
personalwirtschaftlicher Aufgabenfelder und Instrumente als Indikator eines professionellen
Personalmanagements. Die Gesamtzahl der genutzten personalwirtschaftlichen Instrumente
und die Häufigkeit ihrer Anwendung lassen auf den Professionalisierungsgrad des Personal-
managements schließen. Des Weiteren gibt die Auswahlstruktur respektive die Art der
genutzten Instrumente und Methoden einen Hinweis auf den Ausbaustand des Personal-
managements. Somit können auf der einen Seite Unternehmen identifiziert werden, die auf
das "gängige Repertoire" personalwirtschaftlicher Instrumente wie beispielsweise auf
systematische Bewerbungsgespräche oder interne Präsenzseminare zurückgreifen. Auf der
anderen Seite sind die Betriebe zu finden, die über ein ausgefeiltes und differenziertes
personalwirtschaftliches Instrumentarium verfügen und zusätzlich Know-How- und kosten-
intensive Instrumente wie "Assessment-Center" oder "E-Learning" einsetzen.
Der Professionalisierungsgrad bzw. der Ausbaustand des nationalen Personalmanage-
ments mittelständischer Unternehmen soll durch Abwägung der einzelnen Modellelemente
abgeleitet werden. Dabei wird angenommen, dass das Personalmanagement professionell
hinsichtlich bestimmter Dimensionen beziehungsweise Modellelemente sein kann, jedoch
auch gleichzeitig Mängel bei anderen Dimensionen aufweist.
52
Im nächsten Abschnitt wird
die nationale Ebene verlassen und die Professionalisierung des internationalen Personal-
managements näher betrachtet.
2.4
Professionalisierung des Personalmanagements auf internationaler Ebene
2.4.1 Definition des Begriffes "Internationales Personalmanagement"
Wenn ein Unternehmen nicht mehr nur in einem nationalen Kontext tätig ist, verändern
sich die personalwirtschaftlichen Aufgabenfelder. Die Veränderung des personalwirtschaft-
lichen Aufgabenspektrums soll in Anlehnung an das Modell des internationalen Personal-
managements von Morgan veranschaulicht werden.
53
51
Vgl. Wagner / Seisreiner (2001), veröffentlicht im Internet: [Stand: 15.04.2002].
52
Eine ähnliche Auffassung von professionellem Personalmanagement hat Wagner. Vgl. Wagner (1998), S. 21.
53
Vgl. Abb. 2, S. 13.

Einführung
13
Abb. 2: Modell des Internationalen Personalmanagements
Quelle: In Anlehnung an Morgan (1986), S. 44; Weber et al. (2001), S. 11.
Das Modell von Morgan besteht aus drei Dimensionen. Die erste Dimension bezieht
sich auf die Funktionen des Personalmanagements. Die zweite Dimension unterscheidet drei
Länderkategorien, die im internationalen personalwirtschaftlichen Kontext von Bedeutung
sind:
·
das Heimatland oder auch Stammland, in dem sich der Hauptsitz der internationalen
Unternehmung befindet,
·
das Gastland, in dem sich die Tochtergesellschaft befindet,
·
dritte Länder, die Quellen für Arbeitskräfte oder Finanzierungsmittel der international
tätigen Unternehmen darstellen können.
Die dritte Dimension unterscheidet drei Mitarbeitergruppen einer multinationalen Unter-
nehmung. Die eine Gruppe umfasst Mitarbeiter, die die Staatsangehörigkeit des Landes
besitzen, in dem sich die Muttergesellschaft befindet (PCNs).
54
Der zweiten Gruppe werden
die Mitarbeiter zugeordnet, die die Staatsangehörigkeit des Gastlandes besitzen, in welchem
sich die Tochtergesellschaft befindet (HCNs). Der letzten Gruppe gehören Mitarbeiter an, die
die Staatsangehörigkeit eines dritten Landes besitzen (TCNs). In Anlehnung an Morgan wird
internationales Personalmanagement "[...] as the interplay among these three different
dimensions - human resource activities, types of employees and countries of operation -"
55
definiert.
54
Die Abkürzungen stehen für: PCN= Parent Country Nationals; TCN= Third Country Nationals; HCN= Host
Country Nationals.
55
Morgan (1986), S. 43-47.

Einführung
14
2.4.2 Besondere Merkmale des internationalen Personalmanagements
Im Folgenden werden die Faktoren aufgezeigt, die für die zunehmende Komplexität
internationaler Personalmanagementaufgaben verantwortlich sind.
56
Es lassen sich sechs
Faktoren identifizieren, die das Personalmanagement auf nationaler und auf internationaler
Ebene unterscheiden:
·
Das internationale Personalmanagement muss sich mit einem breiteren und hetero-
generen Aufgabenspektrum befassen. Dies ergibt sich aus Problemstellungen des Aus-
landsbereiches und der dadurch bedingten Zunahme administrativer Aufgaben, Frage-
stellungen der international ausgerichteten Personalentwicklungsplanung und der Ausge-
staltung von Entlohnungssystemen im Spannungsfeld von Stammhaus- und lokalen
Anforderungen bei den Auslandsgesellschaften.
·
Das internationale Personalmanagement muss Entscheidungen vor dem Hintergrund
einer umfassenderen Perspektive treffen. Verschiedene Mitarbeitergruppen müssen bei-
spielsweise hinsichtlich der Entlohnung oder der Berücksichtigung für Personalent-
wicklungsmaßnahmen gleich behandelt werden.
·
Internationales Personalmanagement impliziert auch eine stärkere Auseinandersetzung
mit der Privatsphäre des Mitarbeiters. Anlass hierfür können Fragen der Sozialver-
sicherung, der Wohnmöglichkeiten sowie der Schulmöglichkeiten für die Kinder sein.
·
Bei zunehmender Internationalisierung sind Veränderungen in der Gewichtung der ein-
zelnen personalwirtschaftlichen Aufgabenbereiche erforderlich, da in den verschiedenen
Internationalisierungsphasen die Anteile von HCNs und PCNs innerhalb der Gruppe der
Beschäftigten variieren.
·
Ein weiteres Kennzeichen des internationalen Personalmanagements ist eine größere
Risikobehaftung. Die vorzeitige Beendigung eines Auslandsaufenthaltes ist mit erheb-
lichen finanziellen Konsequenzen für das Unternehmen und mit Folgen für den Mit-
arbeiter verbunden, da diesem eine Beeinträchtigung seines Karriereverlaufes droht.
Besonders für mittelständische Unternehmen stellt die vorzeitige Rückkehr des ent-
sandten Mitarbeiters ein kostenintensives Problem dar. Domsch et al. konstatieren, dass
gerade kleine und mittelständische Unternehmen häufig einen Mangel an personellen
und finanziellen Ressourcen verzeichnen, um ein differenziertes internationales personal-
56
Im Folgenden werden nur die Hauptfaktoren zur Differenzierung des Personalmanagements auf nationaler
und auf internationaler Ebene dargestellt, vgl. Weber et al. (2001), S. 12-18. Zusätzlich können noch zwei
weitere Faktoren angeführt werden, die die Unterschiede zwischen nationalem und internationalem
Personalmanagement hervorheben: der Industriezweig und die Einstellung des Managements. Vgl. Weber et
al. (2001), S. 18-23. Zur Einstellung des Managements vgl. auch Abschnitt 2.5 dieser Arbeit, S. 20-21.

Einführung
15
wirtschaftliches Instrumentarium institutionalisieren zu können.
57
Die daraus resultierende
mangelhafte Vorbereitung auf die Entsendung und die nur schlechte Betreuung während
des Auslandseinsatzes erhöhen insbesondere in mittelständischen Unternehmen die
Gefahr eines vorzeitigen Abbruchs von Auslandsentsendungen.
·
Des Weiteren stellen die externen Einflüsse wichtige Faktoren dar, die den Unterschied
zwischen nationalem und internationalem Personalmanagement erklären. Dazu zählen
beispielsweise Einflüsse des politischen Systems, des Wirtschaftssystems und der
Staatsform.
·
Ein weiteres Hauptmerkmal internationaler Unternehmenstätigkeit ist das Aufeinander-
treffen unterschiedlicher Kulturen und Wertesysteme. Daraus resultiert, dass personal-
wirtschaftliche Maßnahmen im internationalen Kontext anders bewertet werden müssen.
Dieses Problem tritt besonders im Rahmen von Personalbeurteilungen auf.
Nachdem nun die Faktoren dargestellt wurden, die zwischen personalwirtschaftlichen Akti-
vitäten auf nationaler und auf internationaler Ebene differieren, wird im nächsten Abschnitt
ein Überblick über das Forschungsfeld des internationalen Personalmanagements gegeben.
2.4.3 Stand der internationalen Personalmanagementforschung
2.4.3.1 Forschungsschwerpunkt: Professionelles internationales Personal-
management
Das internationale Personalmanagement hat sich in den letzten Jahren zu einer
eigenständigen Forschungsrichtung entwickelt. Dennoch besteht in der Literatur Einigkeit
darüber, dass die internationale Personalmanagementforschung als defizitär hinsichtlich
bestimmter Charakteristika bezeichnet werden kann.
58
Zu den Charakteristika der inter-
nationalen Personalmanagementforschung stellt Festing fest, dass sich zum einen die
meisten Veröffentlichungen auf die operative Ebene konzentrieren und eine Analyse über-
geordneter Zusammenhänge aus strategischem Blickwinkel vermissen lassen. Zum anderen
ist die internationale Personalmanagementforschung unzureichend theoretisch fundiert.
59
Neben einem erheblichen theoretischen Nachholbedarf ist auch der empirischen Forschung
zum internationalen Personalmanagement nur geringfügig Beachtung geschenkt worden.
Dowling und Schuler sehen die Gründe unter anderem darin, dass "international studies are
invariably more expensive than domestic studies [...]" und dass "[...] international research
57
Vgl. Domsch et al. (1996), S. 308-309.
58
Vgl. dazu Festing (1996), S. 11-23; Kammel / Teichelmann (1994), S. 32-34.
59
Vgl. Festing (1996), S. 14-23. Wolf betont, dass die Forschung vorrangig Einzelprobleme wie beispielsweise
die Auslandsentsendung untersucht und "echte Führungsentscheidungen", die auf höheren Management-
ebenen angesiedelt sind, bislang kaum behandelt wurden. Vgl. Wolf (1994), S. 22.

Einführung
16
takes more time, involves more travel, and frequently requires the cooperation of host-
country organizations, government officials, and researchers."
60
Angesichts der Tatsache,
dass zum Forschungsstand des professionellen nationalen Personalmanagements kaum
wissenschaftlich fundierte Beiträge eruiert werden können und auch die internationale
Personalmanagementforschung Defizite aufweist, kann zu dem noch stärker eingegrenzten
Forschungsschwerpunkt "Professionelles internationales Personalmanagement" festgehalten
werden, dass gemäß den Erwartungen so gut wie keine Beiträge eine professionelle Ge-
staltung des internationalen Personalmanagements zum Thema haben. Unter Berück-
sichtigung der Ergebnisse zum Forschungsstand des nationalen professionellen Personal-
managements soll darauf hingewiesen werden, dass nur Publikationen in die Literatur-
analyse einbezogen werden, die explizit eine professionelle Gestaltung internationaler
personalwirtschaftlicher Aktivitäten thematisieren. Vernachlässigt werden Veröffentlichungen,
die lediglich Teilprobleme wie die "Internationale Personalentwicklung" oder die "Auslands-
entsendung" beleuchten, auch wenn diese Publikationen praktische Orientierungshilfen zur
Professionalisierung der jeweiligen personalwirtschaftlichen Funktionsbereiche oder zur
Professionalisierung einzelner Phasen des Expatriate Managements geben.
61
Folglich
können nur sehr wenige Beiträge herausgefiltert werden, die eine professionelle Gestaltung
internationaler Personalmanagementaktivitäten thematisieren.
Im Folgenden kann das Modell des internationalen Personalmanagements von
Wagner angeführt werden. Wagner überträgt sein Modell zum Thema "Professionelles
nationales Personalmanagement", das auf system-, entscheidungs- und kontingenz-theore-
tischen Überlegungen basiert, auf die internationale Ebene und gibt an, dass ein nationales
und internationales Personalmanagement, das sowohl holistisch (wettbewerbs- und
ressourcenorientiert) als auch voluntaristisch (inter-, pro- und reaktiv) ist, als professionell
bezeichnet werden kann.
62
Eine empirische Überprüfung der gewonnenen Erkenntnisse
erfolgt jedoch nicht. Ähnlich umfassend wie das Modell von Wagner ist auch der Bezugs-
rahmen zur Analyse des internationalen Personalmanagements von Wunderer. Das Modell
von Wunderer beabsichtigt Gestaltungshinweise zur Ausrichtung der internationalen
Personalfunktionen und Instrumente, zur Organisation der internationalen Personalarbeit und
zu deren strategischer Orientierung unter Berücksichtigung einer Vielzahl von Rahmen-
bedingungen zu geben. Relevante Einflussfaktoren sind nach Wunderer die Branche, die
Unternehmensgröße und der Reifegrad der Personalabteilung. Im Gegensatz zur vorlie-
60
Dowling / Schuler (1990), S. 162.
61
Vgl. hierzu beispielsweise Djarrahzadeh in Bezug auf die Personalentwicklung (1993) und Horsch (1995)
hinsichtlich der Gestaltung von Auslandseinsätzen.
62
Vgl. Wagner (1998), S. 15-48.

Einführung
17
genden Arbeit wird in dem Modell von Wunderer der Reifegrad der Personalabteilung ledig-
lich "erwähnt". Diskutiert und analysiert wird der Einfluss des Reifegrades der Personal-
abteilung auf die Gestaltung des internationalen Personalmanagements jedoch nicht. Umso
mehr erscheint es wünschenswert, erste Versuche zu unternehmen, um diese Lücke durch
die vorliegende Arbeit zu schließen, zumal der Bezugsrahmen von Wunderer auch nicht
empirisch überprüft wurde.
63
Die zuletzt aufgeführten Publikationen bzw. Modelle lassen
wiederum nur vermuten, was die Verfasser unter einer professionellen Gestaltung inter-
nationaler personalwirtschaftlicher Aktivitäten verstehen. Briscoe, der dem Thema "Profes-
sionelles internationales Personalmanagement" explizit 1 ½ Seiten seines Buches widmet,
fordert, dass diesem Aspekt in der Literatur vermehrt Beachtung geschenkt werden muss.
Für Briscoe ist die Einbindung des internationalen Personalmanagements in die Unter-
nehmensstrategie das wesentliche Kennzeichen für einen hohen Professionalisierungsgrad.
Außerdem schlägt der Forscher eine dezentrale Organisation des internationalen Personal-
managements vor und appelliert, dass die internationalen Personalmanager vermehrt über
generelles Unternehmenswissen und internationale Erfahrung verfügen sollen, was in erster
Linie durch deren Entsendung in das Ausland erreicht wird. Weniger wichtig sind nach
Meinung Briscoes die speziellen internationalen Personalmanagementkenntnisse.
64
Zum
Stand der Personalmanagementforschung unter besonderer Berücksichtigung der professio-
nellen Ausgestaltung internationaler personalwirtschaftlicher Aktivitäten kann festgehalten
werden, dass nur rudimentär einzelne Beiträge oder Modelle entwickelt wurden, die, wenn
auch nur implizit, eine professionelle Gestaltung des internationalen Personalmanagements
thematisieren.
2.4.3.2 Forschungsschwerpunkt: Mittelständisches internationales Personal-
management
Die soeben dargestellten Charakteristika der internationalen Personalmanagement-
forschung werden um ein weiteres Charakteristikum ergänzt: Mangel an Forschungsarbeiten
mit Fokussierung auf multinationale mittelständische Unternehmen.
65
Tabelle 1 gibt einen
Überblick über den Forschungsstand zum internationalen Personalmanagement mittel-
ständischer Unternehmen:
63
Vgl. Wunderer (1992b), S. 161-181. Ähnlich umfassend ist auch der integrative Bezugsrahmen für strate-
gisches internationales Personalmanagement von Schuler / Dowling / De Cieri (1993).
64
Vgl. Briscoe (1995), S. 205-207.
65
Vgl. Weber / Kabst (2000), S. 13.

Einführung
18
Autor (Jahr)
Titel
von Dörnberg (1982)
Die Internationalisierung mittelständischer Unternehmen:
Auswirkungen auf Organisationsstruktur und Führungsstil
Burens / Prömpers (1982)
Personalproblem Ausland: Lösungsansätze für die mittel-
ständische Wirtschaft
Wenner / Köster (1989)
Das europäische Unternehmen: Konzepte, Strategien,
Maßnahmen für das mittelständische Unternehmen im
Binnenmarkt
Müller (1991)
Die Psyche des Managers als Determinante des Export-
erfolges: Eine kulturvergleichende Studie zur Auslands-
orientierung von Managern aus sechs Ländern
Gutmann / Kabst (2000)
Internationalisierung im Mittelstand
Chancen - Risiken - Erfolgsfaktoren
Kastl / Rödl (2000)
Going Global
Der Gang mittelständischer Unternehmen an den Welt-
markt
Hach (2000)
Personalpolitik im Mittelstand
Ein Vergleich zwischen Japan und Mitteleuropa
Tab. 1: Veröffentlichungen zum internationalen Personalmanagement in multinational tätigen
mittelständischen Unternehmen
Quelle: Aktualisiert in Anlehnung an Weber / Kabst (2000), S. 15.
Obwohl Kühlmann hervorhebt, dass sich die mittelstandsspezifischen Besonderheiten
der Personalarbeit wie beispielsweise das Ansehen der Personalarbeit im Unternehmen oder
die Qualifikation der Mitarbeiter "[...] allerdings in der Vergangenheit nur bedingt als Nach-
teile ausgewirkt [haben]",
66
merkt er an späterer Stelle an, dass der Fokus vermehrt auf das
mittelständische internationale Personalmanagement gerichtet werden muss. Kühlmann be-
nennt folgende Gründe für eine intensivere Ausrichtung auf das internationale Personal-
management mittelständischer Unternehmen: "Die internationale Personalarbeit in mittel-
ständischen Unternehmen befindet sich gegenüber der herkömmlichen Personalarbeit noch
stärker in einer Engpasssituation. Kleine Personalabteilungen, mangelnde Erfahrungen mit
den Aufgaben der internationalen Zusammenarbeit, knappe Budgets und Zeitmangel be-
oder verhindern die Sicherung eines optimalen Personaleinsatzes."
67
Auch Welch und Welch
appellieren für eine verstärkte Berücksichtigung des mittelständischen internationalen
Personalmanagements sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis, indem sie an-
merken, dass "from an IHRM perspective, one could argue that personnel issues for small
and medium-sized companies have been relatively ignored, partly because in such com-
panies staff are infrequently required to take major, long-term international assignments."
68
Angesichts des Mangels an theoretisch fundierten Beiträgen zur internationalen mittel-
ständischen Personalmanagementliteratur basiert Hach ihre kulturvergleichende Studie zum
66
Kühlmann (1999), S. 51.
67
Ebd., S. 54-55. Vgl. hierzu auch Weidekind (2000), S. 18-19.
68
Welch / Welch (1994), S. 912.

Einführung
19
Thema "Personalmanagementpraktiken mittelständischer Unternehmen in Japan und Mittel-
europa" auf systemtheoretische Überlegungen.
69
Weber und Kabst fundieren ihren Bezugs-
rahmen zum internationalen Personalmanagement mittelständischer Unternehmen transak-
tionskostentheoretisch. Die anschließende Überprüfung der Hypothesen hat ergeben, dass
die gewählte Internationalisierungsform einen wesentlichen Einfluss auf die Gestaltung des
internationalen Personalmanagements ausübt.
2.5
Kennzeichen eines professionellen internationalen Personalmanagements
An dieser Stelle wird das in Abschnitt 2.3 entwickelte Modell des professionellen natio-
nalen Personalmanagements auf die internationale Ebene übertragen. Wie Abbildung 2 ent-
nommen werden kann, umfasst das professionelle internationale Personalmanagement vier
Dimensionen.
Abb. 3: Dimensionen des professionellen internationalen Personalmanagements
Quelle: Eigene Darstellung
Zur ersten Dimension des internationalen Personalmanagements - der institutionellen
Einbindung - merken Maier und Fröhlich an, dass sich "eine Auslandsabteilung [...] sicher nur
Großunternehmen leisten [können]." Ferner fügen sie hinzu, dass "andererseits [..] die
Aufgabe - soll sie kompetent ausgeführt werden - zu komplex [ist], als daß sie nebenbei
69
Vgl. Hach (2000).
Organisation: Expatriate
Management
Strategische Orientierung
Institutionelle
Einbindung
Personalwirtschaftliche
Instrumente & Methoden
Professionelles
Internationales
Personalmanagement

Einführung
20
behandelt werden könnte."
70
Somit nimmt die Frage nach den Trägern der internationalen
Personalarbeit in mittelständischen Unternehmen einen besonderen Stellenwert ein. Die
Institutionalisierung des internationalen Personalmanagements mittelständischer Unter-
nehmen kann anhand von drei Alternativen dargestellt werden: "1. The undifferentiated
corporate personnel staff, 2. The personnel staff with international specialists, 3. The inter-
national personnel staff as part of an international division."
71
Das mittelständische inter-
nationale Personalmanagement kann in Abhängigkeit vom Umfang der internationalen
Personalarbeit den Typen eins oder zwei zugeordnet werden. Der erste Grundtyp wird von
Unternehmen gewählt, deren Auslandstätigkeit noch unbedeutend ist. Hierbei handelt es
sich dementsprechend um eine "nationale Personalabteilung", die internationale Personal-
aufgaben nur bei Bedarf erledigt. Erhöht sich der Umfang der internationalen Personalarbeit
so werden einige internationale Spezialisten in die nationale Personalabteilung aufge-
nommen. Typ 3 bezieht sich dagegen auf stark internationalisierte Unternehmen, deren
Organisationsstruktur hoch differenziert ist und die sowohl über eine nationale als auch über
eine internationale Personalabteilung verfügen. Eine Kategorisierung der internationalen
mittelständischen Personalarbeit in die Organisationstypen eins bzw. zwei entspricht auch
den Ergebnissen der Studie zum Thema "Internationalisierungsverlauf und Expatriate
Management", die von dem Lehrstuhl Personalwirtschaft der Universität Paderborn durch-
geführt wurde.
72
Auffallend ist, dass 52,5% der 118 befragten internationalen mittelstän-
dischen Unternehmen mit einer Beschäftigtenzahl von 100 bis 1000 keinen Mitarbeiter mit
der Zuständigkeit für internationales Personalmanagement beauftragt haben und lediglich
33% dies einem Mitarbeiter als zusätzliche Aufgabe zuteilen.
Die zweite Dimension des Modells fokussiert auf die "Strategische Orientierung" als
Kennzeichen eines professionellen internationalen Personalmanagements. Problematisch
ist, dass sich bislang keine einheitliche Definition eines strategischen internationalen Per-
sonalmanagements herausgebildet hat.
73
Anstatt auf die Vielfalt der in der Literatur existie-
renden Definitionen des Begriffes "Strategisches internationales Personalmanagement" bzw.
"Internationale Personalstrategie" einzugehen, wird nunmehr die für den weiteren Verlauf der
Arbeit relevante Denkrichtung eines strategischen internationalen Personalmanagements
dargestellt. Dazu wird auf das EPRG-Konzept von Heenan und Perlmutter Bezug ge-
nommen.
74
Mit der ethno-, poly-, regio- und geozentrischen Strategie werden vier unter-
schiedliche Wertorientierungen oder Managementeinstellungen angeführt, die unmittelbare
70
Vgl. Maier / Fröhlich (1991), S. 19.
71
Vgl. Hoffmann (1973), S. 20.
72
Vgl. Kabst (2001). Vgl. hierzu auch Abschnitt 6.1 der vorliegenden Arbeit.
73
Vgl. Festing (1996), S. 34.
74
Vgl. Weber et al. (2001), S. 90-94, S. 112-115 und S. 228-230.

Details

Seiten
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2002
ISBN (eBook)
9783832469894
ISBN (Paperback)
9783838669892
DOI
10.3239/9783832469894
Dateigröße
1021 KB
Sprache
Deutsch
Institution / Hochschule
Universität Paderborn – Wirtschaftswissenschaften
Erscheinungsdatum
2003 (Juli)
Note
1,3
Schlagworte
williams mittelstand personalwirtschaftliche grundsätze internationalisierung empirische untersuchung
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