Personalentwicklung und Unternehmenserfolg

Inhalt

1 Einleitung

2 Personalentwicklung – Definitionen und grundlegende Darstellungen
2.1 Begriffsabgrenzung
2.2 Personalentwicklung – Bezugsrahmen
2.3 Personalentwicklung – der Begriff
2.4 Kernelemente der Personalentwicklung
2.5 Inhalte der Personalentwicklung
2.6 Bereiche der Personalentwicklung

3 Personalentwicklung im Zusammenhang mit Fort- und Weiterbildung

4 Maßnahmen der Personalentwicklung
4.1 Allgemeine Klassifikation der Personalentwicklungsmaßnahmen
4.2 Spezielle Klassifikation der Personalentwicklungsmaßnahmen

5 Ziele der Personalentwicklung

6 Gründe für Personalentwicklung

7 Voraussetzungen für „funktionierende“ Personalentwicklung

8 Zusammenhang Personalentwicklung und Erfolg
8.1 Eine allgemeine Betrachtung
8.2 Unterschiedliche Thesen zum Zusammenhang zwischen Personalentwicklungsmaßnahmen und dem Erfolg von Unternehmen
8.3 Spezielle Betrachtung - Das Cranfield - Project
8.3.1 Allgemeine Informationen zum Projekt
8.3.2 Gesonderte Betrachtung einzelner Zusammenhänge:
8.3.2.1 Aus- und Weiterbildungskosten sowie Mitarbeiteranteil Teilnahme Weiterbildung mit Fluktuation und Absentismus - Gesamtstichprobe
8.3.2.2 Aus- und Weiterbildungskosten sowie Mitarbeiteranteil Teilnahme Weiterbildung mit Fluktuation und Absentismus - Deutschland
8.3.2.3 Aus- und Weiterbildungskosten sowie Mitarbeiteranteil Teilnahme Weiterbildung mit Fluktuation und Absentismus - Österreich
8.3.2.4 Deutschland und Österreich im Vergleich
8.3.2.5 Einzelne Personalentwicklungsmaßnahmen und Erfolgszahlen - Gesamtstichprobe
8.3.2.6 Einzelne Personalentwicklungsmaßnahmen und Erfolgszahlen – Deutschland
8.3.2.7 Einzelne Personalentwicklungsmaßnahmen und Erfolgszahlen – Österreich
8.3.2.8 Deutschland und Österreich im Vergleich
8.3.3 Auslandseinsätze als erfolgreichste Maßnahme unter differenzierter Betrachtung
8.3.3.1 Allgemeine Erklärungen zur Betrachtung der Auslandseinsätze
8.3.3.2 Erfolg 3 – die Ertragslage der Organisation in den vergangenen 3 Jahren
8.3.3.3 Erfolg 4 – Servicequalität
8.3.3.4 Erfolg 5 – Produktivität
8.3.3.5 Erfolg 6 – Rentabilität
8.3.3.6 Erfolg 7 – Produktinnovationszeit
8.3.3.7 Erfolg 8 – Innovationsrate
8.3.3.8 Erfolg 9 – Aktienmarktentwicklung
8.3.3.9 Fluktuation
8.3.3.10 Absentismus
8.3.4 Zusammenfassung der Erfolgsfaktoren
8.3.5 Güte des Modells
8.4 Schlussfolgerung

9 Literaturverzeichnis

10 Abbildungsverzeichnis

11 Anhang

1 Einleitung

Überall hört man heutzutage, daß unsere Welt schnelllebiger wurde, daß es für Unternehmen schwerer wird, erfolgreich zu sein bzw. zu bleiben. Zu stark ist die Konkurrenz, zu wandlungsfähig der Markt und doch müssen Unternehmen ihrer Selbst willen überleben. Selbiges gilt auch für die Mitarbeiter von Unternehmen – viele Qualifikationen sind „usus“, gelten nicht mehr als etwas Besonderes. Wenn man sich von der Masse der Arbeitnehmer abheben möchte, ist es nötig, sich weiterzubilden und Qualifikationen zu erwerben, die andere nicht besitzen, um nicht am Arbeitsmarkt „übrig zu bleiben“.

Doch die Frage, die sich dabei zwingend stellt ist: Wie oder wodurch erreicht man diese Ziele? Wie können Unternehmen gegen ihre Konkurrenz bestehen und sich Marktanteile verschaffen bzw. sichern – und auf der anderen Seite: Wie gelingt es Menschen, anders als andere zu sein, andere sowie zusätzliche Qualifikationen und Kenntnisse zu erwerben, ihren Marktwert zu steigern?

Genau hier setzt diese Arbeit an – am Thema der „Personalentwicklung“ – einem Mittel, um betriebliche Kennzahlen zu verbessern indem man Mitarbeitern Weiterbildung zukommen lässt, welche sie zu besseren Leistungen veranlasst, sie motiviert und letztlich auch ihren Wert steigert. Personalentwicklung ist heutzutage eines der modernsten Worte geworden – und das wohl nicht ohne Grund. Doch was steht hinter dem Begriff? Kann Personalentwicklung tatsächlich als DAS Mittel zur Lösung obiger – und damit alltäglicher – Probleme der Arbeitswelt gelten – und wenn, wie muß sie durchgeführt werden, welche Probleme und Schwierigkeiten verlangen Berücksichtigung und welche Ziele können mit welcher Art von Personalentwicklung erreicht werden?

Oft hört man auch von DER erfolgreichen Personalentwicklung, die immer und überall angewandt werden kann und in jedem Fall eine Besserung, eine Produktivitätssteigerung sowie motiviertere Mitarbeiter bewirkt. Ist dies tatsächlich richtig? Gibt es Personalentwicklungsmaßnahmen, die über Grenzen (sowohl innerbetrieblich als auch längerspezifisch) hinweg erfolgreich sind und wenn es diese gibt: Welche sind es?

Diese Fragen sollen anhand dieser Arbeit beantwortet werden. Als Unterstützung dienen die Daten eines praxisrelevanten Projekts (Cranfield). In diesem Zusammenhang sollen Unternehmen der Länder Österreich und Deutschland in Bezug auf angewandte Personalentwicklung und einzelnen Erfolgszahlen gegenübergestellt werden.

Die Frage, die es zu beantworten gilt, ist:

Gibt es Personalentwicklungsmaßnahmen – sozusagen ein einheitliches Konzept – welche immerzu erfolgreich sind oder aber gibt es je nach Land und Kultur unterschiedliche Maßnahmen und Faktoren, die zum Erfolg von Unternehmen führen? Der Erfolg wird dabei an Fluktuation, Absentismus, Ertragslage, sowie subjektiver Einschätzung der Befragten gemessen. Hierbei gilt es natürlich zu beachten, eine klare Grenze zu ziehen und zu relativieren – während Fehlzeiten der Mitarbeiter grundsätzlich negativ zu bewerten sind da sie der Unternehmensproduktivität und damit dem Erfolg schaden, ist ein gewisses Maß an Fluktuation durchaus positiv zu bewerten. Immerhin ermöglicht sie einen Wissensfluß nicht nur aus dem Unternehmen sondern auch in das Unternehmen, der positiv zu beurteilen ist. Jedoch sollte sich das Ausmaß in Grenzen halten denn eine zu hohe Fluktuation behindert einen beständigen Unternehmenserfolg.

2 Personalentwicklung – Definitionen und grundlegende Darstellungen

2.1 Begriffsabgrenzung

Anhand folgender Graphik sieht man, daß Personalpolitik aus drei Bereichen besteht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Personalpolitik

Neben den traditionellen Aufgaben der Personalpolitik^[1]:

- Personalbeschaffung (Planung des Mitarbeiterbedarfs sowie Anwerben und Einstellen von Mitarbeitern) und
- Personalverwaltung (Einsatz, Betreuung und Entlohnung der Mitarbeiter) hat sich als weiteres wichtiges Feld die Personalentwicklung etabliert.

Die Personalentwicklung konzentriert sich dabei hauptsächlich auf^[2]:

- Qualifizierungsmaßnahmen (Stellenanforderung, Vergleich Ist- und Sollzustand) Evaluation von Personalentwicklungsmaßnahmen
- Bereitstellen von Informationen (Verteilung der Qualifikationen, Weiterbildungsbedarf, etc.)
Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs
- Maßnahmen zur Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen (Motivation der Mitarbeiter, etc.)
Durchführung von Personalentwicklungsmaßnahmen
- Maßnahmen zur Erhaltung der Lernfähig- und -willigkeit (Fort- und Weiterbildung im Unternehmen)

2.2 Personalentwicklung – Bezugsrahmen

Laut Oechsler / Strohmeier^[3] gibt es vier Bezugsrahmen für Personalentwicklungsansätze:

- Traditionell systemtheoretisch: Personalentwicklung wird als System gesehen, das aus mehreren Komponenten besteht. Als solche Subfunktionen oder Teilsysteme gelten Aus- und Weiterbildung, Karriereplanung, etc. Jedes Subsystem enthält für sich wiederum Elemente – wie im Bereich der Weiterbildung – die unterschiedlichen Maßnahmenbereiche, die verschiedenen Methoden, usw. Der Erfolg ist von den einzelnen Subsystemen und der Abstimmung dieser untereinander abhängig. Demnach gibt es nach der traditionell systemtheoretischen Auffassung gewisse, immer funktionierende Konzepte, die aus diesem Grund auch immer wieder zum Einsatz kommen.

- Kontingenz- bzw. situationstheoretisch: hierbei stehen die betrieblichen Rahmenbedingungen – also die Situation – im Mittelpunkt. Sie machen letztlich auch den Erfolg der Personalentwicklung aus. Personalentwicklung muß auf die Situation abgestimmt werden. Es gibt kein einheitliches, immer wirksames und erfolgreiches Konzept.

- Politisch und symbolisch: Wie der Name schon sagt, geht Personalentwicklung bei diesem Ansatz von den Akteursinteressen und den daraus entstehenden Machtverhältnissen und Konflikten aus. Das entscheidende ist, daß durch Personalentwicklung ein übergeordnetes Ziel dargestellt wird oder – anders ausgedrückt – jede Maßnahme für eine gewisse Veränderung im Unternehmen, die über die eigentlich Maßnahme hinausreicht, steht. Durch Personalentwicklung kommt es zu Machtverschiebungen innerhalb der Organisation und damit zur Durchsetzung bzw. Unterdrückung spezifischer Akteursinteressen. Damit legt der politische Ansatz besonderes Augenmerk auf die Konsequenzen von Personalentwicklungsmaßnahmen. Personalentwicklung muß entsprechend dieser Anschauung individuell und abgestimmt auf das Unternehmen erfolgen um auf betriebliche Ziele Rücksicht zu nehmen und jene mittels Personalentwicklung umzusetzen.

- Neuere Systemtheoretische Arbeiten: Mit dem Abschied vom Gedanken der Plan- und Machbarkeit des sozialen Geschehens soll Personalentwicklung einzig und allein anregend wirken und zwar auf die neuen Arbeitsstrukturen wie Team - oder Gruppenarbeit. Es wird nicht mehr dirigiert oder erzwungen, es wird geleitet und unterstützt, die Aktivität der einzelnen Mitglieder der Organisation angesprochen und forciert. Damit ist Personalentwicklung sehr flexibel und individuell zu gestalten und muß in Abstimmung mit den Organisationsmitgliedern und deren Fähigkeiten getroffen werden.

Zusammenfassend fällt auf, dass die neueren Ansätze zur Personalentwicklung allesamt ein gemeinsames Merkmal haben: sie werden individuell durchgeführt – in Abstimmung mit der Situation, den Rahmenbedingungen, die in einem Unternehmen vorherrschen, und dem Wesen der Mitarbeiter. Es gibt nicht mehr ein traditionelles, immer erfolgreiches Personalentwicklungskonzept. Im Zuge dieser Arbeit soll versucht werden, die Frage zu beantworten, ob Personalentwicklung, um erfolgreich zu sein, (gemessen an Kennzahlen wie Fluktuation oder Absentismus sowie subjektiver Beurteilung des Unternehmenserfolges) tatsächlich situativ vollzogen werden muß oder ob es nicht doch traditionelle, immer erfolgsbringende Personalentwicklungsprogramme und Maßnahmen gibt, welche sogar länderübergreifend wirken.

2.3 Personalentwicklung – der Begriff

Der Begriff der Personalentwicklung^[4] wurde in der deutsprachigen Literatur Ende der 60-er Jahre, Anfang der 70-er Jahre erstmals verwendet. Nachfolgend sollen einige Definitionen des Begriffs „Personalentwicklung“ dargelegt werden:

„ Personalentwicklung kann definiert werden als Inbegriff aller Maßnahmen, die der individuellen beruflichen Entwicklung der Mitarbeiter dienen und ihnen unter Beachtung ihrer persönlichen Interessen die zur optimalen Wahrnehmung ihrer jetzigen und künftigen Aufgaben erforderlichen Qualifikationen vermitteln.“^[5]

„ Personalentwicklung beinhaltet die systematisch vorbereitete, durchgeführte und kontrollierte Förderung der Anlagen und Fähigkeiten des Mitarbeiters in Abstimmung mit seinen Erwartungen und den Veränderungen der Arbeitsplätze und Tätigkeiten im Unternehmen.“^[6]

„ Der Personalentwicklung ist die Aufgabe zugeordnet, Mitarbeitern aller Hierarchiestufen die Qualifikationen zu vermitteln, die sie zur Erfüllung gegenwärtiger und zukünftiger Aufgaben benötigen. Personalentwicklung soll das menschliche Leistungspotential aktivieren und entwickeln.“^[7]

„ Personalentwicklung stellt die Personalbewegung zwischen verschiedenen Positionen (zb durch Beförderung, Job enrichment oder Job rotation) im Interesse der langfristigen Entwicklung sowohl der Mitarbeiter-Persönlichkeiten und -Teams als auch des Unternehmens sicher.“^[8]

„ Personalentwicklung ist die Summe aller Maßnahmen, die das Verhalten, das Wissen, das Können der Mitarbeiter systematisch so weiterentwickelt, dass die Leistungsfähigkeit des Unternehmens auf Dauer sichergestellt ist.“^[9]

Trotz des immer wieder auftretenden Zusammenhangs zwischen Personalentwicklung und Fort- und Weiterbildung gibt es keine einheitliche Verwendung. Dieser Umstand fällt auch anhand obiger unterschiedlicher Definitionen auf.

Der Begriff als solches wurde und wird immer wieder auf viele Arten und Weisen in Gebrauch genommen (Stichwort Lauf- und Karriereplanung, Ausscheiden von Mitarbeitern aus dem Unternehmen, etc.^[10] ) – dennoch sind einige Kernelemente immer wieder erkennbar, welche im nächsten Kapitel besprochen werden sollen, um dem Leser ein etwas einheitlicheres Bild eines Begriffes, der im alltäglichen Geschehen viele Bedeutungen hat, zu bieten.

2.4 Kernelemente der Personalentwicklung

Graphisch lassen sich die Kernelemente der Personalentwicklung in folgender Form überblicksmäßig darstellen:^[11]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Kernelemente Personalentwicklung

- Personalentwicklung widmet sich den Personen, die in Organisationen tätig sind. Es werden Fähigkeiten, Kenntnisse und Fertigkeiten sowie Werte, Normen und Einstellungen der in Organisationen beschäftigten Mitarbeiter angesprochen.
- Personalentwicklung beschäftigt sich mit der Arbeitssituation. Dabei wird besonderer Wert auf die Arbeitsaufgabe gelegt. Sie ist es, die es den Menschen erlaubt, sich verwirklichen zu können, deren Erfüllung durch die Qualifikationen der Menschen gehörend beeinflusst wird.
- Daher ist es im Zuge der Personalentwicklung auch notwendig, die Arbeitsaufgabe mit den Qualifikationen der für diese zuständigen Mitarbeiter abzustimmen bzw. erforderliche Maßnahmen zu setzen, um die notwendigen skills zu erwerben. Es soll eine Entsprechung (fit) zwischen Aufgabe und Fähigkeit hergestellt werden. Das Anforderungsprofil legt fest, welche fachlichen und persönlichen Voraussetzungen Mitarbeiter haben müssen, um den Anforderungen der Stelle zu entsprechen - das Qualifikationsprofil erfasst die tatsächlichen Fähigkeiten des Mitarbeiters.^[12]
- Personalentwicklung zielt auf eine Steigerung der Qualifikationen.

Erst durch vielseitig einsetzbare Mitarbeiter, deren Fähigkeiten hochwertig sind, bekommt eine Organisation das notwendige Potential, um konkurrenzfähig zu sein.

- Personalentwicklung hält dem Zielkonflikt der Mitarbeiter und der Organisation stand. Während Mitarbeiter im Regelfall daran interessiert sind, sich möglichst selbst verwirklichen zu können und Qualifikationen zu erwerben, die ihren Marktwert steigern, ist das Unternehmen zwar ebenfalls an qualifizierten und guten Mitarbeitern interessiert – dies jedoch zu möglichst geringen Kosten (und dazu gehören auch Personalentwicklungskosten). Letztlich wird Wert darauf gelegt, dass durch Personalentwicklung weder die Interessen der Mitarbeiter noch die der Organisation zu kurz kommen – es soll ein Gleichgewicht zwischen den beiden geschaffen und erhalten werden.^[13]
- Personalentwicklung ist ein dynamisches Konzept, welches sich im Laufe der Zeit verändert. Dabei geht es sowohl darum, die Qualifikationen der Mitarbeiter weiterzuentwickeln – und damit zu verändern – als auch, die Arbeisplatzanforderungen entsprechend variabel zu gestalten – denn sowohl die Arbeitsanforderungen als auch die Menschen in Organisationen verändern sich im Laufe der Zeit. Nur wer mit der Zeit geht und Flexibilität und Anpassungsfähigkeit zeigt, kann sich bewähren und äußerem Druck standhalten.
- Personalentwicklung geht planmäßig, systematisch und institutionell verankert vor sich. Es muß sowohl eine zentrale Stelle geben, die für die Durchführung der Maßnahmen verantwortlich ist, als auch ein klar definiertes Personalentwicklungskonzept, das auch auf höchster Ebene bekannt ist und Unterstützung findet.

2.5 Inhalte der Personalentwicklung

Um zusammenfassend ein etwas klareres Bild des Personalentwicklungsthemas zu bekommen, sei nachfolgende Veranschaulichung nach Manfred Becker^[14] dargeboten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Inhalte der Personalentwicklung

Im Zuge der Darstellung der Kernelemente der Personalentwicklung konnten einige wesentliche Punkte herausgearbeitet werden doch letztlich wird deutlich, daß unter die Inhalte und Themen der Personalentwicklung sehr viel fällt – je nachdem, wie weit oder eng man den Begriff der Personalentwicklung fasst. Darin liegt auch der Grund, daß der Begriff der Personalentwicklung zwar in aller Munde ist – dennoch aber das Verständnis oft meilenweit auseinander liegt. Abgesehen von diesen unterschiedlichen Begriffsdefinitionen der „Personalentwicklung“ bezieht sich diese auch auf unterschiedliche Bereiche, kommt sie bei unterschiedlichen Situationen zur Anwendung. Um auch hier eine Einteilung vornehmen zu können, werden diese Bereiche im folgenden Kapitel voneinander abgegrenzt. Dies ist notwendig, um bei nachfolgenden Untersuchungen auch zu wissen, wie der genaue Untersuchungsgegenstand aussieht.

2.6 Bereiche der Personalentwicklung

Personalentwicklung kann sich auf unterschiedliche Bereiche im Unternehmen auswirken.

Nach einer zeitlichen Klassifikation^[15] kann sie einerseits bei der Lauf- und Karriereplanung Verwendung finden, andererseits bei der Weiterbildung oder aber beim Ausscheiden von Mitarbeitern aus dem Unternehmen.

Unterschieden nach dem Feld, in dem Personalentwicklung geschieht^[16], gibt es den Bereich der Personalförderung, Bedarfsermittlung, Arbeitsstrukturierung sowie Aus- und Weiterbildung – wobei die einzelnen Bereiche nun kurz erklärt werden sollen: Die Personalförderung widmet sich den Maßnahmen, mit denen man Mitarbeiter fördern, sie motivieren kann. Die Bedarfsermittlung untersucht die Höhe des erforderlichen Personalbedarfs – sowohl quantitativ, qualitativ, zeitlich und örtlich.^[17]

Die Arbeitsstrukturierung beschäftigt sich mit Arbeitsabläufen und dem Arbeitsumfeld – sozusagen den Rahmenbedingungen des Arbeitsablaufes. Aus- und Weiterbildung hingegen konzentrieren sich auf die einzelnen Maßnahmen im Bereich der Weiterbildung, die zu einer Vergrößerung bzw. Anpassung der nötigen Mitarbeiterqualifikationen führen.
Wie bereits anfänglich erwähnt besteht der engste Zusammenhang der Personalentwicklung zur Aus- und Weiterbildung. Daher soll im Zuge dieser Arbeit im Besonderen auf die Möglichkeit der Personalentwicklung im Bereich der Weiterbildung eingegangen werden. Aus diesem Grund steht bis auf weiteres das Wort „Personalentwicklung“ auch für diesen, Maßnahmen im Bereich der Personalentwicklung für Weiterbildungsmaßnahmen.

3 Personalentwicklung im Zusammenhang mit Fort- und Weiterbildung

Personalentwicklungsmaßnahmen tragen dazu bei, die Kluft zwischen betrieblichen Anforderungen und persönlichen Qualifikationen zu verkleinern oder gar nicht erst entstehen zu lassen.^[18] (sowohl horizontal als auch vertikal)^[19] Voraussetzung für erfolgreiche Personalentwicklung sind eine in die Zukunft gerichtete Personalbedarfsplanung ^[20] und eine auf die Gegenwart bezogene Personalbestandsplanung ^[21]. Es sollen einerseits der Istzustand des Personalbestands (inklusive Qualifikationen) sowie andererseits der Personal- und Qualifikationsbedarf der Zukunft festgestellt werden. Für den Arbeitgeber wird es dadurch möglich, personelle Engpässe rechtzeitig zu erkennen und Personalkosten zu optimieren – der Arbeitnehmer auf der anderen Seite zieht den Nutzen daraus, daß der innerbetriebliche Arbeitsmarkt transparenter wird sowie Über- und Unterforderung vermieden wird.^[22] Bei der anschließenden Gegenüberstellung des Gegenwarts- und Zukunftspotentials werden nach dem Lückenprinzip Deckungslücken offengelegt.^[23] Entwicklungsbedarf besteht in Fällen folgender Deckungslücken:

- Quantität der Stellenbesetzung – Vakanzen: es herrscht ein zahlenmäßiges Ungleichgewicht zwischen freien Stellen und Mitarbeitern
- Qualität der Stellenbesetzung
- Qualifikationslücken: es fehlt an den entsprechenden Qualifikationen der Mitarbeiter – die Mitarbeiter sind unterqualifiziert
- Anforderungslücken: es fehlt an den den Mitarbeiterqualifikationen entsprechenden Anforderungen – die Mitarbeiter sind überqualifiziert

Deckungslücken können einerseits als Gelegenheitslücken (in diesem Fall sind weniger Entwicklungsmöglichkeiten vorhanden als diesbezügliche Wünsche geäußert wurden) und andererseits als Ziellücken (eine Ziellücke bedeutet, dass die Entwicklungswünsche hinter den geplanten Entwicklungsmöglichkeiten zurückbleiben) auftreten. Abhängig von der Art der bestehenden Lücke wird eine der im nächsten Kapitel klassifizierten Personalentwicklungsmaßnahmen oder ein Mix aus mehreren Maßnahmen gewählt – mit dem Ziel, Entwicklungsmöglichkeiten und Entwicklungswünsche miteinander in Einklang zu bringen und aufeinander abzustimmen.

4 Maßnahmen der Personalentwicklung

4.1 Allgemeine Klassifikation der Personalentwicklungsmaßnahmen

Die Personalentwicklung kann ganz allgemein nach nachfolgenden Kriterien systematisiert werden:^[24]

- Aktive und passive Methoden

Die Zuordnung zu einer dieser beiden Kategorien geschieht nach dem Grad der Beteiligung des Lernenden an der Erarbeitung des Lernstoffes. Während zu den aktiven Methoden das Planspiel oder die Fallstudienarbeit zählen da bei diesen der Lernende aktiv involviert ist, gehört zu den passiven Methoden der Vortrag.^[25]

- Einzel - oder Gruppenlernen

Nach dieser Zuordnung kommt es darauf an, welche Teilnehmerzahl am Lernvorgang beteiligt ist. Personalentwicklung findet entweder in der Gruppe oder am einzelnen statt.

- Nähe zum Arbeitsplatz

Bei dieser Klassifikation geht es um den Ort, an dem der Lernprozess ausgeübt wird.^[26]

All diese Kriterien finden sich auch in der genaueren, speziellen und folgenden Gliederung der Weiterbildungsmaßnahmen wieder.

4.2 Spezielle Klassifikation der Personalentwicklungsmaßnahmen

Bezogen auf die Personalentwicklung im Bereich der Weiterbildung kann und muß man zwischen unterschiedlichen Maßnahmen unterscheiden. Sie setzen entweder an den Personen, den Mitarbeitern, am Arbeitsumfeld oder an beidem an. Dadurch, daß Personalentwicklungsmaßnahmen nicht immer nur einer Kategorie zuzuordnen sind, kann es im Folgenden auch zu Überschneidungen kommen, indem Maßnahmen mehreren Ansätzen zugeordnet werden können. Folgende Graphik soll zur Veranschaulichung der Klassifikationsmöglichkeiten dienen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Klassifikation Personalentwicklungsmaßnahmen

Ansätze für Mitarbeiter -deterministische und katalytische Weiterbildung:

Es gibt einerseits deterministische andererseits katalytische Weiterbildung- beide stellen den Menschen samt seinen Qualifikationen in den Mittelpunkt. Daher wird die Klassifikation als Ansatz für die Mitarbeiter gehandhabt.^[27] Personalentwicklung kann dabei ganz unterschiedlich erfolgen: aktiv oder passiv, einzeln oder in der Gruppe, nah oder fern vom Arbeitsplatz – abhängig vom genauen Design der Weiterbildungsmaßnahme.

Deterministische Weiterbildung: Der Mittelpunkt der deterministischen Weiterbildung ist die Gegenwart. Es soll mittels Personalentwicklung die derzeitige Bedarfssituation erfüllt werden. Die Anforderungen der Gegenwart sollen den quantitativen und qualitativen Mitarbeiterkomponenten entsprechen.

Katalytische Weiterbildung: Die katalytische Weiterbildung orientiert sich wesentlich stärker an der Zukunft und deren existierenden Ideale. Es sollen eine Zukunftspositionierung ins Auge gefasst und die dafür notwendigen Personalentwicklungsmaßnahmen getroffen werden. Demnach wird klar, dass die in Zukunft zu erfüllende Aufgabe wesentlich ist wenn auch ein Ist - Check der bereits vorhandenen Mitarbeiter samt deren Qualifikationen unumgänglich ist.

Eher situationsbedingte Maßnahmen – on-the-job / off-the-job Maßnahmen:

Eine andere Art der Gliederung ist die der on-the-job und als Gegenpol die der off-the-job Maßnahmen. Neben diesen gibt es noch Personalentwicklung into-the-job, welche Maßnahmen umfasst, die in zeitlicher – zum Teil auch räumlicher Entfernung – jedoch weitgehender inhaltlicher Nähe auf die Übernahme einer neuen Position vorbereiten sowie laufbahnbezogene Personalentwicklung, welche sich mit dem systematischen Wechsel von Arbeitsplätzen befaßt als auch Personalentwicklung out-of-the-job, welche Maßnahmen meint, die den Übergang vom Erwerbsleben in den Ruhestand betreffen. Diese Maßnahmengliederung setzt auch an einer Veränderung der Arbeitssituation an, bezieht aber dennoch auch die Mitarbeiter mit ein – daher kann sie als eher situationsbedingt bezeichnet werden. Alle Maßnahmen können dabei je nach Bedarf einzeln oder in der Gruppe durchgeführt werden.

On-the-job: Weiterbildungsmaßnahmen on-the-job sind – wie der Name schon sagt – dadurch gekennzeichnet, dass sie in enger Verbindung mit der täglichen Arbeit stehen und demnach auch im gewohnten Umfeld, dem Arbeitsplatz, durchgeführt werden. Die wichtigsten

on-the-job Maßnahmen sind:

- Arbeitsunterweisung / planmäßige Unterweisung

Im Zuge dieser Maßnahme soll der Mitarbeiter neue Arbeitsschritte in strukturierter Art und Weise vermittelt bekommen. Hilfreich ist diese Vorgangsweise in Hinblick auf eine neu zu erfüllende Aufgabe im Unternehmen oder aber zum Zwecke der Verbesserung eines bereits gewohnten Arbeitsbereichs oder Arbeitsablaufs.

- Arbeitsplatzwechsel (job rotation)

Diese Form der Weiterbildung zielt darauf ab, dass Mitarbeiter innerhalb relativ kurzer Zeit mehrmals ihre Arbeitsplätze wechseln. Beispiele für Maßnahmen dieser Art sind Trainee - Programme, Praktikantenausbildungen oder Schnupperlehren.

- Übertragung begrenzter Verantwortung

Hierbei werden einzelnen Mitarbeitern genau definierte Aufgabengebiete übertragen, die im normalen Geschäftsalltag von Beschäftigten höherer Hierarchieebenen ausgeübt werden. Entscheidend ist dabei jedoch, dass die Entscheidungsgewalt und Kontrolle von den eigentlich dafür Zuständigen nur teilweise aus der Hand gegeben wird. Diese Maßnahme dient meist zur Vorbereitung der Besetzung eines Postens einer höheren Hierarchieebene und läuft unter dem Titel des Assistenten oder ähnlichem.

- Übertragung von Sonderaufgaben / Teilnahme an Projektgruppen

Hinter dieser Maßnahme steht neben dem Erwerb von Qualifikationen der Gedanke, einen neuen Bereich, in dem man bisher noch nicht tätig war, zu erkunden. Dies ist im Normalfall mit speziellen Problemen und Schwierigkeiten sowie einem erhöhten Aufwand verbunden. Um diesem entsprechen zu können werden einzelne Mitarbeiter auf bestimmte Zeit mit Zusatzaufgaben betraut. Der Vorteil für das Unternehmen besteht dabei darin, firmenintern Mitarbeiter zu zusätzlichen Leistungen anhalten und Personalkosten sparen zu können. Die ausgewählten Mitarbeiter hingegen können sich positiv bewähren und damit ihre Karrierechancen im Unternehmen ausbauen. Der Unterschied zum Arbeitsplatzwechsel liegt darin, dass der Mitarbeiter an seinem gewohnten Platz bleibt, die seinem Aufgabengebiet entsprechenden Aufgaben erfüllt und nebenbei die Zusatzaufgaben zu erbringen hat. Im Idealfall erlernt der Mitarbeiter eine bessere Koordinationsfähigkeit seiner Aufgaben.

Off-the-job

Off-the-job Maßnahmen auf der anderen Seite stützen sich darauf, die zu schulenden Mitarbeiter aus dem gewohnten Kontext zu nehmen und die Umgebung, in der gelernt werden soll, zu wechseln. Der Vorteil dieser Art von Personalentwicklung liegt in der Tatsache, dass die Mitarbeiter fernab von betrieblichen Zwängen, Druck, etc. lernen können. Die wichtigsten off-the-job Maßnahmen sind:

- Lehrvortrag

Der Lehrvortrag fällt in die Kategorie der klassischen und gleichzeitig passiven Instrumente. Er ermöglicht die Einführung in ein neues, bisher unbekanntes Thema oder Sachgebiet. Binnen kurzer Zeit ist es möglich, einem großen Hörerkreis wichtige Informationen zu bieten – wenn den Mitarbeitern dabei auch die aktive Teilnahme verwährt bleibt. Daher wäre ein Lehrvortrag mit anschließender (geführter) Diskussion einem alleine stehenden Lehrvortrag vorzuziehen.

- Fallstudien

Fallstudien verbinden eine reale mit einer nicht realen Situation. Erstere wird dadurch ausgemacht, dass die Studie sich auf reale, wirkliche Daten stützt. Diese werden in einem dem Arbeitsplatz fernen Umfeld besprochen, was wiederum den nicht realen Teil ausmacht. Es geht dabei nicht um die Erarbeitung einer richtigen Lösung sondern um die Möglichkeit, Wissen verarbeiten und anwenden zu können sowie mittels Gruppenarbeit zu Lösungen zu gelangen. Die Maßnahme der Fallstudien ist keine rein passive da die Mitarbeiter bei der Erarbeitung der Lösungen aktiv beteiligt sind.

- Planspiele

Ähnlich wie Fallstudien versuchen Planspiele, einen gewissen Grad an Realitätsbezug unterzubringen – jedoch in größerem Rahmen als Fallstudien. Es werden im Betrieb ablaufende Prozesse dargestellt bzw. nachgespielt. Dabei kann es sich sowohl um die Simulierung von strategischen, operationalen Prozessen als auch um Entscheidungsprozesse handeln. Abgeschlossen wird das Planspiel durch eine ausführliche Diskussion möglicher Handlungsalternativen und der dazugehörigen Vor- und Nachteile.

- Rollenspiele

Ein Rollenspiel besteht im Regelfall aus mehreren Phasen. Der Sinn des Rollenspiels liegt darin, sich in andere Mitarbeiter eindenken zu lernen und damit eigene, festgefahrene Bahnen zu verlassen. Demnach geht es auch bei dieser aktiven Maßnahme sehr stark um den Erwerb von sozialen Fähig- und Fertigkeiten.

- Förderkreis, Erfahrungsaustauschgruppen

Die Maßnahme der Erfahrungsaustauschgruppen unterscheidet sich von oben genannten durch fehlende didaktische Überlegungen. Der Sinn dahinter besteht hauptsächlich in gemeinsamen Diskussionen und damit dem Erwerb von Wissen zu den unterschiedlichsten Themen. Es soll die Wissensbasis der einzelnen Mitarbeiter erweitert und vergrößert werden um darauf im betrieblichen Alltag aufbauen zu können.

- Qualitätszirkel, Lernstatt

Oft werden diese Arten als Weiterbildung „near-the-job“ bezeichnet. Unter einem Vorsitzenden werden in kleinen Gruppen Probleme der Arbeit diskutiert, Lösungswege gesucht und analysiert und im Anschluß der Geschäftsleitung oder dem Management präsentiert. Die Teilnahme erfolgt auf freiwilliger Basis.

Situationsbedingte Maßnahmen -quantitative und qualitative Maßnahmen

Eine andere Art der Unterscheidung im Bereich der Arbeitsfeldvergrößerung bezieht sich auf die Ebene der quantitativen und der qualitativen Maßnahmen. Dadurch, daß die Arbeitssituation im Mittelpunkt steht indem das Arbeitsfeld erweitert wird, fällt diese Maßnahmengliederung unter die der situationsbedingten. Die Arbeitsfeldvergrößerung steht für die Gestaltung von Inhalt, Umfeld und Bedingung der Arbeit.^[28] Diese Anreicherung kann entweder durch einen mengenmäßigen (quantitativen) oder einen bedeutungsmäßigen

(qualitativen) Zuwachs der Aufgaben erfolgen. Graphisch kann sie folgendermaßen dargestellt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: quantitative - qualitative Personalentwicklungsmaßnahmen

Quantitative Maßnahmen

- Job Rotation

Hinter der Idee der Job Rotation steht der Gedanke der Qualifizierung eines Mitarbeiters durch den planmäßigen Wechsel von Arbeitsplätzen. Jener Wechsel bezieht sich auf Kompetenz, Aufgabe und Verantwortung und kommt damit einer regulären Versetzung gleich oder ist dieser zumindest sehr ähnlich. Der Unterschied zu einer Versetzung liegt in der Bedeutung des gesamten Wechselprogramms, welches gezielt zum Erwerb bestimmter Qualifikationen aufgebaut ist. Die größten Vorteile der Job Rotation liegen in folgenden Punkten:

- Es werden keine Spezialisten sondern Generalisten herangezogen
- Die Betroffenen werden mit Herausforderungen konfrontiert
- In die neue Arbeitsumgebung gelangt durch den neuen Mitarbeiter durch dessen neue Ideen und Standpunkte „frischer Wind“
- Dem betroffenen Mitarbeiter eröffnen sich neue Karrierechancen
- Für den Betrieb verringert sich das Risiko bei plötzlichem Arbeitszuwachs keine geeignete personelle Besetzung zur Verfügung zu haben
- Durch die Rotation wird von fehlenden Aufstiegschancen abgelenkt

- Job Enlargement

Durch Aufgabenerweiterung wird die einzelne Stelle aufgabenmäßig quantitativ gesehen vergrößert und mit neuen Aufgaben angereichert. Dies kann entweder auf der Ausführungsebene oder auf der Entscheidungsebene von sich gehen. Demnach werden entweder auszuführende Arbeiten zu einer vordefinierten und erfüllten Stelle hinzugefügt oder aber die Entscheidungskompetenz eines einzelnen Mitarbeiters mit – in Zukunft zusätzlich zu erfüllenden Entscheidungen – angereichert. Die Vorteile des Job Enlargements können wie folgt erklärt und zusammengefasst werden:

- Erhöhte Arbeitszufriedenheit
- Kostensenkung
- Interessantere Aufgabengestaltung für die Mitarbeiter
- Monotoniereduktion des Arbeitsplatzes

Qualitative Maßnahmen

- Job Enrichment

Job Enrichment geht im wesentlichen auf Herzbergs Motivationstheorie zurück. Herzberg stützt sich bei seiner Theorie auf die Motivationswirkung einer Aufgabenanreicherung durch neue Arbeitsinhalte. Diese kann entweder quantitativ über Job Enlargement oder aber qualitativ über Job Enrichment ablaufen. Die qualitative Anreicherung bezieht sich auf mehr Autonomie, Verantwortung, Kontrolle, etc.

Somit bietet Job Enrichment mehr Raum für personelle Entwicklung und Wachstum. Bei Job Enrichment kommt die Motivation von innen, es wirkt die Kraft der intrinsischen Motivation.

[...]

^[1] vgl. Helmut Schmalen „Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft“, S.241

^[2] vgl. Joachim Münch „Personal- und Organisationsentwicklung“, S.302

^[3] vgl. Walter Oechsler „Personal und Arbeit“, S.145f

^[4] Maryam Djarrahzadeh „internationale Personalentwicklung“, S.115f.

^[5] Wolfgang Mentzel „Erfolgreiche Personalarbeit“, S.15

^[6] Birgit Aswerus „Unternehmensphilosophie und Personalentwicklung“, S.26

^[7] Thomas Kaiser „Personalwirtschaft“, S.29

^[8] Brigitta Nentzel „Personalentwicklung“, S.38

^[9] Gunnar Heinrich et al. „Personalentwicklung“, S.5

^[10] vgl. Bereiche der Personalentwicklung

^[11] vgl. Wolfgang Mayrhofer Personalentwicklung in Kasper / Mayrhofer, „Personalmanagement“, S.453f.

^[12] vgl. Renate Jonas „Erfolg durch praxisnahe Personalarbeit“, S.27

^[13] vgl. Ziele der Personalentwicklung

^[14] vgl. Manfred Becker „Personalentwicklung“, S.5

^[15] vgl. Wolfgang Mayrhofer Personalentwicklung in Kasper, Mayrhofer „Personalmanagement, Führung, Organsiation“, S.458

^[16] vgl. Brigitta Nentzel „Personalentwicklung“, S.43

^[17] vgl. Renate Jonas „Erfolg durch praxisnahe Personalarbeit“, S.14

^[18] vgl. Jürgen Bertel „Personalmanagement“, S.265

^[19] vgl. Thomas Kaiser „Personalwirtschaft“, S.30

^[20] vgl. katalytische Maßnahmen

^[21] vgl. deterministische Maßnahmen

^[22] vgl. Renate Jonas „Erfolg durch praxisnahe Personalarbeit“, S.15f.

^[23] vgl. Jürgen Bertel „Personalmanagement“, S.244f.

^[24] vgl. Djarrahzadeh Maryam „Internationale Personalentwicklung“, S.131

^[25] vgl. off-the-job Maßnahmen

^[26] vgl. on-the-job Maßnahmen versus off-the-job Maßnahmen

^[27] vgl. Günter Berndt „Personalentwicklung“, S.230ff.

^[28] vgl. Jürgen Bertel „Personalmanagement“, S.273f.