Qualifikationen/Anforderungen der in "Change-Management" involvierten Personen

Inhaltsverzeichnis

1 Problemstellung und Zielsetzung

2 Change Management
2.1 Definition
2.2 Ziele von Change Management Wie sieht das Ziel - das Unternehmen der Zukunft - aus?
2.3 Werkzeuge für Change Management oder: Wie gelingt ein erfolgreicher Change?
2.3.1 Der "Acht-Stufen-Prozeß des Wandels" von Kotter:
2.3.2 Change Management durch Reengineering?
2.3.3 Implementierung von Veränderungen durch Collaborative Organizational Design (COD)
2.3.4 Partizipatives Change Management (PCM)
2.3.5 Fehler (der vierten Art) bei der Implementierung von Change Management
2.3.6 Umgang mit Widerständen bei Veränderungen
2.4 Zusammenfassung

3 Randbedingung "Organisation"
3.1 Die "lernende Organisation" als Gestaltungsfaktor beim Change Management 18 Routinen und Regeln
3.2 Die Bedeutung der Unternehmenskultur beim Change Management
3.2.1 Definition
3.2.2 Warum ist eine Unternehmenskultur so wichtig?
3.2.3 Was ist bei Change Management-Prozessen im Bezug auf die Unternehmenskultur zu beachten?
3.2.4 Der Faktor Mensch im Wertmanagement
3.2.5 Wie können Unternehmen ihre qualifiziertesten Mitarbeiter an sich binden?
3.2.6 Das Problem, unterschiedliche Unternehmenskulturen zu vereinen
3.3 Wissensmanagement
3.3.1 Strategien des Wissensmanagements in der Praxis
3.3.2 Welche Strategie ist die Richtige?

4 Erfolgsfaktor "Führungskraft"
4.1 Die Führungskraft im 21. Jahrhundert
4.2 Die veränderte Rolle des Managements
4.3 Führung zu Herzen genommen - Emotionale Intelligenz für Manager 47 Kann emotionale Intelligenz erlernt werden?
4.4 Welcher Führungsstil ist der "Richtige"? 50 Was ist dran, am Gleichnis vom Unternehmenschef als Orchesterleiter?
4.5 Motivation von Führungskräften
4.6 Coaching von Führungskräften in der Praxis
4.7 Die Qualität des Top-Managements 58 Was tun, wenn im Unternehmen mehr geredet als gehandelt wird?
4.8 Führen mit der Scorecard
4.9 Die Führungspositionen richtig besetzen - eine Kunst 62 Charismatische vs. narzisstische Führungspersönlichkeiten
4.10 Früherkennung von Führungs- und Managementpotential

5 Kritische Würdigung

Anhang 1: Das Unternehmen des 20. und des 21. Jahrhunderts im Vergleich

Anhang 2: Der Acht-Stufen-Prozeß für die Umsetzung tiefgreifenden Wandels

Anhang 3: Konzeptioneller Bezugsrahmen zum Change Management

Anhang 4: Instrumentarium zur Gestaltung und Lenkung der lernenden Organisation

Anhang 5: Hierarchische Einordnung der Wissensmanager

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

„Die Zukunft hat viele Namen.

Für die Schwachen ist sie das Unerreichbare.

Für die Furchtsamen ist sie das Unbekannte.

Für die Tapferen ist sie die Chance.“

1 Problemstellung und Zielsetzung

Im Zeitalter der New Economy sind im Zuge der Globalisierung ständig Berichte und Mitteilungen über neue Unternehmensfusionen und Übernahmen zu lesen. Es ist festzustellen, daß sich nicht nur die Märkte, sondern auch die Unternehmen "internationalisieren". Als Beispiele wären hierfür Vodafone und Mannesmann, Daimler Benz und Chrysler sowie Hoechst und Rhone-Poulenc zu nennen.

Nach der erfolgten Fusion beginnt im Zuge des Veränderungsmanagements die eigentliche Arbeit, um die gewünschten Ziele wie z. B. Wettbewerbsvorteile und zusätzliche Werte - sprich Umsätze bzw. Gewinne - zu erreichen. Die Ergebnisse der Changes sind allerdings erschreckend. In den Studien von CSC Index, McKinsey und Arthur D. Little hat man festgestellt, daß mehr als 2/3 aller Veränderungsprozesse zu keinen nachhaltigen bzw. zu keinen Erfolgen geführt haben.^[1]

Der Wandel in den Unternehmen wird durch die sich ständig verändernde Umwelt zur Konstanten. Das Thema Change Management ist somit keine einmalige Maßnahme, sondern erfordert den Abschied von bestehenden Denkmustern - das gilt vor allem für die Führungskräfte. Der Faktor Mensch ist in einem Veränderungsprozeß der wesentliche und zugleich der kritische Erfolgsfaktor. Der zentrale Punkt bei einem erfolgreichen Change-Management-Prozeß ist der, daß die Menschen die Chancen und Möglichkeiten erhalten, ihr Potential zu entwickeln und daß die Fähigkeiten und Kenntnisse der Mitarbeiter konsequent für das Unternehmen nutzbar gemacht werden.^[2]

Bei den Beispielen der Fusionen gilt es bei einem Change-Management-Prozeß auf der einen Seite die unterschiedlichen Unternehmenskulturen zu vereinen und auf der anderen Seite die richtigen Führungskräfte einzusetzen. Führungskräfte, die in der Lage sind, bei den Mitarbeitern die Angst vor den ungewissen Folgen abzubauen und sie statt dessen zum konstruktiven Teilhaben am Veränderungsprozeß zu motivieren.

Im Nachfolgenden sollen die Anforderungen und die Qualifikationen der in Change Management involvierten Personen untersucht werden.

Die Arbeit ist wie folgt aufgebaut:

Sie gliedert sich in ein Vorwort, drei Hauptkapitel und in die kritische Würdigung.

Im ersten Kapitel erfolgt eine Hinführung zum Thema Change Management. Hier werden die Ziele von Change Management und die entsprechenden Werkzeuge zur Umsetzung erläutert.

Im nächsten Kapitel wird die Bedeutung der Randbedingung Organisation erläutert. Unter diesem Gliederungspunkt wird zunächst die "Lernende Organisation" vorgestellt und anschließend auf die Bedeutung der Unternehmenskultur eingegangen. Ein weiterer Unterpunkt ist dem Thema Wissensmanagement gewidmet.

Im letzten Kapitel wird auf den wichtigsten Erfolgsfaktor beim Change Management eingegangen. In diesem Abschnitt werden die Anforderungen und Qualifikationen der Führungskräfte herausgearbeitet.

„Nichts ist schwieriger,

als mit einer großen Vergangenheit

eine große Zukunft aufzubauen“

Hans-Peter Liebmann

2 Change Management

2.1 Definition

„Change Management ist die Gestaltung und Lenkung des kontinuierlichen Veränderungsprozesses von Organisationen, der von Individuen, Gruppen und der Organisation als Ganzes getragen wird und diesen auf der Basis von selbstorganisatorischen Lernprozessen eine Weiterbildung ermöglicht.

... beziehungsweise...

Change Management ist die Gestaltung und Lenkung der lernenden Organisation.“ ^[3]

Es sind die wirtschaftlichen und sozialen Kräfte, welche die Notwendigkeit für tiefgreifende Veränderungen im Unternehmen hervorrufen. Durch den technologischen Wandel haben sich die Informations- und Kommunikationsmöglichkeiten beschleunigt; durch die internationale Wirtschaftsintegration sind die Handelsbarrieren niedriger geworden, und die Kapitalmärkte haben sich globalisiert. Die Industrienationen verzeichnen durch die gesättigten Märkte im Inland nur noch ein geringes Wachstum und streben mit aggressiveren Exportmechanismen auf die internationalen Märkte. Die Globalisierung von Märkten und Wettbewerb bieten durch die größeren Märkte und niedrigeren Grenzen mehr Chancen. Auf der anderen Seite bergen der größere Wettbewerb und die zunehmende Schnellebigkeit auch mehr Risiken.^[4]

Nach der Ansicht von Champy sind die drei Hauptkräfte, die den Wandel beschleunigen, die Technologie, die veränderte Rolle des Staates in der Wirtschaft und die Globalisierung.^[5]

Durch den "neumodischen" Begriff Change Management gewinnt man die Vorstellung, daß es sich hierbei um etwas Neues handelt. Dies ist aber ein Trugschluß, revolutionäre Veränderungen in den Unternehmen (durch Fusionen hervorgerufen) sind schon seit mehr als 100 Jahren dokumentiert. Das Einzige, was sich gravierend verändert hat, ist die Größe des Finanzvolumen und die Geschwindigkeit, mit der im 21. Jahrhundert die Unternehmens-übernahmen und Fusionen abgewickelt werden.^[6]

Insgesamt sind seit 1880 bis heute fünf Fusionswellen zu beobachten:

- Erste Fusionswelle (1880 - 1904) - Industrielle Revolution
- Zweite Welle (1916 -1929) - Optimierung der Wertschöpfungskette
- Dritte Welle (1965 - 1969) - Diversifikation (Konglomerate)
- Vierte Welle (1984 - 1990) horizontale Zukäufe (Kernkompetenzorientierung und Synergieerzielung)

Die Fünfte Welle - in der wir uns seit Mitte der 90er Jahre befinden - ist durch Globalisierung, Transaktionsvolumina, Aktientausch, feindliche Übernahmen, Europa als Fokusmarkt und New Economy geprägt.^[7]

Die ersten Fusionswellen hatten alle volkswirtschaftliche Rezessionen bzw. Einbrüche am Aktienmarkt zur Folge. Nach der ersten Welle folgte der Börsencrash von 1904 und eine Krise des Finanzdienstleistungssektors. Die zweite Übernahmewelle zog 1929 den "Schwarzen Freitag" und die Weltwirtschaftskrise nach sich. Unmittelbar auf die dritte Welle folgte der Einbruch an den Aktienmärkten in den 60er Jahren und die Ölkrise.^[8]

Die Autoren Jansen und Müller-Stewens lassen an dieser Stelle Freiraum für Spekulationen über die Richtigkeit der These, daß jeder Fusionswelle eine Rezession folgt. Die These ist aber auf jeden Fall eine Herausforderung an alle Unternehmen, dafür zu sorgen, daß die fünfte Fusionswelle nicht mit einer volkswirtschaftlichen Krise endet.

2.2 Ziele von Change Management

Der erste Weg in Richtung Ziel, ist der, den Wandel anzunehmen. Denn es ist töricht, den Prozeß der Veränderung aufhalten zu wollen. Der Wandel ist vielmehr als Herausforderung statt als Bedrohung zu verstehen.^[9] „Wandel ist dann nicht Ziel einer bestimmten organisationalen Entwicklungsphase, sondern Bestandteil der täglichen Aufgaben-bewältigung. (...) Wandel wird so zu einer konstituierenden Existenzbedingung wie Liquidität oder Rentabilität. (...) Bewußter Wandel in Unternehmen ist dann ein immer neues Verhältnis aus gewollter Gewohnheit und gewolltem Neuen.“^[10]

Den Unternehmen muß es gelingen, den unauflöslichen Gegensatz von Gleichförmigkeit und Variabilität miteinander zu verbinden. Es gilt die stabilisierende Wirkung von Unternehmen mit der destabilisierenden von Wandel zu verbinden, ohne diese Phänomene zu trennen. Der fortwährende Wandel erfordert ein anderes Verständnis der Beziehung zwischen Mitarbeiter und Management, Hierarchie und Verantwortung sowie von Rationalität und Emotionalität.^[11]

Das tayloristische Managementsystem mit seinem Hang zur Hierarchie, Kontrolle und machtbasierter Kommunikation wird nicht überleben.^[12]

Wie sieht das Ziel - das Unternehmen der Zukunft - aus?

Das Unternehmen der Zukunft weist einige deutliche Charakteristiken auf:

- Es ist informationsgestützt.
- Es ist dezentralisiert, aber durch Technologie eng vernetzt.
- Es ist außerordentlich anpassungsfähig und beweglich.
- Es ist kreativ und kooperativ mit der Grundstruktur des Teams.
- Es verfügt über ein breites Spektrum an Facharbeitern und Fachleuten.
- Es ist autonom, was nur in einem Klima klarer, verbindlicher und von allen akzeptierter Geschäftsgrundsätze und wirklichen Vertrauens möglich ist.^[13]

Champy und Nohria haben beim Unternehmen der Zukunft die bildliche Vorstellung von einem geschmeidigen Netzwerk, dessen Verbindungen sich organisch ergeben und neu bilden, wie Verästelungen des menschlichen Nervensystems.^[14] Senge orientiert sich in seiner Zukunftsvision ebenfalls an der Biologie und weist darauf hin, daß Unternehmen keine Maschinen, sondern lebende Organismen sind.^[15]

Vollrath skizziert sein Bild von einem zukunftsfähigen Unternehmen als eines, in dem die Mitarbeiter immer wieder die Möglichkeit haben, das Unternehmen im Spannungsfeld zwischen suggerierter Ordnung und subjektiver Ordnung zu halten. Diese Spannung erzeugt die Energie für einen fortwährenden Wandel. Trotzdem ist eine Ganzheit immer gegeben, welche dem Mitarbeiter die Sicherheit der Organisation gibt. Diese Grundsicherheit erhält die Handlungsfähigkeit der Mitarbeiter und läßt gleichzeitig Komplexität und Flexibilität zu, so daß der organisationale Wandel initiiert werden kann.^[16]

Zur Zielbestimmung gehören die Entwicklung eines neuen Unternehmensmodells und der Zuschnitt einer dafür geeigneten Unternehmensführung, eine Neubestimmung der Unternehmensgrundsätze sowie die Entwicklung einer Unternehmenskultur, welche Erneuerung und Wachstum fördert.^[17] Die traditionellen Aufgaben der Führungskräfte werden nach Kotters Ansicht in Richtung Voraussicht, Strategie und Motivation verändert.^[18] Kotter hat ein Schaubild entwickelt, in dem er das Unternehmen des 20. mit dem des 21. Jahrhundert vergleicht - das Schaubild ist im Anhang 1 (Seite IV) dargestellt.

Champy und Nohria sind der Ansicht, daß sich die Exekutive zunehmend mit folgenden Aufgaben befassen muß:

- Dem Unternehmen eine feste Identität geben, die Ausdruck seiner Ziele ist.
- Die nachhaltige Ermunterung von Initiative, um im Unternehmen die Kreativitätspotentiale zu erschließen.
- Das Streben nach Integrität, welche Vertrauen schafft und die Grundlage für die Disziplin des Unternehmens bildet.^[19]

Nach der Ansicht von Gausemeier erfordert es Führung im doppelten Sinne: Führung in einer sich wandelnden Welt und Wandel in der Führung von Unternehmen. Die Aufgabe der Führung im ersten Sinne ist die Entwicklung und Umsetzung von Visionen und Strategien. Im zweiten Sinne geht es um den Wandel der Führungspersönlichkeiten im Unternehmen, da die traditionellen Führungsinstrumente oft nicht mehr ausreichen. Es wird daher erforderlich, die Art und Weise der Unternehmensführung zu verändern.^[20] So nehmen neben dem Hauptfaktor Mensch die Randbedingungen im Unternehmen und das Verhalten der Führungskräfte im Change-Management-Prozeß eine zentrale Rolle ein.

2.3 Werkzeuge für Change Management oder: Wie gelingt ein erfolgreicher Change?

Das Gelingen eines Changes hängt in erster Linie von den darin involvierten Menschen ab. Menschen lehnen nicht Veränderungen ab, sie lehnen es aber ab, verändert zu werden. Die Bereitschaft, sich gegenüber einer Veränderung positiv zu verhalten, hängt davon ab, ob die Veränderung plausibel erscheint. Hierzu muß die Begründung offengelegt und kommuniziert werden.^[21] Nachdem nun der Idealtyp des Unternehmens der Zukunft definiert wurde, werden im Nachfolgenden verschiedene Wege und Werkzeuge zur Zielerreichung vorgestellt.

2.3.1 Der "Acht-Stufen-Prozeß des Wandels" von Kotter:

„Die erfolgreichen Transformationsmethoden basieren unisono auf einer grundlegenden Einsicht: Tiefgreifender Wandel ist aus vielen Gründen nur durch umfangreiche Bemühungen zu bewerkstelligen. Selbst wenn ein objektiver Beobachter klar erkennt, daß die Kosten hoch, die Produkte nicht hochwertig genug sind und die wechselhaften Kundenwünsche nicht entsprechend berücksichtigt werden, kann der erforderliche Wandel aus Gründen wie introvertierten Kulturen, lähmender Bürokratie, engstirniger Unternehmenspolitik, schwacher Vertrauensbasis, fehlender Teamarbeit, Arroganz, Führungsdefiziten im mittleren Management und der grundsätzlichen Angst der Menschen vor dem Unbekannten trotzdem stagnieren. Um effektiv zu sein, müssen die Strategien verändert, Prozesse reorganisiert und Qualität optimiert werden.“^[22]

Im Anhang 2 (Seite V) wird der typische Weg eines Change-Prozesses anhand des Schaubilds von Kotters "Acht-Stufen-Prozeß des Wandels" dargestellt. „Die ersten vier Stufen dieses Transformationsprozesses sind hilfreich, um einen verkrusteten Status quo aufzuweichen. (...) Die Phasen 5 bis 7 stellen viele neue Verfahrensweisen vor. Der letzte Schritt manifestiert die Veränderungen innerhalb der Unternehmenskultur.“^[23] Kotter weist auf die Wichtigkeit der Einhaltung der "richtigen Abfolge" der einzelnen Schritte hin.^[24]

2.3.2 Change Management durch Reengineering?

Die Autoren Homburg und Hocke haben in ihrer Bestandsaufnahme die tatsächliche Anwendbarkeit des Reengineering-Konzepts als Instrument des Change Managements in der Unternehmenspraxis untersucht. Sie sind zu dem Schluß gekommen, daß Reengineering im Rahmen des Managements von Veränderungen sowohl in inhaltlicher Hinsicht als auch im Hinblick auf die relevanten Unternehmensbereiche die falschen Akzente setzt und somit in der Anwendung gescheitert ist.^[25]

Als Gründe für das Scheitern werden folgende Punkte angeführt:

- die Oberflächlichkeit des Konzepts
- die Umsetzungsproblematik
- die unkritische Rezipierung der Konzepte
- die Konzentration auf die "falschen" Bereiche
- das Vernachlässigen "weicher" Faktoren
- die zu kurzfristige Orientierung der Veränderungsprozesse^[26]

Eine weitere Untersuchung über die Eignung von Business Process Reengineering (kurz: Reengineering) zum Change Management hat Liebmann durchgeführt. Liebmann stellt fest, daß die radikalen Management-Konzepte zwar kurzfristig beachtliche Effizienzsteigerungen bringen können, dies aber häufig mit einem enormen Abbau der Wertschöpfungsfähigkeit erkauft wird.^[27]

Insbesondere bringt die personelle Verschlankung meist einen irreparablen Abbau von Humankapital mit sich. Dies schafft bei den betroffenen Akteuren ein Klima des Mißtrauens, der Angst und der Motivationslosigkeit, welches den Aufbruch eher verhindert. Liebmann sieht das hohe unternehmerische Risiko in der unkritischen Anwendung radikaler Therapievorschläge.^[28]

In der Praxis wurden die Grundideen von Unternehmern und Managern, von Beratern und Wissenschaftlern bereitwillig aufgegriffen und inzwischen mit verschiedenen theoretischen und praktischen Elementen assimiliert.^[29] „In Business Process Reengineering (BPR) steckt nicht nur die Radikalität der Aufgabe von bisher Bewährtem, sondern auch das Potential zur Ganzheitlichkeit. Reengineering-Ansätze versuchen die Brücke zum Veränderungs-management oder Change Management zu schlagen. Change Management verlangt prinzipiell ein neues Verständnis von Management im Sinne eines ganzheitlichen Denkens, das über die einzelnen Bestandteile hinausblickt und das Ganze in den Mittelpunkt rückt. Es geht um die Fähigkeit einer Organisation, mit neuen Problemlagen fertig zu werden und sich marktwirksam weiterzuentwickeln, aber auch die dazu erforderlichen Ressourcen aufzubauen.“^[30]

Liebmanns Kritikpunkte sind (wie auch schon bei Homburg und Hocke) die unkritische Anwendung von radikalen Therapievorschlägen, der irreparabele Abbau von Humankapital und die zu kurzfristige Betrachtungsweise.^[31]

Rohe und Spalink sehen das Instrument Reengineering differenzierter als Homburg, Hocke und Liebmann. Sie kommen durch ihre mit Reengineering-Projekten gesammelten Erfahrungen und Studien zu der Erkenntnis, daß „Fortwährende Verbesserung der Effizienz das sinnvollste Reengineering-Konzept ist.“^[32] Sie untersuchen in dem gleichnamigen Artikel die Gründe, warum 50 bis 75 % aller Vorhaben in Sachen Reengineering nicht erfolgreich abgelaufen sind und geben Ratschläge, wie das Risiko des Scheiterns vermindert werden kann.^[33]

„Nach Auffassung der Autoren wird zu lange und zu tief im Vorfeld eines solchen Vorhabens analysiert, zu spät umgesetzt, innerbetrieblichen Konflikten zuwenig Bedeutung beigemessen und zu stark auf die Kostensenkung geschielt. Sie sprechen sich dafür aus, schneller umzusetzen, in die Mitarbeiterbeteiligung zu investieren und für eine kontinuierliche Verbesserung zu sorgen.“^[34]

Die Ergebnisse der Untersuchungen ergaben, daß neben den technisch-organisatorischen Erfolgsvoraussetzungen vor allem die "weichen" Faktoren, die im zwischenmenschlichen Bereich angesiedelt sind, den Erfolg eines Veränderungsprojekts ausmachen.^[35]

Die wesentlichen Erfolgsvoraussetzungen sind:

- Kurze, gründliche und fachlich einwandfreie Analyse und rasche Implementierung (Einsatz von Change-Agents und Implementierungs-Controlling).
- Breite und motivierende Einbeziehung der Mitarbeiter in den Veränderungsprozeß (Kenntnisse über die Psychologie der Veränderung, Psychologie des Unternehmens und Psychologie des Individuums im einzelnen).
- Sicherstellung dauerhaften Erfolgs (klare Ausrichtung der Unternehmenswerte und der Unternehmenskultur).^[36]

Rohe und Spalink beschreiben die Entwicklung von Business Process Reengineering in drei Stadien. In der ersten Generation ging es um Prozeßoptimierung, die angesprochenen Bereiche waren die Arbeitsprozesse in der Fertigung oder in der Logistik. Im zweiten Stadium - dem Kernprozeß-Reengineering - wurden umfassende Geschäftsbereiche radikal verändert. In diesem Stadium spielte Prozeßinnovation eine bedeutende Rolle. Die dritte Stufe wird als ganzheitliches Reengineering bezeichnet. Hierbei geht es nicht mehr nur um die Gestaltung oder Neuausrichtung der Geschäftsprozesse allein, sondern darum, wie die kontinuierliche Optimierung und Anpassung der Prozesse an Effizienzkriterien erreicht werden kann.^[37]

Projekte oder Programme konzentrieren sich auf Schwerpunkte wie Strukturen oder Prozeßkostenorganisation. Hier liegen in der Regel die Potentiale für kurzfristige Kostensenkungen.^[38]

Die Nachhaltigkeit dieser Programme wird nur dann erreicht, wenn die Effizienz des gesamten Unternehmens als permanente Orientierung fokussiert bleibt. Die Potentiale für eine permanente Effizienzorientierung liegen auf der einen Seite im Implementierungs-Management, was nach den Erfahrungen der Berater ein noch kaum erschlossenes Feld der Optimierung ist. Auf der anderen Seite erfordert eine nachhaltige Effizienzorientierung die klare Ausrichtung der Unternehmenswerte und der Unternehmenskultur. Die Führungshaltung und das Führungsverhalten müssen dabei selbstverständlich dem Leitbild entsprechen.^[39] Die Führung ist somit der zentrale Punkt des Change Managements.

Die meisten Change-Management-Projekte scheitern in der Praxis, weil es am Handwerkszeug fehlt, behauptet Spalink. Das Implementieren und Steuern von Veränderungen ist eine Managementaufgabe wie jede andere auch. Wer diese nicht löst, macht als Manager einen schlechten Job.^[40]

2.3.3 Implementierung von Veränderungen durch Collaborative Organizational Design (COD)

Collaborative Organizational Design ist eine Methode, die Menschen in die Lage versetzt, umfangreiche, zielführende und andauernde Veränderungen von Organisationen umzusetzen, indem die kritische Masse der Mitarbeiter innerhalb der Organisation die notwendigen Veränderungen versteht, unterstützt und mitträgt.^[41]

„Collaborative Organizational Design (COD) verfolgt drei Ziele:

1. Implementierung der Veränderungen, die gefordert sind, damit die Organisation nicht nur überlebt, sondern auch langfristig wächst.
2. Veränderung der Organisation, damit diese schneller und effizienter auf die Herausforderungen und Möglichkeiten des Marktes reagieren kann.
3. Aufbau von Verständnis und Commitment zum Veränderungsprozeß unter allen Mitgliedern der Organisation.“^[42]

COD besteht aus drei aufeinanderfolgenden Phasen. Jede der Phasen baut auf die vorhergehende auf. In Phase 1 erfolgt die Entwicklung des Fundaments. Diese Phase ist kritisch für die beiden folgenden, denn die Qualität der Erkenntnisse und Vereinbarungen, die innerhalb des Managements in dieser Phase getroffen werden, entscheidet bereits über den abschließenden Erfolg der Veränderungsinitiative, d. h. ob die Initiative zur wirklicher und dauerhafter Veränderung führt. In Phase 2 erfolgt - unter Beteiligung der Mitarbeiter - die Bestimmung der notwendigen Veränderungen. Schließlich erfolgt in Phase 3 die Implementierung - die Planung zur Wirklichkeit, indem die Empfehlungen umgesetzt und bewertet werden. Als abrundende Aktivität findet während allen drei Phasen die Führungskräfteentwicklung statt.^[43]

2.3.4 Partizipatives Change Management (PCM)

Rosemann und Gleser haben mit PCM eine Methode zur Mitarbeiterbeteiligung bei Veränderungsprozessen in Unternehmen entwickelt. „Partizipatives Change Management (PCM) ist eine Methode, die bei konsequenter Anwendung durch die Führungskräfte eine direkte Beteiligung von Mitarbeitern an Prozessen der Veränderung oder des Wandels innerhalb von Teams, Abteilungen und sogar innerhalb der ganzen Unternehmenshierarchie ermöglicht. Kernpunkt ist die kontrollierte Beteiligung der Mitarbeiter an Entscheidungsprozessen, mit der Maßgabe, daß die jeweils verantwortliche Führungskraft, auf der Basis von gemeinsam mit ihren unterstellten Mitarbeitern festgelegten Kriterien, die Entscheidung trifft.“^[44] Die Methode - bezogen auf die Vorgesetzten-Mitarbeiter-Ebene - ist in sechs Phasen unterteilt. Für die Wirksamkeit ist es besonders wichtig, daß alle sechs Phasen des Nachfolgenden Ablaufschemas konsequent durchlaufen werden.^[45]

Ablaufschema des Partizipativen Change Managements auf Interaktionsebene:

1. Höheres Management, Führungskraft oder Mitarbeiter der Führungskraft benennen eine Problemstellung.
2. Rahmenbedingungen für mögliche Lösungen werden vom höheren Management oder der Führungskraft festgelegt.
3. Führungskraft informiert die betroffenen Mitarbeiter über Problemstellung und die Rahmenbedingungen.
4. Betroffene Mitarbeiter und Führungskraft erarbeiten gemeinsam Problemlösungsvorschläge.
5. Führungskraft entscheidet auf Basis aller Vorschläge und aufgrund der gemeinsam vereinbarten Kriterien.
6. Führungskraft veranlaßt und kontrolliert die Umsetzung der Lösung.^[46]

Die Autoren haben in einer Fallstudie unter anderem die Auswirkungen von PCM auf die Arbeitszufriedenheit untersucht. Die Untersuchungsergebnisse basieren auf einer langfristig angelegten Organisationsentwicklungsmaßnahme bei einem deutschen Dienstleistungs-unternehmen. Die Daten wurden mittels Mitarbeiterbefragungen und Interviews erhoben. Die Untersuchungsergebnisse zeigen, daß ein enger Zusammenhang zwischen dem wahrgenommenen Grad der Beteiligung und den verschieden Aspekten der Arbeitszufriedenheit besteht. PCM ist sehr gut geeignet, um die Beteiligungsbereitschaft der Führungskräfte zu fördern und damit indirekt eine Verbesserung des Arbeitsklimas herbeizuführen. Trotz der positiven Ergebnisse verweisen die Autoren dieser Studie auf die von den Führungskräften genannten problematischen Erfahrungen. Das zentrale Problem entwickelt sich daraus, daß die Führungskräfte der mittleren Ebene zwar auf partizipative Weise mit ihren Mitarbeitern zu Entscheidungen gelangen, diese aber durch Anordnungen der übergeordneten Hierarchieebenen konterkariert werden. Weiterhin bemängeln die Führungskräfte die nicht ausreichend zur Verfügung stehenden Handlungskompetenzen zur Umsetzung des PCM-Verfahrens. Letztlich wurden auch noch Probleme über die Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat genannt.^[47]

Zusammenfassend ist festzustellen, daß PCM aus theoretischer Sicht ein geeignetes Verfahren ist, um Veränderungsprozesse zu bewältigen. Darüber hinaus werden die Reaktionen auf Seiten der Führungskräfte gegenüber dieser Methode als positiv bewertet. PCM stellt keine "One-Shot-Maßnahme" dar, sondern erfordert einen längerfristigen Wandel in der Führungskultur auf allen Hierarchieebenen eines Unternehmens, um tatsächlich effizient zu sein.

Die angeführten Hindernisse zeigen, daß sich PCM nicht in kurzer Zeit einführen läßt, sondern eine langfristig angelegte Vorgehensweise ist. Bei einer Veränderung der Führungsstrategie ist mit den gleichen Widerständen zu rechnen, wie bei Veränderungen im Unternehmen generell.^[48]

2.3.5 Fehler (der vierten Art) bei der Implementierung von Change Management

Reiß hat sich in seinem Artikel mit dem "Fehler der vierten Art"“ befaßt und untersucht, wie unternehmensinterne Widerstände und mangelnde Unterstützung abgebaut werden können.^[49]

Nach Reiß` Ansicht ist Management das Meistern von Unsicherheit und deshalb stets mit dem Risiko von Fehlern verbunden. Dies gilt für das "Management als usual" und ganz besonders für das Change "Management as unusual". Er teilt die Fehler in vier "Archetypen" ein. Fehler 1 und 2 (Alpha- und Beta-Fehler aus der Statistik - einer klassischen Domäne der Unsicherheitshandhabung) treten dann auf, wenn sich zwei konträre Standpunkte herauskristallisiert haben und die Opponenten unterschiedliche Change-Management-Konzepte vertreten. Dies ist z. B. dann der Fall, wenn ein Vorstand sich für ein radikales Reengineering-Konzept ausspricht und ein anderes Vorstandsmitglied für die Umsetzung einer lernenden Organisation votiert. Die eine Seite favorisiert ein "Mainstream"-Konzept, während die andere Seite sich für ein "selbstgestricktes" Konzept ausspricht. Diese ersten beiden Fehlerkategorien schlagen sich dann in einer falschen Therapie nieder.

Der Fehler dritter Art ist die falsche Diagnose oder: dieser Fehler erfaßt das Risiko, das falsche Problem zu lösen. Der Fehler der vierten Art ergibt sich aus einer inadäquaten Antwort auf die zentrale Frage: „Wer ist von einer Umstellung wie betroffen?“ Obwohl dieser Fehler charakteristisch für das Change Management ist, hat sich noch kein ausreichendes Problembewußtsein für diese Fehlerquelle entwickelt. Unter diesem Fehler leiden sowohl die Effektivität (hohe Widerstände, weniger Unterstützung) als auch die Effizienz (langwierige und kostspielige Projekte) vieler Change-Initiativen. Die erste Variante des changetypischen Fehlers der vierten Art ist die zu enge Definition des Betroffenenkreises oder das Fokussieren der falschen Zielgruppe.

Eine weitere Spielart des Fehlers der vierten Art ist es, Gewinner und Verlierer der Veränderungen zu verwechseln und mit unpassenden Argumenten zu bearbeiten.^[50]

Reiß schränkt die Zweiteilung in Gewinner und Verlierer - unter Berücksichtigung des Zeitaspekts der Betroffenheit - dahingehend ein, daß Change-Vorhaben kurzfristig Opfer verlangen und der Nutzen sich meist erst viel später einstellt. Deshalb fühlen sich die kurzfristig denkenden Betroffenen als Verlierer, denn sie sind zwar vom Nutzen und der Notwendigkeit des Wandels überzeugt, aber nicht bereit, dafür Opfer zu bringen. Reiß bezeichnet dieses als das NIMBY-Syndrom: Wandel ja, aber: N ot I n M y B ack y ard!^[51]

Der konstruktive Umgang mit dem Fehler der vierten Art macht daher zunächst die differenzierte Diagnose des Betroffenenkreises erforderlich. Weiterhin sollten sich verantwortungsbewußte Manager von der Illusion der attraktiven Gewinner-Gewinner-Konstellation distanzieren, denn die realistischere Variante ist die Verlierer-Verlierer-Konstellation. Hier besteht die Kunst des Change Managements in erster Linie darin, Solidargemeinschaften zu schaffen und deren überdurchschnittlich belastete Mitglieder durch ein faires Umlageverfahren zu entschädigen.^[52]

2.3.6 Umgang mit Widerständen bei Veränderungen

Alle Autoren, die sich mit dem Thema Change Management beschäftigt haben, kommen zu der Ansicht, daß der Schlüsselfaktor für das Gelingen eines Changes der Mensch ist. Die Verfasserin teilt die Betroffenen Menschen in Mitarbeiter und Führungskräfte ein. Die Führungskräfte haben zwar ein gewisses Machtpotential zur Verfügung, um Veränderungen durchzusetzen; werden diese aber nicht von den Mitarbeitern getragen, so wird sich auch nichts verändern.

Veränderungen gehen mit Widerständen einher, je massiver eine Veränderung ist, desto größer ist auch der Widerstand. Nagel betrachtet Veränderungen als den Normalfall in einer turbulenten, globalen Welt. Der Umgang mit Widerständen wird somit ebenfalls zur Normalität.^[53] Nagel plädiert für einen souveränen Umgang mit Barrieren und Widerständen. Er rät Führungskräften zu trennen, ob es sich um einen Widerstand gegen Sie persönlich oder gegen eine von Ihnen ausgelöste Neuerung geht. Viele Manager verwechseln diese beiden Tatbestände miteinander und manövrieren sich dadurch unnötigerweise ins Abseits.^[54]

Nach Nagels Erfahrungen haben sich folgende Strategien im Umgang mit Blockaden im Veränderungsprozeß bewährt:

- Blockaden offen bei allen Betroffenen markieren.
- Gemeinsam diskutieren.
- Auseinanderhalten Problem/Symptom.
- Das "wirkliche" Problem identifizieren und benennen.
- Die dahinterliegenden Gefühle offen ansprechen.
- Überprüfen, ob das "wirkliche" Problem im Widerspruch zu den Veränderungszielen steht.
- Wenn ja, muß die Veränderung trotzdem durchgesetzt werden, und die Mitarbeiter sind hierfür zu gewinnen.
- Wenn nein, kann das Problem zum Nutzen der Mitarbeiter behoben werden.^[55]

Das offene Markieren der Widerstände mit den Betroffenen hat oft eine unerhörte Wirkung, weil dem Widerstand durch die offene Kommunikation die konspirative Wirkung genommen wird, und so Gegner und Befürworter mit offenem Visier kämpfen müssen. Ganz entscheidende Durchbrüche hat Nagel mit der offenen Ansprache von Gefühlen gemacht. Er hat festgestellt, daß in dem Augenblick, wenn die Ängste in der Gruppe offen ausgesprochen werden - und der Chef vielleicht auch einmal eigene Gefühle einbringt - der Bann oft gebrochen ist.^[56]

2.4 Zusammenfassung

Im Vorangegangenen wurde Change Management definiert und sein Ziel vorgestellt. Bei der Bearbeitung des Themas kristallisierte sich heraus, daß Veränderungsmanagement nur mit den "richtigen" organisatorischen Randbedingungen und insbesondere mit den "richtigen" Führungskräften erfolgreich sein kann.

„Unternehmen, die die Zukunft gestalten sind Rebellen. Sie sind

Umstürzler. Sie verstoßen gegen die Regeln. Sie bestehen aus Leuten,

die grundsätzlich anderer Meinung sind, nur um eine Diskussion zu

entfachen. Vermutlich bestehen sie aus Leuten, denen es früher nichts

ausgemacht hat, von Zeit zu Zeit im Büro des Schuldirektors anzutreten.“

- Gary Hamel und C. K. Prahalad -

3 Randbedingung "Organisation"

In diesem Kapitel widmet sich die Verfasserin dem Thema Randbedingung "Organisation" und stellt die organisatorischen Anforderungen für einen erfolgreichen Change vor.

Die organisationsbezogenen Fragestellungen beim Veränderungsmanagement sind folgende:

- Wie sind Veränderungsprozesse effektiv und effizient in Organisationen zu gestalten?
- Wie müssen innovationsförderliche und flexible Organisationen beschaffen sein?^[57]

Schubert hat versucht, diese Fragen zu beantworten und stößt dabei gleich auf die "Huhn-Ei-Frage", die in diesem Zusammenhang lautet: „Sollen zuerst die Strukturen geändert werden oder sind zuerst Verhaltens- und Einstellungsänderungen einzuleiten und die Struktur-änderungen ergeben sich daraus quasi automatisch?“^[58]

Bei den Veränderungsprogrammen ist zwischen prozeß- und ergebnisorientierten Programmen zu unterscheiden. Die prozeßorientierten Programme sind durch breit angelegte Schulungs- und Informationsprogramme gekennzeichnet, die versuchen, das Verhalten und die Einstellungen der Organisationsmitglieder in die gewünschte Richtung zu beeinflussen. Die ergebnisorientierten Programme sind dadurch gekennzeichnet, daß an wenigen, konkreten, zentralen Defiziten begonnen wird. An der Stelle, wo der Bedarf für Veränderungen spürbar vorhanden ist, wird versucht, in möglichst kurzer Zeit einschneidende Verbesserungen zu erzielen.^[59]

[...]

^[1] Vgl. Liebmann, H.-P. (1997), S. 1

^[2] Vgl. Vollrath, K. C. (1999), S. 30

^[3] Kleingarn, H. (1997), S. 54

^[4] Vgl. Kotter, J. P. (1997), S. 35

^[5] Vgl. Champy, J.; Nohria, N. (1997), S. 9

^[6] Vgl. Jansen, S. A.; Müller-Stewens, G. (2000), S. 49

^[7] Vgl. Jansen, S. A.; Müller-Stewens, G. (2000), S. 49

^[8] Vgl. Jansen, S. A.; Müller-Stewens, G. (2000), S. 49

^[9] Vgl. Gausemeier, J. (1999), S. 11

^[10] Vollrath, K. C. (1999), S. 30

^[11] Vgl. Vollrath, K. C. (1999), S. 30

^[12] Vgl. Becker, T. A. (2000), S. 31

^[13] Vgl. Champy, J.; Nohria, N. (1997), S. 13

^[14] Vgl. Champy, J.; Nohria, N. (1997), S. 13

^[15] Vgl. Becker, T. A. (2000), S. 31

^[16] Vgl. Vollrath, K. C. (1999), S. 30

^[17] Vgl. Champy, J.; Nohria, N. (1997), S. 21

^[18] Vgl. Champy, J.; Nohria, N. (1997), S. 30

^[19] Vgl. Champy, J.; Nohria, N. (1997), S. 30

^[20] Vgl. Gausemeier, J. (1999), S. 11

^[21] Vgl. Vollrath, K. C. (1999), S. 30

^[22] Kotter, J. P. (1997), S. 37

^[23] Kotter, J. P. (1997), S. 39

^[24] Vgl. Kotter, J. P. (1997), S. 41

^[25] Vgl. Homburg, C.; Hocke, G. (1998), S. 296 - 298

^[26] Vgl. Homburg, C.; Hocke, G. (1998), S. 296 - 298

^[27] Vgl. Liebmann, H.-P. (1997), S. 7

^[28] Vgl. Liebmann, H.-P. (1997), S. 7

^[29] Vgl. Liebmann, H.-P. (1997), S. 9

^[30] Liebmann, H.-P. (1997), S. 7

^[31] Vgl. Liebmann, H.-P. (1997), S. 7

^[32] Rohe, C.; Spalink, H. (1999), S. 33

^[33] Vgl. Rohe, C.; Spalink, H. (1999), S. 33

^[34] Rohe, C.; Spalink, H. (1999), S. 33

^[35] Vgl. Rohe, C.; Spalink, H. (1999), S. 33

^[36] Vgl. Rohe, C.; Spalink, H. (1999), S. 33

^[37] Vgl. Rohe, C.; Spalink, H. (1999), S. 33

^[38] Vgl. Rohe, C.; Spalink, H. (1999), S. 33

^[39] Vgl. Rohe, C.; Spalink, H. (1999), S. 33

^[40] Vgl. Spalink, H. (1998), S. 156

^[41] Vgl. Spalink, H. (1998a), S. 70

^[42] Spalink, H. (1998a), S. 71

^[43] Vgl. Spalink, H. (1998a), S. 80 - 94

^[44] Rosemann, B.; Gleser, C. (1999), S. 134 - 135

^[45] Vgl. Rosemann, B.; Gleser, C. (1999), S. 134 - 135

^[46] Vgl. Rosemann, B.; Gleser, C. (1999), S. 134 - 135

^[47] Vgl. Rosemann, B.; Gleser, C. (1999), S. 136 - 139

^[48] Vgl. Rosemann, B.; Gleser, C. (1999), S. 139

^[49] Vgl. Reiß, M. (1999), S. 32

^[50] Vgl. Reiß, M. (1999), S. 32

^[51] Vgl. Reiß, M. (1999), S. 32

^[52] Vgl. Reiß, M. (1999), S. 32

^[53] Vgl. Nagel, G. (1999), S. 254

^[54] Vgl. Nagel, G. (1999), S. 254 - 255

^[55] Vgl. Nagel, G. (1999), S. 255 - 256

^[56] Vgl. Nagel, G. (1999), S. 256 - 257

^[57] Vgl. Schubert, H.-J. (1997), S. 355

^[58] Vgl. Schubert, H.-J. (1997), S. 358

^[59] Vgl. Schubert, H.-J. (1997), S. 358