Pracownicze programy emerytalne jako pozaplacowy instrument wynagradzania

Wstęp

Zarządzanie jako dziedzina nauki obejmuje szereg koncepcji zarządzania organizacją, które charakteryzują się swoistym podejściem do roli i znaczenia pracownika w realizacji przyjętej w przedsiębiorstwie strategii. Na przykład w obecnie stosowanej w wielu firmach koncepcji TQM, czyli kompleksowego zarządzania jakością większość założeń dotyczy właśnie pracownika. Każdy kolejny model funkcji personalnej kładł coraz to większy nacisk na potrzebę upodmiotowienia pracownika oraz stworzenia warunków do zaspokajania zróżnicowanych potrzeb osób zatrudnionych. Obecnie to właśnie pracownicy- pojmowani jako najcenniejszy kapitał jaki posiada organizacja- decydują o tym czy uda się jej przetrwać na wymagającym rynku, czy zdoła ona zdobyć oczekiwaną przewagę konkurencyjną.

Przy rekrutacji nowego pracownika nie zwraca się uwagi na koszt związany z jego zatrudnieniem w firmie lecz na relację potencjalnego dochodu, jaki może on wygenerować do kosztu jego zatrudnienia. O tym, jaką nadwyżkę on wypracuje decyduje to czy uda się uruchomić i odpowiednio wykorzystać zespół kompetencji jakie każdy pracownik wnosi do organizacji. Spełnienie obydwu warunków jest uzależnione od skuteczności funkcjonującego w każdej organizacji systemu wynagradzania pracowników. To od tego, czy system ten jest wewnętrznie spójny, konkurencyjny, innowacyjny i efektywny zależy skuteczność realizacji podstawowych celów strategii personalnej we współczesnym przedsiębiorstwie: pozyskiwania, stabilizowania oraz motywowania pracowników. Ażeby je osiągnąć pracodawcy korzystają z różnych środków, w tym z programów emerytalnych Programy emerytalne, a także ściśle związane z nimi fundusze emerytalne są z reguły przedmiotem dyskusji, naukowych opracowań jako składnik systemu zabezpieczenia społecznego, popularna formuła długookresowego oszczędzania. Rozważany jest także ich wpływ na rozwój rynku kapitałowego^[1]. O wiele rzadziej programy emerytalne są wymieniane w kontekście zagadnień z obszaru zarządzania zasobami ludzkimi, choć to właśnie skuteczność w realizacji celów z tego obszaru ma istotny wpływ na realizację pozostałych celów jakie się przed nimi stawia. Pracodawca, który jest jednym z adresatów programów emerytalnych nigdy nie zdecyduje się na utworzenie programu jeśli nie będzie przekonany, że będzie on pomocny w zatrudnianiu wykwalifikowanych pracowników, ich stabilizowaniu oraz motywowaniu do efektywnej i skutecznej pracy. Dlatego też cele niniejszej pracy jest spojrzenie na program emerytalny właśnie jako na instrument realizacji funkcji personalnej. Jego osiągnięciu służyć będzie niżej przybliżona struktura pracy.

W literaturze zachodniej oraz ostatnio coraz częściej także polskiej pojecie „system wynagrodzeń” stanowi synonim pojęcia „pakietowy system wynagradzania”. Termin ten dopiero od niedawna funkcjonuje jako kanon pojęciowy, stosunkowo rzadko posługują się nim menedżerowie odpowiedzialni za realizacje funkcji personalnej w przedsiębiorstwie. Pojęcie to wyznacza pewien sposób myślenia o wynagradzaniu pracowników. Odbiega ono istotnie od rozumienia systemu wynagradzania jakie bliskie jest polskim przedsiębiorcom. Warto więc przybliżyć to kluczowe pojęcie. Warto także pokazać przede wszystkim zalety pakietowych systemów wynagrodzeń. Powinny one skłonić polskich menedżerów do zastanowienia nad potrzebą i sposobami udoskonalania systemów wynagrodzeń, z którymi na co dzień mają do czynienia. Fragment, w którym omówione zostanie pojecie pakietowego systemu wynagradzania oraz zalety i wady motywowania za pomocą pakietu otworzy zarazem pierwszą część pracy, która w całości zostanie poświęcona zagadnieniom, których wspólny mianownik stanowi pakietowy system wynagrodzeń.

Każda z czołowych organizacji oferuje pracownikom oprócz płacy podstawowej także gratyfikacje pozapłacowe, np. przywołany już w tej pracy program emerytalny, prywatną opiekę medyczną. Mają one wpływ na atrakcyjność pracodawcy na rynku pracy. W ostatnich kilkudziesięciu latach wyraźnie wzrósł także ich udział w całkowitym wynagrodzeniu. . O ile w 1929 dodatkowe świadczenia stanowiły zaledwie 3% wynagrodzenia amerykańskiego pracownika, to w 1991 osiągnęły one już 38,2%. Oznacza to, że jeśli płace wzrosły w tym czasie 55 razy, to tzw. benefity 716 razy^[2]. W literaturze nie ma zgody co do tego jak należy rozumieć pojęcie gratyfikacje pozapłacowe i według jakich kryteriów należy je porządkować. Dlatego też

w pracy tej pokazane zostanie m.in. w jaki sposób można klasyfikować stosowane w praktyce formy świadczeń pozapłacowych. Oprócz tego w oparciu o wyniki badań przeprowadzonych przez specjalistów polskich i amerykańskich ukazane zostanie w jaki sposób przyczyniają się do realizacji celów z zakresy zarządzania kapitałem ludzkim. Wreszcie znajdzie się miejsce na omówienie stosowanego z powodzeniem na Zachodzie podejścia przy dystrybuowaniu gratyfikacji pozapłacowych Chodzi tutaj o tzw. plany kafeteryjne, które pracodawcy pozwalają na bieżąco śledzić jak zmieniają się preferencje pracowników, a tym ostatnim wybrać optymalny z ich punktu widzenia pakiet świadczeń pracowniczych.

Druga część pracy w całości poświęcona zostanie zagadnieniu programów emerytalnych. Jak pokazały badania przeprowadzone w 1998 roku przez PENTOR polscy pracodawcy spośród wszystkich rodzajów świadczeń najwyżej cenią sobie dodatkowe programy emerytalne^[3]. W Polsce najpopularniejszymi dodatkowymi systemami emerytalnymi są - ze względów podatkowych - pracownicze programy emerytalne (dalej w pracy używany będzie także skrót ppe). Jednak, jak na razie, tempo rozwoju tzw. trzeciego filara jest dalekie od oczekiwań tak jego twórców jak i opiniotwórczych środowisk Pracodawcy ciągle oczekują nowelizacji ustawy o pracowniczych programach emerytalnych^[4] (dalej zwanej ustawą o ppe), która w pierwszej kolejności uczyni programy bardziej atrakcyjnymi finansowo. Pracownicy oraz związki zawodowe, które są bezpośrednimi adresatami programów kwalifikowanych bardzo słabo znają korzyści jakie on daje, rzadko kiedy stają się ich inicjatorami w zakładach pracy nie poświęcając tym samym należytej uwagi kwestii zabezpieczenia emerytalnego. To kolejne powody tego, że dotychczas zarejestrowano tak niewiele programów emerytalnych.

Pracodawcy na Zachodzie bardzo chętnie uruchamiają zakładowe systemy oszczędzania na cele emerytalne wiedząc, że cieszą się one dużą popularnością wśród pracowników. Jednak trudno przypuszczać, ażeby decydowało o tym jedynie poczucie odpowiedzialności społecznej pracodawców. Pociąga on bowiem często za sobą obowiązek wieloletniego finansowania przez pracodawcę. Sięgają oni po niego, gdyż programy emerytalne są odbierane jako skuteczne narzędzie wynagradzania. W rozdziale otwierającym drugą część pracy wymienione zostaną m.in. typowe powody dla których pracodawcy na Zachodzie od kilkudziesięciu lat oferują ten rodzaj świadczeń pracowniczych.

Pracownicze programy emerytalne funkcjonują zaledwie kilka lat. Jednak Urząd Nadzoru nad Funduszami Emerytalnymi (UNFE) zdążył już wydać raport, który pokazuje jaki jest obecny stan trzeciego filara w Polsce, którego programy te są podstawowym komponentem. Jak z niego wynika pracodawcy najczęściej decydują się na formę ppe, która przewiduje współpracę z funduszem inwestycyjnym. W pracy tej zostanie udzielona odpowiedź na pytanie, dlaczego ta forma jest tak popularna i dlaczego pracodawcy tak rzadko korzystają z innych dopuszczalnych form programów. Ustawę o ppe krytykuje się, że nie wprowadza atrakcyjnej zachęty ustawowej do zorganizowanego, grupowego oszczędzania. To być może najważniejsza ale z pewnością nie jedyna przyczyna słabej dynamiki rozwoju dodatkowych programów emerytalnych. W tej pracy i o nich będzie mowa. Obecna kondycja trzeciego filara powinna być asumptem do wnoszenia projektów zmian, które mają istotnie zwiększyć liczbę zarejestrowanych ppe. Takich zmian domagają się niektóre opiniotwórcze środowiska eksperckie. Jedna z ich koncepcji ppe zostanie przedstawiona.

W trzeciej, ostatniej części pracy omówione zostaną także wyniki zrealizowanego przez autora niniejszej pracy badania pilotażowego pt. „Wdrażanie i funkcjonowanie pracowniczych programów emerytalnych na przykładzie wybranych firm”. Zostało ono przeprowadzone w trzech krakowskich przedsiębiorstwach w ostatnim kwartale 2001 roku w trzech przedsiębiorstwach: Krakowskiej Spółdzielczej Kasie oszczędnościowo Kredytowej (KSKOK), Jednostce Działalności Gospodarczej Kurii Metropolitarnej w Krakowie oraz w Madrohucie Sp. z o. o.

Były to na ten czas jedyne firmy z siedzibą w Krakowie, które zarejestrowały pracowniczy program emerytalny.

I. Pakietowe systemy wynagrodzeń

1.1 Pakietowy system wynagrodzeń: istota, zalety i wady

Pozornie posługiwanie się terminem „pakiet” w odniesieniu do wynagrodzeń nie jest niczym nowym dla polskich przedsiębiorstw, gdyż znane były one już w czasach PRL. Jednak jak zauważa H. Bochniarz nie miał on wiele wspólnego z obecnie coraz częściej stosowanymi również w polskich przedsiębiorstwach pakietowymi systemami wynagrodzeń. Pakiet ten obejmował z reguły paczkę herbaty „Ulung”, kostkę mydła „Jeleń”, ręcznik, wczasy na rok, 13-tą pensję, talon na samochód, oraz zakładową przychodnię^[5]. Charakterystyczny był dla niego niski udział komponentu stricte pieniężnego, co wiązało się z tym, że posiadanie gotówki nie było wówczas jeszcze gwarantem nabycia dóbr konsumpcyjnych, czy też skorzystania z usług. To pracodawca zajmował się ich dystrybucją, wyznaczając przy tym poziom socjalny określający standard życia ówczesnej polskiej rodziny.

Szczególnie lata 80-te przyniosły na Zachodzie zasadniczy wzrost popularności pakietowych systemów wynagrodzeń. Powstałą tendencję tłumaczy się implementacją koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi, które sukces organizacji uzależniały od stworzenia warunków, które pozwalałyby na optymalne wykorzystanie zgromadzonego kapitału ludzkiego. Pakietowe systemy gratyfikacji miały pozwolić na skuteczną integrację interesów zarówno pracodawcy jak i pracownika.

Wraz z rozwojem wolnego rynku, narastającą konkurencją, importowaniem sprawdzonych w kapitalistycznej praktyce gospodarczej rozwiązań businessowych, oraz ze zbliżaniem się do członkostwa w Unii Europejskiej również w Polsce doszło do istotnych przewartościowań w obszarze motywowania pracowników. Systemy wynagrodzeń przestały być odbierane wyłącznie jako substytut układów zbiorowych, a proces ich konstruowania jako proces w głównej mierze sprowadzający się do spełnienia wymogów ustawowych i poszukiwania przez pracodawcę kompromisu z reprezentacją pracowników. Takie podejście oparte było na zasadzie unifikacji, która zakładała stosowanie identycznych lub zbliżonych tak pod względem rodzaju jak i wartości materialnych motywatorów. Jedną z charakterystycznych cech pakietowego systemu wynagrodzeń, a jednocześnie argumentem przemawiającym za jego stosowaniem jest zróżnicowane traktowanie pracowników i stosowanie różnych instrumentów wynagradzania^[6]. Innymi słowy pakietowy system wynagrodzeń opiera się na zasadzie dywersyfikacji. Ukazują to zresztą poniższe definicje.

A. Kozińska oraz K. Chudzińska podają bardzo ogólną definicję pakietu wynagrodzeń mówiąc, że składa się na niego wszystko, co pracownik otrzymuje „(...)w zamian za swój wkład pracy w osiągnięcie celów firmy ^[7] ”. Dodają one także, że pakiet wynagrodzenia zawsze jest ściśle związany ze strategią organizacji. Pomijając już oczywisty błąd językowy, takie rozumienie pakietu każe postawić pytanie, czy wymienione autorki miały na myśli oprócz bodźców materialnych również te pozamaterialne. Tak ogólna definicja jest o tyle zaskakująca i kontrowersyjna, że dotychczasowa praktyka wynagradzania przemawia raczej za tym, że pakiet obejmuje jedynie motywatory materialne^[8].

Według T. Oleksyna termin „pakiet wynagrodzeń” oznacza spodziewaną dywersyfikację systemu - tak w aspekcie jego różnicowania i dostosowywania do istotnej specyfiki poszczególnych obszarów firmy i grup zawodowo- kwalifikacyjnych, jak też wychodzenia poza motywatory wyłącznie płacowe. Przez pakiet rozumie on określony zbiór systemów wynagradzania, stosowanych w danej organizacji postrzegając przy tym słowo „wynagradzanie” dostatecznie szeroko. Twierdzi on także, że system wynagradzania może mieć budowę modułową. Kolejne moduły można ze sobą zestawiać tak, żeby tworzyły spójny układ zgodny z wcześniej przyjętą filozofią systemu wynagradzania^[9].

M. Juchnowicz zwraca uwagę nie tylko na wewnętrzną koherentność układu lecz także na to, że w systemie pakietowym środki motywacji wzajemnie się wspomagają i wzmacniają, co w konsekwencji prowadzi do powstania „efektu synergetycznego”^[10].

Na koniec tego wątku nie sposób nie przytoczyć rozumienia terminu pakietowe systemy wynagrodzeń^[11] jaki w swoich licznych pracach przyjmuje S. Borkowska ,która w Polsce uchodzi za największy autorytet w dziedzinie omawianych systemów. Pod pojęciem wynagrodzeń pakietowych rozumie ona „(...) precyzyjne dobranie składników płac i innych dochodów z pracy, za pomocą których skutecznie motywuje się pewną grupę lub wszystkich pracowników, jeśli realizują oni określone cele i zadania lub też jeśli ważne jest stosowanie ogólnodostępnych świadczeń ^[12] ”.

Wyróżnia ona trzy rodzaje systemów pakietowych: powszechne, grupowe i zindywidualizowane. Pierwsze z nich może otrzymać każdy pracownik firmy i opierają się one na jednolitych zasadach. Zazwyczaj – poza płacami stałymi i premiami - obejmują one dochody pozapłacowe o charakterze świadczeń. Głównym kryterium ich przyznawania jest wielkość dochodu na jednego członka pracowniczego gospodarstwa domowego. Obok nich bez powiązania z wielkością dochodów pracownika i jego rodziny, występują też świadczenia transportowe oraz zdrowotne i inne. W praktyce krajów zachodnich, wykorzystuje się grupowe pakiety wynagrodzeń, w szczególności adresowane do kadry kierowniczej. Bywają one różnicowane według szczebli kierowania i/ lub obszarów działalności. W krajach tych najszerzej jednak stosowane są pakiety zindywidualizowane, odrębne dla poszczególnych członków zarządu, czy niektórych specjalistów, określone w drodze indywidualnych negocjacji przy zawieraniu kontraktu pracowniczego^[13].

Choć samo pojęcie pakietowy system wynagrodzeń, które powyżej zostało zdefiniowane, jest pojęciem relatywnie nowym, zdążyły wykształcić się już w Polsce terminy synonimiczne, które wraz z pakietowymi systemami wynagrodzeń można stosować zamiennie. Należą do nich m.in. wynagrodzenia całkowite, oraz całościowe zestawienie wynagrodzenia^[14]. Z pewnością przyczyniają się one do wzbogacenia ubogiego jak na razie polskiego zasobu słownictwa specjalistycznego w zakresie wynagradzania, często bezmyślnie i nie bez błędów zasilanego przez fachowe pojęcia z literatury w przeważającej mierze anglojęzycznej^[15].

Tworzenie pakietowych systemów wynagrodzeń wymaga uwzględnienia dwóch kluczowych aspektów wynagradzania, które nie mogą być pominięte ani lekceważone o ile konstruowany system wynagrodzeń skutecznie ma realizować nadrzędne cele zarządzania zasobami ludzkimi: pozyskiwania pracowników, ich stabilizowania oraz motywowania oraz przyczyniać się do budowania pozytywnego wizerunku pracodawcy wśród zatrudnionych.

Z reguły mówi się o nich razem. Trudno projektować system wynagrodzeń zwracając uwagę jedynie na jakościowy aspekt wynagradzania marginalizując przy tym znaczenie aspektu ilościowego. Aspekt jakościowy poruszony już został w kontekście zasady dywersyfikacji, w tym miejscu jednak wato dodać, że dobór odpowiedniej gamy instrumentów uzasadnia się nie tylko różnymi potrzebami i oczekiwaniami samych pracowników ale także różną ich skutecznością w realizacji wymienionych powyżej celów. O ile na przykład płaca zasadnicza bardzo dobrze sprawdza się w przyciąganiu nowych pracowników, a także ich integrowaniu z firmą, o tyle już jej znaczenie jako bodźca motywującego do bardziej wydajnej, produktywnej pracy, w szczególności na tle ruchomej części wynagrodzenia, jest już znacznie mniejsze^[16].

Oczywiście osiągnięcie stawianych przed systemem wynagradzania celów jest niemożliwe bez określenia w jakich proporcjach zostaną dobrane poszczególne komponenty wynagradzania. Jak pokazuje praktyka o ile pod względem jakościowym pakiety wynagrodzeń otrzymywane przez pracowników są w czołowych korporacjach identyczne lub też zbliżone, to znaczy składają się z wynagrodzenia stałego, zmiennego oraz pozapłacowego to proporcje w jakich one występują ściśle odzwierciedlają stanowisko i pozycję jaką oni zajmują w hierarchii organizacyjnej i płacowej.

Pakietowy system wynagrodzeń pozwala również na minimalizację kosztów utrzymania kadry pracowników. Jest to o tyle istotne, że koszty wynagrodzenia stanowią nawet do 80% wszystkich kosztów ponoszonych przez przedsiębiorstwo. Pracownicze programy emerytalne, kupony, bony oraz talon to tylko niektóre z przykładów form wynagradzania, które na gruncie polskiego prawa są źródłem oszczędności podatkowych dla pracodawców. Również pracownicy mogą uzyskać korzyści podatkowe nie płacąc podatku dochodowego (np. korzystanie z ubrań służbowych, niektóre usługi medyczne)^[17]. Pracownicy tym bardziej doceniają oferowane im instrumenty wynagradzania im większa jest cena rynkowa jaką musieliby za nie zapłacić, gdyby nie byli pracownikami, a stanęli przed konieczności skorzystania z nich^[18].

Niektórzy pracodawcy, którzy posiadają pakietowy system wynagrodzeń dają pracownikom możliwość wyboru spośród palety świadczeń ekwiwalentnych pod względem wartości stosując zdobywające coraz to większą popularność plany kafeterii. Umożliwiają one uelastycznienie pakietu. Przynoszą one korzyści pracownikowi, który może wybrać świadczenie, które mu w danej chwili najbardziej odpowiada ale także pracodawcy, który dzięki wprowadzeniu kafeterii może uczynić pakiet bardziej atrakcyjnym finansowo^[19].

W literaturze polskiej odnotować należy stosunkowo niewielką liczbę głosów krytycznych wobec pakietowych systemów wynagrodzeń, co zapewne należy tłumaczyć krótkim okresem ich funkcjonowania. Z. Sekuła sugeruje, że wynagrodzenia całościowe są szansą przede wszystkim dla dużych przedsiębiorstw, które prowadzą sformalizowaną politykę płacową oraz kontrolling płac. Systemy pakietowe mogą stanowić zasłony dla zbyt wysokich korzyści luźno związanych z pracą lub tym bardziej mogą służyć ukrywaniu faktycznych dochodów pracownika. Wspomniana autorka daje do zrozumienia, że mogą prowadzić one do nieporównywalności płac pomiędzy stanowiskami i pracownikami, jak również stanowić formę utajniania płac i utrudniać dostęp do informacji dotyczących obowiązujących w firmie systemów i zasad wynagradzania^[20].

1.2 Pozapłacowe formy dochodów z pracy pracowników

Pakietowy system wynagrodzeń może składać się z czterech komponentów:

- płacy zasadniczej (stałej),
- płacy zmiennej (ruchomej), zwanej także premią krótkookresową, (tworzy ona wraz z płacą zasadniczą wynagrodzenie całkowite)
- dochodów (bodźców) długookresowych (odroczonych), (tworzą one wraz z płacą zmienna ruchomą część wynagrodzenia)
- gratyfikacji pozapłacowych.

Z reguły pracownicy otrzymują pakiet, który stanowi określoną kombinację wymienionych komponentów. Na przykład pracownik może otrzymywać tylko płacę stałą oraz gratyfikacje pozapłacowe, czy tez płacę stałą w połączeniu z premią oraz gratyfikacjami pozapłacowymi.

Gratyfikacje pozapłacowe są jednym z najpopularniejszych instrumentów wynagradzania pracowników. To co w niniejszej pracy jest określane przytoczonym terminem bywa także nazywane „świadczeniami pracowniczymi”, „świadczeniami menedżerskimi”, „świadczeniami niepieniężnymi”, „wynagrodzeniami pozapłacowymi”, „płacą pośrednią”, „dodatkami”, „świadczeniami dodatkowymi”. „dochodami pozapłacowymi”, „pozapłacowymi dochodami z płacy”, „benefitami”.

W literaturze anglojęzycznej odchodzi się od posługiwania się terminem „fringe benefits”, które wskazywać miałoby na ich marginalną rolę w wynagradzaniu personelu. W ciągu ostatnich kilkudziesięciu lat zasadniczo wzrosły nakłady ponoszone przez pracodawców na dochody pozapłacowe. Znany koncern amerykański General Motors ocenia, że wydaje więcej pieniędzy na świadczenia zdrowotne dla swoich pracowników niż na stal potrzebną do wykonania rocznego planu produkcji samochodów. Jak podaje amerykańska Izba Przemysłu jeszcze w 1959 roku świadczenia pracownicze stanowiły niespełna 25% całości kosztów wynagradzania, a w 1987 niemalże 40%^[21]. W ciągu 20 lat (1955-1975) koszty świadczeń pracowniczych rosły w tempie prawie cztery razy szybszym niż płace pracowników, czy wskaźnik inflacji.

Analiza polskich publikacji z dziedziny wynagradzania pracowników prowadzi do wniosku w pełni odpowiadającego tezie postawionej przez I. Hebdę – Czaplicką. Twierdzi ona, że w literaturze polskiej brak wypracowanego jednolitego stanowiska w sprawie klasyfikacji pozapłacowych dochodów z pracy, a także zakresu znaczenia tego pojęcia^[22]. M. Armstrong podaje, że „świadczenia pracownicze to elementy wynagrodzenia otrzymywane jako dodatek do różnych form płacy gotówkowej. Należą do nich również pozycje, które nie stanowią wynagrodzenia w ścisłym tego słowa znaczeniu, jak na przykład coroczny urlop ^[23] ”. W innym miejscu dodaje on „świadczenia pracownicze,(...), to programy emerytalne, zasiłki chorobowe, ubezpieczenia oraz samochody służbowe ^[24] ”. Powyższa definicja wydaje się być bardzo nieprecyzyjna, przez co może wprowadzać w błąd. Po pierwsze, prowadzić może ona do błędnego wniosku, że premia to także świadczenie. Po drugie, jak to zostanie poniżej przedstawione, katalog pozapłacowych form wynagradzania jest znacznie szerszy niż ten wymieniony przez cytowanego autora.

O wiele bardziej przejrzystą jest definicja przytoczona przez R. Karasia, która mówi, że

„świadczenia pracownicze stanowią element dochodów z pracy nie związany bezpośrednio z wynikami pracy ^[25] ”. Ta definicja mogłaby zostać w pełni zaakceptowana, o ile za oczywiste można by przyjąć, że płaca zasadnicza jest zawsze związana z wynikami pracy. Niewątpliwie można tak powiedzieć o wspomnianej już premii.

Wydaje się, że dobrze istotę gratyfikacji pozapłacowych oddaje definicja sformułowana przez C. Szmidta, który przez gratyfikacje pozapłacowe rozumie wszelkie takie środki, metody wynagradzania oraz motywowania pracowników, które nie stanowią bezpośredniej zapłaty za pracę. Za wiodące kryterium wyróżnienia gratyfikacji pozapłacowych przyjmuje on fakt, że nie są one bezpośrednio związane z przepracowanym czasem^[26]. Można zaproponować także inne, ale zgodne z przedstawionym przez C. Szmidta, rozumienie opisywanego pojęcia: gratyfikacje pozapłacowe to te formy wynagradzania menedżerów, które nie są płacą zasadniczą oraz premią krótko i długookresową.

Istnieją szczególne przesłanki przemawiające za tym, ażeby nie posługiwać się pojęciami: świadczenia pozapieniężne oraz wynagrodzenia pozapłacowe. Termin „świadczenia” kojarzy się z realizacją w czasach PRL programu działalności socjalnej ówczesnych przedsiębiorstw. Poza tym, do gratyfikacji pozapłacowych zalicza się na przykład premię za wysługę lat, która z reguły wypłacana jest w formie gotówki. Jeśli chodzi o ten drugi termin, to w języku polskim kojarzy się on najbardziej z płacą i sugeruje pewną zależność pomiędzy poziomem wyników i świadczeń, czego w gratyfikacjach nie ma. Wynagrodzenia pozapłacowe mogłyby być również odbierane jako metoda wypłacania gotówki pod postacią świadczeń w sytuacji, gdy z określonych powodów nie mogłaby ona zostać wypłacona jako płaca zasadnicza lub premia.

Gratyfikacje pozapłacowe charakteryzują się tym, że obejmują znacznie większą niż wcześniej scharakteryzowane komponenty pakietu wynagrodzenia menedżerów liczbę możliwych form kompensacji. Większość z nich jest stosowanych w polskich realiach od nie więcej niż kilkunastu lat. Tym, jak i słabą znajomością problematyki wynagrodzeń tłumaczyć należy istotne błędy popełniane przy klasyfikowaniu pozapłacowych dochodów z pracy.

W wydawnictwie Monografie i Opracowania SGH pojęcia: „benefits” oraz „perks” zaczerpnięte z książki zatytułowanej „Compensation” G. M. oraz J. M. Newmana zostały niepoprawnie przetłumaczone jako odpowiednio: dodatki, oraz świadczenia wynikające z zajmowanego stanowiska^[27] podczas gdy powinny one było zostać przetłumaczone jako świadczenia, ewentualnie świadczenia pracownicze („benefits”) oraz jako dodatki, tudzież świadczenia menedżerskie („perks” - skrót od angielskiego słowa „perquisites”). Identyczny błąd popełnia także M. Kopertyńska w pracy „System płac przedsiębiorstwa” ^[28] .

C. Szmidt proponuje następującą klasyfikację gratyfikacji pozapłacowych^[29]:

- świadczenia zabezpieczające, na które składają się: badania okresowe, ubezpieczenie medyczne, wynagrodzenie w okresie choroby, ubezpieczenia w przypadku długoterminowej lub stałej niezdolności do pracy, ubezpieczenie na życie, wypłaty w razie redukcji zatrudnienia,
- świadczenia materialne, obejmujące: samochód służbowy, subsydiowane posiłki, pomoc mieszkaniową, pożyczki ogólne, płatny urlop, możliwości korzystania z obiektów sportowych,
- świadczenia niematerialne, związane ze statusem pełnionej funkcji, możliwościami rozwoju, uznaniem, dobrymi warunkami pracy, poziomem bezpieczeństwa pracy i prestiżem firmy,
- oraz świadczenia emerytalne, dotyczące dodatkowych zobowiązań pracodawcy w tym zakresie, np. tworzenie określonych funduszy oraz poradnictwa dla pracowników przechodzących.

Analizując powyższą klasyfikację trudno wyróżnić dostatecznie ostre kryteria, które umożliwiłyby takie właśnie uporządkowanie wymienionych powyżej gratyfikacji pozapłacowych. Wydaje się, że do żadnej z czterech wyszczególnionych kategorii nie można przypisać na przykład dwóch popularnych wśród szczególnie kierownictwa najwyższego świadczeń: konsultacji przed przejściem na emeryturę oraz doradztwo podatkowe. Poza tym, warto zauważyć, że wspomniany autor opisuje jedynie kategorię świadczenia niematerialne ale nie podaje żadnego przykładu takiej właśnie formy gratyfikacji.

O wiele bardziej przejrzysta jest niżej zaprezentowana klasyfikacja zastosowana przez R. Karasia^[30]. Jest ona zgodna z klasyfikacją występującą w czołowych amerykańskich pozycjach z zakresu wynagradzania kadry menedżerskiej. R. Karaś dzieli gratyfikacje pozapłacowe na dwie grupy: świadczenia pracownicze oraz świadczenia menedżerskie („perki”, por. tab.1). O ile te pierwsze mają w danej organizacji charakter powszechny, o tyle świadczenia menedżerskie mają już charakter selektywny, ich beneficjentem z zasady jest wyłącznie kadra kierownicza. Podstawowa różnica pomiędzy obydwoma rodzajami świadczeń odzwierciedla się także w przedmiocie oraz wartości. W przypadku świadczeń pracowniczych najczęściej określany jest maksymalny poziom wartości świadczenia, które może otrzymać pracownik. Natomiast w odniesieniu do kadry kierowniczej poziom ten jest znacznie podwyższony. Przykładem takiego zróżnicowania może być polisa ubezpieczeniowa opłaca przez firmę. W przypadku menedżerów może ona objąć ryzyko wypadku lotniczego, od którego zwyczajowo nie ubezpiecza się pozostałych pracowników.

Tab. 1 Wybrane formy świadczeń pracowniczych i menedżerskich

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Źródło: R. Karaś, Elementy dochodów z pracy menedżerów, [w]: Zeszyty Naukowe AE Poznań, op. cit. s. 58.

Jak pokazuje poniższa tabela udział świadczeń pracowniczych oraz menedżerskich zmienia się w zależności od wysokości całkowitego wynagrodzenia. Wraz ze wzrostem wynagrodzenia wyraźnie spada udział świadczeń pracowniczych. Nie oznacza to jednak, że istotnie zmniejsza się udział otrzymywanych przez pracownika gratyfikacji pozapłacowych. Przy wynagrodzeniu na poziomie 50000 $ udział świadczeń w całościowym wynagrodzeniu wynosi 22,5 %, z kolei przy wynagrodzeniu na poziomie 1 mln $ ich udział wynosi 20%. Wraz ze spadkiem udziału świadczeń pracowniczych rośnie udział świadczeń menedżerskich. Tą prawidłowość należy tłumaczyć tym, ze z reguły wzrost wynagrodzenia ściśle związany jest z awansem stanowiskowym.

Tab. 2 Udział pozapłacowych dochodów z pracy w zależności od poziomu wynagrodzenia całkowitego (w %).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: R. Karaś Elementy dochodów z pracy menedżerów [w]: Zeszyty Naukowe AE Poznań, op. cit. s. 52.

Zarówno świadczenia pracownicze jak i menedżerskie służą realizacji celów zarządzania zasobami ludzkimi. R. Karaś przywołuje model systemu dochodów z pracy B.R. Eiliga, opracowanego na podstawie studiów literaturowych i badań empirycznych, obejmujących m.in. obserwacje menedżerów firm zachodnich, głównie amerykańskich. Wynika z niego m.in., że świadczenia pracownicze mają mały wpływ na pozyskiwanie pracowników i motywowanie ich do realizacji zadań, natomiast ich wysokość ma znaczący wpływ na stabilizowanie tej grupy pracowników.

Niewielkie znaczenie motywacyjne świadczeń pracowniczych w pozyskiwaniu pracowników można uzasadnić tym, ze iż w systemach zachodnich ich wysokość jest bardzo często uzależniona od stażu pracy w danej firmie. Podejmując decyzję o wyborze firmy, pracownik ze względu na odległą perspektywę uprawnień do świadczeń pracowniczych – w ograniczonym zakresie uwzględnia wysokość tego elementu systemu dochodów z pracy. Znaczenie wysokości świadczeń pracowniczych w motywowaniu menedżerów do realizacji zadań jest minimalne ze względu na brak związku przyczynowo – skutkowego pomiędzy wynikami pracy – czyli stopnia realizacji zadań – a uprawnieniami do ich uzyskania i wysokością. Tak więc, jeżeli poziom świadczeń nie zależy od stopnia realizacji zadań, wysokość tego elementu dochodów z pracy nie ma istotniejszego znaczenia motywacyjnego w tym zakresie zarządzania kadrami.

Przy uzależnieniu wysokości wielu świadczeń pracowniczych od stażu pracy w firmie pracownik z każdym przepracowanym rokiem uzyskuje prawo do wyższego poziomu świadczeń, które stanowią coraz większą część jego dochodów. Rezygnując z pracy w firmie, w której nabył do nich prawo, może je stracić. Oznacza to, iż wysokość świadczeń pracowniczych wywiera pozytywny wpływ na stabilizowanie zasobów ludzkich.

Na podstawie obserwacji procesów zachodzących obecnie w firmach zachodnich, polegających na:

- coraz szerszym stosowaniu świadczeń pracowniczych i menedżerskich,
- silnym wiązaniu wysokości świadczeń z wysokością płacy zasadniczej,
- ograniczaniu roli stażu pracy w firmie w nabywaniu uprawnień do świadczeń

można spodziewać się, iż wysokość świadczeń pracowniczych i ich udział w dochodach z pracy będzie systematycznie wzrastał, a ich znaczenie motywacyjne w realizacji celów zarządzania kadrami zbliży się do znaczenia płacy zasadniczej. Szczególnie istotne konsekwencje będzie miał ten proces dla pozyskiwania najlepiej wykwalifikowanych pracowników oraz ich stabilizowania. Wraz ze wzrostem wysokości nie związanych z wynikami pracy, ich rola w pozyskiwaniu i stabilizowaniu będzie systematycznie rosła, natomiast ich wysokość nie będzie miała istotnego znaczenia w motywowaniu pracowników do realizacji zadań.

Wpływ świadczeń menedżerskich na realizację poszczególnych zadań stojących przed zarządzaniem kadrami jest bardzo zbliżony do znaczenia, jakie mają świadczenia pracownicze. Ten element dochodów z pracy dotyczy przede wszystkim pracowników, którzy zajmują kierownicze stanowiska, aczkolwiek obserwowany jest proces obejmowania świadczeniami, które pierwotnie były zarezerwowane dla kadry menedżerskiej, także pozostałych pracowników. Identycznie jak w przypadku świadczeń pracowniczych, ich wpływ na pozyskanie i motywowanie do realizacji zadań przez kadrę menedżerską jest mały, natomiast na stabilizowanie kadry menedżerskiej większy.

Zachodzące obecnie zmiany w zasadach funkcjonowania świadczeń pracowniczych, wyrażające się przede wszystkim wzrostem ich udziału w dochodach z pracy, odnoszą się także do świadczeń menedżerskich. Obserwowany jest bardzo istotny proces, polegający na gwarantowaniu w kontrakcie menedżerskim, już w momencie rozpoczęcia pracy, znacznych uprawnień w zakresie przysługujących świadczeń menedżerskich. Powodem tego jest m.in. to, iż organizacje, chcąc zachęcić doświadczonych menedżerów zatrudnionych w innych firmach do zmiany pracy, są bardzo często zmuszone do zaproponowania im takiego samego lub korzystniejszego pakietu świadczeń, które nabyli już, pracując w dotychczasowej firmie. Proces ten ma także wpływ na zmniejszanie różnic w formach i zakresie stosowania świadczeń menedżerskich, proponowanych pracownikom w firmach należących do tej samej branży.

W 1994 roku wzorując się na badaniach przeprowadzonych przez B.R. Eiliga zespół badawczy Katedry Pracy i Polityki Społecznej Akademii Ekonomicznej w Poznaniu zbadał znaczenie jakie polscy menedżerowie przypisują motywacyjnej funkcji poszczególnych składników wynagrodzenia^[31]. Było to jedno z pierwszych i jak na razie niewielu przedsięwzięć badawczych, których przedmiotem były m.in. świadczenia pozapłacowe.

Obserwacją objęto 249 menedżerów zatrudnionych w firmach reprezentujących wyłącznie trzy sekcje gospodarki narodowej: edukację, pośrednic5two finansowe oraz przemysł, a także trzy formy własności: państwową, komunalną i prywatną. Badani menedżerowie określali znaczenie motywacyjne wysokości poszczególnych dochodów z pracy w skali od 1 do 5, gdzie 1 – oznacza bardzo małe znaczenie, 2 – małe, 3 – średnie, 4 – duże, 5 – bardzo duże. Na podstawie uzyskanych rezultatów obliczono średni poziom znaczenia motywacyjnego elementów dochodów (a). Na podstawie wyznaczonych średnich opracowano ranking (b). Menedżerowie zostali poproszeni o określenie znaczenia motywacyjnego elementów dochodów z pracy:

- w pozyskiwaniu menedżerów,
- stabilizowaniu zatrudnienia menedżerów,
- oraz w procesie realizacji zadań.

Dalej przedstawione zostaną wyniki badań w odniesieniu do gratyfikacji pozapłacowych (patrz także tab. 3 - 5)

Tab. 3 Znaczenie motywacyjne świadczeń pracowniczych oraz menedżerskich w pozyskiwaniu menedżerów.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Źródło: opracowanie własne na podstawie: R. Karaś, Elementy dochodów z pracy jako instrumenty realizacji wybranych celów zarządzania kadrami [w]: Zeszyty Naukowe AE Poznań, op. cit. s. 71.

Tab. 4 Znaczenie motywacyjne świadczeń pracowniczych oraz menedżerskich w stabilizowaniu zatrudnienia menedżerów menedżerów.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Źródło: opracowanie własne na podstawie: R. Karaś, Elementy dochodów z pracy jako instrumenty realizacji wybranych celów zarządzania kadrami [w]: Zeszyty Naukowe AE Poznań, op. cit. s. 72.

Tab. 5 Znaczenie motywacyjne świadczeń pracowniczych oraz menedżerskich w realizacji zadań przez menedżerów.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Źródło: opracowanie własne na podstawie: R. Karaś, Elementy dochodów z pracy jako instrumenty realizacji wybranych celów zarządzania kadrami [w]: Zeszyty Naukowe AE Poznań, op. cit. s. 73.

Jeśli chodzi o pierwszy z wymienionych celów zarządzania zasobami ludzkimi w przypadku świadczeń menedżerskich zaobserwowano bardzo duże zróżnicowanie opinii, zarówno w przekroju sekcji, jak i form własności. Według kadry kierowniczej państwowej oraz komunalnej oświaty wysokość świadczeń menedżerskich zajmuje pod względem rangi drugie miejsce, Menedżerowie zatrudnieni w prywatnych instytucjach edukacyjnych jako jedyni deklarują, że to właśnie wysokość świadczeń menedżerskich wpływa w największym stopniu na podejmowanie decyzji dotyczącej zatrudnienia. Dla pracowników banków wysokość tychże świadczeń nie ma tak istotnego znaczenia., jak dla zatrudnionych w pozostałych sekcjach gospodarki narodowej. Według menedżerów zatrudnionych w bankach państwowych wysokość świadczeń menedżerskich zajęła dopiero czwarte w rankingu znaczenia motywacyjnego elementów dochodów z pracy. Wyższa rangę – trzecie miejsce w rankingu – mają świadczenia menedżerskie dla pracowników banków prywatnych.

Według menedżerów objętych badaniem, z wyjątkiem reprezentujących państwową oraz komunalną oświatę, poziom świadczeń pracowniczych zajmuje ostanie miejsce w rankingu elementów dochodów z pracy, mających wpływ na decyzję dotyczącą podjęcia pracy w danej firmie. Miejsce w rankingu znajduje też swoje odzwierciedlenie w bardzo niskiej wartości średniej. Szczególnie ograniczona role w procesie pozyskiwania kadry kierowniczej pełnią te świadczenia według menedżerów zatrudnionych w przemyśle. Podobną opinię wyrazili menedżerowie reprezentujący firmy prywatne, według których znaczenie motywacyjne świadczeń pracowniczych w pozyskiwaniu pracownika jest najniższe.

W przekroju sekcji oraz form własności, z wyjątkiem banków, świadczenia menedżerskie zajęły drugie miejsce w rankingu pod względem znaczenia w stabilizowaniu zatrudnienia. Menedżerowie zatrudnieni w usługach podobnie jak i w państwowym przemyśle, wymienili znaczenie wysokości tego elementu dla stabilizowania zatrudnienia dopiero na przedostatnim miejscu.

Badanie pokazało także, że menedżerowie postrzegają świadczenia pracownicze jako mało istotny w stabilizowaniu ich zatrudnienia. Wniosek ten dotyczy szczególnie menedżerów zatrudnionych w bankach oraz przemyśle. Uwzględniając formę własności firmy, wysokość świadczeń pracowniczych jest najmniej istotna dla zatrudnionych w firmach prywatnych i państwowych. Większe znaczenie ma dla menedżerów firm komunalnych, co odzwierciedla się trzecim miejscem w rankingu i wysokością średniej (3, 46). Największe znaczenie motywacyjne w stabilizowaniu zatrudnienia świadczenia pracownicze mają dla menedżerów oświaty.

Zdecydowanie najmniejszy wpływ na motywowanie menedżerów do realizacji zadań, mierzony ranga znaczenia, mają świadczenia menedżerskie w odniesieniu do pracowników banków. W pozostałych przypadkach występuje duża dywersyfikacja wartości i miejsca w rankingu. Pewne podobieństwo zaobserwowano pomiędzy firmami komunalnymi i prywatnymi – zbliżona wartość średniej i identyczna ranga znaczenia motywacyjnego. Relatywnie dużą rolę motywacyjną, pomimo niskiego poziomu średniej (2,95), odgrywają świadczenia menedżerskie dla pracowników oświaty – drugie miejsce w rankingu.

Menedżerowie poddani obserwacji uważają, że świadczenia pracownicze najmniejsze znaczenie w motywowaniu ich do realizacji zadań. Wyjątek stanowią menedżerowie państwowych i prywatnych firm oświatowych, według których świadczenia pracownicze zajmują czwarte miejsce w rankingu. Na uwagę zasługuje bardzo niski poziom średniej znaczenia motywacyjnego tego elementu dla pracowników firm państwowych, szczególnie zatrudnionych w przemyśle. Zróżnicowanie w wartościach średnich było szczególnie widoczne w przekroju form własności, natomiast w przekroju sekcji zaobserwować można znaczące podobieństwa.

Porównanie wyników badania przeprowadzonego przez polskich naukowców z modelem amerykańskim prowadzi do następujących wniosków. Istnieje zgodność modelu B.R. Eiliga z wnioskami wynikającymi z badania empirycznego w odniesieniu do świadczeń pracowniczych. Ich rola jest ograniczona w zakresie wszystkich celów zarządzania zasobami ludzkimi. Znaczące różnice dotyczą świadczeń menedżerskich, szczególnie w zakresie pozyskiwania i stabilizowania, odbiega w istotnym stopniu od niewielkiej ich roli zaprezentowanej w przytoczonym powyżej modelu. Fakt ten tłumaczyć można ich względną atrakcyjnością dla polskich kierowników, wynikającą z nowości tych elementów, np. telefon komórkowy, samochód służbowy, a także ograniczonym zakresie stosowania w firmach krajowych. W gospodarkach zachodnich, na podstawie doświadczeń których model był konstruowany, świadczenia menedżerskie sa stosowane od dawna i obejmują szerokie spektrum form.

Skonstruowanie skutecznego pakietu świadczeń wymaga w szczególności zapoznania się z ofertą rynkową, poznania potrzeb pracowników, komunikowania się z nimi w zakresie możliwości i warunków korzystania z zakładowych świadczeń, bieżącego administrowania nimi. Wiele organizacji zdecydowało się w tym celu wprowadzić tzw. plan kafeteryjny, który wykorzystywany jest w celu optymalizacji korzyści jakich dostarczają świadczenia pozapłacowe zarówno pracodawcy jak i zatrudnionemu^[32].

Plany, bądź też systemy kafeteryjne to systemy elastycznego wynagradzania, które pozwalają pracownikom dokonać wyboru odpowiadających im świadczeń w ramach określonego limitu finansowego. Oferowanie tej formy kompensacji przeciwstawia się podejściu, które zakłada udostępnianie wszystkim zatrudnionym identycznego pakietu świadczeń. Pakiet ten jest opracowywany przez pracodawcę pod kątem potrzeb „przeciętnego” pracownika. Wynagrodzenia „do wyboru” mieszczą się w ramach uzgodnionej w układach zbiorowych czy regulaminach wynagrodzeń kwoty. Kwota ta stanowi zazwyczaj iloczyn procentowej relacji do płacy zasadniczej pracownika i poziomu tej płacy. Pracownik otrzymuje możliwość wyboru tylko wtedy, gdy zasłużył na premię. Dochód objęty kafeterią może dotyczyć czasem nie ruchomej części wynagrodzenia lecz należnej pracownikowi. Wtedy pracownikowi pozostawia się wybór formy zapłaty w ramach pewnej uzgodnionej kwoty. Pracownik może także dokonywać wyboru spośród ekwiwalentnych świadczeń w ramach limitu, który z reguły zależy od stanowiska, jakie zajmuje lub też grupy pracowników do której został zakwalifikowany. To on decyduje czy np. woli dwutygodniowy, dodatkowy płatny urlop, czy też roczne prawo do określonego rodzaju napraw samochodu w warsztacie przedsiębiorstwa, czy też zamiast nagrody pieniężnej wybrać krótszy, 4- dniowy tydzień pracy w czasie kwartału. Według G.T. Milkovicha oraz J.M. Newmana pracownicy zainteresowani są niekoniecznie tym, aby otrzymywać więcej świadczeń lecz właśnie możliwością wyboru. Przytaczają oni wyniki badania, z którego wynika, że aż 70% ankietowanych pracowników wyraziło przekonanie, że otrzymywany pakiet świadczeń przyniósłby im więcej satysfakcji, gdyby została im stworzona możliwość jego zaprojektowania^[33].

Za bardzo kontrowersyjny należy uznać pogląd zaprezentowany przez S. Borkowska w jednej z najczęściej cytowanych przez polskich specjalistów od systemów wynagrodzeń publikacji pt. „ Jak wynagradzać ?” ^[34]. Otóż uważa ona, że plany kafeteryjne należy zaliczyć do dochodów odroczonych. W literaturze dominuje jednak przekonanie, że do dochodów (bodźców) odroczonych zalicza się te instrumenty wynagradzania (np. akcje, obligacje), które ściśle powiązane są z realizacją długookresowych celów organizacji^[35]. Co ciekawe argumentację za takim właśnie stanowiskiem dostarcza wspomniane autorka w innej publikacji. Przytacza ona typologię i przykłady dochodów odroczonych^[36]. Wynika z niego, że np. 2 tygodnie dodatkowego płatnego urlopu nie można zakwalifikować do jednego z trzech typów wyróżnionych przez nią bodźców odroczonych: opartych na własności, efektywnościowych oraz oszczędnościowych.

W literaturze wymienia się kilka zalet wynagradzania za pomocą kafeterii^[37]. Dzięki nim pracodawca jest w stanie określić, które z oferowanych świadczeń są wybierane przez pracowników. Stwarza mu to możliwość skonstruowania palety gratyfikacji, które najlepiej odpowiadają ich potrzebom. Plany kafeteryjne pozwalają na dywersyfikację środków motywowania pracowników i przez to skuteczniejsze zarządzanie wynagrodzeniami. Kafeterie umożliwiają kontrolę i redukcję kosztów wynagradzania: pracodawca wydaje pieniądze tylko na te świadczenia, które są faktycznie wybierane przez pracowników. Plany kafeteryjne mogą uzależniać wysokość otrzymywanych świadczeń od wysokości premii. Tym samym umożliwiają one uelastycznienie systemów wynagradzania. Polega ono na uzależnieniu pewnej części wynagrodzenia pracowników lub powiązanie pewnych jego składników z sytuacją finansową firmy jak i osiąganymi przez nią wynikami pracy. Pracownicy z kolei doceniają to, że mają możliwość wyboru gratyfikacji zgodnie z ich preferencjami i aktualnymi potrzebami. Nie jest dla nich bez znaczenia również to, że otrzymują świadczenia, z których w wielu wypadkach ze względów finansowych nie mogliby skorzystać, gdyby zdecydowaliby się je nabyć na wolnym rynku.

Plany kafeteryjne wymagają zaangażowania pracownika w określeniu rodzaju gratyfikacji, które chcą otrzymać. To z kolei pociąga sprzyja uświadomieniu mu ich istoty i roli.

Jest też kilka wad, które w istotnej mierze przesądziły o tym, że plany kafeteryjne bardzo słabo rozwinęły się w Wielkiej Brytanii i raczej nie powinny być stosowane na masową skalę w Polsce.

Podkreśla się, że z planami tymi wiąże się skomplikowany proces zakładania oraz skomplikowany i kosztowny proces administrowania. Pracownicy z kolei mogą mieć problemy z jego zrozumieniem^[38]. Nie potrafią oni także dokonywać racjonalnych, uzasadnionych wyborów.

Poza tym, aby kontrolować koszty wynagradzania, trzeba najpierw poznać te koszty, niestety w przypadku niektórych świadczeń trudno jest dokładnie określić ich wartość. Być może dlatego właśnie w wielu zestawieniach prezentujących ilościowy udział poszczególnych składników pakietu nie zamieszcza się pozycji o nazwie świadczenia. Koszty wynagradzania podwyższają w szczególności te świadczenia, których, choć nikt z pracowników ich nie poszukuje, pracodawca decyduje się jednak utrzymywać. Ta forma wynagradzania w warunkach polskich jest stosunkowo mało popularna także z powodu dwóch innych względów: poziomu płac oraz uwarunkowań kulturowych. W Polsce płace są stosunkowo niskie, wobec czego pracownik niechętnie zamienia choćby część tego wynagrodzenia na nagrody rzeczowe czy też inne formy. Ponadto w polskich firmach ukształtowało się przekonanie o należnym charakterze świadczeń, bowiem taki charakter miały te dotychczas stosowane. Wskazują na to doświadczenia niektórych firm, które zastosowały takie systemy^[39]. W miejsce nagród czy też premii proponowano pracownikom nagrody rzeczowe. Na początku oferta nie była zbyt bogata, z czasem się jednak rozszerzała. Pracownicy uważali jednak, że to, z czego wcześniej korzystali, już im się należy i z trudem przyjmowali do wiadomości, że nowe propozycje miałyby zastąpić świadczenia wybrane wcześniej.

W pierwszym rozdziale pracy obalone zostało stwierdzenia bliskie niektórym polskim przedsiębiorcom, że pracowników motywuje jedynie płaca zasadnicza. Pracodawca jest w stanie skutecznie konkurować, w tym na rynku pracy, jeśli potrafi dobrać odpowiednią pod względem jakościowym ilościowym kompozycję instrumentów wynagradzania. Jednym z najczęściej wykorzystywanych i od dawna bardzo dobrze w Polsce znanym instrumentem są scharakteryzowane właśnie gratyfikacje pozapłacowe. Od wielu lat status jednego z typowych świadczeń mają programy emerytalne. Są one świadczeniem zasługującym na szczególną uwagę z dwóch powodów. Pracodawcy, którzy decydują się wprowadzić program emerytalny muszą liczyć się często z koniecznością jego wieloletniego finansowania. Program ten ma wpływ także na standard życia pracowników po zakończeniu aktywności zawodowej. Temu zagadnieniu też poświecony zostanie kolejny rozdział tej pracy.

II. Pracownicze programy emerytalne

2.1 Programy emerytalne jako pozapłacowy instrument wynagradzania

Jak to już zostało wcześniej nadmienione jednym z komponentów pakietu są gratyfikacje pozapłacowe. Tak w opinii zachodnich pracodawców, jak i zatrudnianych przez nich pracowników najważniejszym rodzajem świadczenia jest program emerytalny^[40].

Według M. Armstronga program emerytalny jest porozumieniem, na mocy którego pracodawca zapewnia pracownikom emeryturę po zakończeniu przez nich kariery zawodowej, a także dochód dla rodziny pracownika, oraz odroczone świadczenie dla pracowników, którzy odeszli^[41]. W literaturze można spotkać się również z innymi substytucyjnymi określeniami takimi jak: plany emerytalne oraz zakładowe systemy emerytalne.

Programy emerytalne należą do sfery ubezpieczeń prywatnych (gospodarczych). Ubezpieczenie pracownika w ramach tego programu zazwyczaj obejmuje: dożycie przez pracownika określonego wieku, powstanie niezdolności pracownika do pracy (inwalidztwo) oraz śmierć pracownika. Jest to więc ubezpieczenie na dożycie i na wypadek śmierci^[42].

Pracodawcy kojarzą program emerytalny w pierwszej kolejności jako instrument wynagradzania, choć oczywiście nie są one bez znaczenia także dla egzekwowanej w organizacji polityki finansowej. Jest bardzo wiele powodów, dla których pracodawcy decydują się na zorganizowanie zakładowej formuły grupowego oszczędzania. Zakładowe systemy emerytalne umożliwiają pracodawcom zatrzymanie najlepszych, najlepiej wykwalifikowanych pracowników^[43]. Pozwalają na dłużej związać się z tymi, którzy mają największy wpływ na funkcjonowanie organizacji.

Na przykład amerykańskie plany emerytalne posiadają dwa szczególne atrybuty wprowadzone głównie z myślą o stabilizowaniu kapitału ludzkiego w organizacji. Pierwszym z nich jest tzw. „vesting”, czyli minimalny okres wymagany do nabycia prawa do świadczeń emerytalnych, drugim ograniczona transferowalność (w terminologii anglojęzycznej „portability”) w przypadku zmiany miejsca pracy^[44].

Programy emerytalne służą także poprawieniu atmosfery w pracy, zwiększeniu zaangażowania załogi^[45]. Mają być one dowodem na to, że pracodawca potrafi zaspokajać różne, ważne dla pracownika potrzeby, co z kolei pomaga w pokonywaniu barier między kierownictwem i resztą personelu.

Warto w tym miejscu podkreślić, że mają one stosunkowo niewielkie znaczenie motywacyjne i nie mają one raczej bezpośredniego wpływu na efekty^[46]. Jednak kształtują one postawy pracowników wobec przedsiębiorstwa, co zwiększa zaangażowanie i efektywność organizacji.

Plany emerytalne mogą także spełniać funkcję bodźców zachęcających do przejścia na emeryturę starszych pracowników i zatrudnienia na ich miejsce młodszych, wydajniejszych i tańszych^[47]. W przypadku, gdy w przedsiębiorstwie działa fundusz emerytalny składki odprowadzane przez pracownika mogą służyć do nabycia papierów wartościowych emitowanych przez pracodawcę, a tym samym finansowaniu inwestycji. W niektórych programach emerytalnych pracownicy mają możliwość wnoszenia akcji pracodawcy do specjalnego funduszu, co pozwala pracodawcy ograniczyć zjawisko rozpraszania kapitału akcyjnego^[48].

Uczestnictwo w programie emerytalnych może być także korzystne dla pracowników. Pracownik po przejściu na emeryturę będzie mógł pobierać dochody nie tylko polegając na własnej indywidualnej przezorności, środkach jakie przyniesie system bazowy, czyli publiczny system zabezpieczenia emerytalnego lecz także z dodatkowego źródła jakim jest właśnie fundusz. Program emerytalny może zostać dostosowany do indywidualnych preferencji pracownika, co zapewnia elastyczność oszczędzania i zapewnia efektywne rozłożenie ryzyka związanego z długookresowym gromadzeniem funduszy. W związku z tym, że świadczenia jakie on gwarantuje można dziedziczyć, zapewnia on bezpieczeństwo finansowe nie tylko bezpośrednio oszczędzającym lecz także członkom ich rodziny. Pracownik nie musi martwić się koniecznością załatwienia wszystkich formalności związanych z zawarciem indywidualnej umowy emerytalnej. Po za tym, co chyba jeszcze ważniejsze, program emerytalny oferuje z reguły korzystniejsze warunki oszczędzania od tych zawartych w kontraktach indywidualnych^[49]. Co więcej, niektórzy pracownicy z powodu swojego wieku w ogóle nie mogliby nie przystąpić do plany emerytalnego, gdyby nie opcja w postaci zakładowej formy oszczędzania.

Liczba uczestników, jak i wielkość aktywów zgromadzonych w programach emerytalnych jest bardzo zróżnicowana. Przykładowo w Austrii tylko 10% pracujących objętych jest zakładowymi systemami emerytalnymi podczas, gdy w USA około 80%^[50]. O tak dużym zróżnicowaniu decyduje kilka czynników. O popularności planów emerytalnych decyduje to czy plany są obligatoryjne, czy też dobrowolne. Chodzi tutaj o to czy pracodawca jest zobowiązany tworzyć zakładowy system emerytalny^[51], czy też może zadecydować, czy taki instrument wynagradzania jest mu w ogóle potrzebny.

Zakładowe programy emerytalny stanowią według standardów OECD oraz Unii Europejskiej

jeden z trzech filarów systemu emerytalnego^[52]. Oprócz tych planów w jego skład wchodzi także obligatoryjny system społeczny (pierwszy filar) oraz o zasadniczo mniejszym znaczeniu oszczędzanie w oparciu o indywidualną przezorność (trzeci filar). Generalnie im wyższe i bardzie powiązane z uprzednimi dochodami emerytury zapewnia system bazowy, tym mniejsza rola systemów zakładowych. Na przykład w Niemczech głównym źródłem zabezpieczenia dochodów na okres starości jest dla zdecydowanej większości ludności system bazowy: ustawowe ubezpieczenie rentowe, gwarantujące emerytury ściśle powiązane z długością ubezpieczenia i wysokością dochodów, których funkcją jest utrzymanie osiągniętego poziomu życia^[53]. Zakładowe systemy emerytalne stanowią tam drugą, mniej istotną warstwę zabezpieczenia emerytalnego.

W przypadku programów nieobligatoryjnych jednym z kluczowych motywów tworzenia programu emerytalnego jest jego atrakcyjność podatkowa, tak dla pracodawcy jak i pracownika. Za modelowe w tym względzie uznawane są rozwiązania amerykańskie, gdzie oszczędzanie jest opłacalne dla obu wymienionych stron^[54]. Pracownik, który uczestniczy w planach emerytalnych płaci podatek dopiero po przejściu na emeryturę^[55]. Zdecydowany wzrost zainteresowania oszczędzaniem przy udziale pracodawcy nastąpił w tym kraju w latach 80-tych ubiegłego wieku za sprawą uchwalenia korzystnych zmian podatkowych.

Ostatnim czynnikiem, który ma wpływ na wielkość aktywów zgromadzonych w programach emerytalnych jest zakres ingerencji ze strony państwa. Im więcej swobody ma pracodawca w zakresie tworzenia i finansowania programu, im więcej opcji długookresowego oszczędzania ma główny beneficjent programu, czyli pracownik. im mniej jest barier administracyjnych, tym większe są szanse na dynamiczny rozwój planów emerytalnych.

Wymienione powyżej czynniki nie tylko decydują o liczbie uczestników zakładowych systemów emerytalnych stanowią one także podstawę klasyfikacji programów. Kryteriów podziału planów emerytalnych jest jednak więcej. Dlatego tez przedstawiana w literaturze i przywołana w tej pracy definicja programu emerytalnego charakteryzuje się dużym stopniem ogólności.

Są plany oparte na repartycji, czyli takie, w których wypłacane świadczenie emerytalne jest finansowane na bieżąco z generowanych składek. Repartycji z kolei przeciwstawia się kapitalizację, dzięki której pracownik otrzymuje tyle ile w okresie oszczędzania, a de facto inwestowania, uda mu się zgromadzić na jego indywidualnym koncie emerytalnym.

Zakładowe systemy emerytalne można podzielić z punktu widzenia relacji do zakładu pracy, który je wprowadza, na wewnętrzne i zewnętrzne. Te pierwsze, popularne szczególnie w Niemczech, organizowane są w całości w ramach przedsiębiorstwa. Zalicza się do nich – według terminologii niemieckiej- przyrzeczenie bezpośrednie („Direktzusage”), nazywane w języku angielskim rezerwa księgową („book reserve”)^[56]. Natomiast systemy zewnętrzne są oddzielone od funduszy przedsiębiorstwa - w krajach anglosaskich zwane są one funduszami emerytalnymi. Systemy zewnętrzne z kolei można podzielić – z punktu widzenia roli zakładu pracy i udziału firm ubezpieczeniowych- na dwie kategorie^[57]. Zakład pracy może wykupić polisę dla swoich pracowników w towarzystwie ubezpieczeniowym, które następnie zarządza danym systemem, który nosi ubezpieczonego. Zakład pracy może także (sam lub wraz z innymi) utworzyć fundusz emerytalny (kasę emerytalną), która zarządza systemem. Nosi on nazwę systemu nieubezpieczonego. Różna może być forma prawna funduszy emerytalnych, np. w Anglii trust (fundusz powierniczy), w Niemczech: towarzystwo ubezpieczeń wzajemnych, spółka z ograniczoną odpowiedzialnością, stowarzyszenie, fundacja.

W funduszach emerytalnych szczególna rola przypada powiernikom planu tzw. „fiduciary”, którzy m.in. zobligowani są do reprezentowania interesów pracowników i nadzorowania podmiotów bezpośrednio odpowiedzialnych za zarządzania aktywami funduszu^[58]. Podmiot zarządzający aktywami wybierając strategię inwestowania musi brać pod uwagę długi horyzont oszczędzania i przyjąć za priorytet bezpieczeństwo finansowe przyszłych emerytów.

Dla zrozumienia zasad działania programów emerytalnych konieczne jest wyróżnienie dwóch kategorii tychże programów^[59]. Wśród zakładowych systemów emerytalnych wymienia się, znane z zabezpieczenia społecznego, systemy o ustalonych zdefiniowanych świadczeniach („defined benefits”), w których wysokość przyszłej emerytury jest z góry określona- np. jako określony odsetek ostatniej płacy. W ostatnim okresie wyraźnie jednak wzrosła liczba systemów z ustalonymi (zdefiniowanymi) składkami („defined contributions”), w których wysokość przyszłej emerytury zależy od dochodów z lokat inwestycyjnych. Popularność tych ostatnich wynika z tego, że są korzystniejsze dla pracodawców, bowiem ryzyko inwestycji ponoszą w całości pracownicy. Dają jednak także korzyści pracownikom, stwarzając możliwość transferu gotówki między programami u różnych pracodawców i obiecując także wyższe dochody ze składek.

Państwo interweniuje w stosunku do zakładowego zabezpieczenia emerytalnego we wszystkich formach: regulacji, finansowaniu, i produkcji. Jest „producentem” w stosunku do pracowników w sektorze publicznym. Finansowanie polega przede wszystkim na wspomnianych już ulgach podatkowych. Wreszcie, regulacja obejmuje wszystkie aspekty funkcjonowania zakładowych systemów emerytalnych: finansowanie, inwestycje, prawo do świadczeń i ich wysokość. Doświadczenia okresu powojennego pokazują, że nasilona interwencja państwa w celu ochrony praw pracowniczych, zwłaszcza w zakresie nabywania uprawnień do emerytury, jej przenoszenia przy zmianie pracodawcy oraz indeksacji, koliduje często z interesami pracodawców i prowadzi do regresu zakładowego zabezpieczenia emerytalnego^[60].

[...]

^[1] Por. np. S. Wieteska, Fundusze emerytalne w Stanach Zjednoczonych - organizacyjne ramy i aktuarialne podstawy funkcjonowania [w]: Wiadomości Ubezpieczeniowe, nr 3-4, 2000 oraz S. Golinowska, Wybór systemu emerytalno - rentowego dla Polski [w]: Polityka Społeczna, nr 5/6, 1995.

^[2] E. Nadolska, Nowe tendencje w wynagradzaniu pracowników [w]: Prace Naukowe AE we Wrocławiu, nr 725, 1996, s.295

^[3] I. Duda, Wynagradzanie za pośrednictwem pracowniczych programów emerytalnych [w]: Pakietowe systemy wynagrodzeń, S. Borkowska (red.), Warszawa, 2000, s. 77.

^[4] Ustawa z dnia 22 sierpnia 1997 r. o pracowniczych programach emerytalnych, Dz. U. Nr 139, poz. 932 z poźn. zm.

^[5] H. Bochniarz, Pracodawcy wobec wynagradzania pakietowego [w]: Pakietowe systemy wynagrodzeń, S. Borkowska (red.), op. cit. s. 9.

^[6] T. Oleksyn, Zarządzanie pakietem wynagrodzeń [w]: Pakietowe systemy wynagrodzeń, S. Borkowska (red.), op. cit. s. 96.

^[7] A. Kozińska, K. Chudzińska, Projektowanie pakietów wynagrodzeń dla kadry menedżerskiej [w]: Pakietowe systemy wynagrodzeń, S. Borkowska (red.), op. cit. s. 108.

^[8] Por. np. M. Armstrong, H. Murlis, Reward Management. A Handbook of Remuneration Strategy & Practice, London, 1991 rok oraz G.T. Milkovich, J.M. Newman, Compensation, Boston, 1990.

^[9] T. Oleksyn, Zarządzanie pakietem wynagrodzeń [w]: Pakietowe systemy wynagrodzeń, S. Borkowska (red.), op. cit. s. 96.

^[10] M. Juchnowicz Systemy motywacyjne w warunkach zmian, Monografie i Opracowania SGH, nr 431,1996, s.126.

^[11] W literaturze polskiej zamiast pojęcia „system wynagrodzeń” alternatywnie używa się także terminów: „systemy gratyfikacji”, „systemy kompensacji”, „systemy motywowania”.

^[12] S. Borkowska, System wynagrodzeń w organizacji [w]: Personel - Doradca Personalny, nr 07- 08, 1993, s. 6.

^[13] S. Borkowska, Wynagrodzenia pakietowe- modą czy szansą na sukces ? [w]: Pakietowe systemy wynagrodzeń, S. Borkowska (red.), op. cit. s. 16.

^[14] Por. np. M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Kraków, 2000, s. 572.

^[15] Patrz podrozdział: „Pozapłacowe formy dochodów z pracy pracowników ” w niniejszej pracy.

^[16] R. Karaś, Elementy dochodów z pracy jako instrumenty realizacji wybranych celów zarządzania zasobami ludzkimi, Zeszyty Naukowe AE Poznań, nr 255, 1995, s.63.

^[17] W. Modzelewski, P. Grupiński, Dobry pakiet wynagrodzeń - mniejsze podatki dla pracowników i firmy [w]:

Pakietowe systemy wynagrodzeń, S. Borkowska (red.), op. cit. s. 118 i dalej.

^[18] A. Pomierska – Szymańska Wynagrodzenia kafeteryjne [w]: Pakietowe systemy wynagrodzeń, S. Borkowska (red.), op. cit. s. 80.

^[19] Więcej na temat kafeterii por. podrozdział „Pozapłacowe formy dochodów z pracy pracowników” w niniejszej pracy.

^[20] Z. Sekuła, Potrzeby i bariery stosowania wynagrodzeń pakietowych [w]: Pakietowe systemy wynagrodzeń, S. Borkowska (red.), op. cit. s. 147.

^[21] G.T. Milkovich, J.M. Newman, Compensation, op. cit. s.365.

^[22] I. Hebda – Czaplicka, Wnioski z konferencji „Pakietowe systemy wynagrodzeń” [w]: Humanizacja Pracy. Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, nr 6, 2000, s. 93.

^[23] M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, op. cit. s.571

^[24] Ibidem, s. 499.

^[25] R. Karaś, Elementy dochodów z pracy menedżerów [w]:Zeszyty Naukowe AE w Poznaniu, nr 310, 1996, s. 60.

^[26] C. Szmidt, Gratyfikacje pozapłacowe [w]: Pakietowe systemy wynagrodzeń, S. Borkowska (red.), op. cit. s. 48.

^[27] Por. R. Karaś, Modernizacja zakładowych systemów wynagradzania, [w]: Monografie i Opracowania SGH, nr 416, 1996, s. 100.

^[28] M. W. Kopertyńska, System płac przedsiębiorstwa,Wrocław, 2000, s. 146.

^[29] C. Szmidt, Gratyfikacje pozapłacowe [w]: Pakietowe systemy wynagrodzeń, S. Borkowska (red.), op. cit. s. 51.

^[30] R. Karaś, Elementy dochodów z pracy menedżerów [w]:Zeszyty Naukowe AE w Poznaniu, op. cit. s. 57.

^[31] Ankietowani mieli się wypowiedzieć w sprawie następujących składników wynagradzania: płacy zasadniczej, premii krótkookresowej, premii długookresowej, świadczeń pracowniczych i świadczeń menedżerskich.

^[32] H. Thierry, The Importance of Pay [w]: Innovative Pay Strategies, S. Borkowska, B. Urbaniak (red.), Łódź, Warszawa, 1993, s. 20.

^[33] G.T. Milkovich, J.M. Newman, Compensation, op. cit. s. 372.

^[34] Por. S. Borkowska, Jak wynagradzać ?, Warszawa, 1992, s. 197.

^[35] Por np. A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi, op. cit. oraz M. Armstrong, H. Murlis, Reward Management. A Handbook of Remuneration Strategy & Practice, op. cit.

^[36] S. Borkowska, Wynagrodzenia pakietowe - modą czy szansą na sukces ? [w]: Pakietowe systemy wynagrodzeń, S. Borkowska (red.), op. cit. s. 24.

^[37] Por. np. M. W. Kopertyńska, System płac przedsiębiorstwa, op. cit. s. 23 oraz H. Thierry, The Importance of Pay, [w]: Innovative Pay Strategies, S. Borkowska, B. Urbaniak (red.), op. cit. s. 20.

^[38] A. Pomierska-Szymańska, Wynagrodzenia kafeteryjne [w]: Pakietowe systemy wynagrodzeń, S. Borkowska (red.), op. cit. s.89.

^[39] M. W. Kopertyńska, System płac przedsiębiorstwa, op. cit. s. 21.

^[40] M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, op. cit. s. 571.

^[41] Ibidem, s. 573.

^[42] J. Skoczyński, Pracownicze programy emerytalne [w]: Praca i Zabezpieczenie Społeczne, nr 2, 1999, s. 27-28.

^[43] M. Żukowski, Zakładowe systemy emerytalne jako instrument zarządzania kadrami [w]: Zeszyty Naukowe AE w Poznaniu, nr 255, 1996, s. 88-89.

^[44] Ibidem,. s. 90.

^[45] M. Osak, J. Ratajczak, M. Ratajczak, Reforma ubezpieczeń społecznych i jej wpływ na sytuację polskich przedsiębiorstw [w]: Zeszyty Naukowe AE w Poznaniu, nr 276, 2000, s.211.

^[46] Por. podrozdział „Pozapłacowe formy dochodów z pracy pracowników” w tej pracy.

^[47] M. Żukowski, Zakładowe systemy emerytalne jako instrument zarządzania kadrami [w]: Zeszyty Naukowe AE w Poznaniu, op. cit. s. 90

^[48] Urząd Nadzoru nad Funduszami Emerytalnymi, Pracowniczy program emerytalny z pracowniczym funduszem inwestycyjnym, Warszawa, 2000, s. 17.

^[49] T. Bernat, Towarzystwo ubezpieczeń wzajemnych w koncepcji reformy systemu emerytalno - rentowego, [w]: Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, nr 249, 1999, s. 130.

^[50] M. Żukowski, Zakładowe systemy emerytalne jako instrument zarządzania kadrami [w]: Zeszyty Naukowe AE w Poznaniu, op. cit. s. 91.

^[51] W takich krajach jak Szwajcaria, Francja, Finlandia, Szwecja czy Austria zakładowe systemy emerytalne są obowiązkowe.

^[52] W. Muszalski, System emerytalny w koncepcji Banku Światowego [w]: Praca i Zabezpieczenie Społeczne, nr 7-8, 1999, s. 13.

^[53] M. Żukowski, Zakładowe systemy emerytalne jako instrument zarządzania kadrami [w]: Zeszyty Naukowe AE w Poznaniu, ibidem.

^[54] PPE Konsultanci, Wielki brat polskiego PPE amerykański program emerytalny typu 401 (k) [w]: Emerytura od pracodawcy, nr 2, 2001, s. 17-19.

^[55] Chodzi tutaj o znana podatkowa formułę „eet” („e” skrót od exempt – wolny od (uwolniony) od czegoś, „t” skrót od tax- podatek) zgodnie z którą zwolniona od podatku jest składka emerytalna i zysk kapitałowy, a opodatkowaniu podlega tylko świadczenie emerytalne.

^[56] M. Żukowski, Zakładowe systemy emerytalne jako instrument zarządzania kadrami [w]: Zeszyty Naukowe AE w Poznaniu, s. 87.

^[57] J. Thieme, Warunki efektywnego zarządzania prywatnymi planami emerytalnymi [w]: Transformacja Gospodarki, nr 53, 1994, s.54.

^[58] Ibidem, s.55.

^[59] R. Pieniążek, Wybrane zagadnienia rachunkowości programów emerytalnych o zdefiniowaniu świadczeniu [w]: Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, nr 467, s.1996, s. 76-77.

^[60] M. Żukowski, Zakładowe systemy emerytalne jako instrument zarządzania kadrami [w]: Zeszyty Naukowe AE w Poznaniu, ibidem.