Der Einsatz von Externen

Inhaltsverzeichnis

Abstract

Inhaltsverzeichnis

Verzeichnis der Abbildungen

Verzeichnis der Abkürzungen, Akronyme und Symbole

Einführung

I Grundlagen und Abgrenzungen
I.1 Herleitung eines Begriffsverständnisses
I.1.1 Eine erste Annäherung: Der externe Schüler
I.1.2 Zwei Dimensionen der Externalität und zwei Erscheinungsformen von Externen
I.1.3 Der Einsatz von Externen als besondere Bezugsform von Leistungen
I.1.4 Der Einsatz von Externen und das Outsourcing
I.2 Zur Unternehmenszugehörigkeit und den Alternativen
I.2.1 Der Arbeitsvertrag als typische formale Bindung eines Internen
I.2.2 Der „freie“ Dienst- oder Werkvertrag als typische formale Bindung eines Externen
I.3 Kontraktgüter als Teilmenge des externen Leistungsspektrums
I.3.1 Kontraktgüter als neue Gütergruppe
I.3.2 Abgrenzung von Kontraktgütern
I.3.3 Der Untersuchungsgegenstand: Kontraktgüter herstellende Externe im IT-Bereich

II Die Entscheidung über den Einsatz von Externen
II.1 Grundlagen der Entscheidung
II.1.1 Die Entscheidung als Make or Buy Problem
II.1.2 Kriteriensammlung als Entscheidungsvorbereitung
II.1.3 Einbettung von Kriterien in Entscheidungsverfahren
II.2 Darstellung von Entscheidungsverfahren
II.2.1 Das kostenrechnerische Kalkül: Vergleich zwischen internen und externen Produktionskosten
II.2.2 Verfahren auf Basis des Transaktionskostenansatzes
II.2.3 Ein integrierender Ansatz der Entscheidungsfindung
II.3 Zusammenfassung und Hinweise auf Möglichkeiten einer weitergehenden Integration unterschiedlicher Ansätze einer Entscheidungsfindung

III Das Management von Externen
III.1 Zielgrößen für das Management von Externen
III.1.1 Nutzenkomponenten
III.1.2 Kostenkomponenten
III.1.3 Ableitung von Beispielen grundlegender Strategien und Ansatzpunkte des Managements von Externen
III.2 Rahmenbedingungen des Managements von Externen
III.2.1 Eigenschaften des typischen Externen als Arbeitskraftunternehmer
III.2.2 Eigenschaften des Transaktionsobjektes als Kontraktgut
III.2.3 Eigenschaften der Beziehung zwischen Unternehmen und Externem als Prinzipal-Agent-Situation
III.3 Anregungen zur Gestaltung des Managements von Externen
III.3.1 Ansatzpunkt 1: Reduzierung der Gefahr der Adverse Selection
III.3.2 Ansatzpunkt 2: Reduzierung der Gefahr des Hold Up
III.3.3 Ansatzpunkt 3: Reduzierung der Risiken des Moral Hazard
III.3.4 Integrierte Betrachtung der identifizierten Management-Aspekte

IV Fazit

Anhang

Literatur

Ehrenwörtliche Erklärung

Abstract

Der Einsatz von Externen ist ein empirisches Phänomen, das aus dem betrieblichen Alltag vor allem in Unternehmen der IT-Branche nicht mehr wegzudenken ist. Die Wissenschaft hat sich bisher allenfalls mit Teilaspekten dieses Phänomens auseinandergesetzt. Externe werden im Rahmen der vorliegenden Arbeit als im und für das Unternehmen tätige Personen verstanden, die mit diesem keinen Arbeitsvertrag abschließen, sondern überwiegend über Werk- und Dienstverträge beschäftigt werden. Ihr Einsatz wird vor allem bezüglich zweier besonders praxisrelevant erscheinender Aspekte betrachtet: der Entscheidung über den Einsatz als Alternative zu Eigenerstellung und Fremdbezug und dem Management des Einsatzes.

Die Entscheidung stellt sich dabei als klassisches Make or Buy Problem dar. Die Literatur schlägt verschiedene Ansätze zur Lösung solcher Probleme vor. Beispiele sind zum einen der Vergleich interner und externer Produktionskosten als eher klassische Herangehensweise und zum anderen der Vergleich der Transaktionskosten der Alternativen. Keiner der beiden Ansätze berücksichtigt alleine jedoch alle wesentlich erscheinenden Entscheidungskriterien. So wird das Rahmenkonzept von Kehrer/Schade (1995) als drittes Verfahren beschrieben. Dieses erscheint umfassender angelegt und greift Ansätze der beiden zuvor beschriebenen Konzepte auf. Ergänzt um weitere relevante Entscheidungskriterien scheint damit eine fundierte und alle wesentlichen Aspekte berücksichtigende Entscheidung für oder wider den Einsatz von Externen möglich.

Des weiteren werden Grundzüge eines Managements des Einsatzes von Externen beschrieben. Oberziel dieses Managements soll dabei die Maximierung des Nutzens aus dem Einsatz Externer sein. Dieses Ziel lässt sich formal systematisieren. An der Systematisierung ansetzend können Anregungen für grundlegende Strategien der Nutzenmaximierung gegeben werden. Wesentliche Rahmenbedingungen für das Management ergeben sich zum einen aus den Eigenschaften des „typischen“ Externen, zum anderen aus wesentlichen Merkmalen der von den Externen zu erbringenden Leistungen, die als sog. Kontraktgüter beschrieben werden. Von zentraler Bedeutung ist daneben die Beziehung zwischen Externem und Unternehmen. Diese wird als Prinzipal-Agent-Problem modelliert. Risiken, die sich für das Unternehmen in einer solchen Beziehung aufgrund von Informationsasymmetrien ergeben, werden aufgegriffen und in einem letzten Schritt Managementmaßnahmen, die an ihrer Antizipation ansetzen, identifiziert.

Die wesentliche Erkenntnis der vorliegenden Arbeit kann darin gesehen werden, dass der Einsatz von Externen eine Herausforderung für die Unternehmensführung darstellt, zunächst Risiken und Chancen richtig einzuschätzen und den Einsatz dann nutzenoptimierend abzuwickeln. Beides stellt sich – eine differenzierte Reflexion der Rahmenbedingungen und deren Implikationen durch die Unternehmensführung vorausgesetzt – als durchaus handhabbare Managementaufgabe dar, die auch mit Hilfe der im Rahmen dieser Diplomarbeit dargestellten Verfahren der Entscheidungsfindung und Vorschläge für Managementmaßnahmen gelöst werden kann.

Verzeichnis der Abbildungen

Abbildung 1: Begriffliche Vielfalt des „externen“ Spektrums

Abbildung 2: Arbeitsdefinition Externer Typ I

Abbildung 3: Arbeitsdefinition Externer Typ II

Abbildung 4: Einfaches Schema zur Abgrenzung von Bezugsformen von Leistungen

Abbildung 5: Zusammenhang zwischen Outsourcing und dem Einsatz von Externen

Abbildung 6: Möglichkeiten vertraglicher Bindung Externer im IT-Bereich

Abbildung 7: Kontraktgüter herstellende Externe als Betrachtungsgegenstand der vorliegenden Arbeit

Abbildung 8: Systematisierung von Entscheidungsverfahren

Abbildung 9: Verhaltensunsicherheiten aus Informationsasymmetrien und resultierende Gefahren

Abbildung 10: Ausgewählte Maßnahmen eines Managements von Externen, relevante Rahmenbedingungen und betroffene Zielgrößen

Verzeichnis der Abkürzungen, Akronyme und Symbole

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einführung

Während Machiavelli ganz offenbar wenig von der Möglichkeit hielt, die Sicher­heit seines Landes in die Hände fremder Krieger zu legen, die nicht für Ehre oder Vaterland, sondern schlicht für denjenigen zu kämpfen bereit waren, der sie am besten bezahlte, sehen Manager heutiger Unternehmen die Vergabe von Aufgaben an Nicht-Unternehmensangehörige (nennen wir sie „Externe“^[1] ) offensichtlich leiden­schaftsloser – und das nicht unbegründet, wie die vorliegende Arbeit zeigen soll. So erfreut sich im Anschluss an die sich abkühlende Outsourcing-Debatte^[2] diese Möglichkeit der differenzierten Gestaltung der eigenen Leistungstiefe offensichtlich einiger Beliebtheit, denn in vielen Organisationen werden heute neben festangestellten Unternehmensangehörigen auch Externe eingesetzt.^[3]

(1) Die Relevanz des Einsatzes von Externen am Beispiel der IT-Branche

Besonders gut lässt sich der Einsatz von Externen (EvE) in der IT-Branche beobachten, was an den spezifischen Herausforderungen liegen könnte, denen diese seit einigen Jahren ausgesetzt ist. Denn der „War for Talent“^[4] scheint gerade hier besonders heftig zu toben.^[5] So gaben in einer Umfrage^[6] unter IT-Unternehmen Baden-Württembergs im Oktober 2001 61,5% der befragten Unternehmen an, schneller wachsen zu können, wenn mehr qualifiziertes Personal zur Verfügung stünde. Diese Situation stellt sich bundesweit ähnlich dar.^[7]

Zu diesem strukturellen Fachkräftemangel tritt in der IT-Branche ein dyna­misches Problem im Zusammenhang mit der Bereitstellung geeigneten Human­kapitals. So schnell wie in kaum einer anderen Disziplin veraltet in diesem inno­vationsgetriebenen Bereich das Wissen der Mitarbeiter. Damit einher geht ein er­höhter Bedarf an organisationaler und personeller Flexibilität, der einen erhöhten Fluktuationsgrad des Humankapitals mit dem Effekt der immer neuen Bereitstel­lung aktuellen Wissens ökonomisch nicht unvernünftig erscheinen lässt.^[8] Denn Externe können neues Wissen in die Unternehmung einbringen und so den Know-how-Pool entscheidend bereichern.^[9] So könnten der Nachfrageüberhang auf dem IT-Humankapitalmarkt und die relativ geringe Halbwertzeit des relevanten Wis­sens gemeinsam Gründe dafür sein, dass in der IT-Branche der Einsatz externer Spezialisten besonders gut beobachtbar ist. Drei Viertel der im Rahmen der o.g. Studie befragten IT-Dienstleister gaben an, Externe zu beschäftigen. 42,1% der befragten Unternehmen gaben an, über ein Viertel der eingesetzten Mitarbeiter seien Externe.^[10]

Aus den genannten Gründen wird sich die vorliegende Arbeit zu einem großen Teil Beispielen aus dem IT-Bereich bedienen.^[11] Der Autor geht jedoch davon aus, dass die Ergebnisse der Arbeit auf Branchen mit vergleichbaren Strukturen über­tragen werden können.^[12]

(2) Ziele und Vorgehen der Arbeit

Die Literatur beschäftigt sich bisher kaum damit, wie der Begriff des Externen sinnvoll abgegrenzt werden sollte, wann und warum Externe eingesetzt werden und wie der EvE gesteuert werden kann. In Teil I dieser Arbeit soll daher zunächst eine begriffliche Abgrenzung anhand verfügbarer Literaturhinweise und organisa­tionstheoretischer Überlegungen versucht werden. Der Untersuchungsgegenstand wird anschließend auf einen im Rahmen einer Diplomarbeit bearbeitbaren Aus­schnitt des weiten Spektrums des EvE eingeschränkt. Die Beschreibung arbeits­rechtlicher Aspekte und eine Abgrenzung des Outsourcing-Begriffes vom EvE vervollständigen Teil I. Auf der Grundlage der getroffenen Begriffsbestimmung und Abgrenzungen werden in Teil II und III praxisrelevante Aspekte des EvE be­leuchtet. Teil II befasst sich dabei mit der Frage, welche Ansätze einer rationalen Entscheidungsfindung zur internen oder externen Vergabe betrieblicher Aufgaben es heute gibt und wie geeignet diese erscheinen, eine den betrieblichen Zielen för­derliche Allokation von internen und externen Beschäftigten zu erreichen. Teil III der Arbeit befasst sich mit Ansätzen eines Managements von Externen, das den Nutzen des Unternehmens aus der Zusammenarbeit mit dem Externen maximieren kann. Dabei wird auf Ziele, Rahmenbedingungen und exemplarisch auf einige Ansatzpunkte des Managements von Externen eingegangen. Die Arbeit schließt mit einem Fazit.

I Grundlagen und Abgrenzungen

Zunächst werden der Begriff des Externen bzw. des EvE abgegrenzt (I.1) und erklärungsbedürftige arbeitsrechtliche Aspekte erläutert (I.2). Auf Grundlage dieser Abgrenzung wird dann der Betrachtungsgegenstand der vorliegen­den Arbeit, der Einsatz Kontraktgüter herstellender Externer im IT-Bereich, abge­steckt (I.3).

I.1 Herleitung eines Begriffsverständnisses

Auf der Suche nach einer Abgrenzung oder Definition des Begriffes des Externen ergibt die Prüfung der bis heute verfügbaren Literatur keine befriedigenden Ergeb­nisse. Eine Reihe von Autoren beschäftigt sich zwar mit Aspekten, die gemäß der in diesem Abschnitt der Arbeit zu entwickelnden Abgrenzung dem Begriff des „Externen“ oder dem „Einsatz von Externen“ (EvE) zugeordnet werden können. Leider werden Definitionen oder Abgrenzungen nicht expliziert, sondern besten­falls implizit vorgenommen.^[13] Einen Überblick über Aspekte des „externen“ Spekt­rums liefert Abbildung 1.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Begriffliche Vielfalt des „externen“ Spektrums

Offensichtlich ist, dass sehr unterschiedliche Perspektiven eingenommen wer­den, sei es eine arbeitsrechtliche^[14], soziologische^[15] oder die Perspektive eines Be­triebsrates^[16]. Seltener wird eine organisationstheoretische Perspektive^[17] gewählt oder der EvE aus der Sicht der Personalwirtschaft^[18] betrachtet. Die Existenz einer grundlegenden Arbeit zum Thema ist dem Autor nicht bekannt, so dass bei Er­stellung der vorliegenden Arbeit kein einheitliches Verständnis des Begriffes „Externer“ vorlag. Dieses soll im folgenden Abschnitt geschaffen werden.^[19] Dabei wird ausgehend von semantischen Begriffsinhalten schritt­weise eine Abgrenzung entwickelt, die im wesentlichen dem Begriffsverständnis der Praxis entsprechen soll. Vom Begriffsinhalt, wie er im Großen Brockhaus nachgeschlagen werden kann, (I.1.1) wird abstrahiert und auf diese Weise Determinanten der Externalität herausgearbeitet (I.1.2). Der Einsatz von Externen wird dann als besondere Bezugsform von Leistungen vorgestellt (I.1.3). Der Zusammenhang zwischen Outsourcing und dem Einsatz von Externen wird in Abschnitt I.1.4. herausgearbeitet.

I.1.1 Eine erste Annäherung: Der externe Schüler

Im „Großen Brockhaus“ findet man unter dem Stichwort „Externer“ folgenden Eintrag:

„Externer: Abiturient, der sich der Abiturprüfung an einer Schule unterzieht, die er nicht besucht hat.“ (O.V. (1988), S. 33.)

Ein Externer ist demnach ein Schüler, der einer Schule nicht angehört, dort aber Prüfungsleistungen ablegt. Abstrahiert man von der Ebene der Schule und des Abiturienten, ist ein Externer jemand, der zu einem gewissen Grad an einer Orga­nisation teilnimmt und dort Leistungen erbringt, ohne ihr jedoch anzugehören. Im Falle der Schule bedeutet „richtiges“ Angehören, sich dort als Schüler angemeldet zu haben. Für den Externen (Schüler) gilt eben dies nicht.

I.1.2 Zwei Dimensionen der Externalität und zwei Erscheinungsformen von Externen

Offensichtlich wird hier zwischen zwei Dimensionen der Externalität (oder In­ternalität) eines Leistungserbringers, sei es nun ein Schüler oder ein IT-Spezialist, unterschieden. Zum einen kann man außerhalb oder innerhalb einer Organisation Leistungen erbringen. Zum anderen kann man einer Organisation formal angehö­ren oder nicht. Im Folgenden soll bezüglich der formalen Organisationszugehörig­keit von Externalitätsdimension I gesprochen werden, bezüglich des Ortes der Leistungserbringung von Externalitätsdimension II. Liegt lediglich Leistungs­erbringung vor Ort vor, spricht man aus der Sicht der fokalen Organisation von einem Externen. Erst, wenn zur Leistungserbringung vor Ort die formale Orga­nisationszugehörigkeit als zweite Dimension der (Ex-) Internalität hinzutritt, wird aus dem Externen ein Interner.

Der im Rahmen dieser Arbeit gemeinte Externe befindet sich „außerhalb“^[20] der Organisation nicht hinsichtlich des Ortes (Externalitätsdimension II), denn er er­bringt seine Leistung ja vor Ort, sondern lediglich hinsichtlich der formalen Un­ternehmenszugehörigkeit (Externalitätsdimension I). Externalität bezieht sich hier also auf die Zugehörigkeit zum Unternehmen oder – etwas abstrakter – auf den Grad oder die Art der formalen Bindung^[21] zwischen Leistungserbringer und Organi­sation. Diesen Sachverhalt wiederzugeben wird in Arbeitsdefinition I ver­sucht

Abbildung 2: Arbeitsdefinition Externer Typ I

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die meisten der in Abbildung 1 dargestellten Begriffe sind mit dieser Arbeitsdefi­nition ohne weiteres erfassbar. Schwierigkeiten ergeben sich allerdings bei der Betrachtung der sog. „externen Mitarbeiter“ und der „Außendienstmitar­beiter“. Auch diese werden in der Praxis manchmal schlicht als Externe be­zeichnet. Unter einem „externen Mitarbeiter“ wird insbeson­dere im Kontext von Hochschulen (sog. externe Mitarbeiter von Lehrstühlen) eine Person verstanden, die zwar der Organisation formal angehört, ihre Leistungen aber zumeist nicht innerhalb der räumlichen Grenzen der Organisation erbringt.^[22] Ganz ähnlich kann es sich bei Außendienstmitarbeitern verhalten, die zwar ihre Arbeitszeit zum allergrößten Teil außerhalb der Unternehmensgrenzen verbringen, ansonsten jedoch dem entsendenden Unternehmen fest angehören.^[23] Beide Dimensi­onen der Externalität nehmen hier eine andere Ausprägung als beim oben beschriebenen Externen I an. Eine Arbeitsdefinition dieses zweiten Typs von Externen müsste dementsprechend wie folgt formuliert werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Arbeitsdefinition Externer Typ II

I.1.3 Der Einsatz von Externen als besondere Bezugsform von Leistungen

Betrachtet man die beiden oben beschriebenen Dimensionen der Externalität eines Leistungserbringers als Achsen einer zweidimensionalen Matrix, ergibt sich ein Vier-Felder-Schema.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Einfaches Schema zur Abgrenzung von Bezugsformen von Leistungen

In den Feldern I und IV finden sich die bereits typisierten Leistungserbringer Externer Typ 1 und Externer Typ 2. Hier gilt, dass jeweils nur eine der beiden Di­mensionen die Ausprägung „Extern“ aufweist. Von einem Externen spricht man aus der Binnenperspektive eines Unternehmens offensichtlich nur, wenn ein ge­wisser Grad an Internalität und Externalität, also ein Mischfall vorliegt. In den Feldern II und III finden sich dagegen eindeutige Situationen vor, hier weisen beide Dimensionen die Ausprägungen „Extern“ bzw. „Intern“ auf. Feld 2 (Ex­tern/Extern) beschreibt eine Situation, in der Leistungen vollständig extern bezo­gen werden, folglich Fremdbezug besteht. Feld III (Intern/Intern) beschreibt dem­gegenüber die Situation, in der Leistungen gänzlich intern erstellt werden, also Eigenerstellung vorliegt. Augenfällig hat sich hier eine Matrix der Bezugsformen für Leistungen, die einem Unternehmen offen stehen, ergeben. Anhand dieser Mat­rix kann deutlich abgegrenzt werden, was im Rahmen dieser Arbeit unter externer Erstellung oder dem EvE verstanden werden kann – und was nicht darunter ver­standen werden soll. Ein Externer im Sinne dieser Arbeit findet sich schematisch in Feld 1 und wurde anhand von „Arbeitsdefinition Externer Typ I“ bereits beschrie­ben.

Entsprechend dieser Abgrenzung sollen im Folgenden alle im Zusammenhang mit dem Externen stehenden Begriffe verstanden werden. So bedeutet „Externali­sieren“ die Vergabe einer Aufgabe an einen Externen und nicht z.B. Fremdver­gabe, „extern“ bedeutet nicht „außerhalb des Unternehmens“ sondern „im Bereich des Externen“.

I.1.4 Der Einsatz von Externen und das Outsourcing

In der Praxis wird der EvE z.T. mit dem Outsourcing in einen engen Zusammen­hang gestellt. Der Begriff des Outsourcing ist dabei nicht einheitlich belegt, kann aber zusammenfassend folgendermaßen beschrieben werden:

„Outsourcing. Organisatorische und rechtliche Ausgliederung einzelner Unternehmensfunktionen. “ (Pepels (2002), S. 267)

Die Übertragung einer Aufgabe per Vertrag an einen Externern kann als rechtliche Ausgliederung verstanden werden. Organisatorische Ausgliederung liegt jedoch beim Einsatz Externer nur bedingt vor, da der Externe teilweise wie ein Interner in den Betrieb des Kunden eingebunden ist.^[24] Möchte man dennoch den EvE und das Outsourcing in einen Zusammenhang stellen, können das Outsourcing als Vorgang und der EvE (oder der Fremdbezug) als mögliche resultierende Zustände verstanden werden. Der EvE stellt dann, wie in Abbildung 5 dargestellt, einen mögli­chen Zustand nach dem Outsourcing dar.^[25]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Zusammenhang zwischen Outsourcing und dem Einsatz von Externen

Dass Outsourcing und der EvE nicht gleichgesetzt werden können, ergibt sich auch aus der Tatsache, dass Outsourcing regelmäßig an Aufgaben/Funktionen an­setzt, die ursprünglich intern gehandhabt wurden. Dem EvE muss aber nicht zwin­gend eine interne Aufgabenerledigung vorangegangen sein, es gibt also Fälle des EvE, die nicht durch einen Outsourcing-Vorgang initiiert wurden.

Eine Abgrenzung des Outsourcings vom EvE erscheint angezeigt, da insbeson­dere in Teil II der vorliegenden Arbeit Literatur zum Thema Outsourcing zitiert wird. Dies geschieht unter Berücksichtigung der hier festgestellten Gemeinsam­keiten und Unterschiede immer nur dann, wenn sich Outsourcing auf Gesichts­punkte bezieht, die auf den EvE problemlos übertragen werden können.

I.2 Zur Unternehmenszugehörigkeit und den Alternativen

Es wurde ausgeführt, dass ein Externer, wie er im Rahmen dieser Arbeit verstan­den werden soll, dem Unternehmen nicht formal angehört, also kein festes Ar­beitsverhältnis mit dem Unternehmen eingeht. An dieser Stelle soll kurz erläutert werden, was man im Allgemeinen unter einem festen Arbeitsverhältnis versteht (I.2.1) und wie in Abgrenzung dazu das Verhältnis des Externen zum Unterneh­men geregelt werden kann (I.2.2). Dabei wird auf die vertraglichen Möglichkeiten der Ausgestaltung der Kooperation zwischen Unternehmen und Externem eingegan­gen.

I.2.1 Der Arbeitsvertrag als typische formale Bindung eines Internen

Ob für eine fokale Person formale Unternehmenszugehörigkeit besteht, wird im Allgemeinen davon abhängig gemacht, ob zwischen dieser Person und dem Unter­nehmen ein Arbeitsverhältnis besteht. Ein Arbeitsverhältnis ist ein durch Arbeits­vertrag geregeltes Dauerschuldverhältnis.^[26] Ein Arbeitsvertrag ist eine besondere Form des Dienstvertrages und unterliegt – wie auch der sog. „freie“ Dienstvertrag, der im folgenden Abschnitt beschrieben wird – in Deutschland den Vorschriften der § 611-630 BGB. Der Arbeitnehmer räumt im Arbeitsvertrag dem Arbeitgeber das sog. Direktionsrecht ein und ist dementsprechend weisungsgebunden.^[27] Neben die Weisungsgebundenheit tritt als Merkmal des typischen, durch Arbeitsvertrag geregelten Arbeitsverhältnisses die persönliche Abhängigkeit des Arbeitnehmers. Diese geht mit einer organisatorischen Eingliederung in den Betrieb des Arbeitge­bers einher.^[28] Dabei muss beachtet werden, dass nicht die Vertragsform ausschlagge­bendes Indiz für Arbeitnehmerschaft ist, sondern im Zweifelsfall die tatsächliche Durchführung des Vertrages. Arbeitnehmer ist demnach, wer eine auf Dauer angelegte Arbeit nur für einen Auftraggeber in eigener Person, ohne Mitar­beiter, im wesentlichen ohne eigenes Kapital und eigene Organisation verrichtet, sofern er nicht das Unternehmerrisiko freiwillig übernommen hat, am Markt auftritt und wenn unternehmerische Chancen und Risiken ausgewogen sind.^[29]

Für vorliegende Arbeit soll gelten, dass Interne Arbeitnehmer im Sinne der oben dargestellten Abgrenzung sind und ihrer Tätigkeit weisungsge­bunden und bei Eingliederung in die Organisation nachgehen.

I.2.2 Der „freie“ Dienst- oder Werkvertrag als typische formale Bindung eines Externen

Ein Externer kann Arbeitnehmer einer Fremdfirma (1), welche ihn in das Unter­nehmen entsendet, oder Selbständiger (2) sein.

(1) Im ersten Fall bestehen vertragliche Vereinbarungen zwischen der Fremd­firma und dem Unternehmen (letztlich immer zurückführbar auf typisierte Ver­träge wie Werk-/Dienstverträge oder Kaufverträge z.B. für Software) auf der einen und der Fremdfirma und dem Externen (z.B. Arbeitsvertrag, Dienstvertrag) auf der anderen Seite, nicht aber zwischen dem Unternehmen und dem Externen.

(2) Im zweiten Fall werden direkt meist Dienst- oder Werkverträge zwischen Unternehmen und Externem geschlossen, die sich im Wesentlichen danach unter­scheiden, ob ein Erfolg oder lediglich eine Tätigkeit geschuldet wird und inwie­weit demzufolge eine Form der Übertragung unternehmerischen Risikos auf den Externen möglich ist.^[30]

- Werkverträge verpflichten den Externen zur Herbeiführung des versprochenen Erfolges (§ 631 Abs. 1 BGB). Bis zur Abnahme (§ 640 BGB) oder Vollen­dung des Werkes (§ 646 BGB) trägt der Externe somit das Risiko für den Er­folg. Dem Unternehmen stehen fast alle Möglichkeiten des Gewährleistungs­rechtes zur Verfügung.^[31]
- „Freie“ Dienstverträge (§§ 611 ff. BGB) verpflichten lediglich zum Erbringen von Diensten (zum „Wirken“, nicht zum „Werk“). Vom Externen können nur Leistungen verlangt werden, die ihm nach seinen Fähigkeiten möglich sind, und er haftet nicht, wenn die Dienste ohne Verschulden nicht zum gewünsch­ten Erfolg führen. Es stehen dem Unternehmen auch keine Möglichkeiten aus dem Gewährleistungsrecht zur Verfügung.^[32] Eine Erfolgskontrolle oder Risiko­übertragung auf den Externen ist beim Abschluss eines Dienstvertrages demnach nicht im gleichen Maße wie beim Werkvertrag möglich.

Nachstehende Tabelle enthält einige Beispiele für im IT-Bereich übliche Ver­träge im Zusammenhang mit dem EvE.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Möglichkeiten vertraglicher Bindung Externer im IT-Bereich (Darstellung in Anlehnung an Bartl (1998), S. 353)

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass Interne üblicherweise einen Arbeitsvertrag mit dem Unternehmen abschließen. So sind sie weisungsgebunden und tendenziell persönlich abhängig. Eine Übertragung unternehmerischen Risikos ist zunächst im Arbeitsvertrag nicht vorgesehen.^[33]

Externe schließen gewöhnlich direkt Werk- oder Dienstverträge mit dem Unternehmen ab, einige werden von Fremdfirmen ins Unternehmen entsandt und haben vertragliche Vereinbarungen nur mit diesen. In beiden Fällen bestehen weder Weisungsgebun­denheit noch Abhängigkeit vom fokalen Unternehmen.^[34]

Ein wesentlicher Unterschied zwischen Werk- und Dienstverträgen für das Ma­nagement von Externen scheint dabei in der unterschiedlichen Eignung der Ver­tragsformen zu liegen, Erfolgskontrolle zu ermöglichen und Erfolgsrisiken auf den Externen zu übertragen. Dies kann besonders dann relevant werden, wenn von Externen Leistungen erstellt wer­den sollen, die Unsicherheitsprobleme bezüglich der Qualität mit sich bringen, wie es bei Kontraktgütern, die im folgenden Abschnitt beschrieben werden, häufig der Fall ist.

I.3 Kontraktgüter als Teilmenge des externen Leistungsspektrums

Eine weitere Abgrenzung des Betrachtungsgegenstandes dieser Arbeit betrifft die von den Externen für das fokale Unternehmen erbrachten Leistungen. Zunächst kann davon ausgegangen werden, dass Externe quasi beliebige Leistungen, die intern erstellt werden können, auch „von außen“ in das Unternehmen einbringen könnten. So ergibt sich ein externes Leistungsspektrum, das vom Catering-Service über den Bau eines Parkplatzes auf dem Werksgelände bis zur strategischen IT-Beratung reicht. Die große Unterschiedlichkeit der vorstellbaren externalisierbaren Aufgaben erlaubt dabei nahezu keine verallgemeinerbaren Aussagen über ein adä­quates Vorgehen bei der Entscheidung über die Externalisierung (siehe Kapitel II) oder ein geeignetes Handling der eingesetzten Externen (siehe Kapitel III). Daher soll im Rahmen dieser Arbeit der Fokus auf bestimmte externe Dienstleistungen gelegt werden, die im Kontext des IT-Bereiches typisch sind, wie z.B. die Anwen­dungsentwicklung in einer eher seltenen Programmiersprache durch einen Exter­nen oder die System- oder Organisationsberatung durch einen externen Berater. Die meisten dieser Leistungen fallen dabei, wie gezeigt werden wird, in die Kate­gorie der Kontraktgüter.^[35] Diese Kategorisierung erlaubt eine Zuordnung von be­stimmten Eigenschaften auf die externen Leistungen und ausgehend davon die Berücksichtigung dieser Eigenschaften in den Teilen II und III der Arbeit.^[36] Nachfolgend werden Kontraktgüter als neue Gütergruppe beschrieben (I.3.1), von anderen Gütern abgegrenzt (I.3.2) und schließlich als wesentliches Merkmal des Untersuchungsgegenstandes vorgestellt (I.3.3).

I.3.1 Kontraktgüter als neue Gütergruppe

Kontraktgüter sind eine Gütergruppe, die sich aus komplexen Dienstleistungen, Individualtransaktionen von Investitionsgütern und Leistungsbündeln (z.B. Hard­ware + Wartungsvertrag) zusammensetzt. Diese Abgrenzung wurde notwendig, als im Marketing-Bereich die traditionelle Unterscheidung aller Güter in Konsumgü­ter, Investitionsgüter und Dienstleistungen nicht mehr sinnvoll erschien.^[37] So wurde auf der Basis der Informationsökonomie und der Neuen Institutionenlehre eine Abgrenzung vorgenommen, welche besonders die Informations- und Unsi­cherheitsprobleme dieser Güter beschreibt. Gerade bei ausgeprägter Infor­mationsasymmetrie zugunsten des Verkäufers und damit relativ hohem Risiko des Käufers wird der Vertrag zu einer relevanten Produkteigenschaft, weshalb der Kontrakt dieser Produktgruppe seinen Namen gibt.^[38]

I.3.2 Abgrenzung von Kontraktgütern

Güter können danach unterschieden werden, ob sie im Augenblick des Kaufes Guts- oder Vertragscharakter annehmen.^[39] Kontraktgüter sind Leistungsverspre­chen, es wird beim Kauf also über einen Kontrakt, welcher eine noch zu erbrin­gende Leistung spezifiziert, verhandelt. Das Verhalten des Verkäufers nach dem Kauf hat erheblichen Einfluss auf Qualität und Eigenschaften der Leistung.

Leistungsversprechen können weiterhin danach unterschieden werden, inwie­weit die kaufrelevanten Eigenschaften der Leistungen vor und nach dem Kauf überprüft werden können. Man unterscheidet Güter mit Such-^[40], Erfahrungs-^[41] und Vertrauenseigenschaften^[42]. Beschränkt man die Betrachtung nun auf die Gruppe der Vertrauensgüter und schließt in einem letzten Schritt alle Vertrauens­güter mit niedriger Wertdimension aus^[43] (z.B. Rechtsberatung in Bagatelldelikten) erhält man schließlich die Gruppe der Kontraktgüter.

Diese Güter unterliegen besonderen Informations- und Unsicherheitsproblemen, denn Verkäufer und Kunde urteilen und einigen sich über Leistungen, die noch gar nicht erbracht sind. Aus der Hochwertigkeit dieser Leistungen ergibt sich, dass diese Informations- und Unsicherheitsprobleme besonders relevant sind.^[44]

I.3.3 Der Untersuchungsgegenstand: Kontraktgüter herstellende Externe im IT-Bereich

Die wesentlichen Eigenschaften von Kontraktgütern sind Hochwertigkeit und Spezifität. Innerhalb des gesamten Spektrums möglicher externer Leistungen kann man anhand dieser Eigenschaften Kontraktgüterleistungen identifizieren. Bei­spiele hierfür sind – im Bereich der IT als gewähltes Beobachtungsfeld – komplexe Dienstleistungen, wie sie Unternehmensberater oder Softwarehäuser anbieten, und Problemlösungen von IT-Spezialisten.^[45] Betrachtungsgegenstand der vorliegenden Arbeit ist somit der Einsatz Kontraktgüter herstellender Externer im Beobach­tungsfeld IT. Andere externe Leistungen wie Wartungsarbeiten, die zu wenig hochwertig erscheinen, oder bspw. Bauleistungen, die zwar hochwertig, aber zu unspezifisch sind, werden aus der Betrachtung ausgeklammert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Kontraktgüter herstellende Externe als Betrachtungsgegenstand der vorliegenden Arbeit

II Die Entscheidung über den Einsatz von Externen

Insbesondere in der Informationstechnologie und verwandten Bereichen der Wirt­schaft finden sich kaum mehr Unternehmen, die ohne den Einsatz Externer auszu­kommen versuchen.^[46] Dabei sprechen viele Gründe für, viele aber auch gegen fremde Mitarbeiter in den eigenen Reihen.^[47] Oft genannte Argumente für den Ein­satz Externer sind z.B. die Überbrückung kurzfristiger Personalengpässe oder das schnelle Schließen von Know-how Lücken, wo keine Zeit für den internen Aufbau zu sein scheint. Gründe gegen den EvE können die Abhängigkeit vom externen Anbieter oder scheinbar höhere Kosten im Vergleich zum Einsatz eines Festange­stellten sein.^[48] Daneben wird aber auch zunehmend erkannt, dass „der gezielte Ein­satz von externen Spezialisten ein strategischer Erfolgsfaktor der IT-Personalpolitik und des Personalmanagements ist“.^[49] Den aus kostenrelevanten und strategischen Gesichts­punkten optimalen Belegschaftsmix aus internen Mitarbeitern und Exter­nen herstellen – so könnte das diesbezügliche Ziel personalpolitischer Gestal­tungsmaßnahmen formuliert werden.^[50] In der Praxis sind Analyse- und Entschei­dungsprozesse, die zum optimalen Belegschaftsmix führen sollen, dabei von nicht durchgängig rationalem Vorgehen oder sogar durch politische Manipulationsver­suche geprägt^[51]. Auch deshalb beschäftigt sich die Wissenschaft bereits seit einiger Zeit mit Themen des Make or Buy (MoB) von IT-Dienstleistungen und löst sich dabei zunehmend von Ansätzen der klassischen Kostenvergleichsrechung.^[52] Im Folgenden wird zunächst versucht, Grundlagen einer rationalen Entscheidung über den EvE zu identifizieren und dabei Argumente für und wider den EvE zu sammeln und zu beurteilen (II.1). Danach werden verschiedene Verfahren der Entscheidungs­findung vorgestellt und kritisch gewürdigt (II.2). Abschließend werden Anregungen gegeben, wie eine umfassende rationale Entscheidung auf Basis der dargestellten Kriterien und Verfahren aussehen könnte (II.3).

II.1 Grundlagen der Entscheidung

Im Folgenden wird gezeigt werden, dass eine Entscheidung über den Integrationsgrad einer Leistung auf eine klassische MoB-Entscheidung zurückgeführt werden kann (II.1.1). Daran anschließend werden die Grundlagen erarbeitet, die für eine kritische Beurteilung verschiedener vorgeschlagener Entscheidungsverfahren notwendig erscheinen (II.1.2 u. II.1.3).

II.1.1 Die Entscheidung als Make or Buy Problem

Wie im ersten Teil dieser Arbeit gezeigt, stellt der EvE eine Bezugsform von Leistungen dar, die irgendwo zwischen der Eigenerstellung und der Fremdvergabe bzw. dem Einkauf angesiedelt ist.^[53] Im Rahmen dieser Arbeit wird immer dann vom EvE gesprochen, wenn nur jeweils eine der identifizierten Dimensionen Externalität anzeigt. Der Grad der Integration einer Leistungserstel­lung zwischen „Außen“ und „Innen“ wird dabei in der wissenschaftlichen Litera­tur unterschiedlich bezeichnet. Nippa (2000) spricht in diesem Zusammenhang von einem bestimmten „Bindungsgrad von Humankapital“^[54] im Zusammenhang mit DV-Dienstleistungen, Picot (1991) oder Gerhardt (1992) von „Leistungstiefe“^[55] (bezogen auf Dienstleistungen und andere Güter), andere Autoren von „interner oder externer Beschaffung“^[56]. Da der EvE einen Zustand darstellt, der nicht eindeutig den beiden Extremzuständen Eigenerstellung oder Fremdbezug zuzuord­nen ist, liegt es nahe, für die folgenden Ausführungen eine Sprachregelung zu wählen, welche in der Lage ist, auch uneindeutige Zustände abzubilden. Im Fol­genden soll deshalb für Aufgabenlösungen allgemein der Begriff Integrations­grad, in Anlehnung an die Sprachregelung des Ansatzes von Nippa für Humanka­pital/Mitarbeiter der Begriff Bindungsgrad verwendet werden.

[...]

^[1] Im Rahmen dieser Arbeit soll der Übersichtlichkeit halber auf geschlechtsspezifische Differenzierungen der verwendeten Begriffe verzichtet werden. So steht bspw. der Begriff „Externer“ sowohl für einen männlichen Externen, als auch für eine weibliche Externe.

^[2] Vgl. zur zunehmenden Skepsis bezüglich eines unreflektierten Outsourcing als Managementmode u.a. Chapman/Andrade (1998); Deutsch (1995); Doig et al. (2001); Moormann/Frank (2000).

^[3] Vgl. Herrmann (1994), S. 331; Herriot/Pemberton (1996), S. 758; für den IT-Sektor auch Menez et al. (2001), S. 28.

^[4] Vgl. Chambers et al. (1998).

^[5] Vgl. Nippa (2000), S. 3ff.

^[6] Vgl. Menez et al (2001). Die zitierte Umfrage wurde von der Akademie für Technikfolgeabschätzung in Baden-Württemberg zum Thema „Qualifizierung und Personaleinsatz in der IT-Branche“ mit 197 Unternehmen der IT-Branche durchgeführt.

^[7] Vgl. O.V. (2001).

^[8] Vgl. Nippa (2000), S. 3.

^[9] Vgl. Matusik/Hill (1998); ausführlicher beschreibt diesen Effekt Abschnitt III.3.3(2).

^[10] Vgl. Menez et al. (2001), S. 28.

^[11] Die IT-Branche als Untersuchungsobjekt bietet sich auch aus folgendem Grunde an: In die Arbeit fließen Erfahrungen ein, die der Autor parallel zur Erstellung dieser Arbeit im Rahmen eines Beratungsprojektes für die IT-Abteilung eines führenden deutschen Finanzdienstleistungsunternehmens machen konnte. Ergebnisse des Projektes werden z.T. im Anhang dargestellt. Aus Diskretionsgründen muss auf eine Explizierung der meisten Projektergebnisse im Rahmen dieser Arbeit weitgehend verzichtet werden. Implizit fließen die gemachten Erfahrungen jedoch im Sinne einer Qualitätssicherung und der Gewährleistung der Praxisrelevanz der in der vorliegenden Arbeit angestellten Überlegungen ein und waren nicht selten der Anstoß dafür, die Arbeit in eine bestimmte Richtung voranzutreiben.

^[12] Externe werden auch in anderen Bereichen der Wirtschaft beschäftigt. Vgl. hierzu die einschlägigen Jobbörsen für sog. „Freelancer“ im WWW, z.B. http://networker-hh.de/index.php oder http://www.horizont.net/jobs/freelancer/.

^[13] Vgl. Käser (2002), S. 1.

^[14] Vgl. stellvertretend Bauschke (2001); Hunold (1993); Vögele/Stein (1996).

^[15] Vgl. stellvertretend Fischer (1995); Voß/Pongratz (1998).

^[16] Vgl. stellvertretend Hermann (1999); Kock (1990).

^[17] Vgl. stellvertretend Kehrer/Schade (1995); Wirtnik (2001).

^[18] Vgl. stellvertretend Fromme (1995); Sattelberger (1999).

^[19] Vom US-amerikanischen Bureau of Labor Statistic wurde in den 90er Jahren der Begriff der „Contingent Workforce“ geprägt. Er umfasst „(...)independent contractors; individuals brought in through employment agencies; on-call labor; and workers on site whose service are provided by contract firms, such as outsourced information technology workers.” Matusik/Hill (1998), S. 1. Dem im deutschen Praxissprachgebrauch üblichen Begriff des Externen können diese Gruppen durchaus zugeordnet werden, wie in den folgenden Abschnitten dieser Arbeit gezeigt werden wird. Doch verzichtet auch das Bureau of Labor Statistic darauf, den Begriff theoretisch zu umreißen und stellt auf eine enumerative Definition ab, so dass auch von dieser Seite keine Abgrenzung des „Externen“ übernommen werden kann.

^[20] „Extern [lat.], 1) allg.: draußen befindlich, außerhalb.“ O.V. (1993), S. 32.

^[21] Vgl. zu dieser Betrachtungsweise Nippa (2000), S. 3 ff.

^[22] Davon kann sich leicht überzeugen, wer in eine der bekannten Suchmaschinen im WWW (z.B. www.google.de)den Begriff „Externer Mitarbeiter“ eingibt.

^[23] Ein Außendienst kann auch anders organisiert sein, z.B. ausschließlich mit selbständigen Vertretern arbeiten, wie dies bei einigen Finanzdienstleistern üblich ist. Vgl. u.a. www.mlp.de.

^[24] Z.B. besteht keine Weisungsgebundenheit des Externen gegenüber den Führungskräften des Kunden, gleichwohl der Externe in einigen Bereichen an betrieblichen Abläufen des Kunden (z.B. Teammeetings) wie ein Interner teilnimmt.

^[25] Abweichend von dieser Auffassung kann Outsourcing als Zustand des Fremdbezugs verstanden werden. Der Begriff „Ausgliederung“ verstärkt jedoch den Eindruck, dass es sich beim Outsourcing um einen Prozess handelt.

^[26] Vgl. O.V. (1993), S. 201.

^[27] Unter Direktionsrecht versteht man das Recht des Arbeitgebers, die Leistungspflicht nach seinen Bedürfnissen zu konkretisieren und das Unternehmen zu organisieren und zu leiten. Vgl. Hromadka/Maschmann (1998), S. 9.

^[28] Vgl. Hromadka/Maschmann (1998), S. 10 ff.

^[29] Vgl. Wank (1992), S. 91.

^[30] Vgl. Bartl (1998), S. 353.

^[31] Vgl. Hromadka/Maschmann (1998), S. 5.

^[32] Vgl. Hromadka/Maschmann (1998), S. 2 ff.

^[33] Natürlich ist es darüber hinaus möglich, über die Vereinbarung variabler Entlohungsbestandteile, deren Höhe von bestimmten Erfolgsgrößen abhängt, auch beim klassischen Arbeitnehmer zumindest Risikobewusstsein zu fördern.

^[34] Wird seitens des Unternehmens trotzdem so gehandelt, als sei Weisungsgebundenheit gegeben, besteht die Gefahr nicht-intendierten Arbeitnehmerübergangs (§ 613a BGB).

^[35] Vgl. für einen Überblick Kaas (1992) oder Schade/Schott (1993a).

^[36] Alle anderen Leistungen, die im IT-Bereich von Externen erbracht werden können, aber nicht in die Gruppe der Kontraktgüter fallen, sollen hier ausgeklammert werden. Dies scheint insofern vertretbar, als den besonders hochwertigen Kontraktgütern im Rahmen ökonomischer Überlegungen auch besondere Aufmerksamkeit zukommen sollte.

^[37] Vgl. hierzu ausführlich Schade/Schott (1993b), S. 15 ff.

^[38] Vgl. Schade/Schott (1991), S. 17.

^[39] Vgl. Schade/Schott (1993b), S. 16.

^[40] Vgl. Nelson (1970), S. 312. Z.B. Kleidung besitzt überwiegend Sucheigenschaften.

^[41] Erfahrungseigenschaften hat z.B. Thunfisch in Dosen.

^[42] Vgl. Darby/Karni (1973), S. 68 f. Die Eigenschaft von Bio-Milch, tatsächlich von glücklichen Kühen zu stammen, ist eine typische, auch nicht im Nachhinein überprüfbare Vertrauenseigenschaft.

^[43] Vgl. zu dieser weitergehenden Differenzierung Kaas (1992), S. 884.

^[44] Vgl. Schade/Schott (1993a), S. 492.

^[45] Vgl. Schade/Schott (1993a), S. 491. Eingehender werden Kontraktgüter und ihre Eigenschaften in Abschnitt III.2.2 beschrieben; hier sollten lediglich Grundzüge dargestellt werden, die für eine Abgrenzung des Untersuchungsgegenstandes notwendig erschienen.

^[46] Vgl. Menez et al. (2001), S. 28.

^[47] Vgl. Käser (2002), S. 1; Jäger-Goy (1998), S. 23.

^[48] Diese Aussagen werden auch gestützt durch eine Umfrage unter Führungskräften einer IT-Abteilung. Siehe hierzu den Anhang.

^[49] Käser (2002), S. 1.

^[50] Das vom Autor der vorliegenden Arbeit durchgeführte Projekt zur Professionalisierung des Managements des EvE in einem Finanzdienstleistungsunternehmen verfolgte neben anderen genau dieses Ziel.

^[51] Vgl. Schneider (1996), S. 894.

^[52] Vgl. u.a. Männel (1981).

^[53] Vgl. Abbildung 4.

^[54] Vgl. Nippa (2000).

^[55] Vgl. Picot (1991); Gerhardt (1992).

^[56] Vgl. Kehrer/Schade (1995).