Inhalte, Aufgaben und Instrumente des Beschaffungscontrolling im textilen Einzelhandel

Buchberger, Sandra

Inhalte, Aufgaben und Instrumente des Beschaffungscontrolling im textilen Einzelhandel

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
In den letzten Jahren hat sich in der Handelslandschaft Deutschlands ein beachtlicher Strukturwandel vollzogen. Das trifft insbesondere auf den textilen Einzelhandel zu. Ursachen für die nachweisbar rückläufigen Umsätze im textilen Einzelhandel sind einerseits die konjunkturelle Wirtschaftslage und die Verschärfung der Wettbewerbsintensität. Auf der anderen Seite werden die Stagnations- und Marktsättigungstendenzen durch eine erhebliche Steuer- und Abgabenbelastung der Konsumenten und die zunehmende Arbeitslosigkeit forciert, was wiederum die Verwendung des verfügbaren Einkommens beeinflusst. Folglich geraten die im textilen Einzelhandel tätigen Unternehmen zunehmend unter Druck, so dass für eine langfristige Existenzsicherung ein abgestimmtes und funktionsfähiges Beschaffungsmanagement, das durch das Beschaffungscontrolling unterstützt wird, unerlässlich ist.
Das Ziel der vorliegenden Diplomarbeit ist es, Inhalte und Aufgaben des Beschaffungscontrolling im textilen Einzelhandel zu betrachten und geeignete Instrumente herauszustellen.
Gang der Untersuchung:
In Kapitel 1 steht die Betrachtung ausgewählter Controllinginstrumente für den Beschaffungsbereich des textilen Einzelhandels im Vordergrund. Um diesem Ziel gerecht zu werden, werden in Kapitel 2 die theoretischen Grundlagen des textilen Einzelhandels abgebildet und darauf aufbauend relevante Besonderheiten für das Beschaffungscontrolling abgeleitet. Die Ziele des Beschaffungscontrolling stehen im Mittelpunkt von Kapitel 3, wobei eine Differenzierung in strategisches und operatives Beschaffungscontrolling erfolgt.
In Kapitel 4 und 5 werden nach Erläuterung der strategischen und operativen Aufgaben des Beschaffungscontrolling im textilen Einzelhandel geeignete Instrumente zur Erfüllung dieser Aufgaben dargestellt. Kapitel 6 fasst die wichtigsten Erkenntnisse der Arbeit zusammen und gibt einen Ausblick im Hinblick auf künftige Entwicklungen im Beschaffungscontrolling des textilen Einzelhandels.

Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
AbbildungsverzeichnisII
TabellenverzeichnisIII
AbkürzungsverzeichnisIV
1.Einleitung1
1.1Problemstellung1
1.2Ziel und Gang der Untersuchung2
2.Der textile Einzelhandel3
2.1Charakterisierung der Bekleidungstextilien3
2.2Charakterisierung des Bekleidungseinzelhandels6
2.3Situation des textilen Bekleidungseinzelhandels10
2.4Besonderheiten im textilen Bekleidungseinzelhandel14
2.5Anforderungen an das […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ID 6104

Buchberger, Sandra: Inhalte, Aufgaben und Instrumente des Beschaffungscontrolling im

textilen Einzelhandel

Hamburg: Diplomica GmbH, 2002

Zugl.: Rostock, Universität, Diplomarbeit, 2002

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Diplomica GmbH

http://www.diplom.de, Hamburg 2002

Printed in Germany

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis ...II

Tabellenverzeichnis ... III

Abkürzungsverzeichnis...IV

Einleitung ... 1

1.1 Problemstellung... 1

1.2 Ziel und Gang der Untersuchung... 2

Der textile Einzelhandel... 3

2.1 Charakterisierung der Bekleidungstextilien ... 3

2.2 Charakterisierung des Bekleidungseinzelhandels ... 6

2.3 Situation des textilen Bekleidungseinzelhandels ... 10

2.4 Besonderheiten im textilen Bekleidungseinzelhandel... 14

2.5 Anforderungen an das Beschaffungscontrolling... 17

Ziele des Beschaffungscontrolling ... 21

3.1 Allgemeine Controllingziele ... 21

3.2 Strategische und operative Ziele des Beschaffungscontrolling... 25

Strategisches Beschaffungscontrolling... 28

4.1 Aufgaben... 28

4.2 Geeignete Instrumente... 31

4.2.1 ABC- und XYZ-Analyse ... 31

4.2.2 Portfolio-Analyse... 36

4.2.3 Scoring-Modell ... 42

Operatives Beschaffungscontrolling... 45

5.1 Aufgaben... 45

5.2 Geeignete Instrumente... 48

5.2.1 Budgetierung... 48

5.2.2 Szenario-Technik ... 53

5.2.3 Lückenanalyse... 58

5.2.4 Efficient Consumer Response... 62

Zusammenfassung und Ausblick... 67

Literaturverzeichnis ... VII

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1:

Gang der Untersuchung ... 3

Abbildung 2:

Sparten- und Produktbezogene Darstellung von Bekleidungstextilien ... 4

Abbildung 3:

Sortimentspyramide... 5

Abbildung 4:

Struktur des Marktes für Textilien und Bekleidung unter besonderer

Berücksichtigung der Handelsstufe... 6

Abbildung 5:

Darstellung der Betriebsformen im textilen Einzelhandel ... 8

Abbildung 6:

Einflussfaktoren der branchenspezifischen Wettbewerbsintensität... 10

Abbildung 7:

Gegenüberstellung der Umsätze des Bekleidungseinzelhandels der Jahre 1995 und

2000 ... 13

Abbildung 8:

Gegenüberstellung der Produktlebenszyklen von modischen und hochmodischen

Artikeln ... 16

Abbildung 9:

Interne und externe Einflussfaktoren des Beschaffungscontrolling ... 18

Abbildung 10:

Differenzierung der Controllingaufgaben ... 23

Abbildung 11:

Strategische und operative Ziele des Beschaffungscontrolling... 28

Abbildung 12:

Die Hauptaufgaben des strategischen Beschaffungscontrolling... 30

Abbildung 13:

ABC-Analyse zur Darstellung der Umsatzstruktur eines Sortiments ... 32

Abbildung 14:

Lieferantenorientierte ABC-Analyse ... 35

Abbildung 15:

Lieferantenselektion mittels Vorselektions-Portfolio ... 37

Abbildung 16:

Kriterien für die Bewertung des Bekleidungseinzelhändlers und des

Bekleidungsherstellers ... 38

Abbildung 17:

Das Marktmacht-Portfolio mit den Empfehlungen für die strategischen

Beschaffungsstrategien ... 41

Abbildung 18:

Radarchart ... 45

Abbildung 19:

Die Hauptaufgaben des operativen Beschaffungscontrolling ... 46

Abbildung 20:

Gesamtprozess des Open-to-Buy-Konzeptes... 49

Abbildung 21:

Prozess der OTB-Planung und des Ordersplitting ... 50

Abbildung 22:

Prinzip der OTB-Hochrechnung... 51

Abbildung 23:

Prozess der OTB-Kontrolle im Rahmen der Bestellerfassung ... 52

Abbildung 24:

Teilbereiche der Marketingforschung ... 54

Abbildung 25:

Szenario-Trichter ... 57

Abbildung 26:

Quantitativer Soll-Ist-Vergleich ... 59

Abbildung 27:

ECR-Konzept... 62

Abbildung 28:

Gegenüberstellung des Pull- und Push-Konzeptes ... 64

III

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1:

Kombination von ABC- und XYZ-Analyse... 34

Tabelle 2:

Aufbau einer Bewertungsskala... 43

Tabelle 3:

Allgemeine Vorgehensweise beim Scoring-Modell ... 44

Tabelle 4:

Phasen der Szenario-Technik bezogen auf den Bekleidungseinzelhandel... 56

Tabelle 5:

Kategorisierung von Artikeln in Form von Artikeltypen ... 60

Tabelle 6:

Qualitative Beurteilung der Plan-Ist-Konstellationen... 61

Tabelle 7:

Aufbau einer unternehmensinternen Artikelnummer ... 66

Abkürzungsverzeichnis

Abb. ... Abbildung

AG ... Aktiengesellschaft

Aufl. ... Auflage

Bd. ... Band

BSP... Bruttosozialprodukt

bspw. ... beispielsweise

BTE ... Bundesfachverband des deutschen Textileinzelhandels

bzgl. ... bezüglich

bzw. ... beziehungsweise

C ... Chance

ca. ... cirka

d... der, die, das

d.h... das heißt

de ... Deutschland

DM ... Deutsche Mark

DOB ... Damenoberbekleidung

durchges. ... durchgesehene

DV ... Datenverarbeitung

EAN... Europäische Artikelnummer

EB... Endbestand

ECR ... Efficient Consumer Response

EDI ... Electronic Data Interchange

EDV... Elektronische Datenverarbeitung

EK ... Einkauf

erw... erweiterte

et al. ... et aleri [und andere]

etc. ... et cetera [und so weiter]

EUR ... Euro (Wechselkurs: 1,00 EUR = 1,95583 DM)

EWWU... Europäische Wirtschafts- und Währungs-Union

f. ... folgende Seite

ff. ... fortfolgende Seiten

ggf. ... gegebenenfalls

H&M ... Hennes & Mauritz

HAKA ... Herren- und Knabenoberbekleidung

Hrsg. ... Herausgeber

http... Hypertext Transfer Protocol

i.d.R. ... in der Regel

IV... Informationsversorgung

Jg. ... Jahrgang

KIKO... Kinderbekleidung

lt... laut

M&S ... Marks & Spencer

... Quadratmeter

Mio. ... Millionen

Mrd. ... Milliarden

neubearb. ... neubearbeitete

Nr... Nummer

o.g... oben genannte/n

o.V. ... ohne Verfasser

OR ... Operations Research

OTB... Open-to-Buy

P&C... Peek & Cloppenburg

POS ... Point of Sale

PuK... Planung und Kontrolle

R ... Risiko

S... Seite

SB ... Selbstbedienung

SGE ... strategische Geschäftseinheit

sog. ... sogenannte

SSB... Sport-, Strand- und Badebekleidung

u... und

u.a. ... unter anderem

u.U. ... unter Umständen

überarb... überarbeitete

UHK ... Umschlagshäufigkeit

UN ... Unternehmen

URL... Uniform Resource Locator

usw. ... und so weiter

v.a. ... vor allem

VAK ... verkaufsfördernde Aktivitäten

vgl... vergleiche

WE... Wareneingang

WKT... Wahrscheinlichkeit

www ... World Wide Web

z.B. ... zum Beispiel

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

In den letzten Jahren hat sich in der Handelslandschaft der Textilbranche ein beachtlicher

Strukturwandel vollzogen. Während der textile Einzelhandel bspw. 1994 noch einen Umsatz

von 63,9 Mrd. EUR erwirtschaftete, betrug dieser im Jahr 2000 nur noch 59,7 Mrd. EUR.

Demnach ist der Umsatz innerhalb von nur 6 Jahren um 4,2 Mrd. EUR gesunken, wobei allein

1995 ein dramatischer Umsatzrückgang um 2,8 Mrd. EUR im Vergleich zum Vorjahr zu ver-

zeichnen war.

Die rückläufigen Umsätze im textilen Einzelhandel sind einerseits auf die konjunkturelle

Wirtschaftslage und die Verschärfung der Wettbewerbsintensität zurückzuführen. Auf der an-

deren Seite werden diese Stagnations- und Marktsättigungstendenzen forciert durch die erheb-

liche Steuer- und Abgabenbelastung der Konsumenten und die zunehmende Arbeitslosigkeit,

was wiederum die Einkommensentwicklung beeinflusst.

Aus diesem Grunde geraten die im

textilen Einzelhandel tätigen Unternehmen zunehmend unter Druck, von den ursprünglich

zwei Saisonkollektionen Abstand zu nehmen und über das ganze Jahr hinweg verschiedene

Kollektionen anzubieten.

Diese ,,Entwicklungstendenzen in der Wirtschaft"

und die Tatsache, dass der Warenbestand

den Investitionsschwerpunkt im textilen Einzelhandel darstellt, ,,wirk(en) sich ... auf die Wa-

renwirtschaft und das Aufgabenspektrum des Controlling aus"

. Das Controlling sorgt, als

Führungsteilsystem, für die ergebniszielorientierte Koordination der betrieblichen Abläufe zur

langfristigen Existenzsicherung der Unternehmung. Wobei sowohl die Bereitstellung als auch

die Aufbereitung entscheidungsrelevanter Informationen für das Management von erheblicher

Bedeutung sind. Folglich muss das Controlling verschiedene Instrumente bereitstellen, um

den sich permanent ändernden Marktanforderungen gerecht werden zu können.

Vgl. http://www.bte.de/presseinfo/011207_1.htm (2001); Hermanns, A. et al. (1999), S. 242

(Die in DM angegebenen Zahlen wurden in EUR umgerechnet.)

Vgl. Hermanns, A. et al. (1999), S. 242 ff.

Vgl. Bauer, A. et al. (2000), S. 126

Olbrich, R. et al. (1997), S. 10

Vgl. Horváth, P. (1998), S. 142 ff.

1.2 Ziel und Gang der Untersuchung

Das Ziel dieser Arbeit ist es, vor dem Hintergrund der einleitend erwähnten schwierigen

Marktsituation, ausgewählte Controllinginstrumente für den Beschaffungsbereich herauszu-

stellen.

In Kapitel 2 steht zunächst die Abbildung theoretischer Grundlagen des textilen Einzelhandels

im Mittelpunkt. Dazu werden die Möglichkeiten der Sortimentsgestaltung und die Abgren-

zung der unterschiedlichen Betriebsformen dargestellt. Darauf aufbauend sollen neben der

Marktstruktur die Besonderheiten des Bekleidungseinzelhandels abgeleitet werden. Dabei

steht der Modefaktor, der ein hohes Maß an Flexibilität, insbesondere im Bereich der Be-

schaffung verlangt, im Vordergrund. Anschließend wird versucht, den sich daraus ergebenen

Anforderungen bei der Gestaltung der Instrumente des Beschaffungscontrollings gerecht zu

werden.

Kapitel 3 beschäftigt sich mit den Zielen des Beschaffungscontrolling im textilen Einzelhan-

del. Dazu werden in einem ersten Schritt die allgemeinen Controllingziele in Handelsunter-

nehmen betrachtet, um in einem nächsten Schritt die Ziele des Beschaffungscontrolling so-

wohl auf strategischer als auch auf operativer Ebene herauszustellen.

In den Kapiteln 4 und 5 werden nach der Darstellung der strategischen (Kapitel 4) und opera-

tiven (Kapitel 5) Aufgaben des Beschaffungscontrolling ausgewählte Instrumente erläutert.

Als wichtigste Instrumente des strategischen Beschaffungscontrolling werden die ABC-

Analyse in Kombination mit der XYZ-Analyse, die Portfolio-Analyse und das Scoring-

Modell, beschrieben.

Im Rahmen des operativen Beschaffungscontrolling wird zunächst das Instrument der Budge-

tierung vorgestellt. Anschließend stehen das Szenario-Modell, als Instrument zur Bestimmung

der Vororder und die Lückenanalyse, als Instrument zur Festlegung der Nachorder im Mittel-

punkt. Im letzten Gliederungspunkt dieses Kapitels wird das Konzept des Efficient Consumer

Response (ECR) beleuchtet und das für die Beschaffung relevante Instrument des Efficient

Replenishment betrachtet.

In Kapitel 6 werden abschließend die wichtigsten Erkenntnisse dieser Arbeit zusammenge-

fasst.

Kapitel 1: Einleitung

Kapitel 2: Der textile Einzelhandel

Kapitel 3: Ziele des Beschaffungscontrolling

Kapitel 4:

Strategisches

Beschaffungscontrolling

Kapitel 5:

Operatives

Beschaffungscontrolling

Kapitel 6: Zusammenfassung und Ausblick

Quelle: Eigene Darstellung

Abbildung 1: Gang der Untersuchung

2 Der textile Einzelhandel

2.1 Charakterisierung der Bekleidungstextilien

Innerhalb der Textilwirtschaft lassen sich die Bereiche der Bekleidungstextilien, der Haus-

und Heimtextilien sowie der technischen Textilien

unterscheiden. Aufgrund der Bedeutung,

die den Konsumenten im Hinblick auf Schnelligkeit und Aktualität der angebotenen Artikel,

gerade bei den Bekleidungstextilien zukommt, soll dieser Produktbereich im Mittelpunkt der

weiteren Betrachtungen stehen.

Die Bekleidungstextilien können nach Altenhövel in folgende sechs unterschiedliche Waren-

bereiche unterteilt werden: Damenoberbekleidung (DOB), Herren- und Knabenoberbeklei-

dung (HAKA), Kinderbekleidung (KIKO), Leibwäsche (einschließlich Sport-, Strand- und

Badebekleidung (SSB)), Strumpf- und Miederware und sonstige Bekleidungstextilien. Bei-

spiele, für die den einzelnen Warenbereichen zuzuordnenden Warengruppen, können Abbil-

dung 2 entnommen werden.

Dazu gehören z.B. Schutz-, Abdeck- und Verpackungsplanen, Gittergewebe zur Sicherung von Ladungen,

Markisen, Überdachungen und Zelte, aber auch Schutzbekleidung.

Vgl. Hermanns, A. et al. (1999), S. 227

Vgl. Altenhövel, O. (1999), S. 7

Bekleidungstextilien

Damenober-

bekleidung

DOB

· Mäntel

· Anoraks

· Kostüme

· Blazer

· Kleider

· Röcke

· Hosen

· Blusen

· Pullover

· usw.

Herren- u.

Knabenober-

bekleidung

HAKA

· Mäntel

· Anoraks

· Anzüge

· Sakkos

· Hosen

· Hemden

· Pullover

· usw.

Kinder-

konfektion

KIKO

· Jacken

· Hosen

· Kleider

· Röcke

· Blusen

· Hemden

· Sweatshirts

· usw.

Leibwäsche

(inkl. SSB)

· Slips

· Unterkleider

· Schlafanzüge

· T-Shirts

· Trainings-

anzüge

· Skianzüge

· Bademäntel

· Badehosen

· Badeanzüge

· usw.

Strumpf- u.

Miederware

· Strumpfhose

· Socken

· Strümpfe

· BH`s

· usw.

sonstige

Bekleidungs-

textilien

· Schuhe

· Taschen-

tücher

· Schals

· Krawatten

· Handschuhe

· Arbeitsklei-

dung

· usw.

Quelle: In Anlehnung an Altenhövel, O. (1999), S. 7

Abbildung 2: Sparten- und Produktbezogene Darstellung von Bekleidungstextilien

Die Differenzierung der Bekleidungstextilien in verschiedene Warenbereiche, die wiederum

in Warengruppen unterteilt werden, ermöglicht die exakte Definition der Betätigungsfelder

und somit die Festlegung der strategischen Geschäftseinheiten (SGE)

der Unternehmung.

Basierend auf der Abgrenzung von SGE können Abteilungen gebildet werden, die durch ver-

schiedene qualitative (z.B. Bestellrhythmus) und quantitative (z.B. Bestellmenge) Einkaufs-

richtlinien gekennzeichnet sind.

Ein Bekleidungseinzelhändler, der bspw. eine SGE und damit eine Abteilung für Damenmän-

tel führt, könnte den Konsumenten u.a. die Warengruppen Mäntel, Jacken und Blazer anbie-

ten.

Die Gesamtheit des Leistungsangebots eines textilen Einzelhändlers wird als Sortiment

bezeichnet. Im Hinblick auf die Sortimentsstruktur ist die Unterteilung in unterschiedliche

SGE sind aufgrund ihrer Marktgegebenheiten (z.B. Chancen und Risiken) voneinander abgegrenzte hetero-

gene Leistungsbereiche, die als eigenständige Analyse- und Planungseinheiten Erfolgspotentiale zur Zukunfts-

sicherung des Unternehmens darstellen. (Vgl. Haas, T. (1993), S. 111; Benkenstein, M. (2001), S. 101 f.)

Vgl. Haas, T. (1993), S. 112 f.

Vgl. Olbrich, R. et al. (1997), S. 416

Ebenen zweckmäßig. Der Sortimentsaufbau wird in Abbildung 3 in Form einer Sortimentspy-

ramide dargestellt und mit Hilfe eines Beispieles verdeutlicht.

Ge-

samt-

sortiment

Warenbereiche

Warengruppen

Artikelgruppen

Artikel

Sorten

- Farbe: dunkelblau

- Größe: 38

Stretch-Jeans

- Marke: Big Star

- Material: 96 % Baumwolle

4 % Elastan

Jeans-Hose

Hose

DOB

Bekleidung

kleinste, nicht teilbare Einheit

des Sortiments, die sich bzgl.

Größe und Farbe von anderen

Sorten unterscheidet

Merkmale eines Artikels sind z.B.

Hersteller bzw. Marke, Material

und Form

Aufspaltung der Warengruppen

führt zur Bildung von

Artikelgruppen

Unterteilung der Warenbereiche in

Warengruppen wie in Abb. 2

Klassifizierung des Gesamtsortiments in

Warenbereiche gemäß Abb. 2

sämtliche Warenbereiche, die zusammen das

Sortiment Bekleidung bilden

Quellen: In Anlehnung an Möhlenbruch, D. (1994), S. 8 ff. und S. 105; Hansen, U. (1990), S. 206 f.; Olbrich, R. et al. (1997), S. 416

Beispiel

Merkmale

Abbildung 3: Sortimentspyramide

Ein weiteres Kriterium zur Charakterisierung des Sortiments des Bekleidungseinzelhändlers

stellt die Aktualität der angebotenen Artikel dar. Mit Hilfe dieses Merkmals wird das Gesamt-

sortiment in die Teilsortimente Stapelware (bzw. Standardsortiment) und Mode (bzw. Rand-

sortiment

) gegliedert. Zur Stapelware gehören Artikel, die kontinuierlich geführt werden, bei

denen es kaum Veränderungen bzgl. der Nachfrage gibt und deren Bestellung oftmals beim

gleichen Lieferanten erfolgt. Bei Mode

, die in modische und hochmodische Ware differen-

ziert werden kann, handelt es sich um Artikel, für die eine ständige Nachfrageänderung kenn-

zeichnend ist.

Die Besonderheiten modischer und hochmodischer Ware werden im Rahmen

des Kapitels 2.3 genauer betrachtet.

Vgl. Möhlenbruch, D. (1994), S. 8 ff.

Bezeichnung für ein Sortiment, das ergänzend zum Standardsortiment angeboten wird.

Der Begriff der Mode bezeichnet eine zeitlich begrenzte, sich ständig ändernde und für bestimmte Zielgruppen

gleichermaßen bestehende Präferenz für Bekleidungstextilien, die durch das Zusammenwirken der Gestal-

tungsparameter Material, Farbe, Schnitt und Design gekennzeichnet ist. (Vgl. Altenhövel, O. (1999), S. 10)

Vgl. Tietz, B. (1985), S. 290

Neben dieser Gliederung ist eine Differenzierung des Sortiments hinsichtlich der Breite und

Tiefe erforderlich. Die Sortimentsbreite charakterisiert die Anzahl der im Sortiment geführten

Warengruppen und damit die verschiedenen Kaufmöglichkeiten. Im Gegensatz dazu ist die

Sortimentstiefe gekennzeichnet durch die Anzahl der innerhalb einer Warengruppe angebote-

nen Artikel. Dabei handelt es sich in der Bekleidungsbranche um die geführten Größen, was

auch als Auswahl bezeichnet wird. Die Ausgestaltung der Sortimentsdimensionen wird durch

die jeweilige Betriebsform des textilen Einzelhandelsunternehmens bestimmt.

2.2 Charakterisierung des Bekleidungseinzelhandels

Der Bekleidungseinzelhandel, in funktionaler Hinsicht, umfasst sämtliche wirtschaftliche Ak-

tivitäten der Beschaffung und/oder des Absatzes von Bekleidungstextilien, ohne dass eine er-

hebliche Be- oder Verarbeitung

stattfindet.

Die Struktur des Bekleidungsmarktes, ein-

schließlich der Abgrenzung des Bekleidungseinzelhandels, liegt der Abbildung 4 zugrunde.

Textil- und Bekleidungsindustrie

Bekleidungshandel

Zwischendistributionsstufe

Handelskooperationen

Einkaufsverbände des Groß- und Einzelhandels

(Verbundgruppen)

z.B. Genossenschaften, Franchise-Systeme

Bekleidungsgroßhandel

Bekleidungseinzelhandel

Verbraucher

Direkabsatz

der Hersteller

Fabrikverkauf

der Hersteller

Direktverkauf

des Groß-

handels

Quelle: Hermanns, A. et al. (1999), S. 239

Abbildung 4: Struktur des Marktes für Textilien und Bekleidung unter besonderer Berück-

sichtigung der Handelsstufe

Vgl. Hansen, U. (1990), S. 206 f.

Eine Be- oder Verarbeitung erfolgt z.B. in der Änderungsschneiderei oder bei Preisauszeichnung an der Ware.

Vgl. Theis, H.-J. (1999), S. 24

Innerhalb der Stufe des Bekleidungseinzelhandels kann zwischen der horizontalen und der

vertikalen Kooperationsform unterschieden werden. Bei horizontalen Kooperationen handelt

es sich einerseits um die unabhängigen Handelssysteme (z.B. freie Bekleidungseinzelhändler)

und andererseits um den filialisierten Bekleidungseinzelhandel, der sich durch mehrere, unter

einheitlicher Leitung agierende Filialbetriebe auszeichnet.

Vertikale Kooperationen bestehen

zwischen Unternehmen unterschiedlicher Wirtschaftsstufen mit dem Ziel, die gesamte Wert-

schöpfungskette

in die eigene Unternehmung einzugliedern. Dabei werden vertikal isolierte

und vertikal integrierte Systeme unterschieden. Bei den vertikal isolierten Systemen lassen die

Bekleidungseinzelhändler produzieren, so dass die Kooperation über das Ordergeschäft in

Form von Vororder

und Nachorder

stattfindet. Vertikal integrierte Systeme sind durch den

Einfluss der Bekleidungseinzelhändler auf die -hersteller, bis hin zur vollständigen Übernah-

me des gesamten Herstellungsbereiches, gekennzeichnet.

In der Praxis existieren Mischformen aus horizontaler und vertikaler Kooperation. Beispiele

für Bekleidungseinzelhändler, die diese Strategie verfolgen und sog. Eigenprogramme anbie-

ten, sind HM, Jean Pascale, New Yorker, Zero und Street One. Im Gegensatz dazu vereinen

filialisierte Bekleidungseinzelhändler wie CA, Karstadt, PC, Kaufhof oder Wöhrl neben

der horizontalen auch die vertikal isolierte Kooperation.

Nach Auffassung der Verfasserin ist der Direktabsatz der Hersteller an den Bekleidungsein-

zelhandel, aufgrund der gegenwärtig noch großen Bedeutung, in dieser Arbeit hervorzuheben.

Auf der Stufe des Bekleidungseinzelhandels, sind die in Abbildung 5 dargestellten Betriebs-

formen zu unterscheiden. Grundlage für die Systematik der Betriebsformen bildet die jeweili-

ge Verknüpfung unterschiedlicher Faktoren, wie z.B. Standort, Fläche, Sortimentsstruktur,

Bedienungsform und Preispolitik. Dadurch wird die Konzentration auf eine bestimmte

Marktbearbeitungsstrategie verdeutlicht.

Vgl. Hermanns, A. et al. (1999), S. 240

Mittels Wertkette wird das Unternehmen sowohl des Bekleidungseinzelhändlers als auch des -herstellers in

strategisch relevante Aktivitäten, sog. Wertaktivitäten, unterteilt. Die Aufteilung der Unternehmensaktivitäten

in primäre und sekundäre Aktivitäten deckt Differenzierungsquellen auf. (Vgl. Seifert, D. (2001), S. 17)

Die Bestellung erfolgt vor Saisonbeginn.

Die Bestellung erfolgt im Laufe der Saison.

Vgl. Hermanns, A. et al. (1999), S. 240 f. und S. 1102 ff.

Vgl. Kurt Salmon Associates GmbH (2000), S. 8

Textileinzelhandel

Fachhandel

Kauf- und

Warenhäuser

Versand-

handel

Verbraucher-

märkte u. SB-

Warenhäuser

Sonstige

Anbieter

Quelle: In Anlehnung an: Altenhövel, O. (1999), S. 12

Abbildung 5: Darstellung der Betriebsformen im textilen Einzelhandel

Die Betriebsform des textilen Fachhandels umfasst regional agierende, mittelständische und

filialisierte Fachgeschäfte, die sich vorrangig in Citylagen und an Standorten mit hoher Kun-

denfrequenz niederlassen. Die Verkaufsfläche liegt zwischen 200 bis 600 m

Aufgrund der

intensiven Verkaufsberatung durch qualifiziertes Fachpersonal sind die Preise im höheren

Segment angesiedelt. Die Branchenorientierung fordert eine breite und tiefe Sortimentsstruk-

tur, wobei Artikel sowohl mit hoher als auch mit geringer Umschlagshäufigkeit (UHK)

an-

geboten werden. Im Hinblick auf die geführten Warenbereiche ist eine Differenzierung in

Sortimentsspezialisten (z.B. DOB-, KIKO- und Wäsche-Fachgeschäfte), Sortimentsgeneralis-

ten (z.B. CA und PC) sowie Modeläden (z.B. Boutiquen, Young-Fashion- und Jeans-

Shops wie Esprit oder S. Oliver) möglich.

Bei den Kauf- und Warenhäusern handelt es sich um große Einzelhandelsunternehmen, die

v.a. in Innenstädten angesiedelt sind. Sie führen auf einer großen Verkaufsfläche ein flaches

bis tiefes Sortiment sowohl im mittleren als auch im unteren Preissegment, das mittels

Fremdbedienung

abgesetzt wird. Die für Kauf- und Warenhäuser charakteristische Abtei-

lungsbildung nach Warengruppen wird zunehmend von der Warenpräsentation in Form von

Shop-in-Shop-Systemen

abgelöst.

Vgl. Theis, H.-J. (1999), S. 492; Altenhövel, O. (1999), S. 12

UHK = Umsatz (zu Einstandskosten) / durchschnittlicher Warenbestandbestand (zu Einstandskosten). Als

Produktivitätskennzahl für den Wareneinsatz kann die UHK einen Anhaltspunkt für die Akzeptanz eines Ar-

tikels beim Konsumenten aufgrund der Kaufhäufigkeit geben. (Vgl. Müller-Hagedorn, L. (1993), S. 169)

Vgl. Altenhövel, O. (1999), S. 12 f.; Barth, K. (1999), S. 87, Hermanns, A. et al. (1999), S. 241

Das Bedienungsprinzip der Fremdbedienung liegt vor, wenn überwiegend das Verkaufspersonal für die Aus-

händigung der Waren an die Kunden zuständig ist. (Vgl. Müller-Hagedorn, L. (1998), S. 43)

Das bedeutet, dass bestimmte Warengruppen, z.B. aufgrund eines Themas oder einer Marke, zu Abteilungen

formiert werden, um diese hervorzuheben. (Vgl. Barth, K. (1999), S. 89)

Bei Kaufhäusern (z.B. Hertie und Woolworth) konzentriert sich das Sortiment, bei einer Flä-

che bis maximal 3.000 m

, nur auf Bekleidung. Dagegen führen Warenhäuser (z.B. Kaufhof,

Karstadt) je nach Standort zwischen 70.000 und 130.000 Artikel verschiedener Branchen, die

auf einer Verkaufsfläche von über 3.000 m

angeboten werden.

Verbrauchermärkte und SB-Warenhäuser sind großflächig angelegte Einzelhandelsunterneh-

men, die sich aus Kostengründen vorwiegend am Stadtrand auf der sog. grünen Wiese befin-

den.

Das

Sortiment

beinhaltet

Artikel

aus

dem

Bereich

der

Nahrungs-

und

Genussmittel

als

auch Bekleidung und wird mittels Selbstbedienung und Niedrigpreisstrategie

abgesetzt.

Verbrauchermärkte (z.B. Aldi, Norma und Lidl) bieten auf einer Verkaufsfläche von 1.000 bis

1.500 m

ein breites und eher flaches Sortiment an, das sich insbesondere im Non-Food-

Bereich aus Artikeln mit hoher UHK zusammensetzt. Das SB-Warenhaus (z.B. Real, Markt-

kauf und Globus) wird aufgrund der übereinstimmenden Merkmale als ,,großer Bruder des

Verbrauchermarktes"

bezeichnet. Das ebenfalls breite und flache Sortiment wird auf einer

Verkaufsfläche dargeboten, die oftmals 3.000 m

übersteigt.

Beim Versandhandel bestellt der Kunde Waren, die ihm durch Kataloge, Prospekte, Anzeigen

oder elektronische Medien (z.B. Internet) etc. angeboten werden und bekommt diese zuge-

stellt. Bei dieser Betriebsform, die Waren ohne direkten Kundenkontakt anbietet, kann zwi-

schen Universalhandel (z.B. Otto-, Quelle-, Neckermann-Versand und Karstadt) und Spezial-

versender (z.B. Klingel, Bader und Sportscheck) unterschieden werden.

Unter dem Sammelbegriff der Sonstigen Anbieter werden sämtliche, zuvor noch nicht aufge-

führte Betriebsformen erfasst, die in Konkurrenz zum textilen Bekleidungseinzelhandel ste-

hen. Dazu zählen nicht nur die branchenfremden Anbieter ohne textilen Schwerpunkt (z.B.

Aldi, Tschibo und Ikea), sondern auch der ambulante Handel (z.B. auf Wochenmärkten) und

das Factory-Outlet-Center

(z.B. Boss).

Vgl. Altenhövel, O. (1999), S. 13; Barth, K. (1999), S. 87 f.; Theis, H.-J. (1999), S. 493

Das sog. Discountprinzip basiert auf der Durchsetzung einer aggressiven Preispolitik. Es wird einerseits durch

ein geringes Angebot an Service und Beratung sowie andererseits durch Konzentration auf schnell verkäufli-

che Artikel mit sehr gering kalkulierten Preisen realisiert. (Vgl. Theis, H.-J. (1999), S. 496)

Lerchenmüller, M. (1992), S. 259

Vgl. Altenhövel, O. (1999), S. 13 f.; Barth, K. (1999), S. 89 f.; Theis, H.-J. (1999), S. 494 f.

Vgl. Altenhövel, O. (1999), S. 14; Theis, H.-J. (1999), S. 497

Sind oftmals am Stadtrand in Herstellernähe angesiedelte Fabrikläden, in denen Hersteller vorrangig Artikel

II. Wahl und Überbestände unterhalb der marktüblichen Preise anbieten. (Vgl. Bauer, A. et al. (2000), S. 27)

Vgl. Altenhövel, O. (1999), S. 15; Barth, K. (1999), S. 91; Lerchenmüller, M. (1992), S. 262

2.3 Situation des textilen Bekleidungseinzelhandels

Die bereits grob umrissene Marktsituation des Bekleidungseinzelhandels ist seit Jahren durch

eine zunehmende Wettbewerbsintensität gekennzeichnet. Diese lässt sich nach Porter mit Hil-

fe von fünf branchenspezifischen Einflussgrößen erläutern, was nach Auffassung der Verfas-

serin auf die Situation des Bekleidungseinzelhandels übertragbar ist. Zu den Einflussgrößen

gehören, wie Abbildung 6 verdeutlicht, Ersatzprodukte, Hersteller, potentielle und bereits auf

dem Markt agierende Bekleidungseinzelhändler sowie Konsumenten.

Konsumenten-

marktmacht

Hersteller-

marktmacht

mittel

hoch

Bedrohung durch

neue Wettbewerber

Bedrohung durch

Ersatzprodukte

Wettbewerbsintensität

zwischen Bekleidungs-

unternehmen

Quelle: In Anlehnung an: Grandke, S. (1999), S. 43 und Porter, M.E. (1992), S. 23

... und geringe Leis-

tungsdifferenzierung...

... führen zu hoher

Wettbewerbsintensität.

Branchen-

fragmentierung, ...

... geringes

Branchenwachstum...

Abbildung 6: Einflussfaktoren der branchenspezifischen Wettbewerbsintensität

Ersatzprodukte haben in der Bekleidungsbranche einen nur sehr geringen Einfluss auf den

Wettbewerb, da nahezu keine Substitutionsmöglichkeiten für die Rohmaterialien von Beklei-

dung existieren.

Die Beziehung zwischen den Herstellern und Händlern von Bekleidungstextilien ist durch ei-

nen Interessenkonflikt geprägt. Das Ziel der Risikominimierung verfolgend, streben die Her-

steller eine möglichst frühzeitige Disposition durch die Händler an, so dass sie nur wenig auf

Vgl. Grandke, S. (1999), S. 36 ff.

Lager produzieren. Denn sie müssen zu einem Zeitpunkt, zu dem noch keine Informationen

über die von den Händlern zu erwartenden Aufträge vorliegen, Rohmaterialien (z.B. Garne,

Stoffe, Knöpfe) bestellen und anfallende Produktentwicklungskosten tragen. Im Gegensatz

dazu verschieben die Händler ihre Ordertermine zunehmend in Richtung Saisonbeginn, um

einerseits ihre Lagerhaltungskosten und andererseits ihre Abschriften

möglicht gering zu

halten. Denn es ist davon auszugehen, dass kurz vor Saisonbeginn genauere Informationen

über die Kundenbedürfnisse vorliegen.

Da die Hersteller allerdings nicht bereits sind, das Risiko alleine zu tragen, verfolgen sie die

Strategie einer breiten Streuung ihrer Bekleidungstextilien. Wohingegen die Händler, auf-

grund der vorwiegend homogenen Artikel

eine selektive Belieferung bevorzugen, um sich

im Hinblick auf das Sortiment von der Konkurrenz abzuheben.

Dies ist u.a. einer der Gründe

für den zunehmenden Trend zum Aufbau vertikal integrierter Systeme.

Die Entwicklung zu einem Käufermarkt, der dadurch gekennzeichnet ist, dass das Angebot an

Waren und Verkaufsfläche die Nachfrage übersteigt, führt zu einer Zuspitzung der Wettbe-

werbssituation. Und bedingt durch die Europäische Wirtschafts- und Währungsunion

(EWWU) und dem damit einhergehenden Abbau von Handelshemmnissen, wie z.B. der Zoll-

aufhebung, drängen neue Wettbewerber auf den ohnehin schon gesättigten Markt. Beispiele

für ausländische Bekleidungseinzelhändler, die in der Betriebsform des filialisierten Fachhan-

dels erfolgreich auf dem deutschen Markt Fuß gefasst haben sind HM, Benetton oder Zara.

Demzufolge treibt die fortschreitende Internalisierung und Globalisierung den Verdrän-

gungswettbewerb zwischen den bereits auf dem Markt tätigen Bekleidungseinzelhändlern

immer stärker voran. Der Konkurrenzkampf zwischen den Betriebsformen führte bspw. zwi-

schen 1997 und 1998 zur Geschäftsaufgabe von ca. 2.400 Bekleidungseinzelhändlern.

Gründe für die seit Jahren beständig schrumpfenden Umsätze und dem daraus resultierenden

Verdrängungswettbewerb liegen u.a. in dem stetigen Rückgang der Ausgaben für Beklei-

Sind Preisreduzierungen der Bekleidungseinzelhändler mit dem Ziel, für neue Artikel freie Kapazitäten im

Verkaufsraum zu schaffen. Die Notwendigkeit von Abschriften resultiert aus dem fehlenden zeitlichen Aus-

gleich zwischen Angebot und Nachfrage modischer Bekleidung. (Vgl. Hermanns, A. et al. (1999), S. 55)

Aufgrund der Risikoüberwälzung der Bekleidungshersteller auf die vorgelagerte Stufe der Textilindustrie

wurden zahlreiche Tuch- und Maschenfabrikanten sowie Spinnereien vom Markt gedrängt, mit dem Ergebnis

einer nunmehr eingeschränkten Angebotsvielfalt. (Vgl. Hermanns. A. et al. (1999), S. 610)

Vgl. Haas, T. (1993), S. 179

Vgl. Grandke, S. (1999), S. 30; Hermanns, A. et. al. (1999), S. 242

Vgl. Fieser, G./Esser, B. (1999), S. 303; Formatscheck, W./Rinderknecht, S. (2001), S. 30

dung.

Während die (West-) Deutschen z.B. 1960 noch etwa 12 % ihres Einkommens für Be-

kleidung einschließlich Schuhen ausgaben, lag dieser Wert 1998 nur noch bei ca. 7 %.

Ur-

sächlich für diese Marktentwicklung ist, neben bereits überfüllten Kleiderschränken, die mit

der Euro-Einführung einergehende Unsicherheit der Bevölkerung. Zudem hat sich bei den

Konsumenten im Laufe der Jahre ein Wertewandel vollzogen. Dadurch wird der Kauf von

Bekleidungstextilien zulasten anderer Konsumgüter einschränkt bzw. ohne weiteres auf einen

späteren Zeitpunkt verlagert.

Ein weiter Entwicklungstrend, der zu beobachten ist, stellt die

gesunkene Einkaufsstättentreue der Konsumenten dar. Diese beziehen ihre Bekleidungstexti-

lien von ca. sechs verschiedenen Einzelhandelsunternehmen unterschiedlicher Betriebsfor-

men, was wiederum den Wettbewerb zwischen den Betriebsformen verstärkt.

Die bisherigen Ausführungen verdeutlichen die Marktsituation des textilen Einzelhandels. Mit

Hilfe der folgenden Abbildung 7 sollen die Auswirkungen der Wettbewerbszuspitzung auf die

Marktstruktur des Bekleidungseinzelhandels im Hinblick auf die verschiedenen Betriebsfor-

men innerhalb von 5 Jahren gegenübergestellt werden.

Fehler! Keine gültige Verknüpfung.

Abbildung 7: Gegenüberstellung der Umsätze des Bekleidungseinzelhandels der Jahre

1995 und 2000

Bei Betrachtung der Gesamtumsätze der Bekleidungsbranche von 1995 (61,1 Mrd. EUR) und

2000 (59,7 Mrd. EUR), ist ein Umsatzrückgang in Höhe von 1,4 Mrd. EUR zu verzeichnen.

Innerhalb dieses Zeitraumes hat der Fachhandel Marktanteile in Höhe von 4,3 % sowohl an

den Versandhandel als auch an Verbrauchermärkte, SB-Warenhäuser und sonstige Anbieter

verloren, während die Kauf- und Warenhäuser nur 1,1 % eingebüßt haben.

Hervorzuheben ist, dass im Gegensatz zu 1995 bis zum Jahr 2000 die Bedeutung der bran-

chenfremden Anbieter deutlich gestiegen ist. Dieser Sachverhalt lässt sich anhand der genaue-

ren Betrachtung der Sammelposition ,,sonstige Anbieter" untermauern, in der z.B. die Sport-

und Möbelgeschäfte enthalten sind. Während die Sportgeschäfte 1995 lediglich 2,9 % des

Bekleidungseinzelhandelsumsatzes erwirtschafteten, betrug dieser Anteil im Jahr 2000 bereits

3,5 %. Ähnlich sieht es bei den Möbelgeschäften aus, die innerhalb dieser Zeitspanne ihren

Vgl. Hermanns, A. et al. (1999), S. 242

Vgl. Kliger, M. (2000), S. 1

Vgl. Hauf, M. (1999), S. 67; Posny, H. (2002), S. 12

Vgl. Altenhövel, O. (1999), S. 1

Marktanteil von 2,5 % auf 3,3 % erhöhen konnten. Auch der Versandhandel hat mit einem,

um 4,4 % gestiegenem Umsatzanteil innerhalb der Bekleidungsbranche deutlich zugelegt.

Obwohl der Fachhandel im Laufe der Jahre erhebliche Prozentpunkte seines Marktanteils ein-

gebüßt hat ist er, zumindest im Hinblick auf die Umsatzanteile, immer noch die wichtigste

Betriebsform für den Vertrieb von Bekleidung. Allerdings wird die Marktstellung des Fach-

handels permanent bedroht. Auf der einen Seite werden die nicht-filialisierten

Bekleidungsfachhändler zunehmend vom filialisierten Fachhandel zurückgedrängt.

Kennzeichnend für die fortschreitende Konzentration kann bspw. die im Zeitraum von 1989

bis 1998 zu verzeichnende Markanteilserhöhung der fünf umsatzstärksten

Bekleidungseinzelhändler (u.a. Karstadt, CA und Metro) angeführt werden. Diese konnten

ihren Marktanteil von 29 % auf

40 % des Branchenumsatzes ausbauen. Andererseits verfolgt eine zunehmende Anzahl textiler

Fachmärkte, wie z.B. Adler oder Vögele die discountorientierte Niedrigpreisstrategie, so dass

auf dem Markt des Bekleidungseinzelhandels mittlerweile ein erbitterter Preiswettbewerb

herrscht.

Dadurch sind die textilen Einzelhändler gezwungen ihre Bekleidungstextilien zu-

nehmend aus preisgünstigeren, außereuropäischen Ländern, wie z.B. Bangkok, Hongkong,

Korea oder China zu beziehen. Was auf der anderen Seite die Reaktionsgeschwindigkeit auf

sich ändernde Konsumentenwünsche verringert.

Bedingt durch den Bedeutungszuwachs neuerer Kooperations- und Betriebsformen im Be-

kleidungseinzelhandel, muss insbesondere der nicht-filialisierte textile Fachhandel den Ver-

lust weiterer Marktanteile fürchten und daher mit geeigneten Maßnahmen gegensteuern.

2.4 Besonderheiten im textilen Bekleidungseinzelhandel

Da wie zuvor erwähnt, der Bedarf an Bekleidung bei den Konsumenten bereits befriedigt ist

und auf dem Bekleidungsmarkt ein Überangebot herrscht, steht der Handel vor der schwieri-

gen Aufgabe, den Konsumenten durch ein entsprechendes Angebot zum Kauf zu animieren.

Die ursprüngliche Konzentration auf jährlich zwei Saisonabschnitte (Frühjahr/Sommer und

Herbst/Winter) ermöglichte den Konsumenten, sich frühzeitig einen Überblick über das Be-

Vgl. http://www.bte.de/presseinfo/011207_1.htm (2001); Hermanns, A. et al. (1999), S. 243

(Die in DM angegebenen Zahlen wurden in EUR umgerechnet.)

Vgl. Hermanns, A. et al. (1999), S. 240 ff.; Kliger, M. (2000), S. 1 ff.

Vgl. Hermanns, A. et al. (1999), S. 1101

kleidungsangebot zu verschaffen. Durch das geringe Modetempo befanden sich über einen

längeren Zeitraum, d.h. bis zur nächsten Saison, die gleichen Produkte in den Bekleidungsge-

schäften, so dass die Konsumenten gezielt auf Preisreduzierungen warteten.

Der Wandel

zum hybriden Konsumenten

setzt die im Bekleidungseinzelhandel tätigen Unternehmen zu-

nehmend unter Druck, von den traditionellen zwei Saisonkollektionen Abstand zu nehmen,

und über das ganze Jahr hinweg verschiedene Kollektionen anzubieten.

Vorreiter dieser Entwicklung sind v.a. die vertikal integrierten Bekleidungsfilialisten, die zum

Teil sogar monatlich wechselnde Kollektionen offerieren.

Folglich stellt der rasche Mode-

wechsel, im Zuge der unerlässlichen Kundenorientierung, eine notwendige Entwicklung dar.

Damit werden die Besonderheiten der Bekleidungsbranche angesprochen Saisonalität und

Mode. Diese charakteristischen Merkmale rücken, aufgrund des veränderten Konsumenten-

verhaltens immer stärker in den Mittelpunkt und führen zu einer sich immer stärker verkür-

zenden Akzeptanzzeitdauer von Bekleidung.

Zum einen ist das Phänomen der Mode, im Gegensatz zu anderen Branchen, wesentlich stär-

ker von Stimmung und Gefühl der Konsumenten, aber auch vom Wetter abhängig.

Dadurch

unterliegen die im textilen Einzelhandel tätigen Unternehmen einem ständigen Innovations-

zwang, der häufig eine Menge sich zeitlich auch überschneidender Kollektionen zur Folge

hat.

Zum anderen führt die Saisonalität als Zeitfaktor zur Entwertung des aktuellen Beklei-

dungsangebots. Und aufgrund der zunehmenden jährlichen Kollektionszahl und des verstärk-

ten Angebots an ergänzenden Zwischenprogrammen wird dieser Entwertungsprozess weiter

vorangetrieben. Kennzeichnend für den Bekleidungseinzelhandel ist daher eine permanente

Verringerung der Produktlebenszyklen. Wobei die Bekleidungsbranche, im Gegensatz zu an-

deren Branchen, die kürzesten Produktlebenszyklen aufweisen

In Abbildung 8 werden die

Produktlebenszyklen von modischen und hochmodischen Artikeln vergleichend gegenüberge-

stellt.

Vgl. Hermanns, A. et al. (1999), S. 1101 ff.

Bei diesem Konsumentenverhalten handelt es sich um qualitäts- und modebewusste Konsumenten, die sowohl

niedrig- als auch hochpreisige Bekleidung kaufen. (Vgl. Kurt Salmon Associates GmbH (2000), S. 33)

Vgl. Bauer, A. et. al. (2000), S. 126

Vgl. Hermanns, A. et al. (1999), S. 1099

Vgl. Brosche, O. (1999), S. 797; Altenhövel, O. (1999), S. 11

Vgl. Bauer, A. et. al. (2000), S. 126; Altenhövel, O. (1999), S. 11

Quelle: In Anlehnung an Haas, T. (1993), S. 67

Abbildung 8: Gegenüberstellung der Produktlebenszyklen von modischen und hochmodi-

schen Artikeln

Im Gegensatz zu modischen sind hochmodische Artikel aufgrund der stärkeren Konsumen-

tennachfrage durch einen steilen Kurvenanstieg in der Wachstums- und Reifephase gekenn-

zeichnet. Daher sind mit dem erstmaligen Angebot hohe Abverkaufsquoten

, ähnlich einem

Umsatzboom, verbunden. In der Sättigungsphase sinkt der Absatz nach Erreichen des Wen-

depunktes sehr plötzlich, was z.B. auf fehlende Möglichkeiten zur Nachorder bei großer

Nachfrage der Konsumenten zurückzuführen ist. Die Gegenüberstellung verdeutlicht, dass der

Produktlebenszyklus bei modischen wesentlich kürzer als bei hochmodischen Artikeln ist.

Zusammenfassend ist festzustellen, dass der textile Fachhandel sich zwei wesentlichen Her-

ausforderungen stellen muss. Auf der einen Seite ist es, aufgrund der vorwiegend homogenen

Artikel für den Konsumenten von Bedeutung, ein eindeutig identifizierbares und damit un-

verkennbares Profil aufzubauen. Auf der anderen Seite spielt die Rentabilität des textilen

Fachhandels eine ganz wesentliche Rolle, um vor dem Hintergrund eines sich verschärfenden

Preiskampfes nicht vom Markt verdrängt zu werden. Kurzum, es geht vordergründig um den

Aufbau von Wettbewerbsvorteilen, um v.a. mit den vertikalen Bekleidungseinzelhändlern

mithalten zu können.

Abverkaufsquote = Umsatzmenge / Eingangsmenge x 100. Dies ist eine wichtige Kennzahl zur Beurteilung

von Warengruppen. (Vgl. Hermanns, A. et al. (1999), S. 959)

Vgl. Haas, T. (1993), S. 67 f.

Vgl. Hermanns, A. et al. (1999), S. 1102

Produktionslebenszyklus modischer

Artikel

Niedergangs-

periode

Sättigungs-

periode

Reife-

periode

rasches

Wachstum

20%

40%

60%

80%

100%

Monate

Abverkaufsquote

Produktionslebenszyklus hochmodischer

Artikel

Niedergangs-

periode

Sättigungs-

periode

Reife-

periode

rasches

Wachstum

20%

40%

60%

80%

100%

Monate

Abverkaufsquote

2.5 Anforderungen an das Beschaffungscontrolling

Die Situation des textilen Einzelhandels bewirkt eine erhöhte Komplexität von Entschei-

dungssituationen und eine zunehmende Dynamik und Diskontinuität des Unternehmensum-

feldes. Dem Beschaffungsbereich kommt daher ein sehr hoher Stellenwert zu.

Die jährlich

steigende Anzahl an Kollektionen und der daraus resultierende beschleunigte Orderrhythmus

erfordern nicht mehr nur die Überwachung der Kostensituation des Beschaffungsbereiches.

Die Faktoren Flexibilität und Innovationsbereitschaft rücken immer stärker in den Vorder-

grund, denn ,,wer bei diesem Tempo nicht mithält, fliegt raus"

. Folglich muss das Hauptau-

genmerk des Bekleidungseinzelhändlers auf der Überwachung des Warenbestandes liegen, da

die Unternehmensexistenz eng mit dem Warenbereich verknüpft ist.

Das Beschaffungscontrolling hat nicht nur ein flexibles, sondern auch ein reaktionsschnelles

Instrumentarium

zur Verfügung stellen, um das Beschaffungsmanagement bei der Entschei-

dungsfällung, in Abhängigkeit von den Marktanforderungen, zu unterstützen. Erforderliche

Steuerungseingriffe müssen, z.B. durch die bedarfsgerechte Aufbereitung von Informationen,

rechtzeitig aufgedeckt werden, um durch Anpassungs- bzw. Korrekturmaßnahmen die Zieler-

reichung zu ermöglichen.

Die Anforderungen an den Beschaffungsbereich und damit auch an das Beschaffungscontrol-

ling des Bekleidungseinzelhändlers werden, wie Abbildung 9 zeigt, durch unternehmensinter-

ne und unternehmensexterne Faktoren beeinflusst. Zu den unternehmensinternen Einflussfak-

toren gehören u.a. die Organisation der Beschaffung und das Leistungsprogramm des Beklei-

dungseinzelhändlers. Bei den unternehmensexternen Faktoren, die zum Teil in Kapitel 2.3 er-

läutert wurden, handelt es sich um marktrelevante Faktoren, die die Situation sowohl auf dem

Absatz- als auch auf dem Beschaffungsmarkt beeinflussen.

Vgl. Friedl, B. (1990), S. 15

Hermanns, A. et al. (1999), S. 248

Vgl. Olbrich, R. et al. (1997), S. 12; Hermanns, A. et al. (1999), S. 248 ff.

Dabei handelt es sich um betriebswirtschaftliche und DV-technische Hilfsmittel, die den Controller bei der

Wahrnehmung seiner Aufgaben, wie etwa der Erfassung, Strukturierung, Auswertung und Weitergabe von In-

formationen unterstützen. (Vgl. Küpper, H.-U. (2001), S. 24 ff.)

Vgl. Günther, J. (1989), S. XI

Vgl. Friedl, B. (1990), S. 109

EXTERN

INTERN

Einfluss auf die Anforderungen

an das

Beschaffungscontrolling

SPANNUNGSFELD

verschärfter nationaler/

internationaler Wettbewerb

steigender Kosten- und Innovationsdruck

verkürzte Produktlebenszyklen

Differenzierung wird durch die

Homogenität der Produkte schwieriger

zunehmende Kooperation zwischen

Herstellern und Händlern

Bedarfszeiten und -mengen bezogen auf die

Konsumenten

Lieferbedingungen und

Produktionszeiten der Hersteller

Zentralisationsgrad und hierarchische

Einordnung der Beschaffung

fehlender bzw. mangelhafter Einsatz

von Informationstechnologien

Homogenitätsgrad der Waren

des Bekleidungseinzelhändlers

Sortimentsstruktur des

Bekleidungseinzelhändlers

bereichsübergreifende

Kooperation

Art der Unternehmungspolitik und deren Aus-

wirkungen (z.B. auf die Lagerpolitik)

strukturelle Gegebenheiten

(z.B. Standortbedingungen)

Weiterentwicklung der Informations-

und Kommunikationstechnologien

Veränderungen des politisch-rechtlichen

Umfeldes (z.B. EWWU)

Quelle: In Anlehnung an Hermanns. A. et al. (1999), S. 650; Friedl, B. (1990), S. 109 und Haas, T. (1993), S. 26 ff.

Abbildung 9: Interne und externe Einflussfaktoren des Beschaffungscontrolling

Diese Faktoren engen den Handlungsspielraum des Beschaffungsmanagements ein, so dass in

Abhängigkeit von den inneren und äußeren Rahmenbedingungen Informationsinstrumente

durch das Beschaffungscontrolling bereitgestellt werden müssen. Nur bei rechtzeitiger und

vollständiger Informationsversorgung und auswertung ist es dem Beschaffungsmanagement

möglich, z.B. die Order an kurzfristig auftretende Bedarfsänderungen der Konsumenten anzu-

passen und damit zur Erzielung des betriebswirtschaftlichen Optimums beizutragen.

Daher

gilt: je übereinstimmender Informationsangebot und nachfrage sind,

desto

eher

wird

eine

op-

timale

Entscheidungsfällung

möglich.

Die besondere Herausforderung des Beschaffungscontrollers

im Bekleidungseinzelhandel

liegt in der Handhabung des Moderisikos mit dem Ziel die aus Moderichtung, Modeumfang

und Modezeitspanne resultierenden Unsicherheiten zu minimieren.

Demzufolge muss der

Vgl. Haas, T. (1993), S. 12

Vgl. Hermanns, A. et al. (1999), S.32

Der Beschaffungscontroller ist Träger der Aufgaben des Beschaffungscontrolling.

Vgl. Eickhoff, M. (1997), S. 34

Beschaffungscontroller in der Lage sein, ,,vor der Entstehung des messbaren Konsumenten-

bedarfs bereits Anhaltspunkte für das zu erwartende Konsumentenverhalten auf dem Markt zu

erhalten"

. Erschwerend kommt hinzu, dass im Gegensatz zur Stapelware bei Mode ex post

keine Abverkaufszahlen vorliegen. Dieses Informationsdefizit einerseits erschwert die Vor-

hersage der künftigen Bedarfsentwicklung durch das Beschaffungscontrolling.

Der Beschaf-

fungscontroller muss sich bemühen, derartige Informationsdefizite aufzudecken, um diese

frühzeitig in den Planungsprozess mit einzubeziehen. Zu diesem Zweck müssen ggf. neuartige

Methoden und Modelle vom Beschaffungscontroller entwickelt werden.

Das Fehlen geeig-

neter Prognoseinstrumente für das frühzeitige Erkennen von Modetrends setzt andererseits

beim Beschaffungscontroller nicht nur Erfahrung, sondern auch das entsprechende Gespür

voraus.

Denn je eher der Beschaffungscontroller einen neuen Konsumentenbedarf erkennt,

desto größer ist der Zeitvorteil gegenüber der Konkurrenz, und das Beschaffungsmanagement

kann dem Modetrend entsprechende Ware frühzeitig (vor-) ordern.

Dadurch werden erfor-

derliche Produktionszeiten rechtzeitig berücksichtigt, so dass die Ware innerhalb der Mode-

zeitspanne angeboten werden kann. Dabei muss allerdings auf die Bedarfsmenge geachtet

werden. Denn während eine zu hohe Vororder das Risiko von Warenüberbeständen aufgrund

eines nicht zielgruppenorientierten Sortimentes erhöht, können bei einer zu vorsichtigen Vor-

order Stock-out-Positionen

bei umsatzstarken Waren auftreten.

Die begrenzten Produkti-

onskapazitäten der Hersteller vermindern, aufgrund der frühzeitigen Produktion von Waren

für die nächste Saison, die Nachproduktionsmöglichkeiten für sog. Renner

Folglich hat das Beschaffungscontrolling, permanent neue Controllinginstrumente zu entwi-

ckeln bzw. die bisherigen den neuen Marktanforderungen anzupassen.

Dabei treten häufig

Abstimmungsprobleme auf. Der Beschaffungscontroller muss daher in der Lage sein, Interde-

pendenzen sowohl innerhalb als auch zwischen unterschiedlichen Warenbereichen, aber auch

zwischen verschiedenen Funktionsbereichen, wie Beschaffung und Absatz zu erkennen und

aufzudecken. Denn gerade in der Bekleidungsbranche ist die Abstimmung zwischen Kunden-

Haas, T. (1993), S. 23

Vgl. Olbrich, R. et al. (1997), S. 14

Vgl. Leidig, G. (2001), S. 134

Auskunft erhalten von Christian Marzinzik, Mitarbeiter der Karstadt Warenhaus AG, am 03.06.2002

Vgl. Haas, T. (1993), S. 43

Dabei handelt es sich um Fehlmengen, die nicht nur zu unausgeschöpften Umsatzpotenzialen führen, sondern

sich auch nachteilig auf die Kundenbindung auswirken können. (Vgl. Eickhoff, M. (1997), S. 35)

Vgl. Eickhoff, M. (1997), S. 35; Borchert, S. et al. (2000), S. 128

Sind sog. Schnelldreher, die sich durch eine UHK auszeichnen, die die durchschnittliche UHK übertrifft.

Vgl. Haas, T. (1993), S. 12

bedarf und Sortimentsaufbau unerlässlich.

Daher erfordert die Deckung eines Informations-

bedarfes vom Beschaffungscontroller eine bereichsübergreifende Koordination. Außerdem

werden z.B. auch Beschaffungsmarktforschung, Beschaffungsstatistik oder OR-Abteilung mit

der Informationsbeschaffung und aufbereitung beauftragt.

Dadurch ist das Beschaffungs-

management in der Lage, schnellstmöglich auf dem Markt zu agieren, aktiv mitzuwirken und

nicht nur auf veränderte Marktanforderungen zu reagieren.

Dafür ist es erforderlich, dass der

Beschaffungscontroller über theoretische Grundkenntnisse für den Einsatz des betriebswirt-

schaftlichen Instrumentariums verfügt. Außerdem muss er dafür sorgen, dass das Lernen aus

Erfahrungen, bspw. bei der Umsetzung einer Beschaffungsstrategie, sichergestellt wird. Die-

ser systematische Lern- und Erfahrungsprozess erweitert, als lernorientierte Kontrolle, nicht

nur den künftigen Handlungsspielraum, sondern erhöht auch die Qualität der Planung.

Für ein flexibles und sehr kurzfristiges Reagieren des Beschaffungsbereiches sind richtungs-

weisende Informationen unentbehrlich.

Allerdings treten durch veränderte Marktanforde-

rungen permanent neuartige Situationen ein, die die Anwendung standardisierter und formali-

sierter Problemlösungen verhindern.

Aufgrund der gerade in der Bekleidungsbranche sehr komplexen Datenmassen ist eine Unter-

stützung des Beschaffungscontrollers durch den Einsatz von Informations- und Kommunika-

tionstechnologien erforderlich. Dazu gehören z.B. Point-of-Sale-Systeme

wie Scanning-

Techniken, mobile Datenerfassung und Datenkassen. Aber auch durch die Datenfernübertra-

gung, Vernetzungstechniken und den Einsatz von Warenwirtschaftssoftware

werden dem

Beschaffungscontroller neue Möglichkeiten geboten. Derartige Techniken verbessern nicht

nur die Abwicklung der Warenprozesse, wie z.B. Warenauszeichnung, Einlagerung und Kas-

senabwicklung. Sondern können auch die Informations- und Entscheidungsprozesse im Be-

schaffungsbereich, z.B. durch die artikelgenaue Erfassung der Warenein- und -ausgänge er-

Vgl. Günther, J. (1989), S. XVI: Leidig, G. (2002), S. 134

Vgl. Friedl, B. (1990), S. 149

Auskunft erhalten von Christian Marzinzik, Mitarbeiter der Karstadt Warenhaus AG, am 03.06.2002

Vgl. Schütte, R. et al. (1998), S. 23; Günther, J. (1989), S. XI

Vgl. Olbrich, R. et al. (1997), S. 13 f.

Vgl. Friedl, B. (1990), S. 117

Point of Sale (POS) bezeichnet den Ort (Geschäft), an dem der Bekleidungseinzelhändler seinen Waren zum

Kauf anbietet.

Warenwirtschaftssoftware unterstützt den Aufbau eines Warenwirtschaftssystems, das die mengen- und wert-

mäßige Darstellung, Steuerung und Optimierung des Warenflusses in einem Unternehmen übernimmt. (Vgl.

Seifert, D. (2001), S. 102)

leichtern. Da Standard-Softwarelösungen für einen effizienten und problemorientierten Ein-

satz in das bestehende System integriert

werden müssen, steht der Beschaffungscontroller

Koordinations- und Anpassungsproblemen gegenüber. Diese kann er, nach präziser Definition

der Systemanforderungen, oftmals nur in Zusammenarbeit mit DV-Spezialisten lösen.

Nach Auffassung der Verfasserin lässt sich, als wesentliche Anforderung an das Beschaf-

fungscontrolling die Handhabung der im Unternehmen anfallenden und für den Beschaf-

fungsbereich relevanten Informationen herausstellen. Dem Beschaffungscontrolling muss es

gelingen, nicht nur ex-post-ausgerichtete Informationen, wie z.B. die Abverkaufsquoten eines

Tages in adressatengerechter Form aufzubereiten, sondern diese auch mit ex-ante-orientierten

Informationen abzustimmen. D.h., dass das Beschaffungscontrolling dem Beschaffungsmana-

gement eine Kombination aus vergangenheitsorientierten Abverkaufszahlen und modeorien-

tierten Informationen für Dispositionsentscheidungen rechtzeitig bereitstellen muss.

3 Ziele des Beschaffungscontrolling

3.1 Allgemeine Controllingziele

Horváth versteht unter dem Begriff des Controlling ein Führungsteilsystem, das Planung,

Kontrolle und Informationsversorgung ergebniszielorientiert koordiniert.

Anhand dieser De-

finition lässt sich verdeutlichen, dass Controlling einerseits eng mit der Unternehmungsfüh-

rung verknüpft ist und sich anderseits an den Zielstellungen der Unternehmung orientiert.

Als führungsunterstützende Service- und Beratungsfunktion, hat das Controlling die Unter-

nehmensführung bei der Erfüllung ihrer Aufgaben zu unterstützen. Zu diesen gehören neben

Planung, Koordination und Kontrolle, sowohl Zielbestimmung als auch betriebswirtschaftli-

che Überwachung der funktionalen Bereiche und Prozesse. Dabei muss das Controlling stets

die Unternehmensziele berücksichtigen.

Ausgangspunkt für die Definition der Controllingziele bilden die übergeordneten Unterneh-

mensziele. Das oberste Unternehmensziel besteht in der langfristigen Sicherung des Fortbe-

Siehe auch Erläuterungen zur systembildenden Aufgabe des Beschaffungscontrolling in Kapitel 3.1.

Vgl. Haas, T. (1993), S. 33

Vgl. Horváth, P. (1998), S. 142

Vgl. Küpper, H.-U. (2001), S. 19; Graßhoff, J. et al. (2000), S. 4

standes der Unternehmung. Für die Realisierung dieses Zieles wird auf der Basis des Leitbil-

des der Unternehmung ein sog. WEG festgelegt. Der WEG präzisiert das oberste Unterneh-

mensziel dadurch, dass die Teilziele Wachstum, Entwicklung und Gewinnerzielung abgeleitet

werden, die wiederum die Grundlage der Controllingziele bilden.

Neben dem obersten Unternehmensziel werden Formal-

und Sachziele

unterschieden, die

den Controllingzielen ebenfalls zugrunde liegen. Demnach lässt sich die Ergebniszielorientie-

rung des Controlling aus den zuvor festgelegten Formal- und Sachzielen der Unternehmung

ableiten. Die Effizienzsteigerung und Verbesserung der Effektivität des gesamten Führungs-

systems der Unternehmung sind als die bedeutendsten Formalziele des Controlling hervorzu-

heben.

Im Gegensatz dazu basieren die controllingrelevanten Sachziele nicht nur auf den un-

ternehmensindividuellen Sachzielen, sondern werden unter gleichzeitiger Berücksichtigung

der Formalziele des Controlling festgelegt. Die Ursache liegt in der bereits angesprochenen

Umweltdynamik, wodurch immer komplexere und weniger transparente Unternehmensstruk-

turen entstehen.

Daher sind die Schaffung und Verbesserung der ,,Koordinations-, Reakti-

ons- und Adaptionsfähigkeit

der Führung"

als die wichtigsten Sachziele des Controlling

herauszustellen. Daraus folgt, dass die Unternehmung für die Sicherung, Erhaltung und den

Ausbau der Marktstellung mittels Controlling zukunftsgerichtet gesteuert werden muss.

Eng mit den Controllingzielen sind die Controllingaufgaben verknüpft, was mit Hilfe der Ab-

bildung 10 unermauert werden soll.

Vgl. Graßhoff, J. et al. (2000), S. 10 f.

Sind formulierte monetäre Zielgrößen, wie z.B. Umsatz, Rentabilität, Liquidität.

Beziehen sich v.a. auf die Festlegung der Hauptleistung der Unternehmung, wie z.B. dem Sortimentsaufbau.

Vgl. Horváth, P. (1998), S. 139; Günther, J. (1989), S. 3

Vgl. Graßhoff, J. et al. (2000), S. 5 f.

Diese Fähigkeit bringt die Möglichkeit einer ständigen Revision und Anpassung der Unternehmensziele auf-

grund sich ändernder Einflussfaktoren zum Ausdruck und verkörpert somit die Flexibilität und marktadäquate

Steuerungsfähigkeit der Unternehmung. (Vgl. Piontek, J. (1994), S. 11 ff.)

Horváth, P. (1998), S. 142

Vgl. Barth, K. (1999), S. 381; Horváth, P. (1998), S. 142 ff.

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Erscheinungsform: Originalausgabe
Jahr: 2002
ISBN (eBook): 9783832461041
ISBN (Paperback): 9783838661049
DOI: 10.3239/9783832461041
Dateigröße: 1.2 MB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Universität Rostock – Wirtschafts- und Sozialwissenschaften
Erscheinungsdatum: 2002 (November)
Note: 2,3
Schlagworte: betriebstypen bekleidungseinzelhandels abc- xyz-analyse scoring-modell budgetierung lückenanalyse

Autor

Sandra Buchberger (Autor:in)

Inhalte, Aufgaben und Instrumente des Beschaffungscontrolling im textilen Einzelhandel

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Autor

Sandra Buchberger (Autor:in)