Aufbau eines modernen Beschaffungsmanagement unter Einbeziehung der Informationstechnologie

I N H A L T S V E R Z E I C H N I S

VORWORT

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

LITERATURVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

EXECUTIVE SUMMARY

1. The issue and purpose of the study

2. Delimitation issues

3. The previous status quo

4. The structure of this study

1 EINLEITUNG

2 ANALYSE DES DERZEITIGEN BESCHAFFUNGSABLAUFPROZESSES
2.1 Die strukturelle Gliederung des Einkaufs
2.2 Einkaufsvolumen und Beschaffungsbereiche
2.3 Probleme im Beschaffungsablaufprozess
2.4 Zielvereinbarungen
2.5 Deklarierung der Ziele
2.6 Mitarbeiter Landkarte
2.7 Gliederung der Einkaufsgebiete
2.8 Schwachstellen im derzeitigen Beschaffungsprozess
2.8.1 Vorbereitung der Beschaffung
2.8.2 Strategisches Einkaufsmarketing
2.8.3 Beschaffung
2.8.4 Einkaufs-Controlling

3 DER BESCHAFFUNGSPROZESS
3.1 Bedarfsauslösung
3.2 Spezifikation für das Material
3.3 Bedarfsanforderung erzeugen
3.4 Anforderung verifizieren und Artikelhäufigkeit überprüfen
3.5 Lieferantenauswahl
3.6 Lieferantenentwicklung
3.7 Strategisches Erfolgsmarketing
3.8 Einkaufsstrategie
3.9 Zieldefinierung
3.10 Einkaufscontrolling
3.11 Lieferantenmanagement
3.12 Zusammenfassung

4 STRATEGISCHE AUSRICHTUNG
4.1 Vision
4.2 Mission
4.3 Strategische Maßnahmen
4.3.1 Kurzfristige Maßnahmen (1 – 6 Monate)
4.3.1.1 Die Rolle des Einkaufsleiters neu definieren
4.3.1.2 Neudefinition des Verantwortungsbereiches für Mitarbeiter
4.3.1.3 Strategisch ausgerichtetes Personalmanagement
4.3.1.4 Lieferantenvorsälektion
4.3.1.4.1 Zielkriterienkatalogerstellung für Lieferantenauswahl
4.3.1.4.2 Kriteriengewichtung und Berechnung
4.3.1.4.3 Klasseneinteilung
4.3.1.5 Abschluss von Rahmenverträgen
4.3.2 Mittelfristige Maßnahmen
4.3.2.1 Strategisches Lieferantenmanagement
4.3.2.2 Gemeinsame Umsetzung der strategisch definierten Ziele
4.3.2.3 Systemlieferanten
4.3.2.3.1 Erwartungshaltung der Lieferanten aufgrund einer Netzwerkverbindung
4.3.2.3.2 Vorteile für die Unternehmung aufgrund einer Netzwerkverbindung
4.3.2.4 Eliminierung der Lieferanten
4.3.2.5 Verbesserung der internen Kommunikation
4.3.2.6 Die Auswirkungen auf die Unternehmung aufgrund des Fehlens der internen Informations- und Kommunikationsstruktur
4.3.2.7 Der Einkauf als Schlüsselstelle für den Erfolg oder Misserfolg
4.3.2.8 Intranet – die interne Kommunikationsmöglichkeit
4.3.3 Langfristige Maßnahmen
4.3.3.1 eProcurement (Beschaffung im Internet)
4.3.3.1.1 Was bringt eProcurement?
4.3.3.1.2 Beschaffungskosten
4.3.3.1.3 Auswirkungen durch die Einführung von eProcurement
4.3.3.1.4 Trend in der Beschaffung und Nutzung von eProcurement
4.3.3.2 Einführung von DPS
4.3.3.2.1 Vor- und Nachteile vom DPS
4.3.3.2.2 Der Nutzen von DPS aus der Sicht der Beschaffung
4.3.3.2.3 DPS Anbieter
4.3.3.3 C-Article Management

5 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
5.1 Definition Supply Chain Management (SCM)
5.2 Aufbau eines SCM-Management
5.2.1 Entwicklungsmanagement
5.2.2 Beschaffungsmanagement
5.2.3 Bestandsmanagement
5.2.3.1 Bestandsoptimierung innerhalb der Supply Chain
5.2.3.2 Win-Win-Situation für Abnehmer und Lieferanten
5.2.4 Produktionsmanagement
5.2.4.1 Reduzierung der Durchlaufzeit
5.2.5 Distributionsmanagement
5.2.5.1 Lieferanten-Kunden Beziehung
5.2.6 Vertriebsmanagement
5.2.6.1 Kundenmanagement
5.2.6.2 Informationsversorgung innerhalb der logistischen Kette
5.2.6.3 Erwartungshaltung der Kunden
5.2.7 Controlling der Supply Chain
5.2.7.1 Balanced Scorecard
5.2.7.2 “Target Costing“ als Kontrollinstrument für die gesamte Supply Chain

V O R W O R T

Aufgabenstellung

Die Promotionsordnung Master of Business Aministration der Graduate School of Business Administration Zürich, sowie der University at Albany (State University of New York), sieht die Erstellung einer Abschlussarbeit vor, in welcher der Kandidat über die eigene Unternehmung, für die er tätig ist (oder für eine ihm sonst bekannte Firma), den Gedankentransfer vom Lernstoff in die betriebliche Wirklichkeit erbringt.

Als leitender Mitarbeiter im Bereich der Materialwirtschaft begrüße ich diese Gelegenheit, da ich aufgrund meiner bisherigen umfangreichen beruflichen Erfahrung auch noch das qualitativ hochwertige Wissen, das ich mir während meines MBA-Lehrganges angeeignet habe, in diese Arbeit habe einfließen lassen können.

Zielsetzungen

Die vorgeschlagene und ausgearbeitet Strategie soll einen Weg aufzeigen, der zukunftsweisend und einen hohen Befriedigungsgrad nicht nur für die Mitarbeiter sondern auch für Kunden, Lieferanten und dem Management selbst beinhaltet.

Diese setzt natürlich voraus, dass die derzeitige Ist-Situation genau analysiert und in der zukünftigen strategischen Ausrichtung mit einbezogen wird.

Dank

In der Analysephase waren verschiedene Personen dafür verantwortlich, dass dem Autor bei der Durchleuchtung des bisherigen Ablaufprozesses umfangreiche Informationen zugänglich gemacht wurden. Ohne die Offenlegung von Informationen wäre diese Arbeit nicht möglich gewesen.

Ein spezieller Dank gilt auch meiner Frau, die durch ihr Engagement und Verständnis für mich erst diese Ausbildung möglich gemacht hat. Ohne deren Unterstützung wäre für mich der erfolgreiche Abschluss dieser Ausbildung nicht möglich geworden.

Bedanken möchte ich mich natürlich auch bei Herrn Professor Dr. Ralph Berndt, der mir dankenswerter Weise als Thesen Advisor zur Verfügung gestanden hat. Dr. Berndt ist an der Eberhard-Karls-Universität in Tübingen (Deutschland) und hat den Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere der Absatzwirtschaft, inne.

Wundschuh, 2002 Franz Steyer

A B K Ü R Z U N G S V E R Z E I C H N I S

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

A B B I L D U N G S V E R Z E I C H N I S

Abbildung 1: Strukturelle Gliederung des Einkaufs

Abbildung 2 Probleme im Beschaffungsprozess

Abbildung 3 Mitarbeiter Landkarte

Abbildung 4 Gliederung der Einkaufsgebiete

Abbildung 5 Beschaffungsstruktur

Abbildung 6 Schwachstellen im Einkauf

Abbildung 7 Bestellablaufprozess

Abbildung 8 Lieferantenstrategie

Abbildung 9 Strategisches Erfolgsmarketing

Abbildung 10 Organigramm „NEU“

Abbildung 11 Kriterienkatalog für Lieferantenauswahl

Abbildung 12 Kriteriengewichtung und Berechnung

Abbildung 13 Klasseneinteilung

Abbildung 14 Kriterienbewertung für Lieferantenauswahl

Abbildung 15 Lieferantenentwicklung

Abbildung 16 Klassischer Informationsfluss

Abbildung 17 Strategisch ausgerichteter Informationsfluss

Abbildung 19 Vergleich Artikel/Bestellwert zwischen A- B- u. C-Artikel

Abbildung 20 Darstellung der Gesamtbeschaffungskosten

Abbildung 21 Vorteile durch eProcurement

Abbildung 22 Einführung von DPS

Abbildung 23 Einige DPS-Anbieter

Abbildung 24 Dreiecksverhältnis

Abbildung 25 Beschaffungsstrategien

Abbildung 26 Arten des Benchmarking

Abbildung 27 Möglichkeiten zur Reduzierung der Durchlaufzeit

Abbildung 28 Anwendungssysteme

Abbildung 29 Hierarchie der Vergleichsmaßstäbe

EXECUTIVE SUMMARY

1. The issue and purpose of the study

The factors responsible for corporate success a few years ago now largely have a negative effect on the active domain of the business. It is no longer correct to concentrate solely and exclusively on one's own company when framing corporate strategy but rather to include the actions of competitors, the abilities and options of suppliers and the wishes of customers. In order to achieve competitive advantages, costs must be lowered, processing times must be reduced, flexibility increased and customer needs must be more efficiently satisfied.

This present work deals with a currently very successful Austrian company and in doing so analyses the previous procurement process, the role of the employees responsible for it and the supplier. However, the work's focus concentrates on elaborating a new efficient procurement strategy for this company by including IT.

2. Delimitation issues

All relevant points could not be taken into consideration in this work. The latter would certainly have gone beyond the work's framework. Nonetheless, focuses were extracted which show what advantages can be expected for a company if implementation is successful.

Among other focal points treated in this work are:

- Supplier management
- eProcurement
- Supply chain management

2.1. Supplier management

The relationship between company and supplier in the past related only to the price factor. The exchange of information with suppliers and active involvement in procurement management were not present. Today, purchasing is forced to link the capabilities of strategic suppliers with the company's own strategies. A main task for purchasing consists of linking up the capabilities of strategic suppliers with the company's strategies. By management of the supplier base, by continuous supplier development and by supplier integration, the company can achieve permanent operational and competition-strategy advantages.

On the basis of declining manufacturing depth, concentration on core competences and efforts at lean and agile structures, the importance of this task will increase even further in the future. For that reason it is extremely important that the company take even greater account of its suppliers' contribution to the value chain.

2.2. eProcurement

The introduction of an eProcurement solution is a complex strategic decision. It requires the analysis of the procurement portfolio, of procurement processes and the supplier strategy. Besides purely physical implementation, procurement processes must likewise not only be subject to reengineering inside the company but the needs and demands of customers and suppliers must likewise be integrated in order to be able, ultimately, to exploit the full benefit potential. Successful implementation likewise requires a targeted management-of-change programme. Only in this way can the advantages of change be imparted to employees and acceptance of the new technology can thus be guaranteed.

2.3. Supply chain management

Effective supply chain management helps in understanding and shaping the various elements in the value-added chain in their interdependence. For the company, this entails the option of achieving holistic solutions. Optimum design of the supply chain thus simultaneously supports a process-oriented alignment of the entire enterprise as well.

The ramifications of a supply chain relate to the entire enterprise. In order for such an introduction to be successful as well, the following points must also be taken into considerations.

- A suitable supply of service by the company in order to operate on the market successfully, both at present as well as in the future.
- Control of actual costs of customer service and profitability in respect of the product, the customer, the market and the marketing channel.
- Balance between flexibility in production and the production sites, distribution costs and inventory storage, and this across the entire expanse of the supply chain.
- The optimum design of the physical logistics network in regard to costs, service, flexibility and reaction speed.
- Achieving a smooth flow of information from customer to supplier including efficient design of the information systems.

Successful achievement of these projects can and will only be attained if the company knows how to use IT efficiently for such tasks and projects. Without use of IT, introduction or implementation of the supply chain is not possible.

3. The previous status quo

Literature in all of the areas listed above indicates what can be expected in case of implementation inside the company. Nonetheless, isolated solutions should be discouraged. The idea is rather to make it palatable to management of every single company that success will only come if they succeed in thinking holistically. Thinking holistically means not only basing oneself on one's own immediate environment inside the enterprise in all projects and strategic orientations but also taking account of customer needs and utilising the external services offered by suppliers for the company's own knowhow. Naturally, in such a listing, the company's own employees should not be forgotten. They are ultimately the ones who must implement the strategies. If it is understood how a well functioning top-down strategy is set up then employees will understand the measures and implement them as well in their own immediate work environment. Only he who understands this will ultimately be able to successfully hold his own on the market.

4. The structure of this study

In the first part of this work, the company's previous environment is systematically described. What is especially elaborated very clearly here is what role the employees occupy in the areas of the previous procurement process and how efficiently they currently tackle this task.

The second part is devoted to the future strategic orientation. Here modern procurement methods which in combination with the use of IT can make a positive contribution to enhancing added value for the company are addressed. To be noted in this context is that there must be good interplay of the two components (strategy and IT).

1 EINLEITUNG

Die Unternehmung die hier behandelt wird, ist Hersteller von hochwertigen Legierungsstählen. Der Sitz der Unternehmung ist in Österreich (Steiermark). Rund 1800 Mitarbeiter beschäftigt derzeit die Unternehmung. Das Unternehmen das heute zu einem schwedischen Konzern gehört, ist sehr stark exportorientiert ausgerichtet. Verkaufsniederlassungen in Nord-, Südamerika, Australien und Europe unterstreichen noch diese Aussage.

Seit der Privatisierung der Unternehmung im Jahre 1996 erlebt diese einen sehr starken wirtschaftlichen Aufschwung. Sie zählt heute zu einen der bedeutendsten Hersteller von Edelstahl und ist bei den Werkstoffgruppen Schnellarbeitsstahl und Werkzeugstahl weltweit als Marktführer anerkannt. Das Kernprogramm der Unternehmung besteht aus Schnellarbeitsstählen, Werkzeugstählen und Sonderwerkstoffen. Daraus werden ertragsstarke Segmente –wie pulvermetallurgisch hergestellte Produkte und im Vakuum erzeugte und ungeschmolzene Werkstoffe- forciert. Die Unternehmung ist in diesen Bereichen Marktführer und versucht mit der bereits erfolgreichen Strategie diese Position noch weiter auszubauen.

Bedingt durch den Erfolg sind auch die internen Unternehmensanforderungen sehr starken Herausforderungen ausgesetzt. Im Bereich des Einkaufs, über den in weiterer Folge näher eingegangen wird, ist das Einkaufsvolumen mittlerweile auf € 189 Mio. angewachsen. Da in erster Linie das Ziel verfolgt wurde, Versorgungssicherheit zu erlangen, sind strategische Ansätze im Bereich des Einkaufs bislang zu kurz gekommen. Mittlerweile leidet die Unternehmung unter der Last der Zulieferanten^[1]. Da keine erkennbare Einkaufsstrategie vorhanden ist, ist die Sicherstellung der Versorgung des Produktionsbereiches nur mit großem Aufwand zu gewährleisten.

Strukturveränderungen in der Materialwirtschaft, immer rasantere technologische Entwicklungen und Globalisierung der Märkte stellen an die Unternehmer hohe Anforderungen. Neue Kommunikations- und Informationssysteme werden für die Entwicklungs- und Leistungsfähigkeit der Unternehmer immer notwendiger. Der Anteil der fremdbezogenen Güter und Leistungen nimmt kontinuierlich zu. Die Materialwirtschaft nimmt daher verstärkt Einfluss auf das Unternehmensergebnis. Um im nationalen und besonders internationalen Wettbewerb bestehen zu können, sind ständige Optimierungen der Wertschöpfungskette erforderlich.

Der Einkauf ist daher in dem heutigen Wirtschaftssystem immer mehr als Informationslieferant für alle Wertschöpfungspartner zu sehen und hat einen entscheidenden Anteil am Unternehmenserfolg. Die Nutzung stets aktueller Preispotentiale neben Controlling, Make-or-buy-Entscheidungen sowie der aktiven Mitarbeit bei der Konzeptionierung bis zur Realisierung neuer Produkte stellen für den Einkauf dieser Unternehmung erhebliche Herausforderungen dar.

Aufbauend auf die Zusammenarbeit mit den Lieferanten und das Erreichen, den Lieferanten zukünftig enger an die Unternehmung zu binden, sollen in weiterer Folge auch über den verstärkten Einsatz der Informationstechnologie innerhalb der Unternehmung diskutiert werden. Dabei geht es vor allem um die Optimierung der bisherigen Prozesse. Das Ziel der Optimierungsaktivitäten ist es nicht nur die Kosten zu reduzieren, sondern auch den bisherigen Ablaufprozess innerhalb der Unternehmung effizienter zu gestalten.

Führende Mitarbeiter im Einkauf müssen danach streben, sich vom operativen Geschäft zu lösen und sich auf zukünftige Aufgaben im strategischen Bereich zu konzentrieren. Wenn die Unternehmung weiter auf der Straße des Erfolges unterwegs sein will und seine bisherige Marktposition nicht nur festigen, sondern auch beabsichtigt diese auszubauen, dann tragen diese Veränderungen die Verantwortung für den zukünftigen Erfolg.

2 ANALYSE DES DERZEITIGEN BESCHAFFUNGSABLAUFPROZESSES

2.1 Die strukturelle Gliederung des Einkaufs

Die Anzahl der Mitarbeiter im Einkauf lag im Jahr 2000 bei 9 Personen. Dieser Personalstand setzt sich aus dem Leiter des Einkaufs, sieben Einkäufer sowie einer Sekretärin zusammen. Der gesamte Einkaufsbereich ist in zwei Hauptbereichen unterteilt.

- Investitionen u. Dienstleistungen und
- Hilfs- u. Betriebsstoffe

Für den Bereich Investitionen und Dienstleistungen zeigen sich fünf Mitarbeiter verantwortlich; für den Bereich Hilfs- u. Betriebsstoffe drei. In dieser Aufteilung ist aber nicht ersichtlich, wer der eigentliche Verantwortliche für die strategischen Maßnahmen ist. Durch diese Konstellation ist genügend Konfliktpotential vorhanden, da hier kein Stratege seine Finger im Spiel hat. Die Aktivitäten der Mitarbeiter beschränken sich darauf, vorwiegend operative Tätigkeiten durchzuführen. Diese Aussage wird untermauert, da der Leiter des Einkaufs selbst aktiv in den organisatorischen Abwicklungsprozess eingegliedert und damit für einen bestimmten Teilbereich verantwortlich ist.

Abbildung 1 : Strukturelle Gliederung des Einkaufs

Die logische Konsequenz, die sich aufgrund dieser Aufteilung ergibt, ist die dramatische Zunahme der Lieferanten sowie ein sehr aufwendiger Beschaffungsprozess. Das Letztgenannte kann zurzeit nur den erhöhten Einsatz der Mitarbeiter aufrechterhalten werden. Diese sind nämlich bestrebt, die Versorgungssicherheit für die einzelnen Produktionsbereiche zu garantieren. Strategische Ansätze sind dabei aber keine zu erkennen.

Diese Verankerung lässt aber auch darauf schließen, dass strategische Aktivitäten nicht die Hauptaufgaben für den Leiter dieser Abteilung sind, sondern jene, die den operativen Bereich betreffen.

2.2 Einkaufsvolumen und Beschaffungsbereiche

Das Einkaufsvolumen der Unternehmung lag im Jahr 2000 bei € 189 Mio. Auf die beiden Hauptbereiche des Einkaufs aufgeteilt bedeutet dies, dass für den Bereich Investitionen u. Dienstleistungen € 116 Mio. und für den Bereich Hilfs- u. Betriebsstoffe € 72 Mio. aufgewendet worden sind. Dieses Volumen wird von ca. 1900 Lieferanten abgedeckt und die je nach der Bedarfssituation etwa 13.000 unterschiedliche Artikel zur Anlieferung bringen. Alleine für den Bereich „Ersatzteile“ fallen ca. 10.000 unterschiedliche Artikel an. Nebenbei sei hier noch vermerkt, dass für die Abdeckung der Bedarfssituation in diesem Bereich zur Zeit 850 Lieferanten verantwortlich sind.

Wenn in diesem Zusammenhang der Beschaffungsprozess graphisch dargestellt wird, dann ergeben sich daraus vier unterschiedliche Bereiche. Die Bereiche gliedern sich in Vorbereitung der Beschaffung, Strategisches Einkaufsmarketing, der Beschaffung selbst und dem Einkaufs-Controlling. In allen Bereichen wurden Schwächen festgestellt. Diese Schwächen wurden von den einzelnen Mitarbeitern im Einkauf selbst vorgetragen und den einzelnen Bereichen zugeordnet.

2.3 Probleme im Beschaffungsablaufprozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Probleme im Beschaffungsprozess

Eine Veränderung dieser Situation ist zum jetzigen Zeitpunkt nicht in Sicht, da für das Ergreifen von strategischen Maßnahmen allen Mitarbeitern, einschließlich des Leiters des Einkaufs, die dafür erforderliche notwendige Zeit fehlt. Aber auch ein „Nicht Gegensteuern“ ist für die zukünftige Entwicklung der Unternehmung nicht positiv zu bewerten, da der bisherige Aufwand, den die Mitarbeiter für die Beschaffung aufwenden, mit dem natürlichen Wachstum noch zunehmen wird. Mit dieser Zunahme werden auch die Probleme im Einkaufsbereich größer werden, da eine lückenlose Versorgung nicht mehr gewährleistet werden kann.

2.4 Zielvereinbarungen

Ohne konkrete Zielvereinbarungen kann langfristig keine Erfolgsstory daraus abgeleitet werden. Diese gilt nicht nur für den Bereich des Einkaufs, sondern hat für alle Unternehmensbereiche seine Gültigkeit. Jeder Leiter einer Abteilung muss sich mit kurz-, mittel- und langfristigen Zielen auseinandersetzen. Die Umsetzung der Ziele kann und wird nur in intensiver Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern erreicht werden. Eine „One Man Show“ trägt höchstens zur Belustigung aber nicht zum Erfolg bei. Ziele, die es gilt zu erreichen, müssen mit den betroffenen Mitarbeitern zusammen festgelegt werden.

Es muss daher ein „Führen mit Zielen“ vorhanden sein. Dabei sollte folgende Vorgangsweise eingehalten werden:

1. Gemeinsam die qualitativen und quantitativen Ziele für die Unternehmung festlegen.
2. Kontrollen über das Erreichen der Ziele mit den Mitarbeitern vereinbaren.
3. Beiträge jedes einzelnen Mitarbeiters zur Verbesserung des Betriebs-Ergebnisses aufzugreifen.
4. Die Umsetzung der Ziele gemeinsam mit den Mitarbeitern vereinbaren.

2.5 Deklarierung der Ziele

Das Ziel, das zurzeit die Unternehmung verfolgt, beschränkt sich lediglich auf die Versorgungssicherheit und Kostenreduzierung. Diese Ziele sollen nicht abgewertet werden; im Gegenteil, es ist für jede Unternehmung das Bestreben, die Sicherheit der Versorgung in den einzelnen Produktionsbereichen zu gewährleisten und die Beschaffungskosten zu optimieren. Wenn diese Ziele aber nicht mit einem Gesamtpaket zusammen gesehen werden, dann werden diese Ziele auch nicht erreicht werden. Eine Senkung der Beschaffungskosten wird heute noch in vielen Unternehmen als das Wichtigste angesehen. Die Beschaffungskosten alleine geben keinen Aufschluss darüber, wie preisbewusst Artikel X vom Lieferanten Y bezogen wurde. Um hier eine konkrete Aussage treffen zu können, müssen vor allem die Beschaffungsprozesskosten ermittelt werden. Die Beschaffungsprozesskosten beinhalten nicht nur die Beschaffungskosten für den Artikel X sondern auch die Kosten für die Bestellabwicklung, Buchhaltung, Lagerung und Transport, Entsorgung und Kontrolle^[2].

Um den Herausforderungen der nächsten Jahre gewachsen zu sein, müssen Mitarbeiter in leitenden Positionen -und das gilt im Besonderen für den Bereich der Beschaffung- sich ausschließlich auf strategische Aufgaben konzentrieren. Der Markt ist täglich Veränderungen unterworfen und es ist daher notwendig, dass auch interne Ablaufprozesse ständig kritisch beurteilt und gegebenenfalls korrigiert werden. Für die Umsetzung der notwendigen Korrekturen bedarf es motivierter Mitarbeiter die bereit sind, sich ständig neuen Herausforderungen zu stellen.

Der Beschaffungsprozess beinhaltet im Wesentlichen vier Bereiche, die von Mitarbeitern unterschiedlich wahrgenommen werden sollten. Dabei kann und soll es nicht vorkommen, dass sich alle Mitarbeiter in allen Bereichen wieder finden. Nur eine klare Aufgabe oder Rollenverteilung führt letztendlich zum Ziel und bringt der Unternehmung jenen wirtschaftlichen Erfolg, der im täglichen Kampf um Marktanteile sinnvoll eingesetzt werden kann. Die Beschaffungs-Bereiche, um die es im Einzelnen geht, sind:

- Vorbereitung der Beschaffung
- Strategisches- Einkaufsmarketing
- Beschaffung
- Einkaufs-Controlling

2.6 Mitarbeiter Landkarte

Einen detaillierten Aufschluss über die einzelnen Bereiche und über die betroffenen Mitarbeiter gibt die Mitarbeiter Landkarte. In dieser Tabelle wird der Mitarbeiter mit den einzelnen Bereichen verglichen. Der Vergleich gibt dann Aufschluss, ob der jeweilige Mitarbeiter nur in seinem Bereich, oder auch in anderen Bereichen anzutreffen ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Mitarbeiter Landkarte

Die Aufteilung der Mitarbeiter in den einzelnen Bereichen ist gleichmäßig verteilt. Die logische Konsequenz, die sich daraus ableiten lässt ist, dass es in dieser Unternehmung entweder 6 Einkaufssachbearbeiter oder 6 Einkaufsleiter gibt. Wer für strategische Maßnahmen verantwortlich ist, ist daraus nicht ersichtlich. Die Strategie bestimmt aber über den Erfolg oder Misserfolg einer Unternehmung. Es muss daher eine klare Trennung zwischen den strategischen und operativen Tätigkeiten geben. Die strategischen Ausrichtungen müssen ausschließlich von der Führungsperson einer Abteilung vorgegeben und kontrolliert werden. Die Mitarbeiter hingegen haben diese Vorgaben umzusetzen bzw. dem Leiter der Abteilung ein Feedback zu geben.

Die Auswirkungen der bisherigen Einkaufspolitik stellen sich so dar, dass das Hauptinteresse aller Mitarbeiter sich darauf beschränkt die Sicherheit der Versorgung zu garantieren. Strategische Überlegungen haben in dieser Phase keinen Platz, da alle Mitarbeiter damit beschäftigt sind, diesen Ablaufprozess aufrecht zu erhalten. Lediglich 10% werden von den einzelnen Mitarbeitern für das strategische Einkaufsmanagement aufgewendet. Ein Anteil, der auf der einen Seite nicht ausreicht um nachhaltige Verbesserungen im Beschaffungsprozess zu erreichen und auf der anderen Seite werden diese 10%, die für strategische Ansätze aufgewendet werden, von keinem kontrolliert. Die logische Konsequenz die sich daraus ergibt, ist der starke Anstieg von Zulieferanten und ein träger Ablauf innerhalb des Beschaffungsprozesses.

2.7 Gliederung der Einkaufsgebiete

Zurzeit sind im Einkauf neun Mitarbeiter^[4] angesiedelt. Diese Zahl hat sich in den letzten Jahren nicht verändert. Damit der Beschaffungsprozess durchschaubar ist, wurde der gesamte Einkauf in einzelne Beschaffungsbereiche unterteilt. Jeder einzelne Mitarbeiter trägt daher die Gesamtverantwortung für seinem ihn direkt zugewiesenen Bereich. Die dabei auftretenden Synergieeffekte werden von den Mitarbeitern nicht wahrgenommen. Wie der Einkauf in dieser Unternehmung unterteilt ist und wie viele Mitarbeiter in den einzelnen Hauptbereichen eingesetzt sind, geht aus dem folgenden Chart hervor.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 Gliederung der Einkaufsgebiete

Das Einkaufsvolumen für den Bereich Investitionen/Dienstleistungen liegt bei ca. € 116 Mio. u. im Bereich der Hilfs- u. Betriebsstoffe bei ca. € 72 Mio. Zu bemerken ist dabei noch, dass in diesem Bereich auch die Beschaffung der elektrischen Energie für die Unternehmung integriert ist. Dieser Bereich allen hat im Jahre 2000 ca. € 15 Mio. ausgemacht.

Eine weitere Analyse, die in diesem Zusammenhang gemacht worden ist, ist eine detaillierte Unterteilung des Beschaffungsvolumens, die ungefähre Anzahl der Artikel pro Unterteilung, die technische Anforderung an den Lieferanten und die Abhängigkeit zu den Lieferanten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 Beschaffungsstruktur

Sieht man von dem Beschaffungsvolumen € 80 Mio. der Roh- u. Hilfsstoffe ab, so verfügt die Unternehmung gegenüber den Zulieferanten über eine mittlere bis hohe Einkaufsmacht. Aufgrund der derzeitigen Konstellation des Einkaufs wird diese Macht gegenüber den Lieferanten nur sehr bescheiden ausgenutzt. Das einzige was hier in den Vordergrund gestellt wird, ist die Senkung des derzeitigen Bezugspreises. Mit einer klaren Zielvorgabe und dem direkten Informationsaustausch mit den derzeit potentiellen Geschäftspartnern könnte aber ein wesentlich höheres Einsparungspotential erzielt werden, als jenes das bis heute erreicht worden ist.

2.8 Schwachstellen im derzeitigen Beschaffungsprozess

2.8.1 Vorbereitung der Beschaffung

Bereits in der Vorbereitung der Beschaffung gibt es Probleme, die aufgrund des derzeitigen Ablaufprozesses und der Konstellation im Einkauf nicht zu vermeiden sind. Eine nicht genaue Definition der Teile, keine lückenlose technische Abklärung und keine optimale Bedarfsplanung sind hier nur einige Punkte, die aus der Reihe tanzen und daher Störungen im Ablaufprozess verursachen. Diese Störungen werden mit einem erheblichen Mehraufwand von den Mitarbeitern des Einkaufs behoben. Dadurch werden immer wieder Bestellungen zu spät ausgelöst und die Ware kann daher nicht zum Wunschtermin geliefert werden. Die Ursachen für diese Störungen liegen darin, dass der Anforderer von irgendeiner Abteilung nicht jene Informationen an den Einkauf liefert, die dieser zur Bestellauslösung braucht.

2.8.2 Strategisches Einkaufsmarketing

Die strategische Zielsetzung des zentralen Einkaufs muss die langfristige Absicherung der Wettbewerbsfähigkeit sein. Realisiert sollte dies durch das Auffinden und Verfügbarmachen von wirtschaftlichen Problemlösungen aus den nationalen und internationalen Beschaffungsmärkten werden. Ein strategisches Einkaufsmarketing ist in dieser Unternehmung zurzeit nicht vorhanden. Da diese notwendigen Elemente innerhalb der Unternehmung fehlen, werden Lieferanten zur Zeit keiner Beurteilung (Lieferantenbeurteilung) unterzogen, Bedarfsanforderungen nicht optimiert und der Beschaffungsmarkt nicht analysiert. Dies hat zur Folge, dass die Synergieeffekte, die sich in diesem Bereich automatisch ergeben, weder intern (Beschaffungsoptimierung) noch extern (Lieferantenoptimierung) genutzt werden.

2.8.3 Beschaffung

Die Hauptaufgabe der Beschaffung, wie bereits vorab erwähnt liegt darin, die Beschaffungskosten zu reduzieren, das Risiko eines Produktionsstillstandes zu minimieren, die Qualität der Anlieferung zu steigern und die Flexibilität der einzelnen Lieferanten zu erhöhen. Diese Ziele können aber nur erreicht werden, wenn im strategischen Einkaufsmarketing die entsprechenden Vorkehrungen getroffen würden. Durch das Fehlen einer solchen Einrichtung muss davon ausgegangen werden, dass das Preis- Leistungsverhältnis in keiner Weise erreicht wird. Eine Anlieferung wird daher früher durchgeführt werden müssen, weil aufgrund der derzeitigen Konstellation keine exakte Planung durchführbar ist. Was hier vielleicht von der Kostenseite an Einsparung erzielt worden ist, wird durch die dadurch verlängerte Durchlaufzeit wieder wettgemacht. Man kann dies auch als den klassischen Bumerangeffekt beschreiben.

2.8.4 Einkaufs-Controlling

Der Bereich Controlling im Einkauf spielt hier im Moment eine untergeordnete Rolle. Durch das Fehlen einer Strategie im Einkauf kann auch nicht kontrolliert werden. Dieser Bereich hätte die Aufgabe, Abweichungen gegenüber den Zielvorgaben festzustellen, Gegenmaßnahmen aufzuzeigen wenn die Ziele nicht erreichbar sind und den Ablaufprozess kontinuierlich zu überwachen.

Die nachfolgende Tabelle stellt nochmals eine Zusammenfassung über die derzeitigen Schwachstellen im Einkaufsprozess dar. Es muss aber in diesem Zusammenhang darauf hingewiesen werden, dass eine Beseitigung der Schwachstellen mit dem derzeitigen Ablaufprozess nicht erreicht werden kann. Welche Lösungsansätze und strategische Maßnahmen notwendig sind, werden dann ausführlich im Strategieteil behandelt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 Schwachstellen im Einkauf

Legende:

o = Schwerpunkt

+ = Verbesserungsfähig

++ = stark Verbesserungsfähig

3 DER BESCHAFFUNGSPROZESS

3.1 Bedarfsauslösung

Der Bedarfsauslöser ist bei dieser Unternehmung nicht nur der Einkauf, sondern auch leitende Mitarbeiter in den anderen Unternehmensbereichen. Da der Bedarf sehr oft erst kurzfristig entsteht, werden die Entscheidungen betreffend der Anforderung und dem dazu in fragen kommenden Lieferanten letztendlich von den Mitarbeitern direkt getroffen.

Da der Einkauf selbst in der jetzigen Phase überlastet ist, wird diese Vorgangsweise letztendlich auch akzeptiert. Bei den komplexen und technisch anspruchsvollen Teilen ist es zum einen auf jeden Fall zu befürworten, wenn die Verantwortung für das gesamte Anforderungsprofil beim Bedarfsauslöser liegt. Was in diesem Fall nicht gutgeheißen werden kann, ist die Rolle des Einkaufs beim Ablauf des Beschaffungsprozesses. In diesem Fall würde vom Einkauf erwartet werden, dass sämtliche Aktivitäten und Entscheidungen über diese Abteilung laufen. Diese Annahme trifft leider nicht zu. Die Begründung ist darin zu suchen, dass im derzeitigen Beschaffungsprozess alle Ressourcen erschöpft sind und somit sich die Mitarbeiter im Einkauf zufrieden geben, dass diese Beschaffungsaktivitäten von jemand anderem erledigt werden.

Bevor auf den Beschaffungsprozess näher eingegangen wird, ist der gesamte Ablauf in einem Materialanforderungsdiagramm dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7 Bestellablaufprozess

3.2 Spezifikation für das Material

Die Bestimmung des Materials, betreffend technische Komplexität, geht vom Anforderer aus. Der Anforderer kann ein Mitarbeiter vom Einkauf oder einer anderen Abteilung sein. Die Kernfragen der Bedarfsanforderung^[6] werden dabei nicht berücksichtigt. Bei den Fragen was, wie viel und wann zu bestellen ist, wird vom Anforderer allein entschieden und nicht mit dem Einkauf abgesprochen. Die Wirtschaftlichkeit hat in dieser Phase nur einen geringen Stellenwert.

3.3 Bedarfsanforderung erzeugen

Der Anforderer, der hier den Bedarf auslöst, gibt dies nicht sofort dem Einkauf weiter. Vielmehr wird hier bereits der Grundstein gelegt, welcher potentielle Lieferant den Auftrag erhalten wird. Strategische Überlegungen spielen hier keine Rolle. Die Kontaktaufnahme und die Angebotseinholung werden vom Anforderer durchgeführt. Nach dem Abklären der technischen Details und dem Vorliegen eines entsprechenden Angebotes werden diese Informationen in schriftlicher Form an den Einkauf weitergeleitet. Der Einkauf setzt diese Informationen 1:1 um und hält mit der Abteilung nur dann noch Rücksprache, wenn seitens des Lieferanten noch Fragen offen sind.

3.4 Anforderung verifizieren und Artikelhäufigkeit überprüfen

Die Verifizierung der Anforderung ist eine formale Angelegenheit, da bei anspruchsvollen Teilen alle Details bereits geklärt sind. Im Einzelnen sind dies:

- die Festlegung der Bedarfsmenge
- die Festlegung der Leistungsanforderung
- die Festlegung der Zeitanforderung und
- die Festlegung der Serviceanforderung

[...]

^[1] Anzahl der Lieferanten im Jahr 2000, 1900

^[2] Koppelmann, Beschaffungsmarketing für die Praxis, S 38

^[3] Mitarbeiter, die hervorgehoben sind, sehen ihre Hauptaufgaben in diesen Bereichen.

^[4] 9 Mitarbeiter setzten sich zusammen aus: 1 Einkaufsleiter, 7 Einkaufssachbearbeiter u. 1 Sekretärin

^[5] Die EK-Macht zeigt auf, welche Stellung die Unternehmung gegenüber den Lieferanten einnimmt.

^[6] Beschaffungsmarketing für die Praxis, U. Koppelmann, S 51