Der Deutsche Corporate Governance Kodex

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

A. Einleitung
I. Einführung und Problemstellung
II. Gang der Arbeit

B. Begriffliche und theoretische Grundlagen der Corporate Governance-Debatte
I. Definition des Begriffs Corporate Governance
II. Grundlegende Probleme und Ziele eines Corporate Governance-Systems
1. Das Agency-Problem in der Aktiengesellschaft
2. Unterscheidung zwischen Shareholder- und Stakeholder-Ansatz

C. Betrachtung und Gegenüberstellung der Corporate Governance-Systeme in den USA und in Deutschland unter dem Aspekt der Internationalisierung der Wirtschaft I. Einleitung II. Betrachtung der Corporate Governance-Systeme in den USA und in Deutschland
1. Das monistische System in den USA
2. Das dualistische System in Deutschland
III. Gegenüberstellung der Corporate Governance-Systeme in den USA und in Deutschland unter dem Aspekt der Internationalisierung der Wirtschaft

D. Die Enstehung des „Deutschen Corporate Governance Kodex “
I. Die „OECD-Principles of Corporate Governance“ als internationaler Standard
II. Änderungen im Bereich der Corporate Governance durch das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG)
III. An der Entstehung des „Deutschen Corporate Governance Kodex” beteiligte Gremien und Kommissionen
1. Herzog-Tietmeyer-Kommission
2. Frankfurter Grundsatzkommission Corporate Governance
3. Berliner Initiativkreis „German Code of Corporate Governance”
4. Regierungskommission „Deutscher Corporate Governance Kodex“
E. Der „Deutsche Corporate Governance Kodex” ...
I. Geltungsbereich, Aufbau und Regelungsarten des Kodex
II. Verbindlichkeit und Rechtskontrolle des Kodex
III. Einzelbestimmungen des Kodex
1. Präambel
2. Aktionäre und Hauptversammlung
3. Zusammenwirken von Vorstand und Aufsichtsrat
4. Vorstand
5. Aufsichtsrat
6. Transparenz
7. Rechnungslegung und Abschlussprüfung

F. Zusammenfassung und Fazit

Anhangsverzeichnis

Literaturverzeichnis

Einzelschriften

Sammelwerke

Beiträge aus Zeitschriften und Zeitungen

Verzeichnis der Internet-Quellen

Verzeichnis der Gesetze und sonstige Quellen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

Tabelle 1: Worauf institutionelle Investoren Wert legen

Tabelle 2: Die zunehmende Bedeutung von Aktien in Deutschland

Tabelle 3: Die Besitzstruktur deutscher Aktiengesellschaften 1970-1997 (in Prozent)

Abbildung 1: Durch Unabhängigkeitserklärung offen zu legendes Beziehungsgeflecht

A. Einleitung

I. Einführung und Problemstellung

Die Unternehmensführung und -kontrolle, im englischsprachigen und häufig auch im deutschsprachigen Raum als Corporate Governance bezeichnet, wird bereits seit Beginn der 90er Jahre in den USA erörtert. Über Großbritannien griff die Diskussion dann nach Kontinentaleuropa über.^[1] In Deutschland ist die Wirksamkeit der Unternehmenskontrolle durch Fälle von Missmanagement in einigen renommierten Unternehmungen zum zentralen Thema geworden.^[2] Insbesondere die Aufsichtsräte der betroffenen Unternehmungen werden kritisiert, denn ihre Kontrolle über das Management gilt als unzureichend bis unwirksam.^[3]

Das Verhältnis zwischen Management und Eigentümern einer Unternehmung stellt das Grundproblem der Corporate Governance-Diskussion dar. Die Unternehmensleitungen von Aktiengesellschaften müssen die Interessen von Groß- und damit in der Regel auch von Kleinanlegern mehr beachten. Vor diesem Hintergrund wird der Einfluss der Stakeholder entsprechend zurückgedrängt. Der Shareholder Value-Ansatz ist von zunehmender Wichigkeit.^[4]

Die Globalisierung und die damit einhergehende Verflechtung der Kapitalmärkte bringt es mit sich, dass gerade große institutionelle Investoren aus den angelsächsischen Ländern ihre Finanzanlagen zunehmend auch bezüglich der Effizienz von Führung und Kontrolle auf den Prüfstand stellen.

Gerade in Deutschland fehlten aber bisher effektive Regelungen in Bezug auf Corporate Governance. In vielen anderen Kapitalmarktländern existiert bereits ein Kodex, der allgemein akzeptierte Grundsätze enthält und es den Investoren ermöglicht, ein Unternehmen in Sachen Corporate Governance systematisch zu prüfen und zu beurteilen.^[5]

Unternehmen mit transparenten Kontrollmechanismen erzielen deutlich bessere Aktienkurse als die ohne. Umfragen haben ergeben, dass institutionelle Investoren bereit sind, bis zu 20 Prozent Aufschlag für Aktien von Firmen mit guter Corporate Governance zu zahlen. Die Investoren sind der Meinung, dass Transparenz und effiziente Aufsicht das Risiko von Managementfehlern reduzieren.^[6]

Ausgelöst durch den internen Druck des Missmanagements und den externen Wandel durch die Globalisierung der Kapitalmärkte, führte die Corporate Governance-Diskussion in Deutschland zu einer ganzen Anzahl von Bemühungen ein Regelwerk zu schaffen, um damit den Finanzplatz Deutschland für internationale Investoren attraktiv zu machen. Des Weiteren sollte dieses Regelwerk Kritikpunkte an der deutschen Corporate Governance, wie mangelhafte Ausrichtung auf Aktionärsinteressen, mangelnde Transparenz deutscher Unternehmensführung sowie die schlechte Zusammenarbeit zwischen Vorstand und Aufsichtrat, entkräften.^[7]

II. Gang der Arbeit

Die Arbeit hat zum Ziel, die Notwendigkeit des „Deutschen Corporate Governance Kodex“ zu begründen und diesen in seiner Entstehung vorzustellen.

In Kapitel B werden begriffliche und theoretische Grundlagen der Corporate Governance-Debatte dargestellt. Dabei wird zuerst der Begriff der Corporate Governance definiert. Danach werden grundlegende Probleme und Ziele eines Corporate Governance-Systems erläutert. Hierbei werden die aus der Trennung von Eigentum und Leitung in Aktiengesellschaften resultierenden Probleme der Kontrolle der Manager behandelt. Anschließend findet eine Unterscheidung zwischen dem Shareholder- und Stakeholder-Ansatz statt.

In Kapitel C werden das Corporate Governance-System der USA mit dem in Deutschland verglichen. Die Systeme werden zunächst getrennt voneinander betrachtet. Im Anschluss erfolgt eine Gegenüberstellung der beiden Systeme. Dies geschieht aus zwei Gründen: Zum einen wird dargestellt, dass die Kontrollprobleme der Kapitalgeber auf unter-schiedliche Weise gelöst werden können. Zum anderen wird gezeigt, dass sich global tätige Unternehmungen bei der Führung und Kontrolle internationalen Normen anpassen, die meistens anglo-amerikanischen Ursprungs sind.

In Kapitel D wird die Entstehung des „Deutschen Corporate Governance Kodex“ dargestellt, der u.a. auf den „OECD-Principles of Corporate Governance“, die als internationaler Standard dienen, basiert. Auf den internationalen Standards aufbauend, haben zahlreiche Gremien und Kommissionen aus Politik und Wirtschaft Regelwerke entworfen, die zu einem einheitlich gültigen Kodex beigetragen haben.

In Kapitel E wird abschließend die endgültige Fassung des „Deutschen Corporate Governance Kodex“ vorgestellt. Hierbei werden zunächst der Geltungsbereich, der Aufbau sowie die Regelungsarten des Kodex beschrieben. Dann wird auf die Verbindlichkeit und die Rechtskontrolle des Kodex eingegangen. Abschließend findet eine Darstellung der wesentlichen Einzelbestimmungen des Kodex statt.

In Kapitel F werden die wesentlichen Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst und ein Fazit gezogen.

B. Begriffliche und theoretische Grundlagen der Corporate Governance-Debatte

I. Definition des Begriffs Corporate Governance

Da Corporate Governance ein international angewandter Begriff ist, existiert keine einheitliche Definition. In der international akzeptierten Kern-aussage jedoch versteht man darunter, eine verantwortliche, auf lang-fristige Wertschöpfung ausgerichtete Unternehmensleitung und -kontrolle.^[8]

Der Begriff Corporate Governance umfasst die Rechte, Aufgaben und Verantwortlichkeiten der gesellschaftsrechtlichen Organe (Hauptver-sammlung, Vorstand, Aufsichtsrat), der Anteilseigner, der Mitarbeiter und darüber hinaus der übrigen Interessengruppen (Stakeholder), also derjenigen, die von der Leitung und vom Erfolg eines Unternehmens profitieren oder bei dessen Misserfolg Verluste erleiden.^[9]

„Eine gute Corporate Governance fördert die Effizienz und damit den Wert eines Unternehmens. Sie stärkt das Vertrauen der Aktionäre, der Fremdkapitalgeber, Mitarbeiter, Geschäftspartner und der Öffentlichkeit.“^[10]

Corporate Governance wird durch die institutionellen und rechtlichen Rahmenbedingungen, die Praxis der Kapitalmärkte sowie durch die Wirtschafts- und Unternehmenskultur des betreffenden Landes geprägt. Da diese in jedem Land unterschiedlich sind, kann man von keinem einheitlichen Modell der Corporate Governance sprechen. Dennoch herrschen in jedem Land Grundsätze für Corporate Governance, die sich hinsichtlich ihrer Zielsetzung nicht unterscheiden.^[11]

II. Grundlegende Probleme und Ziele eines Corporate Governance-Systems

Die Definition des Begriffs Corporate Governance bringt aus sich heraus noch keinen Nutzen. Es stellt sich vielmehr die Frage, mit welchen fundamentalen Problemen sich Corporate Governance auseinandersetzen muss, und welche grundsätzlichen Ziele mit einem gut funktionierenden Corporate Governance-System angestrebt werden sollen.^[12]

Zum einen besteht innerhalb eines Unternehmens das Problem eines Interessenkonflikts zwischen dem Management und den Anteilseignern. Zum anderen werden die Corporate Governance-Systeme danach unterschieden, auf wen die Zielrichtung des Unternehmens ausgerichtet sein soll.

1. Das Agency-Problem in der Aktiengesellschaft

Die Agency-Theorie beschäftigt sich mit der Frage, wie stark die Unternehmensstruktur auf die Kontrolle des Managements hin ausgerichtet sein sollte.^[13]

Charakteristisch für Aktiengesellschaften ist, dass die Leitung des Unternehmens einerseits und die Einbringung von Kapital andererseits von unterschiedlichen Personen wahrgenommen wird. Hierbei entsteht eine Abhängigkeit beider beteiligten Personengruppen.

Der Manager (Agent) auf der einen Seite verfügt über das nötige Know-how, übernimmt die Unternehmensleitung und nutzt somit einen erheblichen Entscheidungsspielraum, um eine Vielzahl von Unternehmens-zielen zu verwirklichen. Der Anteilseigner auf der anderen Seite verfügt über das nötige Kapital, welches er möglichst rentabel einsetzen möchte, d.h. er verfolgt die Maximierung des Eigenkapitalwerts der Unternehmung (Shareholder Value).

Die Problematik besteht nun darin, dass die Unternehmensleitung nicht zwangsläufig die Interessen der Kapitaleigner verfolgt. Es ist nicht möglich, alle Beziehungen zwischen Eigentümern und Managern vertraglich lückenlos zu fixieren. Um diesem Konflikt entgegenzuwirken ist die Einführung einer von den Leitungsorganen klar getrennten Kontrolle, im Sinne einer Corporate Governance, unabdingbar.^[14]

2. Unterscheidung zwischen Shareholder- und Stakeholder-Ansatz

Corporate Governance beschreibt im weiteren Sinne die institutionellen Mechanismen, mit denen das Management einer Kapitalgesellschaft kontrolliert wird.^[15] Diese Mechanismen regeln somit auch die Beziehungen der Shareholder, Manager und Stakeholder untereinander.

Im folgenden werden das Shareholder Value-Denken angelsächsischer Prägung und der Stakeholder-Ansatz kontinentaleuropäischer Prägung erläutert.^[16]

Der Shareholder Value-Ansatz dient der Bewertung eines Unternehmens aus der Perspektive der Anteilseigner und ist gekennzeichnet durch eine Erhöhung des Aktionärsvermögens durch zukünftige Dividenden und Kurssteigerungen. Bei der Ermittlung des Firmenwertes wird abgeschätzt, welchen Geldfluss Investoren von einer Unternehmung in Zukunft erwarten können. Diese Betrachtungsweise geht davon aus, dass das Unternehmen als Privateigentum der Aktionäre anzusehen ist. Somit ist auch die Unternehmensleitung nur ihnen gegenüber verpflichtet Rechenschaft abzulegen und die Sorgfaltspflicht zu wahren.^[17]

Während der Shareholder Value-Ansatz bevorzugt die Interessen der Anteilseigner behandelt, stützt sich der Stakeholder-Ansatz auch auf die Ansprüche anderer Gruppen und führt somit zu einem Interessenausgleich zwischen Arbeitnehmern, Kreditgebern, Kunden, Lieferanten und dem Fiskus.^[18]

Im Zuge eines schärferen internationalen Wettbewerbs auf dem Kapitalmarkt ist der Druck auf eine Orientierung am Shareholder Value deutlich angestiegen und hat die Entscheidungsspielräume des Managements immer mehr eingeengt. Die Position des Aktionärs gewinnt zunehmend an Bedeutung, und ein System der Unternehmenskontrolle muss seinen Ansprüchen genügen.

Die folgende Tabelle zeigt worauf Großaktionäre, sogenannte institutionelle Investoren, bei der Beurteilung der Corporate Governance Wert legen. Anhand dieser Tabelle lässt sich erkennen, dass das Bekenntnis zum Shareholder Value eines Unternehmens mit 5,4 Prozent auf Platz 4 der TopTen-Kriterien liegt.^[19]

Tabelle 1 : Worauf institutionelle Investoren Wert legen^[20]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: DWS/Déminor aus Manager Magazin 8/01, S.85.

C. Betrachtung und Gegenüberstellung der Corporate Governance-Systeme in den USA und in Deutschland unter dem Aspekt der Internationalisierung der Wirtschaft

I. Einleitung

Das Bestreben nach einer wirksamen und unabhängigen Unternehmens-kontrolle ist sowohl in den USA, als auch in Deutschland ein zentrales Thema. Vor dem Hintergrund der Internationalisierung der Kapitalmärkte und dem zunehmenden Einfluss institutioneller Investoren, vor allem aus dem anglo-amerikanischen Raum, wächst der Anspruch an ein leistungsfähiges Corporate Governance-System. Betrachtet man nun beide Länder so fällt zunächst auf, dass bei der Trennung der Kontrollinstanz vom Leitungsorgan zwei Möglichkeiten unterschieden werden.

Das monistische System in den USA integriert die Kontrollinstanz in das Leitungsorgan. In die Unternehmensleitung werden so Mitglieder auf-genommen, die sich nicht mit der Leitung des Unternehmens befassen, sondern ausschließlich deren Überwachung übernehmen. Aus diesem Grund erfolgt eine Aufteilung innerhalb der Unternehmensleitung in sogenannte Inside- und Outside Directors.^[21]

Das dualistische System in Deutschland hingegen hat ein gesetzlich ausformuliertes System der Aufsicht. Der Aufsichtsrat wird als ein organisatorisch separates Kontrollorgan neben dem Leitungsorgan installiert. Somit tritt er als eine selbständige und den anderen Organen gleichgeordnete Institution auf.^[22]

II. Betrachtung der Corporate Governance-Systeme in den USA und in Deutschland

1. Das monistische System in den USA

Das US-amerikanische Gesellschaftsrecht zeichnet sich durch eine geringe Regelungsdichte aus. Es gibt kein umfassendes und bundeseinheitliches Regelungswerk für Aktiengesellschaften. Für die Struktur der Kapital-gesellschaften in den USA sind die Gesetze der einzelnen Bundesstaaten, sogenannte Corporate Statues, maßgebend.^[23]

Die Mehrheit aller Bundesstaaten orientiert sich dennoch an einem einheitlichen Gesetzesmodell von der Kommission der US-amerikanischen Anwaltsvereinigung (American Bar Association). Dieses seither mehrfach überarbeitete Modell stammt aus dem Jahre 1946 und heißt „Model Business Corporation Act“.^[24]

Das US-amerikanische System der Verwaltung einer Aktiengesellschaft ist einstufig (monistisch) aufgebaut. Das Verwaltungsorgan besteht aus dem Verwaltungsrat (Board of Directors). Ein zusätzliches Aufsichtsorgan ist in diesem System nicht vorhanden, und somit besteht keine institutionelle Trennung von Unternehmensführung und Kontrolle. Beide Aufgaben werden durch den Board of Directors ausgeführt (Vereinigungsmodell), d.h. er überwacht sich selbst.^[25]

In der Praxis wird jedoch zwischen geschäftsführenden und nicht-geschäftsführenden^[26] Verwaltungsratsmitgliedern, den Inside- und Outside Directors, differenziert.^[27] Bei den Inside Directors handelt es sich um vollberufliche Manager, die für die Unternehmensführung zuständig sind. Die Outside Directors dagegen arbeiten lediglich nebenamtlich für das Unternehmen und überwachen die Unternehmensführung.^[28]

Die Zahl der Mitglieder des Board beträgt meist 7-13. Hierbei machen die Outside Directors durchschnittlich 75 Prozent davon aus.^[29]

Die Directors wählen aus ihren Mitgliedern einen Vorsitzenden, den Chairman of the Board. Dieser ist als ein Outside Director für die Überwachung der Geschäftsleitung zuständig.^[30]

Von den Directors sind die Officers zu unterscheiden. Sie nehmen leitende Funktionen in der Gesellschaft ein und werden direkt durch den Board of Directors bestellt. In größeren Gesellschaften bilden die Officers ein Executive Committee, das für die Entscheidung wichtiger Fragen zwischen den Board-Sitzungen zuständig ist.^[31]

Des Weiteren wählt der Board einen Chief Executive Officer (CEO), der im allgemeinen mit Aufgaben der Geschäftsführung betraut ist.^[32] Er besitzt Einzelgeschäftsführungs- und Vertretungsbefugnis für die gesamten Tätigkeiten des täglichen Ablaufs und handelt demnach im Auftrag des Board of Directors.^[33]

Der Board hat folgende Aufgaben: Er trifft wichtige Entscheidungen der Geschäftspolitik wie die Neuaufnahme oder Aufgabe eines Geschäfts-zweigs, die Autorisierung von Geldaufnahmen und Immobiliengeschäften. Er bestellt neben den Executive Officers auch andere leitende Angestellte und legt deren Vergütung fest.^[34]

Des Weiteren gehört die Ausgabe neuer Aktien, sowie die Festlegung von deren Ausgabepreis zu seinen Aufgaben. Er bewertet Sacheinlagen im Rahmen einer Kapitalerhöhung, entscheidet über den Rückkauf von Aktien und über die Ausschüttung von Dividenden.^[35]

Um die Arbeit des Boards zu unterstützen, werden sogenannte Board Committees gebildet. Das Audit Committee bildet den wichtigsten Ausschuss. Es existiert bei 95 Prozent der Publikumsgesellschaften in den USA. Daneben macht der New York Stock Exchange (NYSE) die Einrichtung eines Audit Committees zur Voraussetzung für die Börsenzulassung in den USA.^[36]

Die primäre Aufgabe dieses Ausschusses liegt in der Überwachung und Prüfung der Geschäftsführung. Er überwacht das Finanz- und Rechnungs-wesen sowie die Kontrollsysteme des Unternehmens auf verschiedene Weise und unabhängig vom Management. Neben dem bereits oben erwähnten Executive Committee existieren ferner Ernennungs- und Vergütungsausschüsse (Nominating Committees, Compensation Committees). Des Weiteren gibt es bei manchen Gesellschaften einen Finanzausschuss (Finance Committee) und einen Ausschuss für Investitionsentscheidungen (Investment Policy Committee).^[37]

Die US-amerikanischen Aktionäre können über das Shareholders´ Meeting ihre Rechte geltend machen. Es stellt somit das Aufsichtsorgan der Aktionäre dar.^[38] Die gesetzliche Regelung für das Shareholders’ Meeting findet sich in den Corporate Statues, die eine jährlich stattfindende Sitzung zwingend vorschreiben. Auf dieser Sitzung können die Aktionäre u.a. den Board of Directors abberufen und einen neuen Board wählen.^[39]

Da die Mitglieder des Board und somit auch das Executive Committee ausschließlich durch die Aktionärsversammlung bestimmt werden, lässt sich daraus ableiten, dass sich diese traditionell nur den Interessen der Anteilseigner verpflichten. Primäres Ziel ist demnach, das Vermögen der Aktionäre zu erhöhen (Shareholder Value-Ansatz).^[40]

2. Das dualistische System in Deutschland

Da die deutsche Rechtsprechung anhand der vom Staat erlassenen Normen erfolgt, weist das deutsche Aktienrecht eine relativ hohe Regelungsdichte auf. Das Aktiengesetz und die Mitbestimmungsgesetze^[41] sind maßgeblich für die Unternehmensverfassungen deutscher Aktien-gesellschaften. Diese Gesetze definieren alle notwendigen Organe, regeln deren Zusammensetzung, Aufgaben und Verantwortung.^[42]

Das deutsche Corporate Governance-System beruht auf dem Gedanken der Trennung der Funktionen Führung und Überwachung eines Unternehmens (Trennungsmodell). Diese werden zwei getrennten Organen, dem Vorstand und dem Aufsichtsrat einer Aktiengesellschaft, zugewiesen (dualistisch). Das dritte nach dem deutschen Aktiengesetz vorgesehene Organ ist die Hauptversammlung, in der die Aktionäre ihre Rechte ausüben. Die drei Organe sind einander nicht hierarchisch zugeordnet, sondern stehen parallel nebeneinander.^[43]

Der Vorstand leitet die Gesellschaft eigenverantwortlich und weisungsunabhängig (§ 76 Abs. 1 AktG). Er vertritt diese gerichtlich und außergerichtlich (§ 78 Abs. 1 AktG). Der Aufsichtsrat bestellt den Vorstand für eine Dauer von maximal fünf Jahren (§ 84 Abs. 1 AktG). Nur wenn ein wichtiger Grund vorliegt, kann er diese Bestellung widerrufen (§ 84 Abs. 3 Satz 1 AktG).^[44]

Aus diesem Grund genießt der Vorstand eine sichere Stellung und kann die Geschäfte weitgehend unbehelligt führen. Bei seiner Arbeit hat er jedoch die Sorgfaltspflichten und die Verantwortlichkeit eines ordentlichen Kaufmanns anzuwenden, und er haftet gesamtschuldnerisch für Pflicht-verletzungen eines seiner Mitglieder (§ 93 Abs. 1 und 2 AktG).^[45]

Des Weiteren ist der Vorstand dem Aufsichtsrat gegenüber berichtspflichtig. Diese Berichtspflichten umfassen vor allem die Geschäftspolitik, grundsätzliche Fragen der Unternehmensplanung, Informationen über die wirtschaftliche Lage und über die künftige Entwicklung der Unternehmung (§ 90 Abs. 1 AktG).

Der Aufsichtsrat ist als ständiges Kontrollorgan dafür zuständig, die Geschäftsführung des Vorstands zu überwachen (§ 111 Abs. 1 AktG). Er besteht aus mindestens 3 und maximal 21 Mitgliedern (§ 95 AktG). Im Aufsichtsrat werden die Interessen sowohl der Anteilseigner, als auch der Arbeitnehmer vertreten. Die Vertreter der Anteilseigner werden von der Hauptversammlung für vier Jahre gewählt (§ 102 Abs. 1 AktG). Die Vertreter der Arbeitnehmer sind gemäß den Mitbestimmungsgesetzen zu wählen. Die Zusammensetzung hängt von der Art und Größe der Aktiengesellschaft und den Mitbestimmungsgesetzen ab (§ 96 AktG). Gesellschaften mit weniger als 500 Arbeitnehmern sind von der Mitbestimmung befreit. Bei Kapitalgesellschaften mit mehr als 500, aber weniger als 2000 Arbeitnehmern stellen die Anteilseigner zwei Drittel und die Arbeitnehmer ein Drittel des Aufsichtsrats (§ 76 Abs. 1 BetrVG) und in Gesellschaften mit 2000 oder mehr Arbeitnehmern (§ 7 MitbestG) ist der Aufsichtsrat paritätisch zu besetzen.

Um sicherzustellen, dass eine klare Trennung zwischen Geschäftsführung und Kontrolle besteht, dürfen die Aufsichtsratsmitglieder nicht gleichzeitig dem Vorstand angehören (§ 105 AktG).

Der Aufsichtsrat hat zur Überwachung des Vorstands folgende Möglichkeiten der Kontrolle:

Er kann für den Vorstand eine Geschäftsordnung erlassen, wenn dies in der Satzung geregelt ist (§ 77 Abs. 2 Satz 1 AktG), des Weiteren legt er die Vorstandsbezüge fest (§ 87 Abs. 1 Satz 1 AktG).^[49]

Wie oben bereits erwähnt, hat der Aufsichtsrat das Recht jährliche Berichte über die künftige Geschäftspolitik, ferner vierteljährliche Informationen über laufende Geschäfte, die Lage der Gesellschaft sowie über alle ungewöhnlichen Transaktionen zu erhalten (§ 90 Abs. 1 und 2 AktG).

Weiterhin hat er jederzeit das Recht, Informationen über die aktuelle Unternehmenssituation einzuholen (§ 90 Abs. 3 AktG).

Der Aufsichtsrat hat gewisse Einsichts- und Prüfungsrechte der Bücher und der Vermögensgegenstände des Unternehmens (§ 111 Abs. 2 AktG).

Maßnahmen der Geschäftsführung können ihm zwar nicht übertragen werden (§ 111 Abs. 4 Satz 1 AktG), jedoch kann die Satzung oder der Aufsichtsrat selbst bestimmen, dass gewisse Arten von Geschäften nur mit seiner Zustimmung vorgenommen werden dürfen (§ 111 Abs. 4 Satz 2 AktG).

Der Aufsichtsrat prüft den Jahresabschluss auf seine Ordnungsmäßigkeit und hat die Möglichkeit, noch offene Fragen zu den vorgelegten Berichten mit dem Abschlussprüfer zu erörtern (§ 171 Abs. 1 AktG).

Die Hauptversammlung der Aktiengesellschaft stellt das Forum der Aktionäre dar. Sie ermöglicht es den Aktionären, ihren Willen zum Ausdruck zu bringen und ihre Rechte wahrnehmen zu können (§ 118 Abs. 1 AktG). Jeder einzelne Aktionär besitzt ein Auskunftsrecht (§ 131 Abs. 1 AktG). Auf der Hauptversammlung wird ihnen vom Vorstand der Jahresabschluss, der Lagebericht und der Bericht des Aufsichtsrats vorgelegt (§ 120 Abs. 3 Satz 2 AktG). Somit bildet die Hauptversammlung ebenfalls ein wichtiges Organ zur Kontrolle der Manager.

Das Aktiengesetz regelt die wichtigsten der Hauptversammlung zugewiesenen Entscheidungen (§ 119 Abs. 1 AktG):

Zu den wesentlichen Aufgaben zählen die Wahl der Mitglieder der Anteilseigner in den Aufsichtrat, die Wahl der Abschlussprüfer, ferner die Entlastung der Mitglieder von Vorstand und Aufsichtsrat, die Entscheidung über die Verwendung des Bilanzgewinns, der Beschluss von Satzungs-änderungen, insbesondere bei Kapitalmaßnahmen; Strukturänderungen wie Verschmelzung oder Abschluss eines Unternehmensvertrags und die Auflösung der Gesellschaft.

III. Gegenüberstellung der Corporate Governance-Systeme in den USA und in Deutschland unter dem Aspekt der Internationalisierung der Wirtschaft

Bei der Darstellung der jeweiligen Systeme und deren Betrachtung stellt sich die Frage, welches der beiden Systeme das bessere ist. In Anbetracht der Tatsache, dass beide Systeme bereits sehr lange nebeneinander existieren, kann keines der beiden Systeme überlegen sein. Im Folgenden sollen einige vergleichende Überlegungen angestellt werden. Diese beziehen sich nicht nur auf die Struktur der Unternehmensleitung, sondern sprechen auch die Verhältnisse an den Kapitalmärkten und das sonstige Umfeld an.^[46]

Insbesondere soll mit dem Vergleich dargestellt werden, wie die Kontrollprobleme der Kapitalgeber in den unterschiedlichen Systemen gelöst werden können, und wie sich global tätige Unternehmungen aufgrund der Internationalisierung den neuen Bedingungen am Markt anpassen müssen.

Das dualistische System ermöglicht es, dass die Unternehmens-verfassungen der deutschen Aktiengesellschaften, die Kontrollaufgabe klar von der Leitungsaufgabe trennen.

^[46] Vgl. Berrar (2001), S.49f.

Diese Trennung ist zwar vorteilhaft, denn durch sie stellt der Aufsichtsrat das rechtlich unabhängige und selbstständige Kontrollorgan des Vorstands dar. Eine erhebliche Schwäche des dualistischen Systems besteht jedoch in der Entscheidungsferne des Aufsichtsrats, denn um der Funktion der Unternehmenskontrolle gerecht zu werden, muss der Aufsichtsrat über die Vorhaben und die Entscheidungen des Vorstands sowie über die daraus resultierenden Ergebnisse ständig informiert sein. Ohne ständige Informationen ist der Aufsichtsrat taub und blind.^[47]

Im Gegensatz dazu wird im monistischen System die Kontrollinstanz in das Leitungsgremium integriert. Hierbei besteht die Gefahr, dass die mit der Kontrolle beauftragten Mitglieder des Boards (Outside Directors) an Entscheidungen beteiligt werden, die eigentlich den Unternehmensleitern (Inside Directors) vorbehalten sind. Durch die Integration der Kontrollinstanz kann ein falsch verstandenes „Wir-Gefühl“ entstehen, das zu einer Solidarisierung der gesamten Mitglieder des Boards und zu einer Vernachlässigung der Kontrollaufgabe führt.^[48]

Zu einer weiteren Vermischung der Kontroll- und Leitungsaufgaben kommt es dadurch, dass in der US-amerikanischen Unternehmenspraxis in 80 Prozent der Fälle der Chairman gleichzeitig die Funktion des Chief Executive Officers (CEO) einnimmt.^[49]

Vor allem in Boardsystemen angelsächsischer Prägung, in dem Management und Aufsichtsrat in einem gemeinsamen Gremium sitzen, ist der Vorstandschef oft sogar gleichzeitig oberster Aufseher. Aber auch bei anderen internationalen Unternehmen, so z.B. bei Nokia ist Jorma Ollila CEO und Chairman in Personalunion. (Hetzer/Papandick im Manager Magazin 08/2001, S.96).

Betrachtet man die Kontrollsysteme der beiden Länder, so stellt man fest, dass die interne Kontrolle des Managements in den USA ein relativ geringeres Gewicht als in Deutschland hat. Anstelle der internen Kontrolle treten Akteure des Kapitalmarkts, wie z.B. institutionelle Investoren, die wichtige externe Überwachungsfunktionen ausüben.^[50]

Die Beteiligungsverhältnisse der US-amerikanischen Aktiengesellschaften zeigen, dass sich ihre Aktien zum größten Teil in privatem Streubesitz und den Händen von institutionellen Investoren befinden.

Der Aktienmarkt hat in den USA eine sehr große Bedeutung und wird somit auch als „marktorientiert“ bezeichnet.^[51]

Die externe Kontrolle durch den Kapitalmarkt oder durch institutionelle Investoren spielte in Deutschland bisher eine vergleichsweise geringe Rolle. Die folgende Tabelle verdeutlicht aber nun die beachtlich gewachsene Bedeutung des Aktienmarktes in Deutschland.^[52] Besonders zugenommen haben die Marktkapitalisierung und die Aktienemissionen. Aber auch die Anzahl der inländischen börsennotierten Unternehmen hat sich signifikant erhöht.

Tabelle 2 : Die zunehmende Bedeutung von Aktien in Deutschland

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

* Stand am Jahresende

** Ab 1994 Gesamtdeutschland, vorher Westdeutschland

Quelle: In Anlehnung an Matthes, J. (2000): Das deutsche Corporate Governance-System: Wandel von der Stakeholder-Orientierung zum Shareholder-Value-Denken, Köln; S. 33.

Ein ähnliches Bild zeigt sich, wenn man die Finanzanlagen institutioneller Investoren in Deutschland betrachtet. Diese wuchsen laut der Studie „Financial Assets of Institutional Investors 1992-2000“ der OECD von 665,2 Milliarden Dollar im Jahr 1992 auf 1507,1 Milliarden Dollar im Jahr 2000.^[53] Die durchschnittliche jährliche Wachstumsrate der Finanzanlagen institu-tioneller Investoren im OECD-Raum betrug von 1991-1999 11 Prozent.^[54]

In Zukunft werden die Ursachen des Wandels im deutschen System der Unternehmenskontrolle kaum an Dynamik verlieren. Vor allem institutionelle Investoren werden hierbei weiterhin an Einfluss gewinnen. Die folgende Tabelle zeigt die Besitzstruktur deutscher Aktiengesell-schaften von 1970 bis 1997 und macht deutlich, dass sowohl Investment-fonds, als auch Kapitalbeteiligungen aus dem Ausland in dieser Zeit stark gestiegen sind.

Tabelle 3 : Die Besitzstruktur deutscher Aktiengesellschaften 1970-1997 (in Prozent)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: In Anlehnung an Nassauer, F. (2000): Corporate Governance und die Internationalisierung von Unternehmungen, Frankfurt am Main; S. 84.

Gerade diese Großinvestoren beurteilen die Kapitalgesellschaften nach der Qualität ihrer Corporate Governance.^[55] International tätige Unternehmen müssen sich deren Anforderungen stellen und internationalen Standards genügen, um somit langfristig auf dem weltweiten Kapitalmarkt bestehen zu können.

Die Investmentgesellschaft DWS ließ Großinvestoren die 50 Euro-Stoxx-Unternehmen bezüglich ihrer Corporate Governance bewerten, um so ein realistisches Bild der Unternehmensverfassung in Europa zu erhalten. Die Kriterien zur Beurteilung waren die Aktionärsrechte, die Qualität des Aufsichtsrats, Übernahmebarrieren, die Transparenz und das Shareholder Value-Bekenntnis in den einzelnen Unternehmen. In der Gesamtbewertung zeigte die Studie, dass das Gros der zwölf untersuchten deutschen Aktien-gesellschaften sich lediglich im unteren Mittelfeld bewegt. Im TopTen-Bereich dominieren französische und spanische Unternehmen.^[56]

Diese Situation macht deutlich, dass in Deutschland ein dringender Handlungsbedarf entstanden ist, ein Regelwerk für Corporate Governance zu schaffen, wie es bereits in anderen europäischen Ländern existiert, um den internationalen Anforderungen gerecht zu werden und Kritikpunkte an der deutschen Corporate Governance zu entkräften.

[...]

^[1] Vgl. Rosen (2001), http://www.dai.de/internet/dai/dai-2-0.nsf/dai_publikationen.htm (Stand 08.08.2002).

^[2] Vgl. Nassauer (2002), S.1; In jüngster Vergangenheit sorgten vor allem Krisen deutscher Unternehmen, wie z.B. Metallgesellschaft, Balsam/Procedo, Berliner Bankgesellschaft, Holzmann und Kirch für Aufmerksamkeit.

^[3] Vgl. Goergen (2002), S.66.

^[4] Vgl. Matthes (2000), S.53; Siehe auch diese Arbeit Kapitel B.II.2.

^[5] Vgl. Rosen (2000), http://www.dai.de/internet/dai/dai-2-0.nsf/dai_publikationen.htm (Stand 08.08.2002).

^[6] Vgl. Hetzer/Papendick (2001), S.93.

^[7] Vgl. Berrar (2001), S.52; Vgl. http://www.corporate-governance-code.de (Stand 08.08.2002).

^[8] Vgl. Rosen (2001), http://www.dai.de/internet/dai/dai-2-0.nsf/dai_publikationen.htm (Stand 08.08.2002).

^[9] Vgl. Berrar (2001), S.25.

^[10] Vgl. Nölting (2000), S.139.

^[11] Vgl. Schneider/Strenger (2000), S.106f.

^[12] Vgl. Berrar (2001), S.26f.

^[13] Vgl. Berrar (2001), S.28.

^[14] Vgl. Nassauer (2000), S.10f.

^[15] Siehe diese Arbeit Kapitel B.I.

^[16] Vgl. Matthes (2000), S.4.

^[17] Vgl. Berrar (2001), S.27.

^[18] Vgl. Matthes (2000), S.7.

^[19] Vgl. Hetzer/Papendick (2001), S.96.

^[20] Gewichtung der TopTen-Kriterien bei der Beurteilung der Corporate Governance (in Prozent).

^[21] Vgl. Lutter (1995), S.16.

^[22] Vgl. Lutter (1995), S.16; Vgl. Schneider-Lenné (1995), S.44.

^[23] Vgl. Merkt (1991), S.135.

^[24] Vgl. Nassauer (2000), S.137.

^[25] Vgl. Rosen (2001), http://www.dai.de/internet/dai/dai-2-0.nsf/dai_publikationen.htm (Stand 08.08.2002).

^[26] Die nicht-geschäftsführenden Verwaltungsratsmitglieder weisen Parallelen zu dem im deutschen Recht vorgesehenen Aufsichtsrat auf.

^[27] Vgl. Schneider-Lenné (1995), S.28.

^[28] Vgl. Nassauer (2000), S.139.

^[29] Vgl. Schneider-Lenné (1995), S.36.

^[30] Vgl. Rosen (2000), S.12; Diese Funktion ist mit der des deutschen Aufsichtsratsvorsitzenden vergleichbar.

^[31] Vgl. Schneider-Lenné (1995), S.35.

^[32] Die Funktion des Chief Executive Officer ist mit der des deutschen Vorstands-vorsitzenden vergleichbar.

^[33] Vgl. Steindl (1999), S.75.

^[34] Vgl. Schneider-Lenné (1995), S.37.

^[35] Vgl. Schneider-Lenné (1995), S.37; Diese Befugnisse sind in einer deutschen Aktiengesellschaft ganz oder teilweise der Hauptversammlung vorbehalten.

^[36] Vgl. Schneider-Lenné (1995), S.36.

^[37] Vgl. Nassauer (2000), S.139f.; Es können auch noch eine Reihe anderer Ausschüsse gebildet werden, auf diese soll jedoch nicht näher eingegangen werden.

^[38] Das Shareholders´ Meeting ist vergleichbar mit der Hauptversammlung deutscher Aktiengesellschaften.

^[39] Vgl. Merkt (1991), S.327.

^[40] Vgl. Nassauer (2000), S.142; Siehe diese Arbeit Kapitel B.II.2.

^[41] Das Gesetz über die Mitbestimmung der Arbeitnehmer (MitbestG) von 1976, das Gesetz über die Mitbestimmung der Arbeitnehmer in den Aufsichtsräten und Vorständen der Unternehmen des Bergbaus und der Eisen und Stahl erzeugenden Industrie (Montan-MitbestG) von 1951 sowie das Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) von 1952/1972.

^[42] Vgl. Nassauer (2000), S.87.

^[43] Vgl. Lutter (1995), S.14.

^[44] Wichtige Gründe sind grobe Pflichtverletzungen, Unfähigkeit zur ordnungsmäßigen Geschäftsführung oder der Vertrauensentzug durch die Hauptversammlung (§ 84 Abs. 3 Satz 2 AktG).

^[45] Vgl. Nassauer (2000), S.88.

^[47] Vgl. Lutter (1995), S.16ff.

^[48] Vgl. Lutter (1995), S.17.

^[49] Vgl. Schneider-Lenné (1995), S.43;

^[50] Vgl. Matthes (2000), S.21.

^[51] Vgl. Schneider-Lenné (1995), S.41.

^[52] Vgl. Matthes (2000), S.32.

^[53] Vgl. OECD (2002), S.20.

^[54] Vgl. OECD (2002), S.15.

^[55] Siehe diese Arbeit Tabelle 1, S.9.

^[56] Vgl. Hetzer/Papendick (2001), S.94ff.; Siehe diese Arbeit Anhang 1, S.69f.