Mitarbeitermotivationsinstrumente als Schlüssel notwendiger Anpassung

Inhaltsverzeichnis:

Abkürzungsverzeichnis:

Anhangsverzeichnis:

1. Einleitung
1.1. Aktuelle Situation der Kreditwirtschaft
1.2. Zielsetzung und Methodik

2. Grundlagen und Definitionen
2.1. Motiv
2.2. Motivation - Motivierung
2.3. Immaterielle Mitarbeitermotivationsinstrumente

3. Beleuchtung ausgewählter Motivationstheorien als Grundlage der immateriellen Motivationsinstrumente
3.2. Kritische Würdigung der Inhaltstheorien am Beispiel von Maslow und Herzberg
3.3. Kritische Würdigung der Prozesstheorien am Beispiel von VROOM und Lawler&Porter
3.4. Erarbeitung grundlegender Motivationsfaktoren

4. Kritische Analyse wesentlicher immaterieller Mitarbeitermotivationsinstrumente einer Führungskraft
4.1. Problemorientierte Betrachtung der Wirkungsweise des materiellen Faktors Unternehmenskultur auf die immaterielle Motivation
4.1.1. Die Organisation als Voraussetzung immaterieller Mitarbeitermotivationsinstrumente
4.1.2. Corporate Identity – die Abgrenzung von der Umwelt als Motivator nutzen
4.1.3. Kommunikationsstruktur als möglicher Motivator?
4.1.4. Flexible Arbeitszeitmodelle als Anreiz zum Erhalt der Motivation?
4.2. Problemorientierte Betrachtung der Führungskultur als Motivator
4.2.1. Auswirkungen des Führungsstils auf die Motivation der „Untergebenen“
4.2.2. Wissensmanagement und Weiterbildung als Motivatoren der Führungskraft
4.2.3. Motivation durch Teamarbeit als Befriedigung der sozialen Bedürfnisse
4.3. Die Arbeitsaufgabe als Grundlage zur Motivation
4.3.1. Nachhaltige Motivation aus der Arbeit selbst als dauerhafte Motivationsalternative

5. Ausarbeitung der wirkungsvollsten immateriellen Mitarbeitermotivationsinstrumente
5.1. Strategien zur Erzeugung und Steigerung der Motivation durch immaterielle Instrumente der Führungskraft
5.2. Abschliessende Bemerkungen

Quellenverzeichnis:

Anhang:

Ehrenwörtliche Erklärung:

Abkürzungsverzeichnis:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Anhangsverzeichnis:

1. Erklärungen

2. Zeitungsartikel zum Thema MotivationIX

1. Einleitung

1.1. Aktuelle Situation der Kreditwirtschaft

Durch die Globalisierung, Liberalisierung und Homogenität der Kapital- und Finanzmärkte haben die Banken in letzter Zeit deutlich Konkurrenz durch sogenannte Near^[1] - und Nonbanks^[2],sowie durch Spezialbanken^[3], erhalten. Um am Markt bestehen zu können, führte dies zu starkem Preisdruck und hohem Margenverfall^[4]. Diese Entwicklung zwang und zwingt die Kreditwirtschaft, v.a. seit dem katastrophalen Geschäftsjahr 2000, zu strategischem Handeln und Überdenken der Cost-Income-Ratio^[5] und^[6]. Doch trotz akutem Gewinnstreben, starkem Konkurrenzdruck und Imageverlust der Kreditwirtschaft vernachlässigen einige Banken noch weitgehend ihr „ lebenswichtiges Human-Kapital“^[7]. Vielen Führungskräften fällte es auch heute noch – Jahrzehnte nach der Formulierung der ersten Motivationslehren- schwer ihre Mitarbeiter angemessen zu behandeln. Und das obwohl, nach Ansicht mancher Experten, der „Wert“ der „Ressource“ Mensch in die Bilanz gehört, was deren Wichtigkeit unterstreicht^[8]. Seit geraumer Zeit hat nun der Bankensektor, nach der Technologiebranche, laut einer Studie der Universität Jena^[9], die Wichtigkeit des „Human-Potentials“ erkannt, jedoch mangelt es weitgehend an einer flächendeckenden Umsetzung des guten Vorsatzes. All diese Erkenntnisse machen die akute Dringlichkeit und Wichtigkeit der Mitarbeitermotivation deutlich. Nur wenn die Mitarbeitermotivation vorhanden ist können die wichtigen Faktoren Kreativität, Einsatz und Produktivität gesteigert werden. Denn „ein Unternehmen, gleich welcher Art, kann sich auf Dauer nur dann am Markt behaupten, wenn es laufend neue Ideen für seine Produkte oder Dienstleistungen entwickelt“^[10]. D.h. motivierte und leistungswillige Mitarbeiter sind unabdingbar. Als Konsequenz dieser Aussage gab es zwar in den letzten Jahren verstärkt Versuche durch Anreize oder finanzielle Anreize, wie Incentives^[11] die Mitarbeiter anzuspornen. Sehr schnell war jedoch festzustellen, dass diese Art der Motivierung weitgehend nicht in der Lage war, die Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden, geschweige denn nachhaltig zu motivieren^[12]. Da also materielle Mitarbeitermotivationsinstrumente nicht in der Lage sind Mitarbeiter zu motivieren, sondern eher das Gegenteil, Demotivation, bewirken, stellt sich die Frage: Welche Motivationstheorien und welche immateriellen Motivationsinstrumente sind geeignete Grundlagen für das heutige Motivationsproblem im Dienstleistungssektor? In wieweit sind die immateriellen Mitarbeitermotivationsinstrumente in der Lage qualifizierte Mitarbeiter der Kreditwirtschaft für ihre Arbeit zu begeistern? Durch welche Strategien können somit die Ressourcen Zeit und Geld sinnvoll eingesetzt werden? Nur die Banken, die es schaffen das Kreativitätspotenzial guter Mitarbeiter freizusetzen werden dem Wandel und der Globalisierung gewachsen sein.

1.2. Zielsetzung und Methodik

Das Ziel dieser Studienarbeit ist auf die Wichtigkeit der Ressource Mensch aufmerksam zu machen – nur motivierte Mitarbeiter bringen den Erfolg. Aufgrund der heutigen Situation der Kreditwirtschaft sollen nach der Definition der essentiellen Begriffe die verschiedenen Motivationstheorien kritisch beleuchtet werden. Im Hauptteil dieser Arbeit wird dann der zentralen Frage nachgegangen, wie wirkungsvoll die verschiedenen Motivationsinstrumente in Bezug auf die Mitarbeitermotivation sind. Hierbei wird die Unternehmensstruktur, die Führungskultur und die Arbeitsaufgabe im Hinblick auf die Motivationssteigerung kritisch betrachtet. Ist schliesslich die Bedeutung dieser Faktoren geklärt, geht es um die Identifikation der Motivierungsstrategien und deren Auswirkungen auf die Mitarbeiter. D.h. es sollen die Eckpunkte einer erfolgreichen Motivation erarbeitetet werden. Diese Ergebnisse werden wiederum in einer kurzen Zusammenfassung bewertet, um abschliessend eine Aussage darüber treffen zu können, welche Faktoren in der Lage sind Mitarbeiter erfolgreich zu motivieren. Aufgrund der Komplexität des Themas werden in dieser Arbeit nur die von mir als wichtig erachteten und zielführenden Punkte aufgegriffen.

2. Grundlagen und Definitionen

Die folgenden definierten Punkte dienen als Grundlage für eine systematische Abarbeitung der zentralen Fragen, welche in der Einleitung zum Ausdruck gebracht wurden.

2.1. Motiv

Ein Motiv ist ein überdauerndes Persönlichkeitskonstrukt. Es kann z.B. angeboren oder erlernt sein^[13]. Die Motive und Bedürfnisse sind von Person zu Person verschieden und lassen sich in ihrer Dringlichkeit, individueller Entwicklung und Wichtigkeit unterscheiden^[14]. Ausserdem sind sie stark von den verschiedenen Kulturen und von der momentanen Situation abhängig.

2.2. Motivation - Motivierung

Das Wort Motivation geht auf das lateinische Wort movere (bewegen) zurück und soll Aufschluss über die Beweggründe des Handelns und über das Verhalten des Menschen geben^[15]. Wenn Handeln nicht nur auf einem Motiv, sondern auf vielen Beweggründen basiert, diese voneinander abhängen und dann zu einem bestimmten Verhalten führen, so spricht man von Motivation. Trifft also eine Person mit bestimmten Motiven, bzw. Bedürfnissen, auf eine passende Situation, so führt dies zu Handlungen. Es sind v.a. die verschiedenen Werte, welche die menschliche Motivation sehr stark beeinflussen können^[16]. Deshalb empfiehlt es sich, um eine Person motivieren zu können, deren Werte und Ziele zu kennen um somit die passende Situation zu schaffen, denn im Endeffekt muss sich jeder selbst motivieren^[17]. Motivierung dagegen bedeutet die Fremdsteuerung eines Menschen. Motivierung ist die bewusste Manipulation eines Individuums^[18].

2.3. Immaterielle Mitarbeitermotivationsinstrumente

Es kann zwischen der intrinsischen Motivation, auch Primärmotivation genannt und der extrinsischen Motivation, auch Sekundärmotivation genannt, unterschieden werden^[19]. Beide können wiederum in die immaterielle Motivation, die in dieser Arbeit behandelte Form der Motivation und der materielle Motivation aufgeteilt werden^[20]. Bei der extrinsischen immateriellen Motivation handelt es sich um eine Handlungsentscheidung, die von äusseren immateriellen Reizen beeinflusst wird. Hierzu zählen die Gleitzeit, der Sozialstatus oder vorhandene Normen, die einzuhalten sind. Bei der intrinsischen immateriellen Motivation hingegen handelt es sich um Belohnungen, die aus der Arbeit kommen, d.h. es handelt sich um einen inneren immateriellen Reiz. Ein Bsp. hierfür ist die Freude an der Arbeit oder die soziale Anerkennung, die mit der Ausführung der Arbeit einhergeht^[21].

3. Beleuchtung ausgewählter Motivationstheorien als Grundlage der immateriellen Motivationsinstrumente

Um diese Arten der Motivation in den Unternehmen zu erzeugen, ist es die Aufgabe der Führungskraft bestimmte Instrumente / Massnahmen anzuwenden, bzw. zu nutzen. Doch wie sehen diese aus? Liefern hierzu die Motivationstheorien einen qualifizierten Ansatzpunkt? Denn der Erkenntnis, dass man den Mitarbeiter, bzw. dessen Bedürfnisse, Werte und Einstellungen kennen muss, um ihn motivieren zu können, gingen u.a. auch schon die Inhaltstheorien und die Prozesstheorien nach, welche die Entstehung und Erzeugung der Motivation erklären wollten. Doch aufgrund akutem Motivationsproblem stellt sich die Frage, ob diese teilweise stark veralteten Theorien wirklich in der Lage sind menschliches Verhalten zu erklären und somit Ansätze zu motivierten Mitarbeitern liefern können^[22].

3.2. Kritische Würdigung der Inhaltstheorien am Beispiel von Maslow und Herzberg

Die Inhaltstheorie - verfolgt von Maslow und Herzberg - versuchen über die Bedürfnisse des Menschen die Motivation und Handlungsentscheidungen zu erklären. Maslow, der das theoretische Konzept der Inhaltstheorie vertritt, gliedert die Bedürfnisse in einer Pyramide und unterscheidet zwischen Defizitbedürfnissen im unteren Teil, wie z.B. die physiologischen Bedürfnisse, die Sicherheitsbedürfnisse, die sozialen Bedürfnisse und den Wachstumsbedürfnissen im oberen Teil^[23]. Dies sind Ich-Bezogene-Bedürfnisse, das Bedürfnis nach sozialer Anerkennung oder das Selbstverwirklichungsbedürfnis. Er geht davon aus, dass zuerst die unteren Bedürfnisse befriedigt sein müssen, um zu den oberen zu gelangen. Doch haben alle Menschen die gleichen Bedürfnisse? Oder ziehen die gesetzten Anreize, aufgrund der verschiedenen Kulturen, eher verschiedene Auswirkungen nach sich? Es stellt sich also die Frage, ob diese Bedürfnisspyramide qualifizierte Aussagen treffen kann. Herzberg hingegen, der die empirische Basis vertritt, unterscheidet zwischen Motivatoren, die anspornen und zusätzliche Zufriedenheit bringen und den sogenannten Hygienefaktoren, die das Arbeiten lediglich erträglicher machen können^[24]. In einer Studie erfragte er die Motivatoren und die Hygienefaktoren, hierbei fand er heraus, dass z.B. die Aufstiegsmöglichkeiten, eine herausfordernde Arbeit und die Übergabe von Verantwortung zu den Motivatoren gehören. Das Gehalt, die Kollegen und die Unternehmenspolitik hingegen gehören zu den Hygienefaktoren. Doch können diese Ergebnisse auf alle Personen, gleich welcher Altersgruppe, zutreffen? Auch hier werden sich wohl eher differenzierte Aussagen ergeben. Des weiteren unterstellt Herzberg der Richtigkeit seiner Studie eine repräsentative Gruppe, doch wurde diesem Faktor auch Rechnung getragen? Generell legt Herzberg, im Gegensatz zu Maslow, den Augenmerk eher auf die Arbeitsaufgabe, als auf die Bedürfnisse, was zu einer objektiveren Aussage führt. Es wird weniger auf eine Strategieentwicklung auf Basis von individuellen Bedürfnissen für die Motivation gelegt, sondern mehr auf eine Strategieentwicklung in Richtung Aufgabe, Arbeitsbedingungen und Arbeitsumfeld. Weiterhin kritisch zu hinterfragen ist, ob, wie bei den beiden Modellen unterstellt, die Freiheit des „Tuns“ und die nötigen Fähigkeiten bei allen Menschen vorausgesetzt werden können^[25].

3.3. Kritische Würdigung der Prozesstheorien am Beispiel von VROOM und Lawler&Porter

Die Prozesstheorie, von VROOM und Lawler&Porter vertreten, versuchen Handlungen durch Erwartungen und deren Wahrscheinlichkeit vorherzusagen. Sieht es jemand als wahrscheinlich an, dass sein Handeln zum Erfolg führt und erscheint dieser, bzw. das Ziel, für ihn auch wertvoll, so wird er handeln. Die Instrumentalitätstheorie von VROOM mit dem „VIE-Gedanken“, was für Valenz, Instrumentalität und Erwartung steht, soll eine Aussage über mögliche Handlungen durch die Betrachtung des Werts des Ergebnisses, der subjektiven Wahrscheinlichkeit des Ergebnisses und der Erwartung mit der Ergebnissteigerung dem Ziel ein Stück näher zu kommen betrachten^[26]. Für VROOM ist Motivation die Erwartung das Resultat, geprägt von dessen Wert, zu erreichen. Dies bedeutet, dass Mitarbeiter dann motiviert sind, wenn sie in einer Zielvereinbarung, neben den Interessen der Bank, auch an ihrer Zukunft und an ihren wertvollen Zielen mitarbeiten können^[27]. Doch nicht immer ist es so, dass Personen ihre Erwartungen abwägen bevor sie handeln. Oft ergeben sich Aktionen aus den menschlichen „Trieben“ und Emotionen heraus, wozu z.B. Wutausbrüche zählen. Das Zirkulationsmodell von Lawler&Porter geht bei seiner Erklärung noch etwas weiter und zieht die individuelle Fähigkeit, die Rollenauffassung und die äusseren Einflüsse, die das Resultat beeinträchtigen, mit in die Betrachtung ein. Hierbei wird deutlich, dass jeder etwas anderes unter guter und zufriedenstellender Arbeit versteht und, dass ein glücklicher Mitarbeiter nicht unbedingt ein produktiver Mitarbeiter ist^[28]. Diese Betrachtung geht schon relativ weit, doch wurde auch dieser Theorie unterstellt, dass das Leistungsergebnis beeinflussbar sein muss. Doch ist dies möglich? Ist eine Leistung nicht beeinflussbar, so würde es keine Leistungseinsatz geben. Des weiteren wird hier, wie bei all den anderen Theorien, die Leistungssteigerung durch den Faktor Angst vernachlässigt. Es müssen nicht immer nur „positive“ Faktoren sein, um einen Menschen zum Handeln zu veranlassen. Auch „negative“ Faktoren, wie z.B. die Strafandrohung, sind dazu in der Lage. Ebenfalls nicht zu vergessen ist, dass der Mensch ein komplexes Wesen ist, das sowohl denken als auch emotional handeln kann, deshalb ist eine Aufteilung der Handlungen in Bedürfnissen und Erwartungen, wie es die Theorien unterstellen, nicht qualifiziert möglich. D.h. es ist nur beschränkt möglich verschiedene Menschen mit verschiedenen Werten und Kulturen auf die gleiche Weise zu motivieren. Aus diesem Grund eignen sich diese Theorien nur sehr begrenzt Handlungen vorherzusagen. Vielmehr ist es erforderlich, dass die Führungskraft die Motivationserzeugung dem jeweiligen Mitarbeiter anpasst und, dass sie sich derer Emotionen annimmt. Nur ein Mix aus all den verschiedenen Modellen, bzw. ein flexibler Einsatz, kann evtl. eine Aussage über die menschlichen Handlungen oder deren Verhalten geben.

3.4. Erarbeitung grundlegender Motivationsfaktoren

Ausgehend von der zu differenzierenden Aussagekraft der Motivationstheorien sollen nun kurz, um später die verschiedenen immateriellen Mitarbeitermotivationsinstrumente auf ihre Wirksamkeit beurteilen zu können, die wichtigsten Ziele, Bedürfnisse und Erwartungen dargestellt werden, welche die meisten Menschen zum Handeln motivieren. Zusammenfassend sind dies: Die Bestätigung bei der Arbeit, der soziale Kontakt, die Selbstentfaltung, die Anerkennung der Leistung, das Lob, die Verantwortungsübertragung, die Aufstiegs- und Entfaltungsmöglichkeiten, die Möglichkeit Leistung zu erbringen und eine angenehme Arbeitsatmosphäre^[29]. Anzumerken ist zudem, dass oftmals die qualifizierten Arbeitnehmer die immateriellen Reize anstreben und sich selbst entfalten wollen, anstatt sich rein von materiellen Anreizen „ködern“ zu lassen^[30].

4. Kritische Analyse wesentlicher immaterieller Mitarbeitermotivationsinstrumente einer Führungskraft

Da die verschiedenen Motivationstheorien keinen qualifizierten Weg, bzw. Praxisbezug zur Motivierung bieten, werden nun aufbauend auf diesem theoretischen Grundgerüst die Mitarbeitermotivationsinstrumente, im Hinblick auf ihre Motivierungsfähigkeit, kritisch geprüft. D.h. die möglichen „Instrumente“ eines Unternehmens, einer Führungskraft und der Arbeitsaufgabe werden analysiert. Die Abarbeitung erfolgt hierbei vom Allgemeinen zum Speziellen. Dies bedeutet von der Kultur des Unternehmens über die Führungskultur, als Voraussetzung für eine motivierende Aufgabe, bis hin zur Arbeitsaufgabe.

4.1. Problemorientierte Betrachtung der Wirkungsweise des materiellen Faktors Unternehmenskultur auf die immaterielle Motivation

4.1.1. Die Organisation als Voraussetzung immaterieller Mitarbeitermotivationsinstrumente

Die Organisationsstruktur, als Bezeichnung für den Unternehmensaufbau, drückt i.d.R. die Anpassung von Mensch und Struktur aufgrund veränderter Umwelt, bzw. spezieller Marktbedingungen aus^[31]. Es stellt sich also die Frage, wie sich die materielle Organisationsstruktur auf die Arbeitsatmosphäre und somit auf die Motivation des Mitarbeiter auswirkt. Die Organisationsstruktur hat mehr Einfluss auf die Motivation als auf den ersten Blick erkennbar. Denn mit der Organisationsstruktur geht auch die Aufgabenverteilung einher, was ein Mittel zur Umsetzung von Strategien bedeutet und was einer Kompetenzvergabe entspricht. Dies stellt ein wirkungsvolles Mittel zur Motivationserzeugung dar^[32], denn durch die Kompetenzvergabe wird die Struktur der Hierarchie und die Entscheidungswege festgelegt in der die Mitarbeiter arbeiten müssen. Deshalb ist es um so wichtiger, dass sie ihren Anforderungen, der Verteilungs- und Ausführungsplanung durch eine möglichst überschaubare Organisation gerecht wird. Sie soll Aufgaben, Informationen und Macht auf den Menschen und die Arbeitsmittel relativ einfach verteilen - denn nur durch Transparenz kann Motivation entstehen^[33]. Je grösser ein Unternehmen wird, desto anonymer und sinnloser erscheint dem Mitarbeiter seine Einzelarbeit im Kontext zur Gesamtaufgabe^[34]. Entscheidend also für den Erfolg der Organisationsstruktur ist, ob der Mitarbeiter das Ziel der Bank versteht und weiss wie wichtig er für sie ist. Nur dann wird er sich engagiert und motiviert einsetzen^[35]. Verfolgt er das Ziel der Bank, die Gewinnmaximierung oder eine vernünftige Eigenkapitalrentabilität, so arbeitet er auch an seinen Zielen, wie Gehalt, Arbeitsplatzsicherheit und Selbstverwirklichung. V.a. dieses „Geben-und-Nehmen-Verständnis“ muss die Führungskraft dem Mitarbeiter klar verdeutlichen. Nur der Mitarbeiter, der mit seiner Arbeit zufrieden ist und einen Sinn in seiner Arbeit sieht, hat Freude und ist motiviert seine Aufgaben zu verrichten. Doch die Verteilung der Arbeit hat neben dem Vorteil der grossen Transparenz eher Nachteile in bezug auf das Eigenleben vieler Geschäftsbereiche und hoher Verwaltungskosten. Wichtig bei der Wahl der Unternehmensstruktur ist, v.a. bei Banken, die vom Wissen ihrer Mitarbeiter leben, die Möglichkeit der Mitarbeiter sich gegenseitig auszutauschen und zu kommunizieren. So ist es möglich Motivation durch die Befriedung der sozialen Bedürfnisse zu erzeugen. D.h. Kommunikationsmöglichkeiten und das Wissensmanagement sind Ansätze, um die Arbeitsatmosphäre zu lockern und um den Informationsfluss zu beschleunigen. Wer ausserdem an der Vorbereitung einer Entscheidung beteiligt war oder eine Entscheidung mit treffen konnte, der wird alles tun um zu beweisen, dass die Entscheidung richtig war und wird motivierter an seiner Aufgabe arbeiten^[36]. Nur wenn diese Voraussetzung erfüllt ist und es eine gewisse Entfaltungsmöglichkeit der Mitarbeiter bei der Aufgabenerledigung gibt, kann eine Organisationsstruktur motivierend wirken. Möglichkeiten hierfür sind flache Hierarchien mit selbständigen Projektgruppen, die für spezielle Aufgaben zuständig sind. Gewisse Abteilungs- und Stellenbildungen sind jedoch nötig, um sicher zu gehen, dass die Arbeit überhaupt ausgeführt wird. Dennoch sollte die Stelleneinteilung einen Blick in den Gesamtkontext zulassen und von seitens der Führungskraft immer wieder gewährt werden^[37]. Vorteil dieser Arbeitsteilung ist, dass jeder über ein eigenes Aufgabengebiet verfügt, was im Endeffekt zu einer rascheren Erledigung von Aufträgen und zu selbständigerem Arbeiten führt, was sich aufgrund der Entfaltungsmöglichkeit positiv auf die Motivation auswirkt. Weiterhin führt die Aufgabenteilung zu mehr Motivation und Freude an der Arbeit, da i.d.R. jeder den Job ergreift, der ihn befriedigt. Ein Nachteil besteht jedoch in bezug auf die Kreativität, denn die monotonen Aufgaben führen schnell zur Abgestumpftheit und zur Jobblindheit. Um diesen Nachteilen entgegenzuwirken, ist es für Banken sehr sinnvoll eine Job-Rotation, d.h. ein Wechsel in verwandte Aufgabengebiete, oder eine Projektgruppe einzuführen. Sie erlauben es öfters mal in andere, verwandte Themengebiete zu blicken, um somit den Horizont zu erweitern, andere Problemfelder kennenzulernen, um der Monotonie vorzubeugen und um somit Motivation zu erzeugen. Grundsätzlich gilt: Mitarbeitern Verantwortung überlassen, sie bei Entscheidungen und Informationen aufgrund der Struktur mit einbeziehen und auch die Möglichkeit der Feedbackvergabe zulassen^[38]. Dies kann z.B. durch das Top-Down / Bottom-Up Prinzip^[39] oder durch sich ständig wechselnde Projektorganisationen in Form einer Task Force^[40] geschehen. Eine unter psychologischen Gesichtspunkten durchgeführte Organisationsstruktur des Leistungsprozesses wirkt stark motivierend^[41]. Werden diese Faktoren konsequent umgesetzt, so ist das Fundament für motivierte Mitarbeiter gelegt.

4.1.2. Corporate Identity – die Abgrenzung von der Umwelt als Motivator nutzen

Eine weitere Möglichkeit der Motivationserzeugung ist die CI^[42] und das Unternehmensbild. Die CI, welche sich aus der Unternehmensphilosophie und der Corporate Culture^[43] zusammensetzt, sowie das Unternehmensbild zeigen die Werte und die Normen einer Bank auf. Sie geben durch bestimmte Symbole die Ausrichtung und das Wertesystem der Bank preis und prägen das Erscheinungsbild^[44]. Ziel ist die Erzeugung von Motivation durch den Aufbau eines Zusammengehörigkeitsgefühls anhand von gleich gelebten Werten und gemeinsamen Bildern. Wichtig ist, dass die CI von oben her, aber mit Mitwirkungsmöglichkeiten aller Mitarbeiter strategisch geschickt eingeführt wird^[45]. Da sich aber die Ziele einer Bank i.d.R. auf einen angemessenen RoE und Shareholdervalue beziehen, ist es zu beachten, dass durch die CI auch die Kundenerwartungen optimal gedeckt werden^[46]. Nur wenn die CI strategisch geschickt eingeführt wird und sie die Mitarbeiter überzeugen kann, dass sie in ihren Entscheidungen und Handlungen die Grundsätze der Unternehmenskultur verwirklichen, kann sich daraus eine hohe Identifikationsbereitschaft entwickeln. So kann die Unternehmenskultur erfolgreich belebt, bzw. gelebt werden und Motivation erzeugen. Diese Identifikation führt zu zufriedeneren Mitarbeitern und somit zu zufriedeneren Kunden. Die Implementierung der CI sollte durch spezielle Projektteams in Anlehnung an Mitarbeitervorschläge erarbeitet werden. So ist es nicht „die Sache“ von ein paar Führungskräften, sondern Sache der ganzen Belegschaft und somit als Gesamtentscheidung kaum kritikfähig oder boykottierbar^[47]. Der Nachteil einer CI, in bezug auf die Mitarbeitermotivation, besteht jedoch darin, dass eine CI meistens nicht allen Mitarbeitermeinungen entsprechen kann und somit zu einem Selbstbild führt, welches nicht jeder Mitarbeiter teilt. Ist die CI einmal gewählt, so haben sich die Mitarbeiter an die Normen zu halten und sind in ihrer Kreativität stark eingeschränkt. Evtl. „Identity-Zwänge“, wie z.B. „Uniformen“ oder Briefköpfe, können dann zu einer Persönlichkeitseinschränkung führen. Der Vorteil der Erzeugung von Motivation durch Solidarität und Stärke, kann bei zu starker Ausprägung ins Negative umschlagen.

4.1.3. Kommunikationsstruktur als möglicher Motivator?

Aufgrund der heutigen Arbeitsteilung und starker Abteilungsbildung in den Banken ist „die Erfüllung der Managementfunktionen (..) ohne zweckorientiertes Wissen (Information) unmöglich^[48]. Doch im Gegensatz zur Kommunikation nach aussen, die gesetzlich vorgeschrieben ist (Bilanz), wird die interne Kommunikation oft ziemlich vernachlässigt. Und das obwohl auf ihr ein sehr grosser Teil der Mitarbeitermotivation lastet. Dies bedeutet, damit die Mitarbeiter auf Dauer eine motivierende Arbeitsbasis haben, setzt es voraus, dass die Führungskraft jeden Mitarbeiter gründlich in seine Arbeit einweist und ihm die nötigen Informationen gibt, um seine Arbeit gewissenhaft ausführen zu können^[49]. Es besteht also die Aufgabe der ständigen Information der Mitarbeiter und der Kollegen um den Sinn, die Dringlichkeit und die Bedeutung der neuen Aufgabe zu kommunizieren^[50]. Nur wer weiss für welches Ziel er seine Arbeit verrichtet, wird sich „ganz“ einbringen^[51]. Das betriebsinterne Intranet ist hierbei ebenso eine Möglichkeit die betriebliche Kommunikation von Neuerungen und Innovationen durchzuführen, wie das „schwarze Brett“ oder eine Umlaufmappe. Es ist jedoch auf die Nutzungshäufigkeit und die Aktualisierung zu achten. Vorteil eines solchen Systems ist es, dass jeder Mitarbeiter der Bank über das aktuelle Geschehen und über aktuelle Veränderungen informiert ist. So fühlt sich jeder Mitarbeiter gebraucht und ist somit motiviert sich seine eigene Meinung über die Veränderungen zu bilden und bei Entscheidungen tatkräftig mit Argumenten qualifiziertes Feedback zu liefern. Evtl. noch nicht berücksichtigte Schwierigkeiten können damit aufgedeckt werden^[52]. Ausserdem führt die ständige Einbeziehung in neue Gestaltungsprozesse zu einer grösseren Identifikation mit dem Unternehmen und vermittelt das Gefühl der Anerkennung, was sich wiederum positiv auf die Motivation auswirkt. Auch in Bezug auf die Kunden hinterlassen gut informierte Bankmitarbeiter ein Gefühl der Kompetenz, was wiederum ein „gutes Licht“ auf die Bank, als Vertrauenspartner, wirft. Selbstverständlich bezieht sich die Einweihung in aktuelle Veränderungen nur auf Geschehnisse, die für die breite Masse zugänglich sein sollen. Evtl. Fusionen oder grosse Geschäftsabschlüsse sind natürlich nicht betroffen. Ein weiterer Nachteil ist der Kosten- und der Zeitaspekt, der sich durch den Einsatz eines professionellen Intranetauftritts ergibt. Des weiteren können Stress und Demotivation aufgrund zu vieler Informationen und „Meetings“ entstehen Die Aufgabe der Führung muss sein Veränderungen, ob positiv oder negativ, zeitnah zu kommunizieren. Dies schafft Motivation durch Vertrauen und Loyalität zum Arbeitgeber. Die Führungsebene sollte deshalb versuchen ihre Gedankengänge nach aussen kund zu tun und auch konstruktive Kritik / Feedback verlangen, um evtl. noch konstruktivere Lösungen zu erhalten. Denkbar wäre z.B., den Sinn, das Ziel und die grobe Vorgehensweise eines Projektes vorzugeben und die Ausarbeitung dann den Mitarbeitern selbst zu überlassen, denn sie müssen später daraus auch die Konsequenzen mittragen. Da sie selbst für das Resultat verantwortlich sind entsteht eine Art „Selbstmotivation“ sich dafür zu engagieren.

4.1.4. Flexible Arbeitszeitmodelle als Anreiz zum Erhalt der Motivation?

Als 1994 das neue Arbeitszeitgesetz die von 1938 stammende Arbeitszeitordnung ablöste, brachte dies eine Vereinheitlichung und Vereinfachung der gesetzlichen Regelungen, eine Verbesserung des Gesundheitsschutzes und eine Flexibilisierung der Arbeitszeit, was sowohl den Unternehmen als auch den Arbeitnehmern Vorteile verschaffte^[53]. Durch die Individualisierung der Arbeitszeit kann nun verstärkt auf die Wünsche und Bedürfnisses des einzelnen Mitarbeiters eingegangen werden. I.d.R. wird der Mitarbeiter dieses Entgegenkommen mit mehr Engagement und Motivation danken. Aber auch dem Unternehmen wird die Ausweitung von den Betriebs- und Servicezeiten erlaubt, um so im harten Konkurrenzkampf wettbewerbsfähig zu sein^[54]. Des weiteren wird den Mitarbeitern die Chance gegeben werden seine Arbeitszeit variabel zu gestalten. Dieses Vertrauen in die Mitarbeiter, ihre Arbeitszeit so zu gestalten wie es die Auftragslage bzw. der Geschäftsbetrieb erlaubt, führt zu starker Motivation. Eine Form dieser individuellen Gestaltung der Arbeitszeit ist die Gleitzeit, die heute schon bei 28% aller Beschäftigten Anwendung findet. Auch die Nacht- und Schichtarbeit wurde durch diese Gesetzesgrundlage erst umfangreich möglich^[55]. Dies führt zur besseren Planbarkeit von Freizeit, besserer Koordination der familiärer Pflichten und zur stärkeren Berücksichtigung der Bedürfnisse des Mitarbeiters, was seine Motivation erhöht. Doch um diese Arbeitszeitmodelle in die Realität umsetzen zu können, müssen die Wünsche, Meinungen und Sorgen der Mitarbeiter beachtet und grundlegend ausdiskutiert werden. Nur dann kann die flexible Arbeitszeitgestaltung zu einer grösseren Arbeitszufriedenheit, einer erhöhten Motivation, einer niedrigeren Krankheitsquote und niedrigeren Fluktuationsrate führen. Neben diesen Vorteilen, gibt es aber auch negative Auswirkungen. So wird die Gleitzeit oft nicht so genutzt wie es die Mitarbeiter könnten, vielmehr hat jeder Mitarbeiter seine eigene Arbeitszeitgewohnheit. Des weiteren können die Arbeitszeitmodelle, die es den Unternehmen erlauben Leerlaufzeiten durch einen flexiblen Arbeitseinsatz möglichst zu vermeiden, bei zu extremer Ausgestaltung (wenig Arbeit – viel Arbeit) eher zu Unzufriedenheit und sinkender Motivation führen^[56]. Doch weitere Vorteile der Arbeitszeitgestaltung können infolge verschiedener Karrierephasen entstehen. Formen dafür sind das Job-Sharing, d.h. die Aufteilung eines Arbeitsplatzes, der Bildungsurlaub oder die Teilzeitarbeit. Der entscheidende Nutzen dieser Modelle für die Mitarbeitermotivation ist die Mitwirkungsmöglichkeit der Arbeitnehmer bei ihren Karrierephasen. Für die Unternehmen führt dies jedoch zu einem grossen Problem bei der Personalplanung. Teilweise kann es unmöglich werden, Mitarbeiter, die schon seit längerer Zeit nicht mehr im Berufsleben standen, wieder ins Unternehmen zu integrieren, da sie nicht mehr über das aktuell notwendige Know-how verfügen. Auch nicht zu vergessen ist, dass ein möglicher Arbeits- oder Auftragsverzug durch die verschiedenen Arbeitszeiten entstehen kann. So ist es möglich, dass ein Mitarbeiter dringend eine Information oder eine Arbeit von einem Kollegen benötigt, um seine Arbeit zeitgerecht ausführen zu können. Sollte es zu Verzögerungen kommen, kann dies bei ihm zu unnötigem Ärger, Stress und Demotivation durch den dadurch entstehenden Termindruck führen, was die Arbeitsatmosphäre negativ beeinflussen kann. Ausserdem führt die Möglichkeit des verstärkten Überstundenaufbaus nicht unbedingt zur Ausgeglichenheit des Arbeitnehmers, was auf längere Sicht, wiederum zu zermürbten und demotivierten Mitarbeitern führt. Wird die flexible Arbeitszeit jedoch „richtig“ genutzt, so führt dies zu mehr individueller Freizeit und Flexibilität. Des weiteren lassen die Modelle eine kooperative Gestaltung der Zukunft des Mitarbeiters, auch unter Unternehmensgesichtspunkten zu und verschaffen dem Mitarbeiter ganz nebenbei Entscheidungskompetenz über seine Arbeitszeit. Dem jeweiligen Mitarbeiter wird so ein gewisses Vertrauen entgegengebracht, über seine Arbeitszeit frei entscheiden zu können. Aufgrund der Gleitzeit haben z.B. „Morgenmuffel“ eher die Chance sich ausgeruht zur Arbeit zu begeben, d.h., es wird den Arbeitnehmern erlaubt an ihren individuellen Kreativitätszeitpunkten zu arbeiten, was dem Unternehmen, durch die ausgeschlafenen und motivierten Mitarbeiter, zu mehr Leistung verhilft.

[...]

^[1] vgl. Gabler Wirtschaftslexikon; 1996; S. 1135 (siehe auch Anhang)

^[2] vgl. Gabler Wirtschaftslexikon; 1996; S. 1145 (siehe auch Anhang)

^[3] vgl. Gabler Wirtschaftslexikon; 1996; S. 11430 (siehe auch Anhang)

^[4] vgl. Deutsche Bundesbank Monatsbericht September 2001, Seite 15

^[5] vgl. Deutsche Bundesbank Monatsbericht September 2001, Seite 15 (siehe auch Anhang)

^[6] vgl. Deutsche Bundesbank Monatsbericht September 2001, Seite 28

^[7] vgl. Oehme, Wolfgang; 1979; S.11

^[8] vgl. www.changex.de: Kapital Mensch; 26.10.2001

^[9] vgl. www.wiwi.uni-jena.de; 18.10.2001

^[10] vgl. Oehme, Wolfgang; 1979; S. 52

^[11] vgl. www.unifr.ch; 24.01.2002 (siehe auch Anhang)

^[12] vgl. Oehme, Wolfgang; 1979; S. 53 ebenso www.personaloekonomie.de: 5.12.2001 ebenso Sprenger, Reinhard; 1992; S. 15 + 65

^[13] vgl. Staehle, Wolfgang; 1990; S. 147

^[14] vgl. Oehme, Wolfgang; 1979; S. 25

^[15] vgl. Staehle, Wolfgang; 1990; S.2000

^[16] vgl. www.lernen-heute.de; 15.10.2001

^[17] vgl. www.ipd.ira.uka.de; 17.10.2001 ebenso Sprenger, Reinhard; 1992; S. 230

^[18] Sprenger, Reinhard; 1992; S. 20f

^[19] vgl. Oehme, Wolfgang; 1979; S. 23 ebenso Staehle, Wolfgang; 1990; S. 147/148

^[20] vgl. www.nzz.ch: 13.09.2001 ebenso www.infoquelle.de: 13.09.2001

^[21] vgl. www.nzz.ch; 18.05.2001

^[22] vgl. www.changex.de; 26.09.2001

^[23] vgl. Zander, Ernst; 1983; S. 28 ebenso Staehle, Wolfgang; 1990; S. 151

^[24] vgl. Zander, Ernst; 1983; S. 29

^[25] vgl. Staehle, Wolfgang; 1990; S. 205

^[26] vgl. Steahle, Wolfgang; 1990; S. 212

^[27] vgl. Oehme, Wolfgang; 1979; S. 59

^[28] vgl. Steahle, Wolfgang; 1990; S. 218

^[29] vgl. Sprenger, Reinhard; 1992; S.74

^[30] vgl. Staehle, Wolfgang; 1990; S. 203

^[31] vgl. Staehle, Wolfgang; 1990; S. 831

^[32] vgl. Staehle, Wolfgang; 1990; S. 627 ebenso Oehme, Wolfgang; 1979; S. 21

^[33] vgl. Oehme, Wolfgang; 1979; S. 33+21

^[34] vgl. Oehme, Wolfgang; 1979; S. 66

^[35] vgl. Oehme, Wolfgang; 1979; S. 29

^[36] vgl. Oehme, Wolfgang; 1979; S. 50

^[37] vgl. Oehme, Wolfgang; 1979; S. 16

^[38] vgl. Oehme, Wolfgang;1979; S. 33

^[39] vgl. wwwuser.uni-bremen.de; 24.01.2002 (siehe auch Anhang)

^[40] vgl. www.staluzern.ch; 24.01.2002 ebenso Stahle, Wolfgang; 1990; S. 711 + 715 (siehe auch Anhang)

^[41] vgl. Oehme, Wolfgang; 1979; S. 54

^[42] vgl. Gabler Wirtschaftslexikon; 1996; S. 367 (siehe auch Anhang)

^[43] vgl. www.kca.ch; 24.01.2002 (siehe auch Anhang)

^[44] vgl. Magazin Wirtschaft Nr. 11/2001; Seite 9 ebenso Koreimann, Dieter; 1992; S. 147

^[45] vgl. Koreimann, Dieter; 1992; S. 148 + 151 ebenso Sprenger, Reinhard; 1992; S. 54-56

^[46] vgl. Koreimann; Dieter; 1992; S. 148 + 152

^[47] vgl. Oehme, Wolfgang; 1979; S. 50

^[48] Staehle, Wolfgang; 1990; S. 539

^[49] vgl. Oehme, Wolfgang; 1979; S. 49

^[50] vgl. Staehle, Wolfgang; 1990; S. 539

^[51] vgl. Zander, Ernst; 1983; S. 82

^[52] vgl. Oehme, Wolfgang; 1979; S. 58

^[53] vgl. www.sozialnetz-hessen.de; 5.12.2001

^[54] vgl. Staehle, Dr. Wolfgang; 1990; S. 764

^[55] vgl. www.sozialnetz-hessen.de; 5.12.2001

^[56] vgl. Staehle, Dr. Wolfgang; 1990; S. 769