Akquisitionscontrolling

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Symbolverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einführung und Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

2 Grundlagen und Gegenstandsbereich des Akquisitionscontrollings
2.1 Der Controlling-Begriff
2.1.1 Grundauffassungen und Systematisierungsansätze des Controllings
2.1.2 Controllingfelder und -objekte
2.1.3 Ziele, Aufgaben und Instrumente des Controllings
2.2 Akquisitionen
2.2.1 Definition des Begriffs Unternehmensakquisition
2.2.2 Die Phasen des Akquisitionsprozesses
2.2.3 Einordnung der Akquisition in den Beteiligungslebenszyklus
2.3 Akquisitionscontrolling
2.3.1 Gegenwärtiger Stand der Akquisitionscontrolling-Forschung
2.3.2 Gegenwärtiger Stand der Beteiligungscontrolling-Forschung
2.3.3 Entwicklungstendenzen des Beteiligungscontrollings
2.3.4 Akquisitionscontrolling als Subsystem des Beteiligungscontrollings

3 Akquisitionsstrategie als Determinante des Akquisitionscontrollings
3.1 Systematisierung von Akquisitionsstrategien und der Begriff der wertorientierten Akquisition
3.1.1 Horizontale, vertikale und laterale Akquisitionen
3.1.2 Ökonomisch-rationale und verhaltenswissenschaftliche Erklärung von Akquisitionen
3.1.3 Wertorientierte Akquisitionen und deren Erfolgsquellen
3.2 Wertorientierte Akquisitionsstrategien
3.2.1 Akquisitionen zur Synergiepotentialerschließung
3.2.2 Akquisitionen zur Restrukturierungspotentialerschließung
3.2.3 Akquisitionen zur Ausnutzung von Unterbewertungen
3.3 Strategieorientiertes Akquisitionscontrolling
3.3.1 Strategieorientiertes Akquisitionscontrolling in der Planungsphase
3.3.2 Strategieorientiertes Akquisitionscontrolling in der Realisierungsphase
3.3.3 Phasenübergreifende Kontrollaktivitäten des strategieorientierten Akquisitionscontrollings

4 Konzeption eines Akquisitionscontrollings für wertorientierte Akquisitionsstrategien
4.1 Akquisitionscontrolling in der Planungsphase
4.1.1 Strategische Planungsphase
4.1.1.1 Inhalt der strategischen Planungsphase
4.1.1.2 Aufgaben und Instrumente des Akquisitionscontrollings in der strategischen Planungsphase
4.1.2 Such- und Vorauswahlphase
4.1.2.1 Inhalt der Such- und Vorauswahlphase
4.1.2.2 Aufgaben und Instrumente des Akquisitionscontrollings in der Such- und Vorauswahlphase
4.1.3 Auswahl- und Bewertungsphase
4.1.3.1 Inhalt der Auswahl- und Bewertungsphase
4.1.3.2 Aufgaben und Instrumente des Akquisitionscontrollings in der strategischen Bewertungsphase
4.1.3.2.1 Instrumente der Unternehmensbewertung
4.1.3.2.1.1 Die Ertragswertmethode
4.1.3.2.1.2 Das Discounted Cash Flow-Verfahren
4.1.3.2.1.3 Der Economic Value Added-Ansatz
4.1.3.2.1.4 Eignung der Bewertungsmethoden für das Akquisitionscontrolling
4.1.3.2.2 Bewertung von Restrukturierungs- und Synergiepotentialen
4.1.3.3 Aufgaben und Instrumente des Akquisitionscontrollings in der organisatorischen Bewertungsphase
4.2 Akquisitionscontrolling in der Realisierungsphase
4.2.1 Transaktionsphase
4.2.1.1 Inhalt der Transaktionsphase
4.2.1.2 Aufgaben und Instrumente des Akquisitionscontrollings in der Transaktionsphase
4.2.2 Integrationsphase
4.2.2.1 Inhalt der Integrationsphase
4.2.2.2 Aufgaben und Instrumente des Akquisitionscontrollings in der Integrationsphase
4.2.2.2.1 Planung der Integration
4.2.2.2.2 Integrationsaktivitäten nach der Akquisition
4.2.2.2.3 Aktivitäten des laufenden Integrationsprozesses
4.3 Phasenübergreifende Kontrollen des Akquisitionscontrollings
4.3.1 Kontrollen in der Planungsphase
4.3.1.1 Prämissenkontrolle
4.3.1.2 Planfortschrittskontrolle
4.3.1.3 Planungssystemkontrolle
4.3.1.4 Planinhaltskontrolle
4.3.2 Kontrollen in der Realisierungsphase
4.3.2.1 Terminkontrolle
4.3.2.2 Budgetkontrolle
4.3.2.3 Prämissenkontrolle
4.3.2.4 Planfortschrittskontrolle
4.3.3 Nachkontrolle des Akquisitionserfolges und Kontrollen in der Beteiligungsphase
4.3.3.1 Aufgaben des Akquisitionscontrollings zur Nachkontrolle
4.3.3.2 Aufgaben des Akquisitionscontrollings zur Kontrolle der Beteiligungsphase
4.3.3.3 Das wertorientierte Berichtswesen als primäres Instrument des Akquisitionscontrollings
4.3.3.3.1 Bestandteile des wertorientierten Berichtswesens
4.3.3.3.2 Wertorientierte Kennzahlen als Planungs- und Kontrollinstrumente des Akquisitionscontrollings

5 Fazit

Verzeichnis der Gesetze und sonstigen Rechnungslegungsnormen

Verzeichnis der Internetquellen

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Kybernetisches Controllingsystem

Abbildung 2: Controlling Grundfunktionen

Abbildung 3: Allgemeine Controllingkonzeption

Abbildung 4: Der Akquisitionsprozess

Abbildung 5: Lebenszyklus von Beteiligungen

Abbildung 6: Gegenwärtiger Stand der Akquisitionscontrolling-Forschung

Abbildung 7: Entwicklungstendenzen des Beteiligungscontrollings

Abbildung 8: Abgrenzung des Akquisitions- vom Beteiligungscontrolling

Abbildung 9: Motive für M&A-Transaktionen

Abbildung 10: Shareholder-Value-Netzwerk

Abbildung 11: Ergebnismechanik wertorientierter Unternehmensakquisitionen

Abbildung 12: Erfolgsquellen wertorientierter Akquisitionsstrategien

Abbildung 13: Konzernführungsrollen

Abbildung 14: Strategieorientiertes Akquisitionscontrolling

Abbildung 15: Führungsprozess einer Akquisition

Abbildung 16: Werterzeugungs-Cash-Flow-Portfolio

Abbildung 17: Beispiel für ein Scoring-Modell zur Vorauswahl von Akquisitionskandidaten

Abbildung 18: Zusammensetzung des subjektiven Unternehmenswertes

Abbildung 19: Beispiel für ein Erfolgsfaktorenmodell zur organisatorischen Analyse

Abbildung 20: Kaufpreis-Netzwerk

Abbildung 21: Zusammensetzung der Gesamtinvestitionsabweichung

Abbildung 22: Wertorientiertes Kennzahlensystem

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Planung und Durchführung von Akquisitionen stellt für das Management eines Unternehmens eine sehr anspruchsvolle Aufgabe dar, da auf diese Weise in kürzester Zeit Erfolgspotentiale erschlossen bzw. im gleichen Maße existenzgefährdende Fehlentscheidungen getroffen werden können.^[1] Zum besseren Verständnis des Themas dieser Diplomarbeit “Akquisitionscontrolling – Instrument einer wertorientierten M&A-Strategie“ werden zunächst die Faktoren vorgestellt, die das Controlling von Akquisitionen erforderlich machen.

1.1 Einführung und Problemstellung

Die zunehmende Dynamik und Komplexität der Unternehmensumwelt durch die Globalisierung von Märkten und des Wettbewerbs sowie eine wachsende Differenzierung innerhalb der Unternehmen stellen immer höhere Anforderungen an die Reaktions-, Antizipations- und Koordinationsfähigkeiten von Unternehmen. Um diesen veränderten Bedingungen adäquat begegnen zu können, ist ein immer flexibleres Agieren der Unternehmen insb. bei der Erschließung und Erhaltung von Erfolgspotentialen notwendig.

Neben der Markterschließung durch Investition oder die Gründung von Joint-Ventures stellen Akquisitionen eine strategische Alternative zur Erschließung von Erfolgspotentialen dar. Die Akquisition als Markteintrittsform bzw. externes Unternehmenswachstum erscheint insb. vorteilhaft, wenn knappe Ressourcen einem internen Wachstum entgegenstehen, der Eintritt besonders schnell erfolgen soll oder der Zielmarkt hohe Eintrittsbarrieren aufweist.

Unternehmensakquisitionen haben inzwischen auch in Deutschland eine hohe Bedeutung erlangt. Seit den frühen 90er Jahren ist das Transaktionsvolumen in Deutschland kontinuierlich angewachsen. Nach Zahlen von Thomson Financial Securities Data wies jedoch das weltweit angekündigte M&A-Volumen für das erste Quartal 2002 mit 253 Mrd. USD das niedrigste Ergebnis für ein erstes Quartal seit 1996 auf.^[2] Auch in Deutschland ist seit der Rekordhöhe von 478 Mrd. EURO im Jahr 2000 das M&A-Volumen um mehr als 65% in 2001 zurückgegangen.^[3] Trotz dieser Entwicklung kann der M&A-Aktivität von deutschen Unternehmen eine große Bedeutung zugemessen werden, wie es die jüngsten Transaktionen von bspw. Eon-Ruhrgas, Deutsche Post-DHL, Barilla-Kamps oder BNP Paribas-Consors deutlich machen.

Empirische Studien zeigen jedoch, dass nur ein Teil der Akquisitionen auch tatsächlich die an sie gestellten Erwartungen hinsichtlich der Verbesserung des Unternehmenserfolges – gemessen an der Unternehmenswertsteigerung – erfüllt.^[4] Ein Grund hierfür kann in der nicht aufeinander abgestimmten Planung, Realisierung und Kontrolle von Akquisitionen liegen, welche dazu führen kann, dass es bspw. zu einer überoptimistischen Einschätzung von Synergie- und Restrukturierungspotentialen oder überhöhten Kaufpreisen und somit zu Wertvernichtung kommt.^[5]

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Um der o.a. wachsenden Dynamik und Komplexität der Unternehmensumwelt und der hohen Misserfolgsquote von Akquisitionen zu begegnen, ist es notwendig, in Unternehmen ein spezifisches Controllingsystem zu implementieren, das die Unternehmensführung bei der Planung, Realisierung und Kontrolle von Akquisitionen unterstützt. Zielsetzung dieser Arbeit ist es, die Ziele, Aufgaben und Instrumente eines Akquisitionscontrollings zu entwickeln, dass eine effizientere Gestaltung des Akquisitionsprozesses ermöglicht und auf die Zielsetzung der Erhöhung des Unternehmenswertes ausgerichtet ist.

Das Thema Akquisitionscontrolling hat bisher noch wenig Berücksichtigung als Forschungsgegenstand gefunden.^[6] Die Literatur hat sich verstärkt auf Einzelfragen des Akquisitionsprozesses konzentriert, wie z.B. die strategische Planung von Akquisitionen^[7], die Unternehmensbewertung^[8], das Integrationsmanagement^[9] oder die Messung des Akquisitionserfolges^[10]. Diese Arbeit betrachtet die Durchführung von Akquisitionen nicht als die Folge von Teilschritten sondern als integrative Managementaufgabe, die von einem Akquisitionscontrolling unterstützt werden soll. Auch in der Praxis wird der Aufgabe des Akquisitionscontrollings noch wenig Bedeutung zugemessen. Nur 7% der befragten Unternehmen einer Studie des Institute for Mergers & Acquisitions an der Universität Witten/Herdecke besitzen ein institutionalisiertes Akquisitionscontrolling^[11].

Der Aufbau dieser Arbeit ist wie folgt gestaltet. Zunächst werden die grundlegenden Begriffe des Akquisitionscontrollings vorgestellt. Hierzu gehören die Begriffe Controlling und Akquisition sowie der gegenwärtige Forschungsstand des Akquisitionscontrollings. Daraufhin wird der Begriff der wertorientierten Akquisitionsstrategie, die im Vordergrund dieser Arbeit steht, und der Einfluss der Wahl der Akquisitionsstrategie auf die Ausgestaltung des Akquisitionsprozesses und des Akquisitionscontrollings untersucht. Im Hauptteil der Arbeit werden schließlich die Ziele, Aufgaben und Instrumente des Akquisitionscontrollings bei der Planung, Realisierung und Kontrolle von wertorientierten Akquisitionen entwickelt. Hierbei wird der Akquisitionsprozess als Bestandteil eines ganzheitlichen Beteiligungslebenszykluses betrachtet. Der Fokus der Arbeit liegt auf der Entwicklung von geeigneten wertorientierten Planungs- und Kontrollinstrumenten für den Akquisitionsprozess und die darauf folgende Beteiligungsphase.

2 Grundlagen und Gegenstandsbereich des Akquisitionscontrollings

Das zweite Kapitel stellt die grundlegenden Begriffe des Akquisitionscontrollings vor. Zunächst erfolgt die Erörterung des Controlling-Begriffes, indem die verschiedenen Controlling-Ansätze skizziert werden und eine für diese Arbeit zielführende Konzeption des Controllings erarbeitet wird. Der Abschnitt 2.2 beschäftigt sich mit dem Begriff der Unternehmensakquisition und grenzt diesen für den weiteren Verlauf der Arbeit ein. Eine Darstellung der idealtypischen Phasen des Akquisitionsprozesses und des Beteiligungslebenszykluses soll eine erste Einordnung des Akquisitionscontrollings ermöglichen. Unter Zuhilfenahme einer Literaturanalyse werden der aktuelle Forschungsstand zu den Begriffen des Akquisitions- und des Beteiligungscontrollings erarbeitet. Das zweite Kapitel schließt mit einer Abgrenzung des Akquisitions- vom Beteiligungscontrolling und einer weiteren Eingrenzung des Begriffs für die Entwicklung des Akquisitionscontrollings ab.

2.1 Der Controlling-Begriff

Der Begriff Controlling entstammt etymologisch dem lateinischen Wort „contra“, was das “Führen einer Gegenrolle“ bedeutet. Im deutschen wird der Begriff aus dem englischen Wort “to control“ bzw. dem französischen “contrerôle“ abgeleitet und bedeutet in diesem Sinne ein Steuern und Lenken des Unternehmens.^[12]

Die Notwendigkeit eines Controllings in Unternehmen wird mit einer zunehmend komplexer und dynamischer werdenden Unternehmensumwelt und einem sich vergrößernden Unsicherheitsraum von Entscheidungen begründet.^[13] Horváth nennt zusätzlich die zunehmende Differenzierung von Unternehmen hinsichtlich der Organisationsstruktur und der Unternehmungsziele als Ursache für das gestiegene Anpassungs- und Koordinationsproblem von Unternehmen.^[14] Um der Forderung nach höherer Flexibilität nachzukommen, müssen Gesellschaften Unternehmensführungen aufweisen, die auf klaren und abgestimmten Strategien aufbauen, sowie eine Organisationsform besitzen, welche die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens erhöht. Die langfristige Sicherung der Unternehmung bedarf Instrumenten zur Information, Steuerung und Kontrolle strategischer und operativer Tätigkeiten.^[15]

2.1.1 Grundauffassungen und Systematisierungsansätze des Controllings

Dieser Forderung nach einem Controlling im Unternehmen wird in der Literatur mit unterschiedlichen Controlling-Konzeptionen begegnet^[16], so dass von einem einheitlichen Controllingverständnis noch nicht die Rede sein kann.^[17] Ausgangspunkt für die unterschiedlichen Konzeptionen sind meist die Zwecksetzung bzw. Funktion des Controllings und die organisatorische Gestaltung.^[18] Da es Ziel dieser Arbeit ist, Ziele und Aufgaben sowie Instrumente des Akquisitionscontrollings zu erarbeiten, wird auf die organisatorische Einordnung des Controllings nicht näher eingegangen.

Zunächst lassen sich zwei Grundauffassungen bzw. Philosophien des Controllings unterscheiden. Zum einen wird Controlling als eigenständige Führungsfunktion verstanden und zum anderen als Unterstützungsfunktion für die Unternehmensführung und somit als institutionalisierte Serviceleistung.^[19]

Die theoretischen Definitionsansätze bzgl. der Zwecksetzung des Controllings lassen sich wie folgt untergliedern^[20]:

- gewinnzielorientierte Controlling-Konzeption,
- informationsorientierte Controlling-Konzeption,
- planungs- und kontrollorientierte Controlling-Konzeption,
- koordinationsorientierte Controlling-Konzeption und
- Controlling als kybernetischer Prozess.^[21]

Die gewinnzielorientierte Definition des Controllings hat die Sicherung der Gewinnerreichung bei allen Entscheidungen und Handlungen der Unternehmung zum Gegenstand. Aufgabe des Controllings ist es relevante Informationen für die Planung und Kontrolle der zentralen Zielgröße Gewinn bereitzustellen. Nach dieser Definition bezieht sich das Controlling auf die Führungsbereiche Planung, Kontrolle und Informationssystem.^[22] Da es sich bei der Größe Gewinn um eine rein quantitative Größe handelt, begrenzt sich diese Konzeption auf die operative und taktische Controlling-Ebene.^[23]

Die Zwecksetzung der informationsorientierten Konzeption des Controllings wird in der Koordination der Informationserzeugung und -bereitstellung mit dem Informationsbedarf gesehen.^[24] Die primäre Aufgabe liegt hierbei in der Entwicklung eines entscheidungsorientierten Rechnungswesens, wie z.B. Kosten- und Investitionsrechnung, externes Rechnungswesen, Planungs- und Kontrollrechnung sowie Kennzahlensysteme.^[25]

Die planungs- und kontrollorientierte Definition des Controllings zielt auf die ergebnisorientierte Abstimmung zwischen Planung, Kontrolle und Informationssystem ab. Hierunter lassen sich zunächst die Aufgaben der informationsorientierten Sichtweise subsumieren, welche um die Koordination innerhalb der Planung sowie die Abstimmung mit der Kontrolle ergänzt werden. Im Unterschied zur gewinnorientierten Konzeption beschränkt sich diese Sichtweise nicht allein auf die operativ-taktische Ebene, sondern betont zudem die Notwendigkeit eines strategischen Controllings.^[26]

Die koordinationsorientierte Konzeption des Controllings basiert auf der Annahme, dass das Koordinationsproblem nicht auf einzelne Führungsteilsysteme beschränkt bleibt, sondern zwischen allen Teilsystemen der Führung besteht.^[27] Geprägt wurde diese Sichtweise maßgeblich von Horváth, der ausgehend von einem systemtheoretischen Ansatz, die Sicherung und Erhaltung der Koordinations-, Reaktions- und Adaptionsfähigkeit der Führung zur Erreichung der Unternehmensziele als primäres Controllingziel definiert. Zur Erreichung dieses Ziels werden systembildende und systemkoppelnde Aufgaben unterschieden, die sowohl strategischer als auch operativer Art sein können. Unter systembildender Koordination lässt sich die Entwicklung aufeinander abgestimmter Planungs-, Kontroll- und Informationssysteme verstehen, wohingegen die systemkoppelnde Koordination die Abstimmungsprozesse an sich im gegebenen Systemgefüge meint.^[28] Küpper nennt zusätzlich das Personalführungssystem und die Organisation als Führungsteilsysteme, welche das Controlling zielorientiert zu koordinieren hat.^[29]

Im Unterschied zu den oben beschriebenen Konzeptionen basiert die kybernetische Konzeption des Controllings auf stärker prozessualen Gesichtspunkten. Der kybernetische Prozess besteht hierbei aus den Komponenten Planung, Realisation und Kontrolle. Ziel ist die Erreichung der vom Unternehmen definierten Ziele durch einen – im Idealfall – sich selbst steuernden Regelkreis.^[30] Die Kybernetik macht es möglich, das Controlling als Subsystem des Unternehmens auf Basis des Gesamtzusammenhangs innerhalb des Unternehmens zu betrachten, was zu einer realistischen Einschätzung der spezifischen Problemstellungen beiträgt.^[31] Folgende Abbildung soll das kybernetische Controllingsystem veranschaulichen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Kybernetisches Controllingsystem (in Anlehnung an Baum, H.-G./Coenenberg, A.G./Günther, T. (1999), S. 7)

Die generelle Zielplanung, welche die Formal-, Sach- und Sozialziele festlegt, ist Ausgangspunkt für die strategische Planung. In der operativen Planung wird die konkrete Umsetzung der Strategie ermöglicht. Die dezentralen Planungen werden anschließend auf Gesamtunternehmensebene zusammengefasst und aufeinander abgestimmt. In der zweiten Phase – der Realisation – werden die Einzelpläne nun umgesetzt. Die Ergebnisse werden dann in der Kontrollphase einer feedback-Kontrolle, d.h. Einhaltung oder Sanktionierung, und einer feedforward-Kontrolle, d.h. Gegensteuerung oder Verbesserung zukünftiger Pläne, unterzogen. Das Anreizsystem kann sowohl auf gesamtunternehmensbezogene Planungen als auch auf Teilplanungen angewendet werden. Die operative Kontrolle überwacht – z.B. mittels Abweichungsanalysen – die Zielerreichung operativer Pläne. Die Realisierbarkeit und die Zielerreichung von Strategien werden z.B. mittels einer Prämissenkontrolle durch die strategische Kontrolle überprüft. Falls die oben beschriebenen Kontrollschritte nicht für eine Gegensteuerung ausreichen, müssen die Unternehmensziele in einer Zielrevision revidiert werden.^[32]

2.1.2 Controllingfelder und -objekte

Neben den unterschiedlichen Controlling-Konzeptionen lassen sich des weiteren Controllingfelder und -objekte unterscheiden. Zur Verdeutlichung soll hier auf den systematischen Ansatz von Schmidt zurückgegriffen werden, der in folgender Abbildung veranschaulicht wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Controlling Grundfunktionen (in Anlehnung an Schmidt, R. (1995), S. 6)

Das Beteiligungs- bzw. Akquisitionscontrolling wird den organisationsorientierten Funktionen des Controllings zugeordnet.^[33] Die handlungsorientierte Sichtweise mündet in die Unterscheidung der beiden grundlegenden Controllingsysteme – das operative und strategische Controlling, die im folgenden näher betrachtet werden.

Die Zielgrößen des operativen Controllings sind Gewinn und Liquidität.^[34] Die Aufgabe des operativen Controllings ist die Sicherstellung der umgehenden Adaption an Umweltveränderungen. Dies wird erreicht durch die Koordination des Verhaltens der Entscheidungsträger durch Lieferung gesamtsystembezogener, aggregierter Informationen unter Zuhilfenahme von Jahresabschluss, Kosten- und Leistungsrechnung sowie Finanz- und Finanzierungsrechnung.^[35] Es handelt sich hierbei um Routineaufgaben, die stärker gegenwartsbezogen und primär unternehmensintern orientiert sind.^[36]

Das strategische Controlling bezieht sich auf die Zielgrößen Existenzsicherung des Unternehmens und Erfolgspotential. Die Aufgabe des strategischen Controllings besteht in der Koordination der Teilfunktionen bei Zielbildung, Realisation und Kontrolle im strategischen Managementprozess unter Zuhilfenahme der Analyse von Unternehmen und Unternehmensumfeld.^[37] Im Gegensatz zum operativen Controlling handelt es sich vor allem um Innovationsaufgaben, die zukunftsbezogen und stärker unternehmensextern orientiert sind.^[38]

Auf die weiteren Controlling-Grundfunktionen, welche in Abb. 2 veranschaulicht sind, soll nicht näher eingegangen werden, da das hier zu entwickelnde Akquisitionscontrolling zum einen unabhängig von der Branche und Größe des Unternehmens erfolgen soll. Zum anderen weist die funktions-, faktor- und objektorientierte Grundauffassung des Controllings keine Relevanz für das Akquisitionscontrolling auf.

2.1.3 Ziele, Aufgaben und Instrumente des Controllings

Ziel dieses Kapitels ist es eine Controllingsystematik zu erarbeiten, welche einen Rahmen für die Konzeption eines Akquisitionscontrollings ermöglicht. Im Vordergrund der Arbeit stehen die Ziele, Aufgaben und Instrumente des Akquisitionscontrollings. Es erscheint zweckmäßig auch die hier abzuleitende Controllingkonzeption in dieser Form zu gliedern.

In dieser Arbeit wird versucht die beiden vorherrschenden Sichtweisen des koordinationsorientierten Controllings mit dem kybernetischen Prozess des Controllings zu verknüpfen. Abgeleitet aus der koordinationsorientierten Konzeption, ist das übergeordnete Ziel des Controllings die Schaffung, Erhaltung und Verbesserung der Koordinations-, Adaptions-, Antizipations- und Reaktionsfähigkeit der gesamten Unternehmensführung. Ausgehend vom kybernetischen Prozess ist das direkte Ziel des Controllings die Sicherung der Koordinationsfähigkeit sämtlicher Teilsysteme des gesamten Führungssystems zur Unterstützung der Unternehmensführung bei der Planung, Realisierung und Kontrolle. Unter dem Führungsgesamtsystem lassen sich hierbei vor allem das Planungs-, Kontroll- und Informationssystem verstehen. Aufgabe des Controllings ist folglich die formale, zeitliche und inhaltliche Koordination der arbeitsteilig erbrachten planungs-, steuerungs- und kontrollbezogenen Führungshandlungen.^[39] Als indirektes Ziel des Controllings lässt sich somit die Unterstützung der Unternehmensführung bei der Erreichung der Gesamtunternehmensziele formulieren.^[40]

Aus diesen Zielen sollen nun die Aufgaben des Controllings abgeleitet werden. Zur Sicherung der Koordinationsfähigkeit der Führungsteilsysteme lassen sich wie bereits oben ausgeführt die systembildende und die systemkoppelnde Koordination unterscheiden. Die systemkoppelnde Koordination meint die Koordination der Planungs-, Realisierungs- und Kontrollaktivitäten. Eine zielorientierte Koordination insb. des Planungs-, Realisierungs-, Kontrollaktivitäten ist allerdings nur durch entscheidungsbezogene Informationsversorgung der Entscheidungsträger möglich.^[41] Die systembildende Koordination beinhaltet die Aufgabe geeignete Planungs-, Informations- und Kontrollinstrumente zu entwickeln und zur Verfügung zu stellen. Die folgende Abbildung fasst den beschriebenen Zusammenhang zwischen den Controlling-Komponenten Ziele, Aufgaben und Instrumente zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Allgemeine Controllingkonzeption

(Quelle: eigene Darstellung)

Neben dem Begriff des Controllings muss für die Entwicklung eines Akquisitionscontrollings im nächsten Abschnitt der Begriff Akquisition näher beleuchtet werden. Nach einer definitorischen Abgrenzung dieses Begriffs erfolgt die Darstellung des idealtypischen Verlaufs des Akquisitionsprozesses und des Beteiligungslebenszykluses.

2.2 Akquisitionen

Der Begriff Akquisition hat seinen Ursprung in dem lateinischen Wort “acquirere“, dessen Übersetzung hinzuerwerben, dazugewinnen ist.^[42] Somit bezeichnet der Begriff Unternehmensakquisition zunächst den Erwerb bzw. das Hinzugewinnen von Unternehmen. Im folgenden wird eine für diese Arbeit zweckdienliche Definition des Begriffes Unternehmensakquisition erarbeitet.

2.2.1 Definition des Begriffs Unternehmensakquisition

Die theoretische Literatur zum Thema Unternehmensakquisition und -zusammen-schlüsse zeichnet sich durch eine große Begriffsvielfalt aus. Dies kann zum einen auf die hohe Komplexität der relevanten Fragestellungen und zum anderen auf die interdisziplinäre Ausrichtung dieses Forschungsgebietes zurückgeführt werden. Neben Untersuchungen, die sich mit betriebswirtschaftlichen Fragestellungen aus den Bereichen Finanzierung, Rechnungslegung, Steuern und strategische Unternehmensführung beschäftigen, gibt es eine Reihe von Veröffentlichungen, die sich von volkswirtschaftlicher oder juristischer Seite mit Akquisitionen und Fusionen auseinandersetzen.^[43]

Die Akquisition wird als strategische Handlungsalternative dem externen Wachstum zugeordnet und vom internen Wachstum als originäre Kombination von Produktionsfaktoren abgegrenzt.^[44] Zur Beschreibung von Unternehmenszusammenschlüssen werden in der Literatur unter anderem die Begriffe “Akquisition“^[45], “Unternehmensakquisition“^[46], “Beteiligungserwerb“^[47], “Firmenkauf“^[48], “Fusion“^[49], “Strategische Allianz“^[50], “Verschmelzung“^[51], “Joint Venture“^[52] und “Konzernierung“^[53] verwendet. Die Unternehmensakquisition ist streng genommen eine Untergröße des umfassenderen Begriffs des “Beteiligungserwerbs“, der nach juristischem Verständnis – unabhängig von der prozentualen Höhe – jede Beteiligung am Eigenkapital bzw. jeden Erwerb von Anteilsrechten umfasst.^[54]

Das potentielle Ausmaß des Einflusses auf das Akquisitionsobjekt wird bei Personengesellschaften durch den Gesellschaftsvertrag und bei Kapitalgesellschaften durch die Höhe der Beteiligungsquote bestimmt, welche mit speziellen gesetzlichen Rechten und Pflichten einhergeht.^[55] Auf die detaillierte Darstellung der rechtlichen Bedeutung der spezifischen Beteiligungsquoten soll hier verzichtet werden. Betont werden soll lediglich, dass erst ab einer Mehrheitsbeteiligung – > 50% Stimmrechtsanteil – eine maßgebliche Einflussnahme seitens des Erwerbers auf die Geschäftspolitik des Akquisitionsobjektes möglich ist.^[56] Die Möglichkeit zur unternehmerischen Entscheidungsfreiheit bestimmt zudem die Akquisitionsstrategie, da somit auch Akquisitionsziele gegen den Willen weiterer Minderheitsgesellschafter durchgesetzt werden können.

Für die zu entwickelnde Konzeption eines Akquisitionscontrolling ist es sinnvoll, o.a. Definitionen für diese Arbeit weiter einzugrenzen. Hierbei sollen die beiden Begriffe “Akquisition“ und “Beteiligung“ synonyme Verwendung finden. Für den weiteren Verlauf der Arbeit ist in Anlehnung an Gerpott unter Unternehmensakquisition/Beteiligungserwerb zu verstehen:^[57]

- Der auf Dauer angelegte Erwerb von Eigentumsrechten
- durch ein Unternehmen (Personen- oder Kapitalgesellschaft)
- an einem anderen Unternehmen oder an sich geschlossenen und abgrenzbaren Teileinheiten i.S.v. Betrieben eines anderen Unternehmens^[58]
- mittels einer mehrheitlichen Übertragung der Gesamtkapitalanteile oder des gesamten oder wesentlicher Teile des Vermögens des Akquisitionsobjektes an den Erwerber
- mit der Folge, dass der Erwerber die Möglichkeit einer beherrschenden Einflussnahme auf das Akquisitionsziel erhält
- und der Möglichkeit, das Beteiligungsobjekt aktiv gestaltend in das Planungs- und Kontrollsystem des Mutterunternehmens einzubinden
- ohne dass ein vor der Transaktion rechtlich selbständiges Akquisitionsobjekt seine Rechtspersönlichkeit mit dem Erwerb verlieren muss.

Im folgenden Abschnitt wird der idealtypische Prozess einer Akquisition vorgestellt, um die Teilschritte einer Akquisition näher zu beleuchten.

2.2.2 Die Phasen des Akquisitionsprozesses

Sowohl aus theoretischer als auch aus empirischer Sicht stellt der systematisch geplante, gesteuerte und kontrollierte Akquisitionsprozess eine wesentliche Einflussgröße für den Akquisitionserfolg dar.^[59] Hierbei lassen sich die beiden Ansätze des phasenbezogenen und projektorientierten Vorgehens unterscheiden. Der phasenbezogene Ansatz baut konzeptionell auf den grundliegenden Phasen des Führungsprozesses auf.^[60] Der projektorientierte Ansatz versteht unter dem Akquisitions-Projektmanagement eine Organisations- und Führungskonzeption, die Managementfunktionen und -instrumente so ausgestaltet, dass der Akquisitionsprozess im Sinne der Akquisitionsziele gestaltet werden kann.^[61] Für diese Arbeit erscheint es sinnvoll den phasenbezogenen Ansatz als Orientierung für die Konzeption eines Akquisitionscontrollings zu verwenden, da die Funktion des Controllings als Unterstützung der Unternehmensführung bei den Führungsprozessen Planung, Realisierung und Kontrolle verstanden wird.^[62]

Die folgende Abbildung stellt die drei Phasen der Planung, Realisierung und Kontrolle des Akquisitionsprozesses dar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Der Akquisitionsprozess

(in Anlehnung an Coenenberg, A.G./Sautter, M.T. (1988), S. 695; Dieckhaus, O.-T. (1993b), S. 170f.; Gomez, P./Weber, B. (1989b), S. 70; Jansen, S. A. (2000), S. 154; Meier, H. (2001), S. 49.)

Im folgenden werden die Phasen kurz dargestellt, da die in den einzelnen Akquisitionsphasen anfallenden Aufgaben im Hauptteil der Arbeit detailliert untersucht werden.

Die Planungsphase beginnt mit der strategischen Analyse, deren Ziel die Formulierung der Akquisitionsstrategie ist. Für die Bestimmung der Akquisitionsstrategie kann eine interne Analyse des Unternehmens und eine Markt- und Wettbewerbsanalyse durchgeführt werden.^[63] Entscheidet sich das Unternehmen zur Umsetzung der Strategie für ein externes Wachstum durch Akquisition so muss es diese Strategie in ein Akquisitionssuchprofil übersetzen.^[64] Die Akquisitionsstrategie kann als bestimmende Größe für den weiteren Verlauf des Akquisitionsprozesses betrachtet werden, da alle folgenden Schritte von ihr abgeleitet werden. So wird in dieser Arbeit diesem Aspekt das Kapitel 3 gewidmet in dem die wichtigsten Konzepte zur Systematisierung von Akquisitionszielen und -motiven diskutiert werden, um hierauf aufbauend ein zielorientiertes Akquisitionscontrolling zu erarbeiten.

Im nächsten Schritt erfolgen auf Grundlage der Auswahlkriterien die Suche, Vorauswahl und erste Kontaktaufnahme zu potentiellen Akquisitionskandidaten. Hieran schließt sich die strategische und finanzielle Bewertung der Kandidaten an, mit dem Ziel einen subjektiven Unternehmenswert als Grenzpreis bzw. Preisobergrenze zu ermitteln.^[65] Die Planungsphase schließt mit der Auswahl der bisher am geeignetsten erscheinenden Akquisitionsobjekte ab.

Die zweite Phase des Akquisitionsprozesses beinhaltet die Transaktions- und Integrationsphase. In der Literatur herrscht Uneinigkeit über die genaue zeitliche und sachliche Abgrenzung der Transaktionsphase.^[66] Die Transaktionsphase erfolgt auf Basis der Informationen der Planungsphase, welche die Verhandlungen und die Vertragsgestaltung umfasst.^[67] Die Integrationsphase beginnt zunächst mit einer systematischen Planung der Integrationsmaßnahmen. In dieser Phase werden die einzelnen Schritte zur Realisierung der Akquisitionsstrategie umgesetzt, wie z.B. die Einleitung von Maßnahmen zur Restrukturierung oder zur Erzielung von güter- bzw. finanzwirtschaftlichen Synergien.^[68]

Der letzten Phase des Akquisitionsprozesses kommt eine besondere Bedeutung zu. Zum einen beinhaltet sie die Nachkontrolle der Akquisitionszielerreichung und zum anderen die Kontrollaktivitäten während der Planungs- und Realisierungsphase. Somit ist sie als prozessübergreifende Phase zu verstehen. Die Kontrolle sollte sich nicht nur auf die quantitativen sondern vor allem auch auf die qualitativen Ziele der Akquisition richten. Neben der Funktion als Frühwarnsystem ist die Kontrolle Voraussetzung für das Ergreifen korrigierender Maßnahmen und stellt eine wesentliche Komponente für das Generieren von Lerneffekten, welche für spätere Transaktionen genutzt werden können, dar.^[69]

Dieser idealtypische Prozess einer Akquisition verläuft in der Realität nicht streng sequentiell und überschneidungsfrei.^[70] So sind bspw. in der strategischen Analyse-Phase eventuelle Implementierungsbarrieren zu berücksichtigen, die erst in der späteren Integrationsphase auftreten. Auch ist die Unternehmensbewertung auf Informationen angewiesen, die erst in der Verhandlungsphase oder während der Integrationsplanung ermittelt werden. Dieser Informationsaustausch zwischen den Phasen gilt auch in umgekehrter Richtung. Die Unternehmensbewertung muss zudem die in der strategischen Planung entwickelten Ziele berücksichtigen. Eine besondere Stellung erlangt hierbei die Kontrolle, da bspw. schon während der strategischen Planungsphase geeignete Kontrollmaßnahmen, wie z.B. die Kontrolle der Planungsprämissen, einsetzen müssen.^[71] Diese Phasenüberschneidungen sind bei der später folgenden Konzeption des Akquisitionscontrollings zu berücksichtigen.

Neben der Betrachtung des Akquisitionsprozesses erscheint es sinnvoll die Rolle von Akquisitionen innerhalb des Beteiligungslebenszykluses zu betrachten. Eventuelle Schnittstellen zwischen der Akquisitionsphase und den Phasen der Beteiligungsführung und Desinvestition im Rahmen des Beteiligungsportfolios der erwerbenden Gesellschaft können Aufschluss über bestehende Schnittstellen zwischen Akquisitions- und Beteiligungscontrolling geben.

2.2.3 Einordnung der Akquisition in den Beteiligungslebenszyklus

Ergänzend zu dem Konzept des Akquisitionsprozesses soll nun der ebenfalls prozessorientierte Beteiligungslebenszyklus-Ansatz von Dieckhaus vorgestellt werden.^[72] Ausgehend von der Annahme, dass Beteiligungen im Rahmen ihrer Zugehörigkeit zu einer Obergesellschaft ähnlich wie Produkte^[73] verschiedene Entwicklungsphasen durchlaufen, lassen sich in jeder Phase Wirkungsvariablen beobachten, die allgemeine Aussagen über die Position der Beteiligung zulassen. Die folgende Abbildung veranschaulicht den Lebenszyklus und die Wirkungsvariablen der einzelnen Phasen einer Beteiligung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Lebenszyklus von Beteiligungen (in Anlehnung an Dieckhaus, O.-T. (1993a), S. 148)

Innerhalb der Akquisitionsphase werden Entscheidungen über die Aufnahme neuer Beteiligungen in das Beteiligungsportfolio getroffen, sowie der Akquisitionsprozess zur Steigerung des Erfolgspotentials und des Unternehmenswertes durchgeführt. Bei einem idealtypischen Verlauf einer erfolgreichen Akquisition wird das Maximum an Erfolgspotential innerhalb dieser Phase aufgebaut, welches in den anschließenden Phasen in Erfolg umgewandelt wird. Gleichzeitig entsteht in dieser Phase ein gewisses Maß an Risikopotential durch die Bindung von Ressourcen im Entstehungsprozess. Der Erfolgsbeitrag – definiert als Differenz von kalkulatorischen Kosten und Erträgen – ist in dieser Phase negativ, da nur Kosten und keine Erträge anfallen.^[74]

An die Akquisitions- schließt sich die Beteiligungsphase an, welche den Zeitraum beschreibt indem das Beteiligungsunternehmen im Portfolio der Obergesellschaft existiert und dieser Nutzen stiftet. Im Mittelpunkt dieser Phase steht die Realisierung der Akquisitionsziele, wie z.B. Restrukturierungs- und Synergiepotentiale, und somit die Erwirtschaftung eines nachhaltigen Erfolgs.^[75]

In der abschließenden Desinvestitionsphase wird ausgehend von einem strategisch optimalen Soll-Portfolio nach bestehenden Beteiligungen gesucht, die diesem nicht gerecht werden können bzw. deren Verkauf aus strategischer Sicht einen größeren Erfolg darstellt. Die Wirkungsvariable innerhalb dieser Phase ist das Risikopotential, das von solchen Beteiligungen für die Gesamtunternehmung ausgeht und durch die Desinvestition reduziert werden kann.^[76]

Der Beteiligungslebenszyklus ist – ähnlich wie der Akquisitionsprozess – als idealtypisch anzusehen. Es soll hier nicht der Anspruch auf eine allgemeingültige Darstellung des Beteiligungslebenszykluses erhoben werden. In der Realität wird bspw. aufgrund der Nichterreichung der geplanten Akquisitionsziele die Realisierung des Erfolges nicht im geplanten Ausmaß möglich sein, so dass es bspw. zu einem vorzeitigen Verkauf der Beteiligung kommen kann.

Dieser Ansatz zeigt dennoch die unterschiedlichen für das Akquisitionscontrolling relevanten Steuerungsgrößen in den einzelnen Beteiligungslebenszyklusphasen auf. In der Akquisitionsphase, welche der Planungs- und Transaktionsphase der vorigen Darstellung entspricht, geht es vor allem um die Steuerung des Erfolgspotentials, das die primäre Zielgröße des strategischen Controllings ist. Gleichzeitig umfasst der Akquisitionsprozess aber auch einen Teil der hier bezeichneten Beteiligungsphase – nämlich die Integrationsphase. Grundlegende Steuerungsgröße der Beteiligungsphase ist der Erfolg bzw. Gewinn durch die Realisierung der Akquisitionsziele, welcher die primäre Zielgröße des operativen Controllings darstellt.

Zum anderen wird mit diesem Ansatz deutlich, dass es nicht nur Überschneidungen zwischen den einzelnen Phasen des Akquisitionsprozesses gibt, sondern gleichzeitig auch Schnittstellen zwischen den einzelnen Beteiligungslebenszyklusphasen. Dies führt zu der Forderung, dass ein Akquisitionscontrolling nicht unabhängig für die Koordination des Akquisitionsprozesses entwickelt werden kann, sondern eine Einbettung in ein Beteiligungscontrolling erfolgen muss, welches alle Phasen des Beteiligungslebenszykluses ganzheitlich koordiniert.

Der dritte hier näher zu analysierende Begriff nach dem allgemeinen Controlling und der Unternehmensakquisition ist der des Akquisitionscontrollings.

2.3 Akquisitionscontrolling

Anhand einer Literaturanalyse werden zunächst der gegenwärtige Stand der Forschung des Akquisitions- und Beteiligungscontrollings vorgestellt, um dann im nächsten Schritt die Schnittstellen dieser beiden zu erarbeiten. Für die Konzeption des Akquisitionscontrollings wird schließlich eine Abgrenzung des Akquisitions- vom Beteiligungscontrolling vorgeschlagen.

2.3.1 Gegenwärtiger Stand der Akquisitionscontrolling-Forschung

Im folgenden wird in chronologischer Aufzählung ein Überblick über die in der Literatur bestehenden Akquisitionscontrolling-Perspektiven gegeben. Hierbei werden die Aufsätze vorgestellt, welche den Begriff “Akquisitionscontrolling“ explizit zum Gegenstand ihrer Betrachtung gemacht haben.

Baetge, J. (1997):

Baetge fasst das Akquisitionscontrolling als Sonderfall des Investitionscontrollings auf und definiert es wie folgt: „Vergleich von Plan- und Istdaten des Akquisitionsobjektes und der es umgebenden Konzernwelt mit dem Ziel, einerseits den Akquisitionserfolg und seine Bestimmungsfaktoren herauszuarbeiten und andererseits im akquirierten Unternehmen bisher ungenutzte Potentiale zu identifizieren, die aufgrund der Akquisition nutzbar gemacht werden.“^[77] Hinsichtlich des Akquisitionsprozesses setzt das Akquisitionscontrolling bereits mit der Planung der Übernahme ein. Hierbei steht die Unterstützung der Unternehmensbewertung im Vordergrund. Die primäre Aufgabe in der Kontrollphase ist nach Baetge die Ermittlung des Akquisitionserfolges, die er als Gesamtinvestitionsabweichung bezeichnet. In Abgrenzung zum Beteiligungscontrolling, das nach Baetge das Controlling vorhandener Konzerntöchter beinhaltet, stellt für ihn das Akquisitionscontrolling aufgrund der hohen Bedeutung und Komplexität von Akquisitionen eine separate, projektorientierte Controllingeinheit dar.^[78]

Weismüller, A. (1997):

Weismüller versteht unter Akquisitionscontrolling die Planung, Steuerung und Kontrolle von Akquisitionsprojekten. Er unterteilt den Akquisitionsprozess in die Such-, Erwerbs- und Integrationsphase. Die Aufgabe des Akquisitionscontrollings in der Suchphase ist die Untersuchung von Akquisitionsbedarf und -möglichkeiten mit dem Ziel der kontinuierlichen Wertsteigerung der Unternehmenseinheiten. Die Aufgaben in der Erwerbsphase sind die Unternehmensanalyse und -bewertung sowie die Analyse der Wirkung auf Vermögensrendite, Konzernergebnis sowie Liquidität. Aufgaben während der Integrationsphase sind die Integration des Akquisitionsobjektes in die Führungsorganisation, die Konkretisierung und Umsetzung identifizierter Synergiepotentiale, die Einbeziehung in die konzernweite Berichterstattung und die Nachrechnung der Akquisition.^[79]

Borchers, S.(2000):

Borchers bezeichnet das Akquisitionscontrolling als Subsystem des Beteiligungs-controllings. Dies begründet er zum einen mit der starken Verzahnung der Beteiligungslebenszyklusphasen und zum anderen mit der Überschneidung der Aufgaben, die dem Akquisitions- bzw. Beteiligungscontrolling zufallen. So ordnet Borchers die Aufgabe der Sicherstellung und der Quantifizierung des Akquisitionserfolges dem Beteiligungscontrolling zu.^[80]

Folgende Abbildung fasst den gegenwärtigen Stand der Akquisitionscontrolling-Forschung überblicksartig zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Gegenwärtiger Stand der Akquisitionscontrolling-Forschung

(Quelle: eigene Darstellung)

Akquisitionscontrolling hat bisher noch wenig Berücksichtigung als Forschungsgegenstand gefunden. Aufgrund der Schnittstellen innerhalb des Beteiligungslebenszykluses ist es notwendig, den Blick auf den Forschungsgegenstand des Beteiligungscontrollings zu richten.

2.3.2 Gegenwärtiger Stand der Beteiligungscontrolling-Forschung

In einem zweiten Schritt wird nun ein Überblick über den aktuellen Stand der weitaus umfangreicheren Beteiligungscontrolling-Literatur gegeben. Hierbei lassen sich zwei grundsätzliche Ansätze unterscheiden. Zum einen verstehen die Autoren unter Beteiligungscontrolling das Controlling von Beteiligungen ausschließlich während der Phase der Beteiligungsführung.^[81] Zum anderen verwenden die Autoren, vor allem der aktuelleren Beteiligungscontrolling-Literatur, den Begriff des Beteiligungscontrollings als ein Controlling, das alle Phasen des Beteiligungslebenszykluses umfasst.^[82]

Für eine Abgrenzung des Akquisitions- vom Beteiligungscontrolling erscheint es sinnvoll insb. die Literatur des zweiten Ansatzes hinsichtlich der entwickelten Ziele und Aufgaben des Beteiligungscontrollings näher zu betrachten.

Weber, J. (1992):

Strategisches Beteiligungscontrolling bezieht sich nach Weber zum einen auf den Akquisitionsprozess und zum anderen auf die Phase der strategischen Führung von Beteiligungen. Aufgabe im Akquisitionsprozess ist die Fit-Analyse, d.h. inwieweit ein Akquisitionsobjekt zum akquirierenden Unternehmen passt. Wesentliche Aufgabe während der strategischen Führung ist die Integration des akquirierten Unternehmens.^[83]

Dieckhaus, O.-T. (1993):

Der Ausgangspunkt für die Entwicklung des Beteiligungscontrollings bei Dieckhaus ist das Beteiligungslebenszyklus-Modell.^[84] Beteiligungscontrolling wird als die Unterstützung und Koordination der beteiligungsbezogenen Aktivitäten des Managements verstanden. Es werden vier Aufgaben entwickelt, die sich auf die Akquisitions-, Beteiligungs- und Desinvestitionsphase übertragen lassen. Hierbei handelt es sich um die entscheidungsorientierte aktive und passive Informationsbereitstellung, die Integration und Koordination aller in der Beteiligungsplanung und den Beteiligungsprozess einbezogenen Bereiche, die Bereitstellung entscheidungsorientierter Instrumente und Methoden sowie die Initiierung, Durchführung und Unterstützung regelwirksamer Kontrollen.^[85]

Schulte, C. (1994):

Schulte unterscheidet zwischen dem Sachziel des Beteiligungscontrollings – die Koordination und Steuerung aller Einzelgesellschaften – und dem Formalziel – die Markt-wertsteigerung des Gesamtunternehmens. Das Beteiligungscontrolling wird in Funktionskategorien mit den folgenden Aufgaben unterteilt:

- Akquisitionscontrolling: Erwerbsstrategie, Bewertung, Integrationsplanung und Post-Merger
- Strategisches Beteiligungscontrolling: Prämissen- und Durchführungskontrolle sowie Frühwarnung
- Operatives Beteiligungscontrolling: Abweichungs- und Ursachenanalyse, Einleitung von Korrekturen und Rückkopplung
- Investitionscontrolling: strategische und jährliche Investitionsplanung, Investitionsbeurteilung und -kontrolle.^[86]

Lenhard, U. (1996):

Sachziel des Beteiligungscontrollings nach Lenhard ist die Erfüllung der Servicefunktion für das Führungssystem von Beteiligungen. Aufgabe des Beteiligungscontrollings ist die strategische Positionierung der Beteiligungen im Gesamtportfolio sowie die Überwachung und Steuerung des operativen Erfolges anhand von Kennzahlen. Der Autor betont insbesondere den situativen Ansatz des Beteiligungscontrollings, indem er ein in Abhängigkeit vom Führungskonzept der Obergesellschaft und von der Beteiligungslebenszyklusphase abhängiges Beteiligungscontrolling fordert.^[87]

Hoffjan, A./Eltze, C. (1998):

Hoffjan/Eltze bezeichnen das Beteiligungscontrolling als führungsunterstützendes System, welches auf das Planungs-, Kontroll- und Informationssystem ausgerichtet ist und diese Führungsteilsysteme systembildend und systemkoppelnd koordiniert. Ziel ist die Sicherstellung der Reaktions-, Anpassungs- und Koordinationsfähigkeit der Unternehmens- und Beteiligungsführung. Die Funktionen des Beteiligungscontrollings werden nach den Lebenszyklusphasen Akquisition, Integration und Führung unterschieden. In der Akquisitionsphase findet eine Unterstützung der strategischen Beteiligungsplanung und der Akquisitionsanalyse mit dem Ziel einer optimalen Grenzpreisermittlung statt. In der Integrationsphase erfolgt eine Unterstützung und Erfolgskontrolle der Umsetzung der mit der Akquisition verfolgten Strategie. Während der eigentlichen Führung der Beteiligung analysiert das Beteiligungscontrolling die Geschäftsentwicklung der Beteiligungsunternehmen.^[88]

Schmidbauer, R. (1998):

Zentrale Zielsetzung des Beteiligungscontrollings nach Schmidbauer ist die Unternehmenswertorientierung. Es werden koordinationsorientierte Aufgaben für die Beteiligungslebenszyklusphasen der Akquisition, Beteiligung und Desinvestition entwickelt. Aufgaben während der Akquisitionsphase sind die Einbindung des Akquisitionsobjektes in die strategische Planung, die Sicherstellung einer korrekten Grenzpreisermittlung und die Koordination der strategischen Konzernplanung mit der Akquisitionsstrategie. Während der Beteiligungsphase wird zum einen die Harmonisierung der Ergebnis-, Finanz- und Leistungsziele der Tochtergesellschaften mit dem Konzernziel angestrebt. Zum anderen erfolgt die Koordination der Strategien der Beteiligungsunternehmen untereinander und im Hinblick auf die Konzernstrategie. In der Desinvestitionsphase steht die Einbettung der Desinvestition in die strategische Konzernplanung im Vordergrund.^[89]

Vogel, J. (1998):

Vogel definiert marktwertorientiertes Beteiligungscontrolling als die systemgestützte Koordination und zielorientierte Steuerung von Beteiligungsgesellschaften durch die Ableitung und Überwachung kongruenter strategischer und operativer Ziele aus dem Prinzip der Unternehmenswertsteigerung des Gesamtunternehmens. Die Aufgaben des Beteiligungscontrollings werden differenziert nach strategischer und operativer Entscheidungsebene betrachtet. Auf der strategischen Entscheidungsebene findet eine Unterstützung bei der strategischen Planung und Kontrolle auf Konzernebene, die Bestimmung strategischer und operativer Zielgrößen sowie die Implementierung und Harmonisierung des Konzerninformationssystems statt. Strategische Aufgabe beim Erwerb und Verkauf von Beteiligungen ist die Entwicklung eines Instrumentes für das Wertsteigerungsmanagement. Aufgaben auf der operativen Entscheidungsebene sind die Unterstützung der Entscheidungsfindung auf der Ebene der Beteiligungsgesellschaften, die Erfassung und Konsolidierung dezentraler Informationen sowie operative Planungs- und Kontrollaufgaben.^[90]

Borchers, S.(2000):

„Beteiligungscontrolling ist ein funktionsübergreifendes, integrierendes Teilsystem des koordinationsorientierten Controllings mit konsequenter Ausrichtung der Führungsebenen auf die entscheidungsrelevanten Parameter zur Planung und Kontrolle sämtlicher Beteiligungen unter Berücksichtigung alternativer Kooperationsformen.“^[91] Borchers entwickelt einen situativen Ansatz des Beteiligungscontrollings indem er ein Beteiligungscontrolling fordert, dass sich zum einen an der Konzernführungsstrategie und zum anderen an den individuellen Merkmalen der Beteiligungen ausrichtet. Die Funktionen des Beteiligungscontrollings werden mit Hilfe des Beteiligungslebenszyklusmodells nach den Phasen Akquisition^[92], Beteiligung und Desinvestition systematisiert. Des weiteren nimmt der Autor eine Strukturierung der Aufgaben nach originären Funktionen – Planungs-, Kontroll- und Informationsfunktion – und nach derivativen Funktionen – Integrations- und Schnittstellen-Koordinationsfunktion sowie Service- und Beratungsfunktion – vor.^[93]

Maier, S. C. (2001):

Das Sachziel des Beteiligungscontrollings nach Maier ist einen Beitrag zur Erreichung der beteiligungsbezogenen Führungsziele des Gesamtunternehmens und der allgemeinen Führungsziele der Beteiligungsunternehmen zu erbringen. Das Formalziel definiert er als die Sicherung der Anpassungs- und Koordinationsfähigkeit des Beteiligungssektors an sich immer dynamischer entwickelnde Kontextbedingungen. Die wesentliche Aufgabe des Beteiligungscontrollings wird in der Führungsunterstützung durch systembildende und systemkoppelnde Koordination sowie durch eine Innovations- und Beratungsfunktion gesehen.^[94]

Meier, H. (2001):

Meier betrachtet das wertorientierte Beteiligungscontrolling als Führungsunterstützungsfunktion mit dem Ziel der Sicherung der Koordinationsfähigkeit sämtlicher beteiligungsbezogener Teilsysteme des gesamten Führungssystems zur Unterstützung der Unternehmensführung bei Planungs-, Realisierungs- und Kontrollaktivitäten während des gesamten Akquisitionsprozesses. Die Aufgaben des Beteiligungscontrollings werden den Phasen Planung, Realisierung und Kontrolle des Akquisitionsprozesses zugeordnet. Hierzu gehören die Unterstützung der strategischen Analyse, die Unternehmensbewertung zur Grenzpreisermittlung, die Mitwirkung bei der Vertragsgestaltung, die Entwicklung eines Integrationsplans, die Implementierung eines einheitlichen wertorientierten kennzahlengestützten Konzernberichtswesens sowie eine Nachkontrolle der Akquisition. Als prozessbegleitende Aufgabe des Beteiligungscontrollings fordert er eine permanente regelungs- und steuerungswirksame Beteiligungskontrolle.^[95]

An die Vorstellung des gegenwärtigen Forschungsstandes zum Akquisitions- und Beteiligungscontrolling schließt sich nun im folgenden Abschnitt die Zusammenfassung der Entwicklungstendenzen des Beteiligungscontrollings an. Ziel ist die Einordnung des Akquisitionscontrollings in das Beteiligungscontrolling, welches alle Phasen des Beteiligungslebenszykluses umfasst.

2.3.3 Entwicklungstendenzen des Beteiligungscontrollings

Die folgende Abbildung gibt einen Überblick über die Entwicklungstendenzen des Forschungsgegenstandes Beteiligungscontrolling.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Entwicklungstendenzen des Beteiligungscontrollings

(Quelle: eigene Darstellung)

Die zitierten Autoren verstehen unter Beteiligungscontrolling einheitlich eine Managementunterstützungsfunktion.^[96] Das allgemeine Ziel des Beteiligungscontrollings ist die Sicherstellung der Reaktions-, Anpassungs- und Koordinationsfähigkeit der Unternehmensführung sämtlicher beteiligungsbezogener Teilsysteme des gesamten Führungssystems.^[97] Weitere spezifische Ziele sind zum einen die Unterstützung der Unternehmensführung bei der Erreichung beteiligungsbezogener Gesamtunternehmensziele^[98] und eine Orientierung am Unternehmenswert.^[99]

Die Ausgestaltung des Beteiligungscontrollings ist situativ abhängig von der Konzernführungsstrategie und der Lebenszyklusphase, d.h. Akquisitions-, Beteiligungs- oder Desinvestitionsphase, in der sich die spezifische Beteiligung befindet.^[100]

Für die Ausgestaltung des Akquisitionscontrollings gilt es diese Determinanten näher zu beleuchten. Letztlich ist die Ausgestaltung der Konzernführungsstrategie abhängig von der Akquisitionsstrategie, die mit dem Erwerb des Unternehmens verfolgt wird. Wird ein Unternehmen bspw. aufgrund einer Unterbewertung erworben mit dem Ziel es später zu einem höheren Preis wieder zu verkaufen, so wird sich die Obergesellschaft meist als aktiver Investor engagieren und sich auf die Vorgabe finanzieller Ziele beschränken. Sollen hingegen mit dem Akquisitionsobjekt weitreichende Synergien erzielt werden, so bedarf es meist einer vollständigen Integration und einer weitgehenden operativen Kontrolle durch den Konzern. So ist es für die angestrebte Konzeption eines Akquisitionscontrolling nötig, den Begriff der Akquisitionsstrategie und ihrer Bedeutung als Determinante für die Ausgestaltung eines situativen Akquisitionscontrollings im Kapitel 3 näher zu beleuchten.

Der Beteiligungslebenszyklus als weitere Determinante des Beteiligungscontrollings eignet sich, um das Akquisitions- vom Beteiligungscontrolling abzugrenzen. Das Akquisitionscontrolling kann als ein Subsystem eines ganzheitlichen Beteiligungscontrollings verstanden werden, das alle Phasen des Beteiligungslebenszyklus umfasst. Hierfür lassen sich zum einen die Interdependenzen^[101] zwischen den Beteiligungslebenszyklusphasen anführen. Zum anderen setzt die Mehrzahl der Autoren die Aufgaben des Beteiligungscontrollings mit denen des Akquisitionscontrollings gleich.^[102] Borchers ordnet bspw. die Aufgabe der Sicherstellung und der Quantifizierung des Akquisitionserfolges dem Beteiligungscontrolling zu.^[103] Somit lassen sich die Ziele und Aufgaben des später zu entwickelnden Akquisitionscontrollings zum Teil aus den bestehenden Beteiligungscontrolling-Konzeptionen ableiten.

Die Systematisierung der Aufgaben der hier aufgeführten Beteiligungscontrolling-Konzeptionen orientieren sich zum einen an den Phasen des Beteiligungscontrolling-Lebenszyklus^[104] von Dieckhaus oder zum anderen an einzelnen Subphasen, wie z.B. die Arbeit von Meier, der ein Beteiligungscontrolling für die Subphasen Planung, Realisation und Kontrolle des Akquisitionsprozesses entwickelt. Des weiteren kann eine Unterscheidung von strategischen und operativen Aufgaben des Beteiligungscontrollings bei einigen Autoren beobachtet werden.^[105] Die funktionale Aufteilung der Beteiligungscontrolling-Aufgaben in systembildende und systemkoppelnde Koordinationsaufgaben^[106], formelle und materielle Aufgaben^[107] bzw. in Gestaltungs- und Nutzungsaufgaben^[108] ist grundsätzlich als identisch anzusehen. So handelt es sich bei den systembildenden Koordinationsaufgaben, den materiellen Aufgaben und den Gestaltungsaufgaben um die Entwicklung von Planungs-, Kontroll- und Informationssystemen zur Führungsunterstützung. Die systemkoppelnden Koordinationsaufgaben, die formellen Aufgaben und die Nutzungsaufgaben beschreiben die situationsbezogene Unterstützung der Konzernleitung bei Planungs- und Kontrollaktivitäten sowie die entscheidungsorientierte Informationsversorgung.

Zum Abschluss des zweiten Kapitels soll nun eine Abgrenzung des Akquisitions- vom Beteiligungscontrolling für diese Arbeit erfolgen.

2.3.4 Akquisitionscontrolling als Subsystem des Beteiligungscontrollings

Beim Akquisitionscontrolling handelt es sich um eine Teilfunktion bzw. ein Subsystem des Beteiligungscontrollings. Das Beteiligungscontrolling erstreckt sich über den gesamten Lebenszyklus einer Beteiligung, d.h. Akquisitions-, Beteiligungs- und Desinvestitionsphase.^[109]

Das Akquisitionscontrolling könnte somit vom Beteiligungscontrolling abgegrenzt werden, indem man davon ausgeht, dass es sich um das Beteiligungscontrolling während der Akquisitionsphase handelt. Fraglich ist nun, wie diese Akquisitions- von der Beteiligungsphase abzugrenzen ist. Es herrschen jedoch unterschiedliche Auffassungen zu dieser Abgrenzung.^[110] Ein Teil der Autoren schließt in die Akquisitionsphase auch die Phase der Integration des Akquisitionsobjektes mit ein^[111], wohingegen z.B. Dieckhaus die Integrationsphase bereits der Phase der Beteiligung zuordnet^[112].

Ziel des Akquisitionscontrollings sollte eine Unterstützung der Unternehmensführung bei der Erreichung der mit der Akquisition verfolgten Strategie sein. Handelt es sich bei diesen Zielen bspw. um die Realisierung von Synergiepotentialen und können diese erst durch eine Integration des Akquisitionsobjektes erreicht werden, so fällt dem Akquisitionscontrolling zugleich die Aufgabe eines Synergiecontrollings zu, das die Zielerfüllung der geplanten Potentiale überwacht. Somit sollte die Phase der Integration dem Akquisitionscontrolling zugeordnet werden. Wann das Akquisitionscontrolling vom Beteiligungscontrolling abgelöst wird, ist somit wiederum abhängig von der angestrebten Akquisitionsstrategie, da diese die zu ergreifenden Maßnahmen für die Umsetzung der Strategie während der Integration maßgeblich bestimmt.

Die Übergänge zwischen der Akquisitions- und der Beteiligungsphase sind dennoch fließend. Es kann bspw. lange Zeiträume in Anspruch nehmen bis die geplanten Synergiepotentiale tatsächlich realisiert werden. Während dieser Zeit wird das Akquisitionsobjekt bereits vollständig integriert und führt seinen Geschäftsbetrieb als Teil der Obergesellschaft fort, so dass es nun auf der einen Seite als Beteiligung dem laufenden Beteiligungscontrolling unterliegt und auf der anderen Seite weiterhin ein Synergiecontrolling durch die Funktion des Akquisitionscontrollings wahrgenommen wird. Diese Schnittstellen zwischen dem Akquisitions- und Beteiligungscontrolling bringen einen hohen Koordinationsaufwand mit sich, der eine vollständige Trennung dieser beiden Funktionen erschweren würde.

Zusammenfassend lässt sich nun feststellen, dass das Akquisitionscontrolling alle Phasen des Akquisitionsprozesses^[113] umfasst, die zur Erfüllung der Akquisitionsstrategie erforderlich sind. Gemäß dem kybernetischen Controllingprozess sind dies die Phasen der Planung, Realisation und Kontrolle von Akquisitionen.^[114]

Neben dieser prozessbezogenen Abgrenzung des Akquisitions- vom Beteiligungscontrolling kann zudem eine aufgabenbezogene Abgrenzung erfolgen. Gegenstand des Akquisitionscontrollings sind einzelne Akquisitionen, so dass die Tätigkeit des Akquisitionscontrollings einen gewissen Projektcharakter aufweist.^[115] Im Gegensatz hierzu fällt dem Beteiligungscontrolling eine laufende Aufgabe zu.^[116] Wendet man nun diese aufgabenbezogene Betrachtung auf das Beteiligungscontrolling des gesamten Beteiligungslebenszykluses an, so lassen sich die Aufgaben des Akquisitions- und Desinvestitionscontrollings als temporäre und projektbezogene Funktionen vom laufenden Beteiligungscontrolling abgrenzen. Vergleicht man die Phasen des Akquisitionsprozesses mit denen des Desinvestitionsprozesses^[117] so lässt sich eine weitgehende Übereinstimmung der Subphasen feststellen. Beide Projekte – die Akquisition und die Desinvestition – sind das Ergebnis einer vorangegangenen strategischen Analyse. Darauf folgt die Suche nach einem geeigneten Akquisitionsobjekt bzw. nach einem geeigneten Käufer. Beide Projekte erfordern eine Bewertung des zu kaufenden bzw. zum Verkauf stehenden Unternehmens mit dem Ziel der optimalen Kaufpreis- bzw. Verkaufspreisfindung. Schließlich kommt es zur Transaktion, d.h. zum eigentlichen Kauf oder Verkauf des Unternehmens. Diese funktionalen Ähnlichkeiten der Controllingaufgaben während einer Akquisition bzw. Desinvestition machen es möglich, diese beiden Funktionen als ein Controlling von Portfolioveränderungen aufzufassen, während sich das laufende Beteiligungscontrolling mit den Controllingaufgaben des bestehenden Portfolios befasst.

Die folgende Abbildung fasst die bisherigen Ergebnisse zur Abgrenzung des Akquisitions- vom Beteiligungscontrolling zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Abgrenzung des Akquisitions- vom Beteiligungscontrolling

(Quelle: eigene Darstellung)

Das Akquisitionscontrolling wird folglich im Laufe dieser Arbeit als eine Teilfunktion des Beteiligungscontrollings, das sämtliche Phasen des Beteiligungslebenszyklus umfasst, verstanden. Das Akquisitionscontrolling ist eine temporäre und projektbezogene Funktion, die sich auf die Phasen der Planung, Realisierung und Kontrolle des Akquisitionsprozesses erstreckt. Eine mögliche organisatorische Zusammenfassung mit der Funktion des Desinvestitionscontrollings ist durch die Ähnlichkeit der anfallenden Aufgaben gegeben. Es besteht eine Schnittstelle zum laufenden Beteiligungscontrolling, welche sich durch ein hohes Maß an Informationsaustausch und somit Koordinationsaufwand auszeichnet.

Bevor nun eine Konkretisierung der Ziele, Aufgaben und Instrumente des Akquisitionscontrollings erfolgt, muss der Situationsbezogenheit des Akquisitionscontrollings Rechnung getragen werden indem die Akquisitionsstrategie^[118] als primäre Determinante untersucht wird.

3 Akquisitionsstrategie als Determinante des Akquisitionscontrollings

Das dritte Kapitel gibt zunächst einen Überblick über die möglichen Klassifikationskriterien von Akquisitionsmotiven, um dann den Begriff der wertorientierten Akquisitionsstrategie näher zu betrachten. Im nächsten Schritt wird die Bedeutung der Wahl bestimmter wertorientierter Akquisitionsstrategien für die Ausgestaltung des Akquisitionscontrollings vorgestellt.

3.1 Systematisierung von Akquisitionsstrategien und der Begriff der wertorientierten Akquisition

Die folgende Abbildung zeigt die Häufigkeitsverteilung spezifischer Motive von M&A-Transaktionen. Die zugrundeliegende empirische Untersuchung basiert auf Transaktionen des Zeitraum 1997 bis 2001, umfasst alle Branchen und geographische Regionen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Motive für M&A-Transaktionen

(Quelle: Alvarez, M./Biberacher, J. (2002), S. 350)

Dieser Vielzahl von Motiven wird in der Literatur mit unterschiedlichen Systematisierungsansätzen begegnet, von denen hier nur die Wesentlichen vorgestellt werden sollen, um den Begriff der wertorientierten Akquisitionsstrategie zu klären.^[119]

3.1.1 Horizontale, vertikale und laterale Akquisitionen

Akquisitionen lassen sich zunächst nach dem Grad der wirtschaftlichen und funktionalen Verbundenheit unterscheiden. Traditionell werden dabei horizontale, vertikale und konglomerate Unternehmensakquisitionen unterschieden.^[120]

Bei horizontalen Akquisitionen handelt es sich um den Zusammenschluss von Unternehmen der gleichen Branche und ähnlichen Produktionsstufe, welche in der Regel auf die Marktpenetration und die Verbesserung der Marktposition des akquirierenden Unternehmens abzielen. Von der Integration der Aktivitäten sollen zudem Synergieeffekte und von der Bündelung der Marktanteile Kostenvorteile ausgehen.^[121]

Vertikale Unternehmensakquisitionen bezeichnen den Erwerb von vor- oder nachgelagerten Produktionsstufen, d.h. die Akquisition von Zulieferern oder Abnehmerunternehmen. Ziel ist häufig die Reduktion der strategischen Abhängigkeit von Lieferanten oder Abnehmern bzw. die Reduktion der Transaktionskosten durch die nun intern abzuwickelnden Leistungsbeziehungen.^[122]

Als konglomerat bzw. lateral gelten Akquisitionen bei denen zwischen den beteiligten Unternehmen wenig leistungswirtschaftliche Beziehungen bestehen. Handelt es sich hierbei um Branchen mit nicht bzw. negativ korrelierenden Risiken, so wird mit der Akquisition ein gezielter Ausgleich industriespezifischer Konjunktur- und Wettbewerbsrisiken angestrebt. Es stehen somit finanzwirtschaftliche Aspekte im Vordergrund.^[123]

3.1.2 Ökonomisch-rationale und verhaltenswissenschaftliche Erklärung von Akquisitionen

Ein weiteres Klassifikationskriterium ist der anzuwendende theoretische Erklärungsansatz für Akquisitionsstrategien. Im Zusammenhang mit der Erklärung von Akquisitionsstrategien und deren Zielsetzungen werden in der Literatur die originären Ansätze des ökonomisch-rationalen und des verhaltenswissenschaftlich geprägten Unternehmungszielsystems unterschieden.^[124]

Der ökonomisch-rationale Ansatz beschreibt unter der Annahme der Sicherheit und der Quantifizierbarkeit der Ergebnisse Entscheidungsprozesse, die auf eine eindimensionale, den Eigentümerinteressen folgende Zielfunktion ausgerichtet sind.^[125] Mit diesem Ansatz lassen sich primär die Akquisitionsstrategien erklären, die im Sinne der Eigentümer der Unternehmung das Ziel der Unternehmenswertmaximierung verfolgen.^[126]

[...]

^[1] Vgl. Kübler, R. (1994), S. 1.

^[2] Vgl. Herden, R. W./ Thiell, C. (2002), S. 328.

^[3] Vgl. im Internet: o.V. (2002).

^[4] Zu den Erfolgsquoten von Unternehmensakquisitionen vgl. u.a. Bühner, R. (1990a), S. 295ff.; Coley, S. C./Reinton, S. E. (1988), S. 29f.; Gerpott, T. J. (1993), S. 399ff.; Jansen, S. A./Körner, K. (2000), S. 1ff.; Kirchner, M. (1991), S. 81ff.; Möller, W.-P. (1983), S. 61ff.; Porter, M. E. (1987), S. 43ff.

^[5] Vgl. Coenenberg, A. G./Sautter, M. T. (1988), S. 691.

^[6] Vgl. Baetge, J. (1997), S. 449ff.; Weismüller, A. (1997), S. 892ff.

^[7] Vgl. u.a. Naber, G. (1985); Sautter, M. T. (1988); Sieghold, G. (1989).

^[8] Vgl. u.a. Ballwieser, W. (1990); Peemöller, V. (Hrsg.) (2001); Schultze, W. (2001); Widmann, B. (2002).

^[9] Vgl. u.a. Gerpott, T. J. (1993); Hornung, F. A. (1998); Hues, V. H. (1998); Sommer, S. (1996).

^[10] Vgl. u.a. Bühner, R. (1990a); Coley, S. C./Reinton, S. E. (1988); Jansen, S. A./Körner, K. (2000); Möller, W.-P. (1983); Porter, M. E. (1987).

^[11] Vgl. Jansen, S. A./Körner, K. (2000), S. 15.

^[12] Vgl. Baum, H.-G./Coenenberg, A.G./Günther, T. (1999), S. 3.

^[13] Vgl. Bramsemann, R. (1993), S. 37.

^[14] Vgl. Horváth, P. (1994), S. 3ff.

^[15] Vgl. Bramsemann, R. (1993), S. 37.

^[16] Für einen Überblick unterschiedlicher Controlling-Konzeptionen vgl. Baum, H.-G./Coenenberg, A.G./Günther, T. (1999); Bramsemann, R. (1993); Horváth, P. (1994); Küpper, H.U. (2001); Niedermayr, R. (1994); Schmidt, R. (1995); Sjurts, I. (1994); Weber, J. (1999).

^[17] Vgl. Weber, J. (1999), S. 19.

^[18] Vgl. Küpper, H.U. (2001), S. 5ff.; Weber, J. (1999), S. 19.

^[19] Vgl. Schmidt, R. (1995), S. 25ff.

^[20] Vgl. Küpper, H.U. (2001), S. 7ff.; Weber, J. (1999), S. 20ff.

^[21] Vgl. Baum, H.-G./Coenenberg, A.G./Günther, T. (1999), S. 4.

^[22] Vgl. Küpper, H.U. (2001), S. 7ff.

^[23] Vgl. Baum, H.-G./Coenenberg, A.G./Günther, T. (1999), S. 6.

^[24] Vgl. Küpper, H.U. (2001), S. 10f.

^[25] Vgl. Küpper, H.U. (2001), S. 10f.; Weber, J. (1999), S. 21ff.

^[26] Vgl. Küpper, H.U. (2001), S. 11f.

^[27] Vgl. Horváth, P. (1994), S. 122; Küpper, H.U. (2001), S. 12; Weber, J. (1999), S. 25.

^[28] Vgl. Horváth, P. (1994), S. 112ff.

^[29] Vgl. Küpper, H.U. (2001), S. 15.

^[30] Vgl. Baum, H.-G./Coenenberg, A.G./Günther, T. (1999), S. 4.

^[31] Vgl. Benz, K. (1998), S. 21f.

^[32] Vgl. Baum, H.-G./Coenenberg, A.G./Günther, T. (1999), S. 7f.

^[33] Zu einer detaillierten Ausführung der Begriffe Beteiligungs- und Akquisitionscontrolling vgl. Abschnitt 2.3.

^[34] Vgl. Baum, H.-G./Coenenberg, A.G./Günther, T. (1999), S. 6f.

^[35] Vgl. Baum, H.-G./Coenenberg, A.G./Günther, T. (1999), S. 9; Sjurts, I. (1994), S. 242.

^[36] Vgl. Baum, H.-G./Coenenberg, A.G./Günther, T. (1999), S. 9.

^[37] Vgl. Baum, H.-G./Coenenberg, A.G./Günther, T. (1999), S. 9; Sjurts, I. (1994), S. 356.

^[38] Vgl. Baum, H.-G./Coenenberg, A.G./Günther, T. (1999), S. 9.

^[39] Vgl. Meier, H. (2001), S. 26.

^[40] Vgl. Niedermayr, R. (1994), S. 151ff.

^[41] Vgl. Meier, H. (2001), S. 28.

^[42] Vgl. Meier, H. (2001), S. 11.

^[43] Vgl. Bamberger, B. (1993), S. 3.

^[44] Vgl. Pausenberger, E. (1989), S. 623.

^[45] Vgl. Sieben, G./Sielaff, M. (Hrsg.) (1989), S. 1.

^[46] Vgl. Kirchner, M. (1991), S. 30.

^[47] Vgl. Sieben, G./Sielaff, M. (Hrsg.) (1989), S. 1.

^[48] Vgl. Kirchner, M. (1991), S. 30.

^[49] Vgl. Petri, M. (1992), S. 5.

^[50] Vgl. Blex, W./Marchal, G. (1990), S. 86.

^[51] Vgl. Heckschen, H. (1989), S. 5.

^[52] Vgl. Blex, W./Marchal, G. (1990), S. 86.

^[53] Vgl. Pausenberger, E. (1989), S. 624.

^[54] §271 Abs. 1 Satz 1 HGB (1999): “Beteiligungen sind Anteile an anderen Unternehmen, die bestimmt sind, dem eigenen Geschäftsbetrieb durch Herstellung einer dauernden Verbindung zu jenen Unternehmen zu dienen.“

^[55] Vgl. Meier, H. (2001), S. 12.

^[56] Vgl. Kirchner, M. (1991), S. 31; Petri, M. (1992), S. 6.

^[57] Vgl. Gerpott, T. J. (1993), S. 22; Weber, J. (1992), S. 392.

^[58] Vgl. § 613a BGB (1998).

^[59] Vgl. Gomez, P./Weber, B. (1989a), S. 39; Haspeslagh, P.C./Jemison, D.B. (1992), S. 15; Kirchner, M. (1991), S. 249.

^[60] Zu den Phasen des Führungsprozesses vgl. u.a. Hahn, D./Taylor, B. (Hrsg.) (1999); Kreikebaum, H. (1997).

^[61] Vgl. Kübler, R. (1994), S. 125.

^[62] Zur Funktion des Controllings vgl. Abschnitt 2.1.

^[63] Vgl. Coenenberg, A.G./Sautter, M.T. (1988), S. 694ff.; Humpert, F. W.(1985), S. 31; Meier, H. (2001), S. 56ff.

^[64] Vgl. Dieckhaus, O.-T. (1993a), S. 155; Eiffe, F.F./Mölzer, W. (1993), S. 20.

^[65] Vgl. Coenenberg, A.G./Sautter, M.T. (1988), S. 691ff.; Schneider, J. (1989), S. 216ff.

^[66] Vgl. u.a. die divergierenden Ansätze bei Gösche, A. (1991), S. 65ff.; Jansen, S. A. (2000), S. 154; Sommer, S. (1996), 38ff.

^[67] Vgl. Bressmer, C./Moser, A. C./Sertl, W. (1989), S. 197ff.

^[68] Vgl. Eiffe, F.F./Mölzer, W. (1993), S. 59f.; Gerpott, T. J. (1993), S. 121f.

^[69] Vgl. Kaufmann, T. (1990), S. 449f.

^[70] Vgl. Clever, H. (1993), S. 30ff.

^[71] Vgl. Kübler, R. (1994), S. 68f.

^[72] Vgl. Dieckhaus, O.-T. (1993a), S. 147ff.

^[73] Zum Modell des Produktlebenszyklus vgl. u.a. Wells, L. T. (1966), S. 25ff.

^[74] Vgl. Dieckhaus, O.-T. (1993a), S. 148f.

^[75] Vgl. Dieckhaus, O.-T. (1993a), S. 149.

^[76] Vgl. Dieckhaus, O.-T. (1993a), S. 149f.

^[77] Baetge, J. (1997), S. 450.

^[78] Vgl. Baetge, J. (1997), S. 449ff.

^[79] Vgl. Weismüller, A. (1997), S. 892ff.

^[80] Vgl. Borchers, S.(2000), S. 59f.

^[81] Für einen Überblick zum Beteiligungscontrolling während der Phase der Beteiligungsführung vgl. Botta, V. (1994), S. 27ff.; Busold, A./Biese, R.C. (1994), S. 1131ff.; Kleinschnittger, U. (1993), S. 35ff.; Paul, J. (1997), S. 234 ff.; Ringlstetter, M./Obring, K. (1992), S. 1303ff.; Schmidt, A. (1989), S. 270ff.; Seraphim, R.-P./Herbst, T. (1995), S. 22ff.; Steinle, C./Thiem, H./Dunse, A. (1998), S. 140ff.; Volk, G. (1992), S. 311ff.

^[82] Vgl. Borchers, S.(2000), S. 53ff.; Dieckhaus, O.-T. (1993a), S. 147ff.; Hoffjan, A./Eltze, C. (1998), S. 145ff.; Lenhard, U. (1996), S. 312ff.; Maier, S. C. (2001), S. 92ff.; Meier, H. (2001), S. 33ff.; Schmidbauer, R. (1998), S. 178ff.; Schulte, C. (1994), S. 3ff.; Vogel, J. (1998), S. 15ff.; Weber, J. (1992), S. 95ff.

^[83] Vgl. Weber, J. (1992), S. 95ff.

^[84] Zur Darstellung des Beteiligungslebenszykluses vgl. Abschnitt 2.2.3.

^[85] Vgl. Dieckhaus, O.-T. (1993a), S. 147ff.

^[86] Vgl. Schulte, C. (1994), S. 3ff.

^[87] Vgl. Lenhard, U. (1996), S. 312ff.

^[88] Vgl. Hoffjan, A./Eltze, C. (1998), S. 145ff.

^[89] Vgl. Schmidbauer, R. (1998), S. 178ff.

^[90] Vgl. Vogel, J. (1998), S. 15ff.

^[91] Borchers, S.(2000), S. 53.

^[92] Zu den Aufgaben des Akquisitionscontrollings vgl. Abschnitt 2.3.1.

^[93] Vgl. Borchers, S.(2000), S. 53ff.

^[94] Vgl. Maier, S. C. (2001), S. 92ff.

^[95] Vgl. Meier, H. (2001), S. 33ff.

^[96] Vgl. Borchers, S.(2000), S. 53ff.; Dieckhaus, O.-T. (1993a), S. 147ff.; Hoffjan, A./Eltze, C. (1998), S. 145ff.; Lenhard, U. (1996), S. 312ff.; Maier, S. C. (2001), S. 92ff.; Meier, H. (2001), S. 33ff.; Schmidbauer, R. (1998), S. 178ff.; Schulte, C. (1994), S. 3ff.; Vogel, J. (1998), S. 15ff.; Weber, J. (1992), S. 95ff.

^[97] Vgl. Borchers, S.(2000), S. 53ff.; Busold, A./Biese, R.C. (1994), S. 1131ff.; Dieckhaus, O.-T. (1993a), S. 147ff.; Gebhardt, G. (1995), S. 2225ff.; Hoffjan, A./Eltze, C. (1998), S. 145ff.; Kleinschnittger, U. (1993), S. 35ff.; Maier, S. C. (2001), S. 92ff.; Meier, H. (2001), S. 33ff.; Schmidt, A. (1989), S. 270ff.; Schulte, C. (1994), S. 3ff.; Vogel, J. (1998), S. 15ff.

^[98] Vgl. Botta, V. (1994), S. 27ff.; Busold, A./Biese, R.C. (1994), S. 1131ff.; Maier, S. C. (2001), S. 92ff.; Meier, H. (2001), S. 33ff.; Schmidt, A. (1989), S. 270ff.; Schulte, C. (1994), S. 3ff.; Steinle, C./Thiem, H./Dunse, A. (1998), S. 140ff.

^[99] Vgl. Gebhardt, G. (1995), S. 2225ff.; Meier, H. (2001), S. 33ff.; Schmidbauer, R. (1998), S. 178ff.; Schulte, C. (1994), S. 3ff.; Vogel, J. (1998), S. 15ff.

^[100] Vgl. Borchers, S.(2000), S. 53ff.; Dieckhaus, O.-T. (1993a), S. 147ff.; Lenhard, U. (1996), S. 312ff.; Seraphim, R.-P./Herbst, T. (1995), S. 22ff.; Volk, G. (1992), S. 311ff.

^[101] Zu den Interdependenzen zwischen den Beteiligungslebenszyklusphasen vgl. Abschnitt 2.2.

^[102] Vgl. Borchers, S.(2000), S. 53ff.; Dieckhaus, O.-T. (1993a), S. 147ff.; Hoffjan, A./Eltze, C. (1998), S. 145ff.; Lenhard, U. (1996), S. 312ff.; Maier, S. C. (2001), S. 92ff.; Meier, H. (2001), S. 33ff.; Schmidbauer, R. (1998), S. 178ff.; Schulte, C. (1994), S. 3ff.; Seraphim, R.-P./Herbst, T. (1995), S. 22ff.; Vogel, J. (1998), S. 15ff.; Weber, J. (1992), S. 95ff.

^[103] Vgl. Borchers, S.(2000), S. 59f.

^[104] Vgl. Borchers, S.(2000), S. 53ff.; Dieckhaus, O.-T. (1993a), S. 147ff.; Hoffjan, A./Eltze, C. (1998), S. 145ff.; Lenhard, U. (1996), S. 312ff.; Schmidbauer, R. (1998), S. 178ff.; Weber, J. (1992), S. 95ff.

^[105] Vgl. Ringlstetter, M./Obring, K. (1992), S. 1303ff.; Schulte, C. (1994), S. 3ff.; Seraphim, R.-P./Herbst, T. (1995), S. 22ff.; Vogel, J. (1998), S. 15ff.

^[106] Vgl. Hoffjan, A./Eltze, C. (1998), S. 145ff.; Maier, S. C. (2001), S. 92ff.

^[107] Vgl. Kleinschnittger, U. (1993), S. 35ff.

^[108] Vgl. Steinle, C./Thiem, H./Dunse, A. (1998), S. 140ff.

^[109] Vgl. Dieckhaus, O.-T. (1993a), S. 148f.

^[110] Zur Abgrenzung der Akquisitions- von der Beteiligungsführungsphase vgl. Abschnitt 2.2.

^[111] Vgl. Coenenberg, A.G./Sautter, M.T. (1988), S. 695; Dieckhaus, O.-T. (1993b), S. 170f.; Gomez, P./Weber, B. (1989b), S. 70; Jansen, S. A. (2000), S. 154; Meier, H. (2001), S. 49.

^[112] Vgl. Dieckhaus, O.-T. (1993a), S. 148f.

^[113] Zu den Phasen des Akquisitionsprozesses vgl. Abschnitt 2.2. und Abb. 4.

^[114] Vgl. Baum, H.-G./Coenenberg, A.G./Günther, T. (1999), S. 7.

^[115] Vgl. Baetge, J. (1997), S. 450; Weismüller, A. (1997), S. 895.

^[116] Vgl. Michel, U./Roß, A.(2001), S. 84f.

^[117] Zu den Phasen des Desinvestitionsprozesses vgl. Abb. 5.

^[118] Zu der Akquisitionsstrategie als Determinante des Akquisitionscontrollings vgl. Abschnitt 2.3.3.

^[119] Vgl. u.a. Bamberger, B. (1993); Bühner, R. (1990a); Bühner, R. (1990b); Trautwein, F. (1990).

^[120] Vgl. u.a. Kaufmann, T. (1990), S. 56ff.; Kübler, R. (1994), S. 16ff.

^[121] Vgl. Brützel, C. (1994), S. 96; Kübler, R. (1994), S. 16f.

^[122] Vgl. Brützel, C. (1994), S. 96; Kübler, R. (1994), S. 17.

^[123] Vgl. Brützel, C. (1994), S. 96; Kübler, R. (1994), S. 17.

^[124] Vgl. Trautwein, F. (1990), S. 284ff.

^[125] Vgl. Dieckhaus, O.-T. (1993a), S. 137.

^[126] Vgl. Sautter, M. T. (1988), S. 64.