Personalbeschaffung in der Hotellerie, Darstellung und Evaluation relevanter Akquisitions- und Auswahlverfahren

I. Inhaltsverzeichnis

II. Darstellungsverzeichnis

III. Abkürzungsverzeichnis

1 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Die Hotellerie
2.1 Einführung und Begriffsbestimmung
2.2 Leistungen der Hotelbetriebe

3 Personalbeschaffung in der Hotellerie
3.1 Branchenspezifische Personalprobleme der Hotellerie
3.2 Die Personalbeschaffung als Problem
3.3 Einzelschritte der Personalbeschaffung

4 Die Personalakquisition
4.1 Interne Personalbeschaffung
4.1.1 Interne Stellenausschreibung
4.1.2 Versetzung
4.1.3 Personalentwicklung
4.1.4 Vor- und Nachteile der internen Personalbeschaffung
4.2 Personalwerbung
4.2.1 Personalwerbung als Teil des Personalmarketings
4.2.2 Grundlagen der Personalwerbung
4.2.3 Ziele der Personalwerbung
4.2.4 Grundsätzliche Gestaltungsentscheidungen
4.3 Externe Personalbeschaffung
4.3.1 Stellenanzeigen in Printmedien
4.3.2 E-Cruiting
4.3.3. Print- und Online-Stellenmärkte im Vergleich
4.3.4. Zusammenarbeit mit den Arbeitsämtern
4.3.5. Private Arbeitsvermittler
4.3.6. Personalberatung
4.3.7. Die Personalberatung in der Hotellerie am Beispiel der Haystax GmbH
4.3.8. Personalleasing
4.3.9. soziale Kontakte der Mitarbeiter
4.3.10. Kontakte zu Ausbildungsstätten
4.3.11. Bewerberkartei
4.4 Erfolgskontrolle der Personalakquisition

5 Die Personalauswahl
5.1 Die Stellenbeschreibung
5.2 Das Anforderungs- und Bewerberprofil
5.3 Die Auswahlstrategien
5.4 Die Verfahren der Personalauswahl
5.4.1 Die Auswertung der Bewerbungsunterlagen
5.4.2 Die Auswertung des Bewerbungsanschreibens
5.4.3 Die Auswertung des Lebenslaufes
5.4.4 Die Auswertung der Zeugnisse
5.4.5 Die Auswertung des Lichtbildes
5.5 Instrumente der Personalauswahl
5.5.1 Das Vorstellungsgespräch
5.5.2 Die Assessment-Center-Methode

6 Zusammenfassung und Ausblick

IV. Anhangverzeichnis

V. Literaturverzeichnis

VI. Eidesstattliche Erklärung

II. Darstellungsverzeichnis

Darstellung Nr. 1: Untergliederung des Beherbergungsgewerbes

Darstellung Nr. 2: Problembereiche der Beherbergungsbetriebe

Darstellung Nr. 3: Entwicklung der Problembereiche in der Hotellerie

Darstellung Nr. 4: Einzelschritte der Personalbeschaffung

Darstellung Nr. 5: Interne Personalbeschaffungswege

Darstellung Nr. 6: Zielgruppen der Personalwerbung

Darstellung Nr. 7: Externe Personalbeschaffungswege

Darstellung Nr. 8: Arten von Anzeigenträgern

Darstellung Nr. 9: Anzeigenterminierung

Darstellung Nr. 10: Vor- und Nachteile offener Stellenanzeigen

Darstellung Nr. 11: AIDA-Formel zur Anzeigengestaltung

Darstellung Nr. 12: Bevorzugte Wege bei der Stellensuche

Darstellung Nr. 13: Überblick über Online-Jobbörsen für die Hotellerie

Darstellung Nr. 14: Internet-Stellenmärkte vs. Print-Stellenmärkte

Darstellung Nr. 15: Rechtliche Beziehung beim Personalleasing

Darstellung Nr. 16: Vor- und Nachteile des Personalleasing

Darstellung Nr. 17: Kennzahlen der Akquisition

Darstellung Nr. 18: Beispiel Stellenbeschreibung für Mitarbeiter/in Empfang

Darstellung Nr. 19: Beispiel Anforderungsprofil für Front Desk Supervisor

Darstellung Nr. 20: Bestandteile der Bewerbungsunterlagen

Darstellung Nr. 21: Bedeutung von Bewerbungsunterlagen

Darstellung Nr. 22: Informationen des Bewerbungsanschreibens

Darstellung Nr. 23: Bestandteile des Lebenslaufes

Darstellung Nr. 24: Übersicht Zeugnis-Techniken

Darstellung Nr. 25: Bestandteile eines qualifizierten Arbeitszeugnisses

Darstellung Nr. 26: Interviewformen

Darstellung Nr. 27: Phasen des Vorstellungsgespräches

Darstellung Nr. 28: Ablauf der Assessment-Center-Methode

III. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist, anhand von Darstellung, Kritik und Würdigung relevanter Akquisitions- und Auswahlverfahren, zu einer Verbesserung der genannten Verfahren im Bereich der Hotellerie beizutragen. Dabei wendet sich diese Arbeit an Personalentscheider in der Hotellerie, sowohl in großen, aber auch in kleinen und mittelständischen Betrieben, da besonders in diesem Bereich eine Verbesserung der genannten Verfahren zu einer Erhöhung der Bewerberzahlen führen soll. Zudem wird durch die Darstellung von relevanten Auswahlverfahren eine Verbesserung der Auswahlentscheidung in diesem Bereich ermöglicht.

Zu Beginn wird eine kurze Einführung in die Tourismusindustrie gegeben und dabei der Bereich Hotellerie abgegrenzt. Die kurze Beschreibung der Leistungen eines Hotelbetriebes soll aufzeigen warum die Personalbeschaffung für die Hotellerie besonderer Anstrengungen bedarf. Anschließend wird der Begriff der Personalakquisition erläutert und die Möglichkeiten der internen Personalbeschaffung aufgezeigt. Bevor nun auf die Akquisitionsmöglichkeiten auf dem externen Arbeitsmarkt eingegangen wird, werden die Grundzüge und die Notwendigkeit der Personalwerbung dargestellt. Daran schließt sich die detaillierte Erläuterung und Bewertung der einzelnen externen Akquisitionsverfahren an. Des Weiteren werden die Möglichkeiten der Erfolgskontrolle der Akquisitionsbemühungen aufgezeigt.

Im zweiten Teil der Arbeit wird auf die wesentlichen und gebräuchlichsten Verfahren bei der Personalauswahl in der Hotellerie eingegangen. Zuerst wird die Notwendigkeit der Erstellung von Stellenbeschreibungen und Anforderungs- und Bewerberprofilen erläutert, die als Basis für das weitere Vorgehen bei der Personalauswahl wichtig sind. Im Anschluss daran wird die Auswertung der Bewerbungsunterlagen zur Vorauswahl der Bewerber demonstriert und schließlich die beiden relevanten Instrumente, nämlich das Vorstellungsgespräch und die Assessment-Center-Methode vorgestellt und bewertet.

Im Anhang zu der vorliegenden Arbeit befinden sich diverse Vorlagen, auf welche aber im Verlauf der Arbeit jeweils einzeln verwiesen wird.

2 Die Hotellerie

2.1 Einführung und Begriffsbestimmung

Jeder Mensch hat eine gewisse Vorstellung, wenn von Hotellerie und Gastronomie die Rede ist. „Im alltäglichen Sprachgebrauch werden die Begriffe Gastgewerbe, Hotellerie, Gast­stättengewerbe, Gaststätten- und Beherbergungsgewerbe, Beherbergungsbetriebe, Be­wirtungs­betriebe, Gastronomie, Gaststätte häufig verwechselt oder synonym ver­wendet. Auch in der Fachliteratur gibt es bisher keine einheitliche Definition dieser Begriffe.“^[1]

Das Gastgewerbe kann in zwei Bereiche unterteilt werden. Zum einen in das Be­her­bergungs­gewerbe und zum anderen in das Gaststättengewerbe. Das Gast­stätten­gewerbe wird dabei wieder in die Gastronomie und den gastronomie­orientierten Einzel­handel unter­teilt.^[2] Das Beherbergungsgewerbe wird wiederum in die Hotellerie oder auch „klassische Hotellerie“^[3] und in die Parahotellerie aufgeteilt (Darstellung Nr. 1).

Da der Begriff Hotel gesetzlich nicht definiert ist^[4], soll zur Abgrenzung die vom Deutschen Hotel- und Gaststättenverband erfolgte Definition herangezogen werden. Danach ist ein Hotel folgendermaßen zu definieren:

„Ein Hotel ist ein Beherbergungsbetrieb mit angeschlossenem Verpflegungsbetrieb für Hausgäste und Passanten. Es zeichnet sich durch einen angemessenen Standard seines Angebots und auch entsprechende Dienstleistungen aus.

Ein Hotel soll folgende Mindestvoraussetzungen erfüllen:

Es werden 20 Gästezimmer angeboten.

Ein erheblicher Teil der Gästezimmer ist mit eigenem Bad/Dusche und WC ausgestattet.

Ein Hotelempfang steht zur Verfügung.“^[5]

Darstellung Nr. 1: Untergliederung des Beherbergungsgewerbes

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Henschel, K., Hotelmanagement, 2001, S. 5, in Anlehnung an Kaspar, C., Tourismuslehre, 1996, S.82.

Von einem Hotel abzugrenzen ist das „Hotel garni .. ein Hotelbetrieb, der Beher­ber­gung, Frühstück, Getränke und höchstens kleine Speisen anbietet. Eine Hotel­pension/Pension ist ein Betrieb, der sich von den Hotels durch eingeschränkte Dienst­leistungen unterscheidet. Ein Gasthof ist ein Beherbergungsbetrieb, der einem Schank- oder Speisebetrieb angeschlossen ist.“^[6]

Im weiteren Verlauf der Arbeit soll ausschließlich auf die Personalbeschaffung für die oben definierte Hotellerie und hierbei insbesondere auf die Angebotsform des Hotels ein­gegangen werden.

2.2 Leistungen der Hotelbetriebe

Nach R. Zegg werden von den Hauptleistungen, wie der Hotelunterkunft und der Verpflegung die Zusatz- und Nebenleistungen, unterschieden. Die Nebenleistungen sollen das Angebot des Hotels abrunden, sind aber nicht wesensbestimmend. Die eigentliche Beherbergungsleistung besteht in der Bereitstellung der Unterkunfts­möglichkeit, also dem Hotelzimmer und den Hotelbetten.

Die Verpflegungsleistungen sind Küchen- und Kellerleistungen, welche erst entstehen, wenn der Gast das Restaurant betritt und seine aufgegebene Bestellung konsumiert.

Zu den Nebenleistungen zählen z.B. die Park- und Wagendienste, Wäsche- und Schuhputzservice im Hausdamenbereich oder medizinische Betreuung usw.^[7]

Bei allen Hotelleistungen steht der Dienstleistungscharakter im Vordergrund. Dienst­leistungen sind allgemein von folgenden charakterlichen Merkmalen gekennzeichnet:

- Immateriell, nicht auf Vorrat produzierbar, nicht lagerfähig.
- Personalintensiv.
- Standortgebunden, müssen am Ort der Verwendung produziert werden.
- Sind problematisch zu messen und zu bewerten.^[8]

Gegenüber anderen Wirtschaftszweigen entstehen aufgrund dieser Besonderheit ins­besondere durch die Investitionsintensität, der Personalintensität und der Kunden­präsenz­bedingtheit eine Reihe struktureller Nachteile für die Hotellerie.^[9]

Die wichtigsten sind der hohe Kapitalbedarf, die hohe Lohnintensität, die lange Öffnungs­dauer, die Angebotsstarre, die mangelnde Lagerfähigkeit und die hohe Nach­frage­labilität. Aufgrund dieser strukturellen Nachteile sind an das Personalmanagement und an die Mitarbeiter in der Hotellerie besondere Anforderungen gestellt, um die negativen Begleit­erscheinungen dieser Faktoren zu minimieren.^[10]

3 Personalbeschaffung in der Hotellerie

Weder in der Literatur noch in der Praxis existiert ein einheitlicher Sprachgebrauch für die Aufgabe das Unternehmen bedarfsgerecht und kostengünstig mit qualifizierten Arbeitskräften zu versorgen. Die gebräuchlichen Begriffe wie „Personalbeschaffung“, „Personal­gewinnung“, „Personal­rekrutierung“ oder „Personal­anwerbung“ werden nicht ausdrücklich unterschieden. Die unterschiedlichen Bezeichnungen sind vielmehr Ausdruck von unterschiedlichem inhaltlichem Verständnis, oder auch schlichtweg von der persönlichen Vorliebe des einzelnen Autors.^[11]

Angelehnt an den in der Literatur hauptsächlich gebrauchten Begriff der „Personalbeschaffung“, soll in dieser Arbeit grundsätzlich dieser Terminus verwendet werden.

Um den Begriff der Personalbeschaffung zu erklären, lassen sich folgende Zitate anführen:

„Die Personalbeschaffung befasst sich mit der Beseitigung einer personellen Unterdeckung nach Anzahl (quantitativ), Art (qualitativ), Zeitpunkt und Dauer (zeitlich) sowie Einsatzort (örtlich).“^[12]

„Ziel der Personalbeschaffung ist die am Personalbedarf orientierte Versorgung des Unternehmens mit den nach Zahl und Qualifikation benötigten Mitarbeitern. Grundsätzlich steht bei der Personalbeschaffung die Frage im Mittelpunkt, wo, auf welchen Wegen und mit welchen Mitteln diese Mitarbeiter beschafft werden können?“^[13]

3.1 Branchenspezifische Personalprobleme der Hotellerie

Die Hotellerie hat vorwiegend mit massiven, strukturbedingten Problemen in den Bereichen Rentabilität, Fixkosten und Personal zu kämpfen. Das Image der Hotellerie als Arbeitgeber ist „von einer gewissen Unprofessionalität geprägt ... [und] spiegelt [dies] zum Teil in beängstigender Form wieder.“^[14]

Gründe dafür sind:

- lange, ungeregelte Arbeitszeiten, bedingt durch die von anderen Dienst­leistungs­branchen abweichenden Öffnungszeiten.
- ein niedrigeres Lohnniveau als in anderen Dienstleistungsbranchen üblich.
- ungünstige Arbeitsplatzbedingungen, die zu gesundheitlichen Beein­trächtig­ungen führen können.
- starke Schwankungen in der Nachfrage, die zu sehr unterschiedlicher Arbeits­intensität bei den Beschäftigten führen.
- hohe Fluktuationsraten, bedingt durch die in der Hotellerie üblichen Wander­jahre aber auch durch unzureichende, branchenstrukturbedingte Aufstiegs­chancen, welche eine langfristige und stabile Anstellungsverhältnisse erschweren oder verhindern.
- hohe Arbeitsbelastung durch zeitliche und psychische Belastungen des Hotelpersonals.^[15]

All diese Punkte führen dazu, dass die Hotelbranche große Schwierigkeiten hat Nachwuchs zu rekrutieren. Die Personalbeschaffung wird zukünftig die größte Herausforderung der Hotellerie sein und dadurch auch Einfluss auf alle anderen Bereiche der Unternehmen haben. Die Probleme bei der Beschaffung von Personal werden zudem durch die Abwerbung von Jugendlichen, welche eine Ausbildung in der Hotellerie abgeschlossen haben, verstärkt. Gerade diese jungen Arbeitnehmer, welchen eine hohe Belastbarkeit zugesprochen wird, werden von Industrieunternehmen ab­geworben.^[16]

3.2 Die Personalbeschaffung als Problem

In der Hotellerie haben Fragen des Personalmanagement, nicht zuletzt wegen der Personalintensivität der Hotelleistung einen immer bedeutenderen Stellenwert. Auch in punkto Qualifikation, Motivation und Engagement der Mitarbeiter ist durch steigende Anforderungen an Wissen und Können sowie Fähigkeiten und Fertigkeiten der Mitarbeiter eine Mangelsituation entstanden.^[17]

Aus diesem Grund ist es nicht verwunderlich, dass nach den Betriebskosten die Personalkosten und die Personalgewinnung als dringlichste Problembereiche der Hotelleriebetriebe, nach einer Befragung der DEHOGA, eingeschätzt werden.^[18]

Darstellung Nr. 2: Problembereiche der Beherbergungsbetriebe

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: DEHOGA -Konjunkturbericht Sommer 2001, S. 15.

Zieht man die Ergebnisse der Befragungen der DEHOGA von Sommer 1998 bis Sommer 2001 zusammen, sieht man anhand der eingefügten roten Trendlinie deutlich die Verschärfung der Probleme bei der Personalgewinnung. Ebenso lässt sich bei den Personalkosten in der Hotellerie eine steigende Tendenz erkennen.

Darstellung Nr. 3: Entwicklung der Problembereiche in der Hotellerie

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenQuelle: eigene Darstellung, Vgl. dazu DEHOGA, Konjunkturberichte Sommer 1998 bis Sommer 2001.

Gründe für die hohen Personalkosten und die Probleme bei der Personalgewinnung sind neben der hohen Fluktuationsrate in der Hotellerie, die Veränderungen im Zuge des Inkrafttretens des neuen 630-DM-Gesetzes am 1. April 1999, auch veränderte Umwelt­bedingungen, wie eine verschärfte Wettbewerbsituation und Nachfrageveränderungen.^[19] Da das Personal unbestritten ein wesentlicher Faktor für den Erfolg eines Hotels ist, ist die Personalgewinnung ein zentraler Punkt in der Hotellerie. Dies wird auch noch dadurch verstärkt, dass durch „zunehmende Konkurrenz, notwendige Kosten­ein­sparungen, Rationalisierung, wachsende Uniformierung des Angebots oder Ver­änderungen im Gästeverhalten Erscheinungen aufgetreten sind, welche die Qualität in der Hotellerie – wie in anderen Branchen auch – immer mehr in den Mittelpunkt des Managements stellen.“^[20]

„Das Qualitätsbewusstsein der Gäste steigt immer stärker an und findet sich kombiniert mit hohen Ansprüchen an die qualitative Ausstattung der Hotels, sowie der Dienstleistungsbereitschaft und Freundlichkeit des Personals.“^[21]

Dabei hat sich der Begriff der Qualität in den letzten Jahren gewandelt. Lange stand die materielle Beschaffenheit der Hotelleistung, also die Hardware, im Vordergrund. Mittlerweile sind aber Servicebereitschaft, Kompetenz und Zuverlässigkeit des Personals, also die Software, wichtiger geworden.^[22]

Die angestrebte Sicherung von Qualitätsstandards und einer optimalen Servicequalität kann nur durch ein engagiertes, hoch motiviertes und fundiert ausgebildetes Personal erfolgen. Dadurch ist es möglich sich deutlich von seinen Mitbewerbern abzuheben.^[23]

Wie K. Henschel ausführt, ist die entscheidende Komponente der Qualität der Hotelleistung die Servicequalität. Service ist die Kernkompetenz eines Hotels. Unter Servicequalität ist die „Fähigkeit und Bereitschaft des Personals zu verstehen, eine Dienstleistung in der Form und zu dem Zeitpunkt zu erbringen, wie es der Gast wünscht.“^[24] Aus diesem Grund entsteht die Qualität des Service immer in Interaktion mit dem Gast, der Gast bestimmt also die Qualität des Service mit. Folglich „sind die Mitarbeiter im Hotel der wichtigste Faktor für die Qualität der Hotelleistung.“^[25]

Mit dieser Aussage wird klar wie wichtig das Personal ist und wie wichtig es besonders in einer Dienstleistungsbranche wie der Hotellerie ist.

Aus diesem Grund kommt der Personalbeschaffung und der Auswahl der richtigen Mitarbeiter für die richtige Stelle eine große Bedeutung zu. Trotz einer Erwerbslosenquote von 9,2% im August 2002,^[26] was einer Arbeitslosenzahl von derzeit ca. 4,0 Mio. entspricht, wird die Suche nach qualifiziertem Personal zu einer Hauptaufgabe erfolgsorientierter Hotels.

3.3 Einzelschritte der Personalbeschaffung

Um sagen zu können wie viele Mitarbeiter benötigt werden, ist eine Personal­bedarfsermittlung als erster Schritt der Personalbeschaffung notwendig. Danach kann mit der Personalakquisition begonnen werden, welches schließlich zu einer Personalauswahl führt. Zuletzt wird eine Personaleinführung vorgenommen, womit dann der Prozess der Personalbeschaffung abgeschlossen wäre.

Darstellung Nr. 4: Einzelschritte der Personalbeschaffung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung

Personalbeschaffung ist somit also der Überbegriff, unter welchem die im Anschluss im Detail erläuterte Personalakquisition und die Personalauswahl, neben der Personal­bedarfs­ermittlung und der Einführung neuer Mitarbeiter, subsumiert werden.

4 Die Personalakquisition

Im Rahmen dieser Arbeit wird im Speziellen auf Personalakquisitionsverfahren in der Hotellerie eingegangen. Diese zielen darauf ab, „mit externen Bewerbern durch die Personalwerbung oder mit internen Bewerbern durch verschiedene Varianten der internen Ansprache - z.B. innerbetriebliche Stellenausschreibung - Kontakt aufzunehmen“^[27]. Die Personalakquisition ist somit als die „Summe der Maßnahmen, durch die im Rahmen der Personalbeschaffung mit potentiellen Stelleninhabern Kontakt aufgenommen wird“^[28], zu verstehen.

4.1 Interne Personalbeschaffung

Grundsätzlich kann die Personalbeschaffung intern oder extern erfolgen. Die interne Personalbeschaffung geschieht dabei auf Grund von Personalentwicklung, der internen Ausschreibung und der Versetzung von Mitarbeitern im Hotel, der Hotelkette oder des Konzerns.

Darstellung Nr. 5: Interne Personalbeschaffungswege

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung

4.1.1 Interne Stellenausschreibung

Je nach Größe des Hotels bzw. der Anzahl der zugehörigen Kettenhotels ist die interne Stellenausschreibung unterschiedlich und erfolgt beispielsweise am Schwarzen Brett oder in der Mitarbeiterzeitschrift.^[29] Darüber hinaus besteht die Möglichkeit die Ausschreibung der Personalabrechnung beizulegen oder als Rundschreiben unter den Mitarbeitern publik zu machen.

Die interne Stellenausschreibung hat dabei einen rechtlichen Aspekt. Laut §93 BetrVG kann „der Betriebsrat .. verlangen, daß [!] Arbeitsplätze, die besetzt werden sollen, allgemein oder für bestimmte Arten von Tätigkeiten vor ihrer Besetzung innerhalb des Betriebs ausgeschrieben werden.“^[30] Die Stelle kann jedoch gleichzeitig auch extern bekannt gemacht werden. In der Praxis werden meist durch eine freiwillige Betriebsvereinbarung, § 88 BetrVG, die Regeln für die interne Stellenausschreibung aufgestellt. In einer solchen Betriebsvereinbarung werden dann „die auszuschreibenden Arbeitsplätze, der Inhalt, die Form und die Dauer der Ausschreibung, die Art der Bewerbung, die vertrauliche Behandlung, der Versetzungstermin, die Erprobungszeit nach der Versetzung und die Zuständigkeit für das gesamte Verfahren geregelt.“^[31]

Bei der internen Stellenausschreibung ist nach H. Dettmer auf folgende Punkte zu achten:

- Knappe, exakte Beschreibung des Aufgabengebietes und notwendige Qualifikation für die offene Stelle.
- Interne Stellenausschreibung offen gestalten, damit nicht nur der Stellenvertreter angesprochen wird.
- Diskreter Umgang mit Bewerbungen um Enttäuschungen und Angst vor künftigen Bewerbungen zu vermeiden.^[32]

Die interne Stellenausschreibung ist der erste Schritt bei der Besetzung von offenen Stellen, da sich aus dieser Option Vorteile für den Betrieb und die Beschäftigten ergeben.

In der Hotellerie sind die Möglichkeiten der internen Stellenausschreibung aufgrund einer hohen Anzahl von Klein- und Mittelunternehmen meist sehr begrenzt und können dadurch nur von Hotelketten, oder zum Zweck der Personalbeschaffung und Schulung, zusammengeschlossenen Hotelbetrieben erfolgreich durchgeführt werden. Dabei handelt es sich um eine zweckmäßige und kostengünstige Methode. Teilweise kann es dadurch gelingen, die in der Hotellerie üblichen „Lehr- und Wanderjahre“ in den eigenen Betrieben oder der eigenen Hotelkette umzulenken.^[33] Bei kleinen Betrieben muss dagegen versucht werden, durch gezielte Personalschulung eine innerbetriebliche Versetzung möglich zu machen.

Die interne Stellenausschreibung weist dabei alle Vorteile der internen Personal­beschaffung auf und ist gerade für den vorwiegend temporären Personalbedarf der Hotellerie eine gute Ergänzung zu der externen Personalbeschaffung. Die Nachteile lassen sich dabei minimieren, wenn Diskretion im Umgang mit Bewerbungen von Mitarbeitern beachtet wird.^[34]

4.1.2 Versetzung

Bei der Beschaffung durch Versetzung erfolgt eine „Änderung des Aufgabenbereiches nach Art, Ort und Umfang der Tätigkeit.“^[35]

Eine Versetzung erfolgt durch Weisung oder durch eine Änderungskündigung. Die Weisung ist nur zulässig, wenn der Arbeitsvertrag des Arbeitnehmers dies zulässt (gleiches Berufsbild) und die Leistungserstellung nicht auf den gegenwärtigen Ort beschränkt ist. Zudem darf die neue Stelle nicht niedriger dotiert sein als die alte Stelle. Sind diese Voraussetzungen für eine Weisung durch den Arbeitgeber nicht gegeben, kann die Versetzung nur durch eine Änderungskündigung erfolgen. Damit kündigt der Arbeitgeber dem Arbeitnehmer einseitig, bietet dem Arbeitnehmer aber eine neue Stelle mit geänderten Bedingungen an. Sowohl bei der Weisung als auch bei einer Änderungskündigung ist der Betriebsrat anzuhören und dieser hat zuzustimmen. Andernfalls ist die Änderungskündigung unwirksam und die Weisung als Maßnahme aufgehoben.^[36]

Die Versetzung ist mittel- und langfristig nur in qualitativen Notlagen sinnvoll, und dies auch nur wenn der versetzte Mitarbeiter wirklich über die benötigten Qualifikationen verfügt. Andererseits, wenn eine quantitative Notlage vorliegt, ist durch das Mittel der Versetzung diese Notlage nicht zu beseitigen.^[37]

4.1.3 Personalentwicklung

Gezielte Personalentwicklung ist als interner Beschaffungsweg von entscheidender Wichtigkeit. Treten bei der besprochenen Versetzung qualitative Mängel auf, können die Maßnahmen der Personalentwicklung hier Abhilfe schaffen. Folgende Komponenten der Personalentwicklung können der internen Personalbeschaffung zugerechnet werden:

- Die berufliche Ausbildung und das Anlernen.
- Die Fortbildung und Förderungsmaßnahmen, welche die Vermittlung von Aufstiegs- und Anpassungsqualifikationen umfasst, das Coaching und das Mentoring.
- Die Umschulung, in Form einer beruflichen Neuorientierung durch eine Zweitausbildung.^[38]

In Anlehnung an H. Dettmer kann als weiteres internes Beschaffungsinstrument die Übernahme von Auszubildenden angeführt werden. Allerdings kommt es dabei zu speziellen Problemen die sich zusätzlich zu den Nachteilen, welche abschließend aufgeführt werden, ergeben. So sind die Auszubildenden oft nur für Anfangsstellen geeignet, die Koordination von Bedarfszeitpunkt und Ende der Ausbildung ist schwierig und es besteht die Gefahr, dass der Auszubildende immer als der Auszubildende angesehen wird. Allerdings ergibt sich aus der Übernahme der Auszubildenden auch eine Imageverbesserung für das Hotel und die Berufsausbildung kann auf die spätere Position bereits zugeschnitten werden, falls die Übernahme im Voraus fest steht.

Die Übernahme von Auszubildenden und die effektive Ausbildung sichert die personelle Zukunft des Hotels und erhöht das Potential an jungen Mitarbeitern.^[39]

Neben der internen Stellenausschreibung ist die interne Initiativ- oder Eigenbewerbung zu nennen. Dabei äußert ein Mitarbeiter ohne Aufforderung der Geschäfts- oder Personalleitung das Interesse an einer Stelle. Die meist mündlich abgegebene interne Initiativbewerbung sollte dabei in jedem Fall erst genommen werden. Durch das hohe Maß an Motivation die durch die Berücksichtigung eines Mitarbeiters bei der Stellenvergabe erreicht wird, ist diese Art der Beschaffung nicht zu unterschätzen und der größte Vorteil dieses Beschaffungsinstrumentes.^[40] Da i.d.R. die Initiativbewerbung nicht sofort berücksichtigt werden kann, ist es ratsam, eine Initiativbewerberkartei anzulegen. Dies ist jedoch auch für externe Initiativ­bewerbungen zweckmäßig.^[41]

4.1.4 Vor- und Nachteile der internen Personalbeschaffung

Von besonders großem Nutzen sind für die Beschäftigten die größere Arbeitsplatz­sicherheit und die Aussicht einen innerbetrieblichen Aufstieg zu vollziehen, was einen erheblichen Motivationsfaktor ausmacht.^[42] Gerade „innerbetriebliche Aufstiegschancen zählen zu den größten Attraktionen eines Unternehmens.“^[43]

Hauptvorteil ist die Kostenersparnis u.a. durch geringere Einarbeitungszeiten bei der internen Akquisition, dem geringerem Wissensschwund und der besseren Beurteilbarkeit der Eignung der Mitarbeiter aufgrund bisheriger Erfahrungen.^[44]

Um die Vorteile der internen Personalbeschaffung nutzen zu können und Fehlentscheidungen zu minimieren, ist die regelmäßige Leistungs- und Qualifikations­einschätzungen der Mitarbeiter durch deren Vorgesetzte erforderlich.^[45] Dies erfordert die Schaffung eines betrieblichen Beurteilungssystems.

Ein nützlicher Nebeneffekt der innerbetrieblichen Stellenausschreibung ist, dass „sie praktisch immer zu nachhaltiger Senkung der Fluktuation und der Kosten der Personal­beschaffung führt.“^[46]

Zu den größten Nachteilen zählen dabei, die mögliche Betriebsblindheit, die gegebenenfalls hohen Fortbildungskosten und die kleinere Auswahlbasis für die Stellenbesetzung. Besonders bei kleineren Hotels stößt man bei der internen Personalbeschaffung schnell an Grenzen, da der Mitarbeiterstamm zu klein ist. Zudem ändert die interne Versetzung den Personalmangel quantitativ nicht, sondern allenfalls qualitativ, da er nur auf eine möglicherweise tiefer gelegene Ebene verschoben wird. Als schwerwiegenden Nachteil der internen Personalbeschaffung ist auch die starke Konkurrenz um Aufstiegspositionen, die Gefahr des Neides unter Kollegen zu sehen, ebenso wie die Gefahr der übergroßen Identifikation mit dem Unternehmen.^[47]

Bevor auf die externen Personalbeschaffungswege eingegangen wird, soll nun auf die Aspekte der Personalwerbung eingegangen werden.

4.2 Personalwerbung

4.2.1 Personalwerbung als Teil des Personalmarketings

Die Personalwerbung stellt einen Sektor des übergeordneten Konzeptes des Personalmarketings dar, gleichbedeutend mit dem Marketing als übergeordnetes Konzept bei der Absatzwerbung. Anmerkend sei hier erwähnt, das der Begriff des Personalmarketings, ebenso wie der Begriff der Personalwerbung nicht treffend ist, da nicht der Mensch als Produkt anzusehen ist, sondern vielmehr der Arbeitsplatz, der von einem Menschen besetzt wird. Genauer wäre die Bezeichnung Arbeitsplatz- oder Stellenmarketing bzw. Arbeitsplatz- oder Stellenwerbung.^[48]

4.2.2 Grundlagen der Personalwerbung

Werbung wird allgemein als Absatzwerbung verstanden und aus diesem Grund hält sich die Auseinandersetzung mit der Beschaffungswerbung in Grenzen. In einer Käufermarktsituation dient die Werbung der Anziehung von Käufern und der Schaffung von Vertrauen auf dem Absatzmarkt.

Die Käufermarktsituation wird charakterisiert durch die Summe der Anstrengungen die der Anbieter aufbringen muss um seine Absatzziele zu erreichen. Diese Anstrengungen sind dabei größer als jene der Nachfrager die in den Genuss der Güter oder Dienstleistungen kommen wollen. Auf der Beschaffungsseite des Marktes ist diese Situation i.d.R. umgedreht. Um in den Genuss bestimmter Produktionsfaktoren, wie z.B. Personal zu kommen, bedeutet hier die Käufermarktsituation, dass Unternehmen weniger Anstrengungen aufbringen müssen, als die Anbieter (Arbeitsuchende).

Personalwerbung wird erst dann unerlässlich, wenn sich das Unternehmen einer Verkäufermarktsituation auf dem Beschaffungsmarkt gegenübersieht. Diese Situation ergibt sich vorwiegend für bestimmte Gruppen wie z.B. High Potenials/Nachwuchs- Fach- und Führungskräfte und/oder IT-Mitarbeiter.^[49] Allerdings führt, der in der Hotellerie in einigen Bereichen (Küche, Housekeeping, etc.) zu verzeichnende Mangel an Personal, zu einer als Verkäufermarkt anzusehende Marktsituation bei der Personalbeschaffung. Zudem kommt durch die, wie bereits erwähnt, in der Hotellerie oftmals einen Spitzenwert annehmende Fluktuation, der Personalwerbung eine hohe Bedeutung zu.

4.2.3 Ziele der Personalwerbung

Die „Personalwerbung verfolgt über den Einsatz werblicher Mittel zwei Ziele: (1) Unterstützung der Personalbeschaffung und Auslösung von Bewerbungen bei potentiellen, geeigneten Mitarbeitern und (2) Aufbau oder Erhalt eines positiven Personalimage im relevanten Personalmarkt.“^[50]

Nach B. Schneider ist bei der Personalwerbung zwischen der mittelbaren und der unmittelbaren Personalwerbung zu unterscheiden. Die mittelbare Personalwerbung soll hierbei als eine längerfristige Maßnahme verstanden werden um die Attraktivität des Unternehmens für Bewerber zu erhöhen. Bei der unmittelbaren Personalwerbung hingegen geht es um das Anregen von Bewerbungen bei einer zu besetzenden Stelle.^[51]

Im weiteren Verlauf dieser Arbeit wird noch weiter auf die unmittelbare Personal­werbung eingegangen. Die mittelbare Personalwerbung ist jedoch dabei nicht strikt trennbar, da sich diese beiden Bereiche beeinflussen und beispielsweise eine Stellenanzeige mitunter auch einen imagefördernden Effekt hat.

Ein Beispiel für die unmittelbare Personalwerbung kann ein Bericht in der Tageszeitung über erfolgreiche Ausbildungsabschlüsse im Betrieb sein, welches einen informativen Charakter für Schulabgänger hat und einen Überblick über das Ausbildungsangebot des Betriebes geben kann. Diese Art der Selbstdarstellung verursacht wenig Aufwand und damit auch geringe Kosten.^[52]

4.2.4 Grundsätzliche Gestaltungsentscheidungen

Bei der Planung der Personalwerbeaktivitäten sind folgende Grundsatzentscheidungen in der Gestaltung der Personalwerbung zu treffen.

- Definition der Zielgruppe, um Streuverluste so gering wie möglich zu halten.
- Gestaltung des Inhaltes, in Abhängigkeit zur Zielgruppe.
- Wahl der Kommunikationswege und –mittel, dadurch Vorauswahl der Empfänger.
- Entscheidung über die einzusetzenden Ressourcen, in Abhängigkeit zum Budget.
- Bestimmung der Aktivitäten zur Erfolgskontrolle der Werbemaßnahmen.^[53]

Zielgruppen der Personalwerbung

Bei den Zielgruppen der Personalwerbung lassen sich drei Gruppen auseinander halten.

Darstellung Nr. 6: Zielgruppen der Personalwerbung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung

Die Gruppe der Mitarbeiter anderer Hotels, besonders der direkten Mitbewerber ist aus dem einfachen Grund heraus hochinteressant. Dieser Personenkreis verfügt über Kenntnisse und Fähigkeiten die in einem hohen Masse mit denen, der im eigenen Hotelbetrieb benötigten, identisch sind.

Die Arbeitssuchenden sind als Gruppe verständlicherweise interessant, wenngleich diese Gruppe oftmals nicht die geeigneten Qualifikationen mitbringt. Geht man gar von einer großen Nachfrage nach Bewerbern aus, die spezielle Kenntnisse aufweisen sollen, liegt auf der Hand, dass diese sich nicht lange in der Phase der Arbeitssuche befinden. Aus diesem Grund ist die Nutzung dieser Gruppe u.U. nicht sehr ergiebig.

Die letzte Gruppe, nämlich die Gruppe der Personen die sich in der Ausbildung befinden, können sich als lohnend erweisen, wenn eine dementsprechende Qualifikation oder Spezialisierung erbeten wird.^[54]

Die inhaltlichen Elemente der Personalwerbung

Bei der Personalwerbung sind, nach den Ausführungen von R. Wunderer, folgende vier inhaltlichen Elemente bei der Gestaltung der Werbebotschaft zu unterscheiden:

- Informationswirkung

Da der Stellenwechsel mit weitreichenden Folgen für den Arbeitnehmer verbunden ist, besteht von dessen Seite ein hoher Bedarf an Information über das Hotel, die Position, das Leistungsangebot des Arbeitgebers oder die Bewerbungsmodalitäten.

- Akquisitionswirkung

Die Informationen müssen dem Umworbenen wahrnehmbar übermittelt werden und diesen zu einer Bewerbung ermutigen; die Hemmschwelle für eine Bewerbung senken.

- Selektionswirkung

Die Personalwerbung soll, übertrieben formuliert, nur eine einzige Bewerbung hervorbringen, nämlich die des geeignetsten Bewerbers. Ungeeignete Bewerber sollen bereits frühzeitig von dieser abgehalten werden. Auch anhand dieses Kriteriums ist der Erfolg der Personalwerbung beurteilungsfähig.

- Aktionswirkung

Letztendlich soll der Umworbene zu einer Bewerbung an das Hotel angeregt werden. Dabei hat das Hotel die Aufgabe dem Bewerber dies nach Möglichkeit leichter zu machen, indem es mögliche Barrieren die eine Bewerbung erschweren beseitigt bzw. gering hält.^[55] Dazu gehört dem Bewerber mitzuteilen welche Bewerbungsunterlagen gewünscht sind und wie diese übermittelt werden können (z.B. klassische Bewerbungsmappe per Post, Kurzbewerbung oder Bewerbung per E-Mail etc.).

Wahl der Kommunikationsmittel und –wege

Durch die gezielte Auswahl der Kommunikationsmittel und –wege wird einerseits der Streuverlust verringert, andererseits eine Vorauswahl der Empfänger getroffen^[56], so dass dieser Schritt wohl überlegt sein sollte. Je nach Position sind hier unterschiedliche Medien zu favorisieren. Die Vor- und Nachteile der einzelnen externen Beschaffungswege werden im weiteren Verlauf der Arbeit vorgestellt.

Erfolgskontrolle der Personalwerbung

Auf diesen Punkt wird an dieser Stelle nur kurz eingegangen, da nach Vorstellung und Würdigung der externen Beschaffungswege detailliert auf die Erfolgskontrolle der einzelnen Beschaffungswege eingegangen wird.^[57]

Problem bei der Kontrolle des Werbeerfolges ist, dass sich der Erfolg einzelner Maßnahmen nur schwer ermitteln lässt und der Erfolg einer Stellenbesetzung sich erst mit einer erheblichen zeitlichen Verspätung feststellen lässt.^[58]

4.3 Externe Personalbeschaffung

Bei der externen Personalbeschaffung wird der Teil des Arbeitsmarktes, der außerhalb des Hotels liegt, angegangen. Dieser Beschaffungsweg wird i.d.R. dann genutzt, wenn die internen Beschaffungswege keine geeigneten Bewerber hervorgebracht haben.

Darstellung Nr. 7: Externe Personalbeschaffungswege

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung

4.3.1 Stellenanzeigen in Printmedien

Die Stellenanzeige in einer Zeitung ist unbestritten ein wichtiger Beschaffungsweg^[59] für externe Bewerber.^[60] Allerdings ist die Stellenanzeige in der regionalen und/oder überregionalen Tages- oder Fachpresse aber auch einer der „teuersten Wege der Personalgewinnung.“^[61]

Wichtig ist bei der Stellenanzeige, dass sie die richtige Zielgruppe anspricht. Spezielle Zielgruppen können dabei gezielt durch eine Stellenanzeige in den richtigen Publikationen erreicht werden. Beispielsweise wird für die Zielgruppe Frauen in Frauen­zeitschriften geworben, für Ausbildungsplätze in Jugendzeitschriften.^[62] Ziel ist dabei einen Streuverlust zu vermeiden, also eine höchst mögliche Zahl potentieller Bewerber zu erreichen.

„Stellenanzeigen sollen die zu besetzende Position attraktiv machen, auswählend (selektiv) wirken und zur Kontaktaufnahme bzw. zur Abgabe einer Bewerbung auffordern“.^[63]

Grundsätzlich trägt die Angabe des Grundes für eine Stellenausschreibung zu einer Verbesserung der Stellenanzeige bei, da es dabei hilft, beim Bewerber psychologische Vorgehalte abzubauen. Daher kann durch einen Hinweis auf das Ausscheiden des Vorgängers aus Altersgründen, weil er befördert wurde oder das Hotel vergrößert oder umgebaut wurde, beim Interessenten ein weiterer Anreiz geschaffen werden sich auf diese Stellenausschreibung zu bewerben. Dies gilt auch, wenn ein aktiver Mitarbeiter das Hotel verlässt. Wechselt dieser Mitarbeiter in eine höhere, leitende und verantwortungsvollere Position, so kann daraus ebenfalls etwas Positives abgeleitet werden. Allerdings ist darauf zu achten, dass der Bewerber weder unter Druck gerät, er müsse selbst von Anfang an seinen ruhmreichen Vorgänger übertreffen, noch der Eindruck vermittelt wird, das Hotel vertreibe seine Mitarbeiter.^[64]

Bei einer Stellenanzeige sind nach H. Jung folgende Punkte zu beachten:

- Der Anzeigenträger

Die Auswahl des Anzeigenträgers richtet sich nach der erforderlichen Qualifikation des gewünschten neuen Mitarbeiters. Je nach Anzeigenträger entstehen dabei unterschiedlich hohe Kosten.^[65]

Darstellung Nr. 8: Arten von Anzeigenträgern

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Dettmer, H., (Hrsg.), Personalwirtschaft, 1998, S. 49.

Im Gastgewerbe ist das am häufigst benutzte Medium für Stellenanzeigen die Allgemeine Hotel- und Gaststättenzeitung (AHGZ) oder Magazine wie z.B. Top Hotel. Je nach zu besetzender Stelle kommen auch überregionale oder regionale Tageszeitungen oder ausländische Zeitungen in Frage.^[66]

- Der Anzeigentermin

Bei der Wahl des Anzeigentermins sind einerseits die üblichen Einstellungstermine zu beachten. Dies sind der 1. Januar, 1.April (als wichtigstes Datum im Jahr) und der 1. Oktober.^[67] Diese Daten sind deshalb von verstärkter Bedeutung, da sie die üblichen Kündigungstermine zum Ende eines Quartals berücksichtigen, auch Ferien- und Urlaubstermine spielen dabei eine Rolle. Deshalb ist der 1. Juli als Einstellungstermin zu vernachlässigen.^[68] Je nach zu besetzender Stelle ist dabei die Anzeige unter Einplanung einer längeren oder kürzeren Zeitspanne vor den üblichen Einstellungsterminen zu schalten. Bei Angestellten und Führungskräften sind ca. zehn bis zwölf Wochen Vorlauf nötig.^[69]

Darstellung Nr. 9: Anzeigenterminierung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Dettmer, H., (Hrsg.), Personalwirtschaft, 1998, S. 50.

- Die Anzeigenarten

Grundsätzlich kann zwischen zwei Arten von Anzeigen unterschieden werden. Bei der offenen Anzeige wird der volle Name des suchenden Hotels genannt. Bei der Chiffre Anzeige hingegen bleibt dem Bewerber der Inserent, bis zu dessen Kontaktaufnahme, unbekannt und der Bewerber muss sich unter Angabe der Chiffre Nummer an den Zeitungsverlag wenden. Bei Anzeigen die über einen Personalberater geschaltet werden, wird i.d.R. der Namen des Auftraggebers ebenfalls nicht genannt.^[70]

Darstellung Nr. 10: Vor- und Nachteile offener Stellenanzeigen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: teilweise erweitert übernommen aus Dettmer, H., (Hrsg.), Personalwirtschaft, 1998, S. 52.

- Die Anzeigengestaltung

Bei der Gestaltung einer Anzeige, inhaltlich sowie beim Layout, kann auf den aus dem Marketing bekannten Grundsatz der AIDA-Formel^[72] zugegriffen werden.

Darstellung Nr. 11: AIDA-Formel zur Anzeigengestaltung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Vgl. dazu Frey, H., Handbuch, 1989, S. 134.

Wichtig ist dabei die Aufmerksamkeit des Lesers auf die Anzeige zu ziehen. Dabei soll die Anzeige durch „ihre Optik ... [auffallen und ergänzend dazu] glaubwürdig [wirken], einen hohen Wiedererkennungswert [besitzen], gut lesbar, informativ und prägnant geschrieben“^[73] sein.

Bei der Gestaltung einer Stellenanzeige kann es ratsam sein sich der sachverständigen Hilfe von Spezialagenturen zu bedienen, welche über einen umfassenden Erfahrungsschatz verfügen.^[74] Vorteil ist dabei neben der Professionalität der Agentur, dass „meist .. diese Dienstleistung wenig [kostet], da die Agenturen bei den Zeitungen günstigere Konditionen beim Schalten der Anzeige bekommen, und das ist deren Honorar für die Gestaltung.“^[75]

Nach K. Winter soll die Anzeige inhaltlich folgende Aussagen treffen:

- Aussagen über das Hotel (z.B. Name, Standort, Größe, Logo)
- Aussagen über die zu besetzende Position (z.B. Art und Umfang der Aufgabe, Verantwortung, Entwicklungschancen)
- Aussagen über die Anforderungen an den Bewerber (Qualifikationen, Alter, persönliche Eigenschaften)
- Aussagen über die gebotenen Leistungen des Hotelbetriebs (z.B. Arbeitszeiten, Hinweise zur Entgeltstruktur, Sozialleistungen)
- Aussagen über die Vorgehensweise bei der Bewerbung (z.B. welche Unterlagen werden gefordert, telefonische Vorabinformation)

Hinsichtlich der Formulierung einer Stellenanzeige ist nach § 611b BGB auf die „vorgeschriebene geschlechtsneutrale Ausschreibung“^[76] zu achten. Danach ist es unzulässig eine Stelle „nur für Männer oder nur für Frauen“^[77] auszuschreiben, wenn „ein bestimmtes Geschlecht [nicht] unverzichtbare Voraussetzung für diese Tätigkeit ist.“^[78]

Die Stellenanzeigen in der gastgewerblichen Fachpresse, weisen in der Gestaltung noch zahlreiche Defizite auf. Vor allem kleine und mittlere Betriebe scheuen sich die Stellenanzeige effektiv zur Personalbeschaffung und zudem zur Selbstdarstellung zu nutzen.^[79]

[...]

^[1] Dettmer, H. (Hrsg.), Hotellerie, 2000, S. 14.

^[2] Vgl. Dettmer, H. (Hrsg.), Hotellerie, 2000, S. 14-15.

^[3] Freyer, W., Tourismus, 1998, S. 118.

^[4] Vgl. Gardini, M., Qualitätsmanagement, 1997, S. 37.

^[5] o.V., DEHOGA, Betriebsarten, 02.07.02.

^[6] o.V., DEHOGA, Betriebsarten, 02.07.02.

^[7] Vgl. Zegg, R., Arbeitsplatz, 1989, S. 14.

^[8] Vgl. Gardini, M., Qualitätsmanagement, 1996, S. 30-32 auch Zegg, R., Arbeitsplatz, 1989, S. 9.

^[9] Vgl. Zegg, R., Arbeitsplatz, 1989, S. 14.

^[10] Vgl. Zegg, R., Arbeitsplatz, 1989, S. 15-16.

^[11] Vgl. Schneider, B., Personalbeschaffung, 1995, S. 23.

^[12] Jung, H., Personalwirtschaft, 1995, S. 5.

^[13] Büdenbender, U./ Strutz, H., Gabler-Lexikon Personal, 1996, S. 271.

^[14] Paeth, R.,. (Bearb.), in : Gewald, S., (Hrsg.), Handbuch , 1999, S. 7.

^[15] Vgl. Henschel, K., Hotelmanagement, 2001, S. 207-209 auch Gardini, M., Qualitätsmanagement, 1996, S. 76 und Zegg, R., Arbeitsplatz, 1989, S. 8.

^[16] Vgl. Naschberger, C., Fortbildung, 2001, S. 75.

^[17] Vgl. Henschel, K., Hotelmanagement, 2001, S. 203.

^[18] Vgl. DEHOGA, Konjunkturbericht, Sommer 2001, S. 14.

^[19] Vgl. Henschel, K., Hotelmanagement, 2001, S. 203.

^[20] Henschel, K., Hotelmanagement, 2001, S. 106.

^[21] DEHOGA, Konjunkturbericht, Sommer 2001, S. 13.

^[22] Vgl. Henschel, K., Hotelmanagement, 2001, S. 106.

^[23] Vgl. DEHOGA, Konjunkturbericht, Sommer 2001, S. 15.

^[24] Henschel, K., Hotelmanagement, 2001, S. 108.

^[25] Henschel, K., Hotelmanagement, 2001, S. 108.

^[26] o.V., Arbeitslosenquote, 28.09.2002.

^[27] Weber, W. / Mayrhofer, W. / Nienhüser, W., Taschenlexikon, 1997, S. 202.

^[28] Weber, W. / Mayrhofer, W. / Nienhüser, W., Taschenlexikon, 1997, S. 197.

^[29] Vgl. Winter, K. (Bearb.), in : Hänssler K.H., (Hrsg.), Management, 2001, S. 155.

^[30] § 93 BetrVG; Vgl. Beck (Hrsg.), Arbeitsgesetze, 2001, S. 553.

^[31] Kolb, M., Personalmanagement, 1998, S. 88.

^[32] Vgl. Dettmer, H., (Hrsg.), Personalwirtschaft, 1998, S. 44.

^[33] Vgl. Zegg, R., Arbeitsplatz, 1989, S. 138.

^[34] Vgl. Dettmer, H., (Hrsg.), Personalwirtschaft, 1998, S. 44.

^[35] Bröckermann, R., Personalwirtschaft, 2001, S. 58.

^[36] Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 1995, S. 132.

^[37] Vgl. Bröckermann, R., Personalwirtschaft, 2001, S. 60.

^[38] Vgl. Olfert, K., (Hrsg.) / Steinbuch, P., Personalwirtschaft, 2001, S. 120 und Bröckermann, R., Personal­wirtschaft, 2001, S. 60.

^[39] Vgl. Dettmer, H., (Hrsg.), Personalwirtschaft, 1998, S. 44-45.

^[40] Vgl. Dettmer, H., (Hrsg.), Personalwirtschaft, 1998, S. 44.

^[41] Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 1995, S. 139.

^[42] Vgl. Rastetter, D., Personalmarketing, 1996, S. 43.

^[43] Frey, H., Handbuch, 1989, S. 107.

^[44] Vgl. Rastetter, D., Personalmarketing, 1996, S. 41.

^[45] Vgl. Henschel, K., Hotelmanagement, 2001, S. 223.

^[46] Frey, H., Handbuch, 1989, S. 106.

^[47] Vgl. Rastetter, D., Personalmarketing, 1996, S. 43.

^[48] Vgl. Kolb, M., Personalmanagement, 1998, S. 81.

^[49] Vgl. Pepels, W., (Hrsg.) , Personalwerbung, 2001, S. 2-3.

^[50] Büdenbender, U./ Strutz, H., Gabler-Lexikon Personal, 1996, S. 290.

^[51] Vgl. Schneider, B., Personalbeschaffung, 1995, S. 28 auch Kolb, M., Personalmanagement, 1998, S. 88.

^[52] Vgl. Wahl, Frithjof, Mitarbeiter, 1993, S. 14.

^[53] Vgl. Arnold, U., (Bearb.), in: Gaugler, E. / Weber, W., (Hrsg.), Handwörterbuch, 1992, Sp. 1822.

^[54] Vgl. Pepels, W., (Hrsg.) , Personalwerbung, 2001, S. 7.

^[55] Vgl. Wunderer, R., (Bearb), in: Gaugler, E., Handwörterbuch, 1975, Sp. 1690-1703.

^[56] Vgl. Arnold, U., (Bearb.), in: Gaugler, E., / Weber, W., (Hrsg.), Handwörterbuch, 1992, Sp. 1824.

^[57] Vgl. Kapitel 4.4 Erfolgskontrolle der Personalakquisition.

^[58] Vgl. Arnold, U., (Bearb.), in: Gaugler, E., / Weber, W., (Hrsg.), Handwörterbuch, 1992, Sp. 1824-1825.

^[59] Vgl. Kapitel 4.3.2 E-Cruiting, Bedeutung des Internets als Suchweg für Bewerber.

^[60] Vgl. Frey, H., Handbuch, 1989, S. 132 auch Drumm, J., Personalwirtschafslehre, 1995, S. 273 und Kolb, M., Personalmanagement, 1998, S 90 sowie Henschel, K., Hotelmanagement, 2001, S. 224.

^[61] Wahl, F., Mitarbeiter, 1993, S 14.

^[62] Vgl. Rastetter, D., Personalmarketing, 1996, S. 129.

^[63] Kolb, M., Personalmanagement, 1998, S. 90.

^[64] Vgl. Pillat, R. (Hrsg.) / Maasch, E., Mitarbeiter, 1994, S. 38.

^[65] Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 1995, S. 141.

^[66] Vgl. Winter, K. (Bearb.), in : Hänssler K.H., (Hrsg.), Management, 2001, S. 157.

^[67] Vgl. Möllhoff, D., Praxishandbuch, 2001, S. 62.

^[68] Vgl. Kolb, M., Personalmanagement, 1998, S. 93.

^[69] Vgl. Dettmer, H., (Hrsg.), Personalwirtschaft, 1998, S. 50.

^[70] Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 1995, S. 141.

^[71] Schneider, B., Personalbeschaffung, 1995, S. 37.

^[72] Vgl. Frey, H., Handbuch, 1989, S. 134.

^[73] Winter, K. (Bearb.), in : Hänssler K.H., (Hrsg.), Management, 2001, S. 157.

^[74] Vgl. Frey, H., Handbuch, 1989, S. 133.

^[75] Kolb, M., Personalmanagement, 1998, S. 91.

^[76] Kolb, M., Personalmanagement, 1998, S. 91.

^[77] § 611b BGB, Vgl. Beck (Hrsg.), Bürgerliches Gesetzbuch, 1996.

^[78] § 611a BGB, Vgl. Beck (Hrsg.), Bürgerliches Gesetzbuch, 1996.

^[79] Vgl. Dettmer, H., (Hrsg.), Personalwirtschaft, 1998, S. 53.