Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
In meiner Diplomarbeit beschäftige ich mich mit der Darstellung der Financial Supply Chain, deren Prozesse und der Analyse der Finanzströme in einem Unternehmen.
Das Ziel dieser Arbeit ist es, das Konzept der Financial Supply Chain zu beschreiben, etwaige Problemfelder zu erkennen und Lösungswege aufzuzeigen, sowie das Potential und die Realisierbarkeit der Umsetzung anhand einer Fallstudie zu analysieren. Aufbauend auf diesen Erkenntnissen soll eine Aussage über den Wandel in Unternehmen, speziell im Finanzbereich, getroffen werden.
Dieses Thema ist vor allem deswegen von Interesse, weil die prozessorientierte Betrachtung der Finanzströme bisher in Unternehmen vernachlässigt wurde. Während sich die heutigen Supply Chain Management-Lösungen in erster Linie mit der Optimierung der Waren- und Informationsströme vom Lieferanten bis zum Endkunden befassen, werden im Financial Supply Chain Management die Finanzströme betrachtet. Die weitgehend papierbasierte Abwicklung der Finanzprozesse birgt erhebliche Ineffizienzen, die zu langen Prozesszeiten und -kosten führen.
Problemstellung:
Die prozessorientierte Betrachtung der Unternehmensabläufe hat sich als Managementansatz weitgehend durchgesetzt. Deshalb haben bereits viele Unternehmen Supply Chain-Strategien von ihren Unternehmensstrategien abgeleitet und eingeführt.1 Aus der erfolgreichen Umsetzung des Supply Chain Managements resultieren die Ablaufoptimierung und die Generierung enormer Einsparpotentiale. Dies ermöglicht es den Unternehmen, z.B. ihren Kunden ein verbessertes Angebot bieten zu können und somit Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz zu erreichen. Die heutigen Supply Chain Management-Lösungen befassen sich dabei in erster Linie mit der Optimierung der Waren- und Informationsströme vom Lieferanten bis zum Endkunden. Supply Chain Management umfasst jedoch nicht nur die Waren- und Informationsströme, sondern auch die Finanzströme .2 Gegenwärtige Softwarelösungen ermöglichen zwar eine unternehmensübergreifende, vertikale Integration der Arbeitsprozesse entlang der gesamten Wertschöpfungskette, bilden aber die Finanzprozesse nur unzureichend ab. Die weitgehend papierbasierte Abwicklung der Finanzprozesse birgt erhebliche Ineffizienzen, die zu langen Prozesszeiten führen.
Das Financial Supply Chain Management3 soll nun die Lücke schließen, die das Supply Chain Management bisher offen lässt. Ziel ist es, weitere Prozessverbesserungen und Einsparpotentiale […]
In meiner Diplomarbeit beschäftige ich mich mit der Darstellung der Financial Supply Chain, deren Prozesse und der Analyse der Finanzströme in einem Unternehmen.
Das Ziel dieser Arbeit ist es, das Konzept der Financial Supply Chain zu beschreiben, etwaige Problemfelder zu erkennen und Lösungswege aufzuzeigen, sowie das Potential und die Realisierbarkeit der Umsetzung anhand einer Fallstudie zu analysieren. Aufbauend auf diesen Erkenntnissen soll eine Aussage über den Wandel in Unternehmen, speziell im Finanzbereich, getroffen werden.
Dieses Thema ist vor allem deswegen von Interesse, weil die prozessorientierte Betrachtung der Finanzströme bisher in Unternehmen vernachlässigt wurde. Während sich die heutigen Supply Chain Management-Lösungen in erster Linie mit der Optimierung der Waren- und Informationsströme vom Lieferanten bis zum Endkunden befassen, werden im Financial Supply Chain Management die Finanzströme betrachtet. Die weitgehend papierbasierte Abwicklung der Finanzprozesse birgt erhebliche Ineffizienzen, die zu langen Prozesszeiten und -kosten führen.
Problemstellung:
Die prozessorientierte Betrachtung der Unternehmensabläufe hat sich als Managementansatz weitgehend durchgesetzt. Deshalb haben bereits viele Unternehmen Supply Chain-Strategien von ihren Unternehmensstrategien abgeleitet und eingeführt.1 Aus der erfolgreichen Umsetzung des Supply Chain Managements resultieren die Ablaufoptimierung und die Generierung enormer Einsparpotentiale. Dies ermöglicht es den Unternehmen, z.B. ihren Kunden ein verbessertes Angebot bieten zu können und somit Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz zu erreichen. Die heutigen Supply Chain Management-Lösungen befassen sich dabei in erster Linie mit der Optimierung der Waren- und Informationsströme vom Lieferanten bis zum Endkunden. Supply Chain Management umfasst jedoch nicht nur die Waren- und Informationsströme, sondern auch die Finanzströme .2 Gegenwärtige Softwarelösungen ermöglichen zwar eine unternehmensübergreifende, vertikale Integration der Arbeitsprozesse entlang der gesamten Wertschöpfungskette, bilden aber die Finanzprozesse nur unzureichend ab. Die weitgehend papierbasierte Abwicklung der Finanzprozesse birgt erhebliche Ineffizienzen, die zu langen Prozesszeiten führen.
Das Financial Supply Chain Management3 soll nun die Lücke schließen, die das Supply Chain Management bisher offen lässt. Ziel ist es, weitere Prozessverbesserungen und Einsparpotentiale […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 6264
Baumgärtner, Peter: Financial Supply Chain Management
Hamburg: Diplomica GmbH, 2003
Zugl.: Frankfurt am Main, Universität, Diplomarbeit, 2002
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2003
Printed in Germany
- III -
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ... V
Tabellenverzeichnis ...VII
Abkürzungsverzeichnis...VIII
Symbolverzeichnis... X
1 Problemstellung ... 1
2 Finanzprozesse in der Supply Chain ... 3
2.1 Supply Chain Management... 3
2.2 Supply Chain und ihre Teilnehmer... 4
2.2.1 Ströme der Supply Chain... 4
2.2.2 Teilnehmer der Supply Chain... 5
2.3 Abgrenzung des Financial Supply Chain Managements ... 6
2.4 Bedeutung des Financial Supply Chain Managements... 7
2.4.1 Verbesserung des Cash Managements... 7
2.4.2 Reduzierung der Kapitalkosten ... 8
2.4.3 Senkung der Transaktionskosten ... 10
2.4.4 Steigerung des Unternehmenswertes... 10
2.4.5 Präzisierung von Voraussagen... 11
2.4.6 Qualitativer und strategischer Nutzen ... 12
3 Entwicklung der Financial Supply Chain ... 13
3.1 Entwicklung der Informationstechnik ... 14
3.2 Situation heute ... 15
3.3 Beschreibung der Problemfelder ... 18
3.3.1 Unternehmensinterne Integration ... 18
3.3.1.1 Politische Probleme... 18
3.3.1.2 Organisatorische Probleme... 18
3.3.1.3 Finanzielle Probleme... 19
3.3.1.4 Technische Probleme ... 20
3.3.1.5 Sicherheitsprobleme ... 20
3.3.2 Unternehmensexterne Integration... 21
3.3.2.1 Politische Probleme... 21
3.3.2.2 Organisatorische Probleme... 21
3.3.2.3 Strukturelle Probleme... 22
3.3.2.4 Technische Probleme ... 22
3.3.2.5 Sicherheitsprobleme ... 23
3.3.2.6 Rechtliche Probleme ... 23
3.4 Bewältigung der Problemfelder ... 24
3.4.1 Veränderung der Unternehmenskultur ... 24
3.4.2 Technologische Entwicklung ... 25
3.4.2.1 Vernetzung von Unternehmen... 25
3.4.2.2 Standardisierung von Schnittstellen ... 27
- IV -
3.4.2.3 Entwicklung von Sicherheitsstandards... 27
3.4.3 Entwicklung neuer Softwareprodukte ... 29
3.4.4 Rechtliche Rahmenbedingungen ... 30
4 Prozesse der Financial Supply Chain ... 32
4.1 Überblick über die Prozesse ... 32
4.2 Financial Trade Enablement ... 33
4.2.1 Qualifikation... 33
4.2.2 Finanzierung ... 35
4.2.3 Preisfindung... 37
4.2.4 Risikoabsicherung ... 41
4.3 Financial Trade Settlement ... 43
4.3.1 Rechnungsstellung... 43
4.3.2 Rechnungsprüfung... 45
4.3.3 Reklamation... 47
4.3.4 Zahlung... 49
4.4 Analyse ... 50
5 Fallstudie in der Industrie: Beispiel AG... 52
5.1 Prozessanalyse ... 52
5.1.1 Vorgehensweise... 52
5.1.2 Beschaffungsprozesse bei der Beispiel AG... 53
5.1.2.1 Financial Trade Enablement... 53
5.1.2.2 Financial Trade Settlement... 53
5.1.3 Vertriebsprozesse bei der Beispiel AG... 58
5.1.3.1 Financial Trade Enablement... 58
5.1.3.2 Financial Trade Settlement... 62
5.1.4 Analyse 65
5.1.5 Optimierungspotential im Überblick... 66
5.2 Selbstfinanziertes Wachstum durch Prozessoptimierung... 66
6 Ausblick ... 68
6.1 Zukunft des Financial Supply Chain Managements ... 68
6.2 Zukunft der Unternehmen... 70
6.3 Zukunft der Finanzinstitute... 73
7 Zusammenfassung ... 74
Anhang ... 76
Literaturverzeichnis ... 83
- V -
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Die Supply Chain und ihre Teilnehmer... 4
Abbildung 2: Entwicklung des Financial Supply Chain Managements ... 13
Abbildung 3: Entwicklung der Informations- und Telekommunikationstechnik... 15
Abbildung 4: Prozesse der Financial Supply Chain ... 33
Abbildung 5: Prozess der Qualifikation ... 34
Abbildung 6: Prozess der Finanzierung ... 36
Abbildung 7: Prozess der Preisfindung ... 38
Abbildung 8: Klassische Auktionsverfahren... 39
Abbildung 9: Möglichkeiten zur Preisdifferenzierung... 40
Abbildung 10: Prozess der Risikoversicherung ... 41
Abbildung 11: Prozess der Rechnungsstellung ... 44
Abbildung 12: Prozess der Rechnungsprüfung ... 46
Abbildung 13: Prozess der Reklamation ... 47
Abbildung 14: Prozess der Zahlung ... 49
Abbildung 15: Rechnungseingang bei der Beispiel AG... 53
Abbildung 16: Rechnungsprüfung bei der Beispiel AG... 54
Abbildung 17: Reklamationsprozess in der Beschaffung der Beispiel AG... 56
Abbildung 18: Zahlungsausgang bei der Beispiel AG ... 58
Abbildung 19: Preisfindung bei der Beispiel AG... 59
Abbildung 20: Qualifikation bei der Beispiel AG... 60
Abbildung 21: Versicherungsprozess bei der Beispiel AG ... 61
Abbildung 22: Rechnungsausgang bei der Beispiel AG ... 62
Abbildung 23: Reklamationsprozess im Vertrieb der Beispiel AG ... 63
- VI -
Abbildung 24: Zahlungseingang bei der Beispiel AG... 64
Abbildung 25: Bestandteile des Operating Cash Cycle... 67
- VII -
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Prozessdauer im Vergleich 1960 / 2000... 9
Tabelle 2: Rechtsgrundlagen für die unternehmensübergreifende Integration... 32
Tabelle 3: Optimierungspotential der Beispiel AG ... 66
Tabelle 4: Softwareanbieter und ihre Produkte ... 77
Tabelle 5: Gewinn- und Verlustrechnung 2001 der Beispiel AG... 79
Tabelle 6: Bilanz 2001 der Beispiel AG... 80
Tabelle 7: Alternative Szenarien zum Selbstfinanzierten Wachstum bei der Beispiel AG... 81
Tabelle 8: Daten zur Kapitalbindung aus der Industrie... 82
- VIII -
Abkürzungsverzeichnis
ACH
Automated Clearing House
AG Aktiengesellschaft
ALE
Application Link Enabling
B2B
Business to Business
B2C
Business to Consumer
BDSG Bundesdatenschutzgesetz
BW Business
Warehouse
cBusiness Collaborative
Business
CFO
Chief Financial Officer
CISG
Convention of the international sale of goods
CLC
Commercial Letter of Credit
CRM
Customer Relationship Management
DIN Deutsche
Industrie-Norm
DSO
Days Sales Outstanding
EAI
Enterprise Application Integration
EBPP
Electronic Bill Presentment and Payment
EC Electronic
Commerce
EDI
Electronic Data Interchange
EDIFACT
Electronic Data Interchange for Administration, Commerce and
Transport
EDV Elektronische
Datenverarbeitung
EG Europäische
Gemeinschaft
eMail Electronic
Mail
eMarketplace Electronic
Marketplace
ERP
Enterprise Resource Planning
eSCM
Electronic Supply Chain Management
Esignatur Elektronische
Signatur
EU Europäische
Union
FernAbsG Fernabsatzgesetz
FR Fernabsatz
Richtlinie
FSC
Financial Supply Chain
- IX -
FSCM
Financial Supply Chain Management
GmbH
Gesellschaft mit beschränkter Haftung
GUI
Graphical User Interface
HTML
Hypertext Markup Language
HTTP
Hypertext Transfer Protocol
IDOC Intermediate
Document
IT
Information und Telekommunikation
ITSEC
Information Technology Security Evaluation Criteria
IuKDG
Informations- und Kommunikationsdienstgesetz
IuK-Technik
Informations- und Kommunikationstechnik
OCC
Operating Cash Cycle
OECD
Organization for Economic Cooperation and Development
RSA-Algorithmus
Schlüsselalgorithmus, von Rivest, Shamir und Adleman veröffentlicht
SCM
Supply Chain Management
SET
Secure Electronic Transaction
SFG Self-Financeable
Growth
SigG Signaturgesetz
SWIFT
Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication
TDDSG Teledienst-Datenschutzgesetz
UN United
Nations
VAN
Value Added Network
WfMS Workflow
Management-Systeme
XML
Extensible Markup Language
- X -
Symbolverzeichnis
n
Anzahl der Unternehmen
Prozessschritt: Symbol für einen Verarbeitungsprozess.
Entscheidung: Symbol für eine Verzweigung oder eine Schaltfunktion.
Dokument: Symbol für Daten, in einer für den Menschen lesbaren Form.
Daten: Symbol für Daten in elektronischer Form.
End-Shape: Symbol für den Anfangs- oder Endpunkt eines Prozesses.
Off-Page-Referenz: Verweis auf ein anderes Blatt des Flussdiagramms.
- 1 -
1 Problemstellung
Die prozessorientierte Betrachtung der Unternehmensabläufe hat sich als Management-
ansatz weitgehend durchgesetzt. Deshalb haben bereits viele Unternehmen Supply
Chain-Strategien von ihren Unternehmensstrategien abgeleitet und eingeführt.
1
Aus der
erfolgreichen Umsetzung des Supply Chain Managements resultieren die Ablaufopti-
mierung und die Generierung enormer Einsparpotentiale. Dies ermöglicht es den Unter-
nehmen, z.B. ihren Kunden ein verbessertes Angebot bieten zu können und somit Wett-
bewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz zu erreichen. Die heutigen Supply Chain
Management-Lösungen befassen sich dabei in erster Linie mit der Optimierung der Wa-
ren- und Informationsströme vom Lieferanten bis zum Endkunden. Supply Chain Ma-
nagement umfasst jedoch nicht nur die Waren- und Informationsströme, sondern auch
die Finanzströme.
2
Gegenwärtige Softwarelösungen ermöglichen zwar eine unterneh-
mensübergreifende, vertikale Integration der Arbeitsprozesse entlang der gesamten
Wertschöpfungskette, bilden aber die Finanzprozesse nur unzureichend ab. Die weitge-
hend papierbasierte Abwicklung der Finanzprozesse birgt erhebliche Ineffizienzen, die
zu langen Prozesszeiten führen.
Das Financial Supply Chain Management
3
soll nun die Lücke schließen, die das Supply
Chain Management bisher offen lässt. Ziel ist es, weitere Prozessverbesserungen und
Einsparpotentiale durch eine lückenlose Integration der Finanzprozesse im Business-to-
Business zu erreichen. Dies soll vor allem durch die Digitalisierung der Geschäftsbezie-
hungen
4
erreicht werden, die eine unternehmensübergreifende Automatisierung der Fi-
nanzprozesse zwischen Lieferanten, Herstellern und Kunden ermöglichen soll.
Aber nicht nur Geschäftspartner sollen über geeignete Schnittstellen an die Unterneh-
menssysteme angebunden werden. Genauso wichtig und rentabel kann die Integration
von externen Dienstleistungsunternehmen für ein Unternehmen sein. Viele Finanz-
dienstleister wie z.B. Wirtschaftsauskunftsdienste bieten inzwischen entsprechende Lö-
sungen an.
1
Vgl. Braßler, A. / Schneider, H. (2001), S. 145.
2
Vgl. Weiss, J. (2002), S. 22.
3
Der Begriff Financial Value Chain Management wird in der Literatur synonym verwendet.
- 2 -
Wie die zwischenbetriebliche Integration innerhalb einer Supply Chain bietet auch die
Integration der Prozesse innerhalb des Unternehmens die Möglichkeit zu Verbesserun-
gen. Durch die Strategie des Financial Supply Chain Managements kann dem zuneh-
menden Kosten- und Zeitdruck bei der Erstellung von Gütern und Dienstleistungen be-
gegnet werden. Sämtliche Prozesse vor Geschäftsabschluss
5
, nach Geschäftsabschluss
6
und die Analyse der aus der Prozessabwicklung generierten Daten werden im Rahmen
des Financial Supply Chain Managements integriert.
Ziel der Arbeit ist eine umfassende Betrachtung des Financial Supply Chain Manage-
ments und seiner Prozesse. Die Arbeit soll die Frage nach dem vorhandenen Potential
und der Realisierbarkeit des Financial Supply Chain Managements beantworten. Im
Rahmen einer Fallstudie sollen die Möglichkeiten zum praktischen Einsatz und die
wirtschaftlichen Potentiale erörtert werden. Aus den gewonnenen Erkenntnissen soll
eine Einschätzung für die Zukunft des Financial Supply Chain Managements abgeleitet
werden.
In Kapitel zwei werden die Finanzprozesse im Kontext der Supply Chain abgegrenzt
und ihre Bedeutung für die Unternehmen dargestellt. Anschließend wird im dritten Ka-
pitel ausgehend von der aktuellen Situation gezeigt, welche Problemfelder bei der Integ-
ration eines Financial Supply Chain Managements bestehen und welche Entwicklungen
zur Lösung beitragen. Eine ausführliche Analyse der einzelnen Prozesse folgt in Kapitel
vier. Anhand der Fallstudie werden im fünften Kapitel die Optimierungsmöglichkeiten
analysiert. Das Kapitel sechs gibt dann den Ausblick auf die weitere Entwicklung des
Financial Supply Chain Managements, bevor die Arbeit in Kapitel sieben mit einer Zu-
sammenfassung der Ergebnisse schließt.
4
Vgl. Lawrenz, O. et al. (2001), S. 1.
5
Qualifikation, Finanzierung, Preisfindung und Risikoabsicherung.
6
Rechnungsstellung, Rechnungsprüfung, Reklamation und Zahlung.
- 3 -
2
Finanzprozesse in der Supply Chain
2.1 Supply Chain Management
Unter Supply Chain Management versteht man die integrierte Planung, Optimierung
und Steuerung der Informations-, Waren- und Geldströme.
7
Hierbei wird die gesamte
Wertschöpfungskette bzw. das Netzwerk der entscheidenden Organisationseinheiten
betrachtet, die an der Erstellung eines Produktes beteiligt sind und Kunden-Lieferanten-
Beziehungen unterhalten.
8
Grundlegend ist, dass sämtliche Prozesse, von der Beschaf-
fung bis zum Vertrieb, in die Unternehmensstrategie integriert werden nur so kann die
Wertschöpfung im Unternehmen optimiert werden.
9
Beim Ansatz des Supply Chain
Managements stehen nicht mehr, wie bisher, die Abteilungen eines Unternehmens als
strategische Einheiten im Blickpunkt, sondern die organisationsübergreifenden Ge-
schäftsprozesse. Diese gilt es im Sinne der gemeinsamen Ziele der beteiligten Unter-
nehmen intern wie extern zu optimieren. Die Ziele der Supply Chain Management-
Strategien sind vorrangig die Reduzierung der Kosten, die Verkürzung der Durchlauf-
zeiten und damit die Erhöhung der Kundenzufriedenheit.
10
Für die beteiligten Unter-
nehmen sollte sich im Rahmen der gemeinsamen Strategie eine Win-win-Situation er-
geben.
11
Da jedoch nicht alle Einzelunternehmen durch das Supply Chain Management
besser gestellt sind, im Vergleich zur Verfolgung ihrer eigenen Ziele, sollten die Ge-
winne so umverteilt werden, dass tatsächlich alle profitieren.
12
Grundlage heutiger Supply Chain Management-Lösungen ist die Internettechnologie.
Man spricht deshalb auch von Electronic Supply Chain Management (eSCM).
13
Aus
dieser Entwicklung wird ein schnellerer, qualitativ besserer und medienbruchfreier In-
7
Vgl. Hämmerling, A. (2001), S. 19.
8
Vgl. Braßler, A. / Schneider, H. (2001), S. 143.
9
Vgl. Frohlich, M.T. / Westbrook, R. (2001), S. 194.
10
Vgl. Stölzle, W. (1999), S. 164.
11
Vgl. Schwarz, R.W. (2001), S. 7.
12
Vgl. Knolmayer, G. et al. (2000), S. 15.
13
Vgl. Braßler, A. / Schneider, H. (2001), S. 143.
- 4 -
formationsfluss zwischen den beteiligten Unternehmen möglich
14
und Informationsa-
symmetrien innerhalb der Supply Chain abgebaut.
2.2 Supply Chain und ihre Teilnehmer
Die Supply Chain besteht aus verschiedenen Strömen, die zwischen den Organisations-
einheiten einer Beziehungskette bzw. eines Netzwerkes verlaufen. In die Ströme integ-
riert, ermöglichen verschiedene externe Dienstleister den Fluss innerhalb der Ströme.
Abbildung 1: Die Supply Chain und ihre Teilnehmer
2.2.1 Ströme der Supply Chain
Die Supply Chain setzt sich aus drei Arten von Strömen zusammen: Waren-, Informati-
ons- und Geldströme. Diese verlaufen parallel zwischen den Geschäftspartnern, sowohl
inner- als auch zwischenbetrieblich. Das Handeln der Organisationseinheiten zielt dabei
immer auf die Abstimmung dieser Ströme.
15
Die Warenströme fließen, Retouren ausgenommen, vom Anbieter zum Käufer bzw.
von der Rohstofferzeugung bis zum Endkunden. Sie stehen im Mittelpunkt der Bemü-
14
Vgl. Klaus, P. / Krieger, W. (1998), S. 436.
15
Vgl. Corsten, H. / Gössinger, R. (2001), S. 83.
Aufsichts-
behörden
Waren
Finanzen
Informationen
Anbieter Käufer
Marktplätze
Service
Provider
Logistik-
dienstleister
Finanz-
institute
Quelle: Arkhipov, A.V. / Yong, A.Y.C. (2001), S. 9.
- 5 -
hungen moderner Supply Chain Management-Systeme. Durch ihre Optimierung soll der
zeitliche und räumliche Kundennutzen erhöht werden.
16
Informationsströme fließen bidirektional und beinhalten zwei Funktionen: Zum einen
unterstützen sie das operative Geschäft durch den wechselseitigen Informationsaus-
tausch zwischen den Organisationseinheiten. Zum anderen geben sie Hinweise auf die
Marktentwicklung und helfen so, die unternehmerische Tätigkeit entsprechend anzupas-
sen und bessere Prognosen für die eigene Unternehmensentwicklung zu treffen.
17
Kaum Beachtung finden in den bisherigen Softwarelösungen die Finanzströme. Dass
bei jeder Transaktion entgegengesetzt zum Warenstrom ein Finanzstrom fließt, verdeut-
licht jedoch die Bedeutung der Finanzströme für eine integrierte Supply Chain-Lösung.
Gibt es Verzögerungen in den Finanzströmen, so wirken sich diese oftmals direkt auf
die physische Supply Chain aus.
18
2.2.2 Teilnehmer der Supply Chain
Die Hauptakteure in der Supply Chain sind die verschiedenen Organisationseinheiten,
die an der Erstellung eines Produktes beteiligt sind, also Anbieter und Käufer von Wa-
ren oder Dienstleistungen. Bei der Auswahl der geeigneten Supply Chain-Partner für ein
Unternehmen finden qualitative, quantitative, zeitliche und örtliche Restriktionen Be-
rücksichtigung, vor allem unter dem Gesichtspunkt gleichzeitiger Kostenminimierung.
19
Für das Lager- und Transportwesen, in der Beschaffungs- wie in der Distributionslogis-
tik, sind innerhalb der Supply Chain Logistikdienstleister zuständig. Sie tragen die
Verantwortung dafür, dass die benötigten Waren rechtzeitig in der gewünschten Menge
und Qualität am richtigen Ort sind. Dabei sind sie für alle physischen, dispositiven und
administrativen Prozesse zuständig.
20
16
Vgl. Corsten, H. / Gössinger, R. (2001), S. 127.
17
Vgl. Bowersox, D.J. (1997), S. 186f.
18
Vgl. Killen & Associates, I. (2000), S. 17.
19
Vgl. Corsten, H. / Gössinger, R. (2001), S. 183.
20
Vgl. Buxmann, P. / König, W. (2000), S. 10ff.
- 6 -
Sowohl im Beschaffungs- wie auch im Distributionsbereich können Internet-
Marktplätze eingebunden werden. Vor allem für B- oder C-Teile
21
bietet sich die Be-
schaffung über einen Internet-Marktplatz an. Im Gegensatz zu den A-Teilen ist der
Wertanteil der zu beschaffenden Güter hierbei relativ gering, so dass der Integrations-
aufwand der Lieferanten in eine feste Supply Chain-Partnerschaft unverhältnismäßig
hoch und somit für das Unternehmen oft nicht lohnend ist.
22
Auch Finanzinstitute sollten bei einer automatisierten Bearbeitung der Finanzprozesse
integriert werden, da der Datenaustausch zwischen Anbieter bzw. Käufer und Finanzin-
stituten einen großen Anteil der Prozesszeiten beansprucht, die durch die Integration
verringert werden können. Somit spielt die Integration der Finanzinstitute in die Supply
Chain vor allem beim Finanzierungs- und beim Zahlungsprozess eine wichtige Rolle.
In einigen Ländern oder bei bestimmten Produkten nehmen auch die Aufsichtsbehör-
den Einfluss auf den Prozessablauf von Transaktionen. Bei grenzüberschreitenden Ge-
schäften kann das z.B. die Zollbehörde sein. Die automatische Erstellung und Übermitt-
lung der entsprechenden Dokumente sollte daher in einer integrierten Supply Chain-
Lösung gegeben sein.
Auch andere externe Dienstleister, wie z.B. Finanzdienstleister zur Bonitätsprüfung
oder Versicherer, haben Einfluss auf die Prozessabläufe. Hier ist im Einzelfall zu prü-
fen, ob der Integrationsaufwand durch die erwarteten Einsparungen und Prozessverbes-
serungen gerechtfertigt wird. Eine derartige Überprüfung kann z.B. auf Basis einer
Nutzwertanalyse geschehen.
23
2.3 Abgrenzung des Financial Supply Chain Managements
Das Financial Supply Chain Management befasst sich mit den Geldströmen innerhalb
der Supply Chain, von der Bestellung bis zur Bezahlung.
24
Es handelt sich dabei um
eine Reihe von handels- und transaktionsbezogenen Finanzprozessen im B2B, die so-
21
A-Teile: geringer Mengenanteil, hoher Wertanteil; B-Teile: mittlerer Mengen- und Wertan-
teil; C-Teile: hoher Mengenanteil, geringer Wertanteil.
22
Vgl. Buxmann, P. / König, W. (2000), S. 18.
23
Vgl. Corsten, H. / Gössinger, R. (2001), S. 176ff.
24
Vgl. Killen & Associates, I. (2000), S. 1.
- 7 -
wohl innerbetrieblich als auch unternehmensübergreifend stattfinden.
25
Diese Prozesse,
die heute noch in der Mehrzahl offline bearbeitet werden, können in der Zukunft auf
Basis integrierter Softwarelösungen für die gesamte Wertschöpfungskette eines Produk-
tes automatisiert und ohne Medienbrüche abgewickelt werden.
26
Die unternehmensüber-
greifende Integration findet dann über das Internet statt. Das Financial Supply Chain
Management wird die Financial Supply Chain in einen kollaborativen und automatisier-
ten Prozess verwandeln, der es den beteiligten Unternehmen erlaubt Kosten einzuspa-
ren, Prozesszeiten zu verkürzen und Risikofaktoren der Transaktionen zu verringern.
27
Aber nicht nur für die Unternehmen selbst ergeben sich durch das Financial Supply
Chain Management Vorteile. Finanzinstitute und Marktplätze können den Unternehmen
neue Dienste anbieten und so ihre eigenen Prozesse optimieren. Investoren profitieren
durch den steigenden Wert der Unternehmen. Technologieanbieter, Berater und Syste-
mintegratoren finden für sich vor allem durch den hohen Implementierungsaufwand für
die entsprechenden Softwaresysteme neue Betätigungsfelder. Zudem entsteht durch die
Entwicklung neuer Produkte für die Softwarehersteller ein neuer Markt.
28
2.4 Bedeutung des Financial Supply Chain Managements
Das Financial Supply Chain Management ermöglicht einem Unternehmen viele Verbes-
serungen, die Einfluss auf die weitere Entwicklung des Unternehmens nehmen können.
Diese Möglichkeiten werden im Folgenden dargestellt.
2.4.1 Verbesserung des Cash Managements
Das Cash Management ist ein zentrales Instrument der Liquiditäts- und Rentabilitäts-
steuerung innerhalb eines Unternehmens.
29
Die Cash Management-Systeme sind dabei
in Management Informationssysteme integriert. Sie geben Auskunft über sämtliche
Konten, Umsätze etc., die dem Management als Entscheidungsgrundlage über die Ver-
25
Vgl. Arkhipov, A.V. / Yong, A.Y.C. (2001), S.3.
26
Vgl. Hoffmann, D. (2002), S. 28.
27
Vgl. Arkhipov, A.V. / Yong, A.Y.C. (2001), S. 8; vgl. Patterson, J.L. et al. (1999), S. 89.
28
Vgl. Arkhipov, A.V. / Yong, A.Y.C. (2001), S.1f.
29
Vgl. Hohenstein, G. (1990), S. 163.
- 8 -
wendung der liquiden Mittel dienen.
30
Die enthaltenen Informationen sind u.a. Grundla-
ge für die Kalkulation des Zinsänderungs- und Wechselkursrisikos.
Durch den Einsatz von Financial Supply Chain Management-Systemen kann das Cash
Management nachhaltig verbessert werden. Die Informationsbereitstellung in Echtzeit
ermöglicht es, Kapitalbedarfe sehr präzise zu bestimmen und diese zeitgenau zu decken,
weil ein umfassender Einblick in die gesamte Financial Supply Chain gewährleistet ist.
31
Der Kreditor kann so sehen, wann er mit welchem Kapitalzufluss rechnen kann, und
seine Planung entsprechend anpassen. Dies führt zu einer Minimierung des Fremdkapi-
talbedarfs
32
, da die Liquiditätsreserven sehr gering gehalten werden können.
Auch die Begleichung von Kreditorenrechnungen kann optimiert werden. Unter Berück-
sichtigung von Skonti, Rabatten, Kapitalkosten etc. kann systemseitig der optimale Zah-
lungszeitpunkt bestimmt werden und die Zahlung entsprechend ausgelöst werden. Den
Debitoren können zur Liquiditätssteigerung, die aus der kurzfristigeren Bezahlung der
ausstehenden Rechnungen resultiert, Skonti eingeräumt werden.
33
Rechnungen können auch gesammelt und gemeinsam bearbeitet werden. Kommt es zu
einer gegenseitigen Rechnungsstellung, können diese auch miteinander verrechnet wer-
den. Somit ist das Kapital nicht in einem unnötigen Zahlungsverkehr gebunden, der sei-
nerseits wiederum Kosten verursacht.
34
Durch all diese Maßnahmen kann der kurzfristige Kapitalbedarf reduziert und der Cash-
flow erhöht werden.
35
Die freiwerdenden Mittel können dann zur Steigerung des Wachs-
tums oder zur gewinnbringenden Kapitalanlage verwendet werden.
36
2.4.2 Reduzierung der Kapitalkosten
Bei der Aufnahme von Fremdkapital entstehen dem Unternehmen explizite Kapitalkos-
ten. Die Aufnahme wird jedoch notwendig, wenn die Außenstände die Rücklagen des
30
Vgl. Gehrke, N. (1997), S. 168.
31
Vgl. Killen & Associates, I. (2000), S. 6.
32
Vgl. Partsch, W. (2000), S. 122.
33
Vgl. Hohenstein, G. (1990), S. 164.
34
Vgl. Hohenstein, G. (1990), S. 168.
35
Vgl. Killen & Associates, I. (2000), S. 11.
36
Vgl. Hohenstein, G. (1990), S. 167.
- 9 -
Unternehmens übersteigen. In Form von Zinszahlungen fallen dann Kapitalkosten an.
Des Weiteren entstehen hierbei implizite Kapitalkosten in Form von Opportunitätskos-
ten. Das heißt ein Unternehmen muss auf Kapitalerträge verzichten, wenn es seinem
Kunden Kapital zur Verfügung stellt, wie etwa im Rahmen eines Handelskredits.
Während die Prozesse von der Bestellung bis zur Lieferung in den vergangenen Jahren
enorm beschleunigt wurden, haben sich die Prozesse der Zahlung hingegen nicht be-
schleunigt. Sie benötigen, wie bereits vor rund 40 Jahren, 45 - 60 Tage.
37
Die Ursache
dafür liegt hauptsächlich darin, dass bei rund 20 % der Bestellungen bei deren finanziel-
len Abwicklung Probleme entstehen. Die Rechnungen sind z.B. nicht ausreichend do-
kumentiert oder weisen Fehlmengen auf. Durch das Financial Supply Chain Manage-
ment können Fehler antizipiert und bereits vor Entstehen vermieden werden.
38
Eine sin-
kende Fehlerrate bei der Auftragsabwicklung reduziert nicht nur die Reklamationen,
sondern auch implizit die Days Sales Outstanding (DSO), also die Prozesszeiten von der
Rechnungsstellung bis zur Bezahlung.
39
Dies geht mit einer Reduzierung des Kapitalbe-
darfs einher.
Tabelle 1: Prozessdauer im Vergleich 1960 / 2000
Prozess
1960
2000
Bestellung
4 7 Tage
1 Tag
Lieferung
14 21 Tage
1 2 Tage
Rechnung
4 7 Tage
1 Tag
Zahlung
45 60 Tage
45 60 Tage
in Anlehnung an: Killen & Associates, I. (2000), S. 5.
Die automatisierte Prozessabwicklung und die elektronische Zustellung der Rechnungen
über das Internet führen zu weiteren Zeiteinsparungen.
40
So wird der Informationsfluss
in und zwischen den Unternehmen sowie zu externen Dienstleistern
41
verbessert und
somit die Financial Supply Chain insgesamt gestrafft. Zahlungseingänge können früher
37
Vgl. Killen & Associates, I. (2000), S. 5.
38
Vgl. Killen & Associates, I. (2000), S. 8.
39
Vgl. Mellyn, K. / De Groeve, B. (2000).
40
Vgl. TradeCard (2002), S. 4.
41
Vgl. Killen & Associates, I. (2000), S. 4.
- 10 -
verbucht werden und die Außenstände entsprechend verringert werden, was zu einer
Reduktion des kurzfristigen Kapitalbedarfs führt.
2.4.3 Senkung der Transaktionskosten
Bei Transaktionskosten handelt es sich um die Kosten, die bei Spezifizierung, Zuord-
nung, Tausch, Durchsetzung und Überwachung von Verfügungsrechten anfallen.
42
In
einer Studie von Killen & Associates werden diese pro Geschäftsabschluss mit durch-
schnittlich rund US$ 170 angegeben, wovon US$ 83 auf den Käufer und US$ 87 auf
den Verkäufer entfallen. Durch den Einsatz von integrierten Financial Supply Chain-
Lösungen können vor allem Personalkosten für Beratung und Auftragsbearbeitung so-
wie Materialkosten eingespart werden. Killen & Associates errechnet eine Einsparung
der Kosten auf insgesamt US$ 52, US$ 25 für die Käufer und US$ 27 für die Verkäufer,
die nach der Optimierung noch durch eine Transaktion entstehen. Darin sind die Kosten
für Software und Wartung bereits enthalten. Überdurchschnittliche Einsparungen von
ca. 75 % können bei den Verhandlungs- und Informationskosten erzielt werden.
43
Die Transaktionskosten hängen jedoch auch vom Fehleraufkommen bei den Transaktio-
nen ab. Dieses kann durch automatisierte und standardisierte Prozessabläufe bedeutend
reduziert werden.
44
So werden Fehllieferungen in erheblichem Maße verringert, die z.B.
durch falsch aufgenommene Bestelldaten entstehen können.
45
Durch die Verringerung
der Reklamationen werden implizit die Kosten reduziert, da zusätzliche Prozesse für
Warenaustausch und Abwicklung der Reklamationsprozesse entfallen.
2.4.4 Steigerung des Unternehmenswertes
Das Cash Management ermöglicht eine Verringerung des Kapitalbedarfs und somit eine
Erhöhung des Cashflows. Zudem wird der Cashflow durch die geringeren Transaktions-
kosten erhöht. Der Cashflow selbst ist dabei eine wichtige Maßzahl zur Bewertung von
Unternehmen an den Kapitalmärkten. Er soll Aufschluss über die Finanzkraft eines Un-
42
Vgl. Wegehenkel, L. (1980), S. 16; vgl. Williamson, O.E. (1985), S. 2.
43
Vgl. Killen & Associates, I. (2000), S. 14; vgl. TradeCard (2002), S. 6.
44
Vgl. Arkhipov, A.V. / Yong, A.Y.C. (2001), S. 8.
45
Vgl. Killen & Associates, I. (2000), S. 12.
- 11 -
ternehmens geben.
46
Steigt der Cashflow, dann wird das Unternehmen eine höhere Be-
wertung erreichen.
Mit der Höhe des Unternehmenswertes steigt auch die Kreditwürdigkeit und damit sin-
ken die Kosten für Fremdkapital, da für Anleihen geringere Zinszahlungen fällig wer-
den. Die damit erreichte höhere Profitabilität des Unternehmens führt zu einer effizien-
teren Nutzung des Kapitals und ermöglicht es, ein höheres Wachstum zu finanzieren.
47
2.4.5 Präzisierung von Voraussagen
Die Voraussage der weiteren Geschäftsentwicklung eines Unternehmens ist eine zentra-
le Aufgabe des CFO (Chief Financial Officer). Dessen Voraussagen beruhen hauptsäch-
lich auf Informationen aus den Geschäftsprozessen
48
, die, um die Informationslücken zu
schließen, durch Prognosen wie z.B. Annahmen über die Marktentwicklung ergänzt
werden
49
. Diese Prognosen sind oft ungenau und stehen meist nur mit großer Zeitverzö-
gerung zur Verfügung. Durch das Financial Supply Chain Management hat der CFO
umfangreiche Sichten auf die gesamte Financial Supply Chain. So kann er frühzeitig
kommende Zahlungsströme erkennen und in seine Prognosen einfließen lassen. Dies
hilft ihm, Fehler in seiner Voraussage zu antizipieren, zu identifizieren und zu korrigie-
ren.
Die Voraussagen des CFO sind Grundlage für Managemententscheidungen. So werden
z.B. die produktbezogenen, erwarteten Umsatzzahlen als Grundlage für Entscheidungen
über Marketingaufwendungen genutzt.
50
Genauso wichtig sind die Entwicklungsprognosen zur Information der Kapitalmärkte.
Unternehmen werden an den Kapitalmärkten an den Voraussagen über ihre zukünftige
Geschäftsentwicklung bewertet. Ungenaue Prognosen lassen den Unternehmenswert
aufgrund der zunehmenden Unsicherheit sinken. Daher ist eine genaue Voraussage der
46
Vgl. Hohenstein, G. (1990), S. 34; vgl. Kralicek, P. et al. (2001), S. 135ff.
47
Vgl. Timme, S. / Williams-Timme, C. (2000).
48
Vgl. Heinen, E. (1975), S. 772.
49
Vgl. Wild, J. (1982), S. 87ff.
50
Vgl. Killen & Associates, I. (2000), S. 4.
- 12 -
finanziellen Entwicklung eines Unternehmens durch den CFO essenziell, um langfristig
Vertrauen aufzubauen und den Unternehmenswert zu steigern.
51
Auch für die Finanzen des Unternehmens selbst sind die Prognosen unabdingbar, da auf
der Grundlage des Umlaufvermögens der Kapitalbedarf bestimmt werden muss.
52
Durch
umfangreiche Sichten auf die gesamte Supply Chain kann auch der Kapitalbedarf präzi-
se und zeitnah ermittelt werden.
53
2.4.6 Qualitativer und strategischer Nutzen
Der Einsatz eines Financial Supply Chain Management-Systems ermöglicht eine effi-
ziente Umsetzung des Supply Chain Managements. Durch die Reduzierung von Fehlbe-
stellungen können die Lagerreserven verkleinert und die Bestellungen kurzfristiger aus-
geführt werden, da die Sicherheit bei der Beschaffung größer ist und Warenretouren
reduziert werden.
54
Außerdem können Verzögerungen in der physischen Supply Chain
durch das effizientere Auftragsmanagement und den schnelleren Geldfluss reduziert
werden. Insgesamt wird der Nutzen des physischen Supply Chain Managements durch
die Integration der Financial Supply Chain noch gesteigert.
55
Die zwischenbetriebliche Kooperation im Sinne des Financial Supply Chain Manage-
ments reduziert auch die unternehmerischen Risiken erheblich. So können durch eine
automatisierte Bonitätsprüfung Zahlungsausfälle verringert werden und eine eindeutige
Authentifizierung gewährleistet, dass nur berechtigte Personen Bestellungen in Auftrag
geben können.
56
Auch die Beziehungen zu den Kunden können verbessert werden, indem z.B. durch die
automatisierte Prozessabwicklung falsche Rechnungen reduziert und Reklamationszei-
ten verkürzt werden können.
57
Die Erhöhung der Zuverlässigkeit und die Reduzierung
der Prozesszeiten führen auch beim Kunden zu Einsparungen.
51
Vgl. Killen & Associates, I. (2000), S. 8.
52
Vgl. Fischer, O. et al. (1975), S. 24.
53
Vgl. TradeCard (2002), S. 3.
54
Vgl. Killen & Associates, I. (2000), S. 17.
55
Vgl. King, N. (1999), S. 31.
56
Vgl. Hoffmann, D. (2002), S. 30.
57
Vgl. Killen & Associates, I. (2000), S. 17.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2002
- ISBN (eBook)
- 9783832462642
- ISBN (Paperback)
- 9783838662640
- DOI
- 10.3239/9783832462642
- Dateigröße
- 615 KB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Johann Wolfgang Goethe-Universität Frankfurt am Main – Wirtschaftswissenschaften
- Erscheinungsdatum
- 2003 (Januar)
- Note
- 1,3
- Schlagworte
- prozess integration industrie kette ströme
