Untersuchung der Einsatzmöglichkeiten der Balanced-Scorecard-Methode bei der XXX Gesellschaft für Ausrüstung mbH (Luftfahrtsysteme, Wehrtechnik, Konversionsprodukte)

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einführung in die Balanced-Scorecard-Methode
1.1 Einleitung
1.2 Das betrachtete Unternehmen
1.3 Problemstellung
1.4 Ziel der Arbeit

2 Grundlagen der Balanced-Scorecard-Methode
2.1 Entstehung der Balanced-Scorecard
2.2 Die Balanced Scorecard als Managementsystem
2.2.1 Definition von Vision und Strategie
2.2.2 Die Balanced Scorecard als Kommunikationmittel
2.3 Die finanzwirtschaftliche Perspektive
2.4 Die Kundenperspektive
2.5 Die interne Prozessperspektive
2.6 Die Lern- und Entwicklungsperspektive

4 Einführungsworkshop

5 Softwareunterstützung
5.1 Standardsoftware oder Eigenentwicklung?
5.2 Standard - Softwarelösungen

6 Handlungsempfehlung
6.1 Zusammenfassung
6.2 Handlungsalternativen
6.2 .1 Einführung der Balanced Scorecard auf der Projektebene
6.2.2 Einführung der Balanced Scorecard in die Gesamtorganisation
6.2.3 Handlungsempfehlung

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Balanced Scorecard als Rahmengerüst zur Umwandlung einer Strategie in operative Größen.

Abbildung 2: Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen

Abbildung 3: Entwicklungsprozess von richtungsweisenden Vorgaben

Abbildung 4: Die Kernkennzahlen der Kundenperspektive

Abbildung 5: Die interne Prozessperspektive

Abbildung 6: Der Rahmen für die Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive

Abbildung 7: Organigramm der XXX-Gesellschaft für Ausrüstung mbH

Abbildung 8: Vorschlag für die Projektstruktur des Internen Projektes:

1 Einführung in die Balanced-Scorecard-Methode

1.1 Einleitung

Die Globalisierung der Märkte und die damit verbundene Auflösung typischer Landesgrenzen hat zu einem erhöhten internationalen Wettbewerb geführt. Unternehmen im Informationszeitalter sind gezwungen, mit den leistungsfähigsten Organisationen der Welt in Konkurrenz zu treten. Vor allem der sich zunehmend aggressiver gestaltende Verdrängungswettbewerb stellt erhöhte Anforderungen an das strategische und operative Konzept der Unternehmen, dessen Anpassungsfähigkeit und Ausrichtung.

Innovative, sich diesen Wettkampfbedingungen stellende Unternehmen müssen heute die Fähigkeit^[1] besitzen,

- Kunden- und Marktsegmente effektiv und effizient zu bearbeiten und zufrieden- zustellen,
- innovative Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln und diese erfolgreich auf dem Markt anzubieten,
- qualitativ hochwertige Produkte und Dienstleistungen zu marktgerechten Preisen schnell anbieten zu können,
- Fähigkeiten und Motivation der Mitarbeiter zu mobilisieren und weiterzuent wickeln, um eine kontinuierliche Verbesserung ihrer Prozesse und der Qualität ihrer Aufgaben zu gewährleisten.

Unter dieser Betrachtung wird die zunehmende Bedeutung strategischer Planung in der Unternehmensführung und ihrer methodischen Umsetzung besonders deutlich. Die dazu in Form von Visionen, Leitbildern und Strategien getroffenen Aussagen sind qualitativ für die zukünftige Unternehmensentwicklung überlebenswichtig.

Die Festlegung der Unternehmensstrategie basierte bei herkömmlichen Kennzahlen Systemen fast ausschließlich auf finanzwirtschaftlichen Betrachtungen. Diese, die Unternehmenszukunft bestimmenden Größen kritisierten Kaplan und Norton, die gemeinsam 1992 die Methode der Balanced Scorecard entwickelten, als zu einseitig und zu sehr vergangenheitsorientiert, um in der heutigen Informationsgesellschaft die zukünftige Strategie eines Unternehmens bestimmen und festlegen zu können.

Weiterhin bemängelten Kaplan und Norton die bisherigen finanzwirtschaftlich orientierten Kennzahlensysteme dahingehend, dass diese den immateriellen und intellektuellen Werten der Unternehmen nur ungenügend Beachtung schenkten. Ihre Forderung bestand darin, ein Managementsystem zu entwickeln, das neben der finan-ziellen Ausrichtung um weitere, sich ergänzende Perspektiven erweitert wird. Diese sollten es ermöglichen, die Strategie des Unternehmens zukunfts- und kundenorientierter auszurichten, um dadurch die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu erhöhen.

Die Umsetzung der festgelegten Strategie in konkrete Maßnahmen erfordert die Möglichkeit, die festgelegten Ziele messen und steuern zu können. Genau an dieser Stelle knüpft Kaplan und Nortons Grundgedanke der Balanced Scorecard an. Die Idee besteht darin, die von der Geschäftsführung definierte Vision gemeinsam im Management in zielgerichtete Strategien umzusetzen und daraus für alle Mitarbeiter operative und vor allem messbare Ziele abzuleiten. Ausgehend von dieser Führungstransparenz werden alle Mitarbeiter an dem Prozess der Strategiebildung beteiligt und in die strategische Zielsetzung des Unternehmens einbezogen.

1.2 Das betrachtete Unternehmen

Am 01.09.1999 feierte die XXX ihr fünfjähriges Firmenjubiläum. Als Mitglied der JENOPTIK-GRUPPE verfügt die Gesellschaft über eine 35 Jahre lange Tradition, die in den 60er Jahren mit der AEG begann.

Bei einer Mitarbeiterzahl von 712 Beschäftigten^[2] erzielte das Unternehmen im vergangenen Jahr 1999 bei einem Umsatz^[3] von 179 Millionen DM einen Gewinn von 10,4 Millionen DM. Als Anbieter technologisch komplexer und innovativer Produkte in der Zivil- und Verteidigungspolitik konzentriert sich die XXX auf die Spezialbereiche^[4]:

- Fahrzeug und Flugzeugausrüstung,
- Antriebs- und Stabilisierungstechnik,
- Duellsimulation,
- Power Management,
- Service.

Das Unternehmen, das aus der Umstrukturierung in der Verteidigungsindustrie als eine starke und unabhängige Firma mit einer vielseitigen Produktpalette und guter finanzieller Stabilität hervorging, strebt eine weitere Erschließung des internationalen Marktes an. Dabei ist es bestrebt, weitere strategische Allianzen zu in- und ausländischen Partnern und Anwendern zu suchen.

1.3 Problemstellung

Die Beziehung zu internationalen Kunden und Lieferanten hat in der Unternehmensphilosophie neue Maßstäbe gesetzt. Zusätzliche Qualitätsanforderungen und modifizierte Bewertunsschemata stellen an das Management hohe Anforderungen. Die XXX steht in der Pflicht, sich diesen internationalen Qualitätsüberprüfungen zu unterziehen, um wettbewerbsfähig zu bleiben und nach jeder erfolgreichen Bewertung gestärkt in den internationalen Wettbewerb zurückzukehren.

Diese Neuausrichtung des Unternehmens fordert jedoch auch eine Bestandsaufnahme und Optimierung der innerbetrieblichen Prozessabläufe sowie der Außendarstellung gegenüber den Kunden. Alle Vorgesetzten sind gefordert, ihren Mitarbeitern die Bedeutung dieser qualitätsverbessernden Maßnahmen deutlich zu machen. Sie sind es, die diesen formalen Worten Taten folgen lassen müssen.

Doch im betrieblichen Alltag ist es oft schwierig, dieser Forderungen gerecht zu werden, da die Umsetzung der Maßnahmen Kräfte bindet und vor allem realistische Handlungshilfen erfordert. Die Verantwortlichen benötigen, basierend auf dem theoretischen Wissen, praktisch anwendbare Führungsmittel.

Ein aktuelles Beispiel dieses neuartigen Anforderungsprofils stellt das BRITISH AEROSPACE SUPPLY-EXCELLENCE-PROGRAMME (SEP) dar.

Dieses im Jahr 1997 eingeführte Programm umfasst die ganzheitliche Unternehmensbewertung ausgewählter Lieferanten (bisher 60 Lieferanten) der BRITISH AEROSPACE (BAe) und untergliedert sich in folgende Dimensionen^[5]:

- Business Assessment: Bewertung der XXX nach dem EFQM-Modell^[6],
- Improvement Tools and Techniques: Beurteilung der Effizienz von Schlüsseltechniken innerhalb der Prozesse,
- Performance Analyse: Kontinuierliche Leistungsmessung und Vergleich der mit dem Lieferanten vereinbarten Messgrößen durch BAe.
- Qualitätsmaß: Ermittlung der Produktqualität innerhalb von 12 Monaten
- Liefermaß: Ermittlung der Liefergenauigkeit innerhalb von 12 Monaten
- Erstellung eines kontinuierlichen Verbesserungsplans (CIP):

Das Ziel dieses Programms ist es, partnerschaftliche Beziehungen zu einem eingeschränkten und zuverlässigen Lieferantenkreis zu entwickeln, um dadurch die Leistung der Lieferantenkette zu verbessern und die Gesamtkosten der Akquisition zu reduzieren. Der Vorteil für die BAe besteht neben der Steigerung der Kundenzufriedenheit vor allem darin, die Qualität der eigenen Produkte zu erhöhen und die Produktkosten zu senken. Erfüllt, bzw. übertrifft der Lieferant der BAe die gesetzten Maßtäbe, so ist seitens der BAe eine Intensivierung der Geschäftsbeziehungen zu erwarten.

Die XXX erhofft sich im Zusammenhang mit dem SEP-Programm neben einer verstärkten Auftragsvergabe durch die BAe die Identifikation der eigenen Stärken sowie das Aufdecken von Verbesserungspotentialen. Letztlich soll durch die Verleihung eines Preises bzw. einer Urkunde das Image der XXX gesteigert werden und zu einer Stärkung der eigenen Wettbewerbssituation führen.

Wie wichtig bei der Umsetzung dieses SEP–Programms der Gedanke der Balanced- Scorecard-Methode ist, lässt sich wohl kaum treffender darstellen als in den folgenden Forderungen der BAe:

Criterion: 2. Policy and Strategy ^[7]

“ Consider producing an ‚employee version‘ that identifies the Vision, Mission, Product and Customer strategies and the AIMS of the organization for that year.“

“ Consider the introduction of the Balanced Scorecard methology to provide a total view of effectiveness.“

“ Consider the development of a mission and vision for ESW in line with the development of „leadership and values“ training offered for consideration in Criterion Part Ia.“

1.4 Ziel der Arbeit

Basierend auf diesen aktuellen Forderungen der BAe erscheint es notwendig, die Einsatzmöglichkeiten der Balanced-Scorecard-Methode bei der XXX-Gesellschaft für Ausrüstung mbH zu prüfen.

Doch auch abgesehen von dieser Kundenforderung erkennen viele Entscheidungsträger der XXX die Chancen der Balanced-Scorecard für die zukünftige Entwicklung unseres Unternehmens. Bei meinen Gesprächen zu diesem Thema in den Bereichen Wirtschaft, Controlling, Vertrieb, Fertigung, Qualitätsmanagement und Personal wurde das Thema dankbar aufgegriffen und die Bedeutung der in dieser Arbeit noch zu beschreibenden Prozesse erkannt. Das Management der XXX hat bereits unbewusst die ersten Schritte im Hinblick auf die Einführung einer Balanced Scorecard unternommen. So wurden durch verschiedene Nachwuchskräftegruppen bereits interne Projekte wie z.B. eine Mitarbeiterbefragung und eine Optimierung des Verbesserungsvorschlagswesen erfolgreich bearbeitet, so dass sich die Ergebnisse nun bereits in der Umsetzungsphase befinden.

Basierend auf diesem „fruchtbaren Boden“ soll das Ziel der Arbeit darin bestehen,

- die Grundlagen der Balanced-Scorecard-Methode übersichtlich darzustellen,
- die Chancen und Vorteile der Balanced Scorecard aufzuzeigen,
- im Rahmen eines Einführungworkshops das System der BSC den Entscheidungsträgern der verschiedenen Bereiche (Vertrieb, Wirtschaft, Fertigung usw.) vorzustellen und die Teilnehmer durch ihre Vorschläge aktiv zu beteiligen.
- Möglichkeiten der Implementierung zu prüfen,
- die Einbeziehung von Softwareunterstützung zu prüfen,
- Alternativen herauszuarbeiten und eine Handlungsempfehlung zu entwickeln und
- eine zeitliche Abschätzung der Implementierung vorzunehmen.

Darüber hinaus ist eine zusammenfassende Darstellung der Ergebnisse dieser Arbeit geplant, in der eine kritische Würdigung der Balanced-Scorecard-Methode vorgesehen ist und in der Vorschläge für das weitere Vorgehen enthalten sein sollen. Das vorrangige Ziel dieser Arbeit besteht jedoch darin, die Basisarbeit für eine mögliche Implementierung der Balanced-Scorecard-Methode bei der XXX zu leisten.

2 Grundlagen der Balanced-Scorecard-Methode

2.1 Entstehung der Balanced-Scorecard

Unternehmen im Informationszeitalter haben viele Programme entwickelt, um eine Leistungsverbesserung zu erzielen. Die bekanntesten dieser Systeme, von denen sich das Management Wettbewerbsvorteile und eine verbesserte Wertschöpfung verspricht sind:

- Total Quality Management (TQM)^[8],
- Just-in-time-Systeme (JIT)^[9],
- Empowerment^[10] von Mitarbeitern,
- Reengineering^[11],
- Performance Measurement^[12],
- Lean Production^[13].

All diese neuen Programme basieren auf einem traditionell geprägten finanzmathematischen System, dem Jahres- und Quartalsbilanzen als Bewertungsrundlage für zukünftige Entscheidungen dienen. Das bekannteste dieser traditionellen Kennzahlensysteme stellt das DuPont-Schema dar, bei dem ausgehend vom Ziel der Gewinnmaximierung der Return on Investment die Basis- oder Leitkennzahl bildet. Durch eine schrittweise Analyse können die finanziellen Haupteinflussfaktoren des Unternehmenserfolgs analysiert werden. Die immateriellen und intellektuellen Werte des Unternehmens werden bei dieser Betrachtung außer Acht gelassen. Zwar lassen sich Mitarbeitermotivation, Know-how, Flexibilität und Kundentreue nur schwer finanziell bewerten, doch stellen gerade sie Vermögenswerte dar, die gegenwärtig als auch zukünftig als erfolgskritisch zu bewerten sind.

Vor dem Hintergrund der steigenden Kritik an der „Eindimensionalität“ dieser vergangenheitsbezogenen Kennzahlensysteme entwickelten die beiden Amerikaner Robert S. Kaplan und David P. Norton in den neunziger Jahren ein Forschungsprojekt, das bei 12 US-amerikanischen Unternehmen^[14] durchgeführt wurde. Das Ziel dieses Projekts bestand darin, die vorhandenen Kennzahlensysteme den gestiegenen Ansprüchen der Unternehmen im Informationszeitalter anzupassen^[15].

Entstanden ist eine Synthese, die traditionelle finanzielle Kennzahlen vergangener Leistungen mit folgenden treibenden Faktoren zukünftiger Leistungen verbindet^[16]:

- der finanziellen Perspektive,
- der Kundenperspektive,
- der internen Prozessperspektive,
- der Innovationsperspektive.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Balanced Scorecard als Rahmengerüst zur Umwandlung einer Strategie in operative Größen.

Quelle: Kaplan, Robert S. und Norton, David P.: Balanced Scorecard S. 10.

Diese vier Perspektiven^[17] stellen ein in sich ausgeglichenes System dar, in dem eine Balance zwischen kurz- und langfristigen Zielen, zwischen monetären und nicht monetären Kennzahlen, zwischen Spätindikatoren und Frühindikatoren sowie zwischen internen und externen Performance Perspektiven besteht. Diese Mehrdimensionalität in der Betrachtung verschiedener Einflussfaktoren verbindet die finanziellen Symptome mit den dahinter liegenden Ursachen. Kaplan und Norton stellten fest, dass der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens von Einflussfaktoren abhängt, die hinter den finanziellen Zielgrößen stehen, jedoch die Zielerreichung wesentlich beeinflussen.

2.2 Die Balanced Scorecard als Managementsystem

2.2.1 Definition von Vision und Strategie

Vielen Mitarbeitern ist die vom Management entwickelte Vision wie auch die Strategie des Unternehmens völlig unbekannt. Sie arbeiten in einem strategischen Vakuum, da die Unternehmensziele nicht auf ihre Führungsebene abgebildet werden. Kaplan und Norton stellten während ihrer Untersuchungen fest, dass zur Steuerung eines Unternehmens klar formulierte und kontrollierbare Steuerungsgrößen aus der Strategie abgeleitet werden müssen. Diese abgebildeten Unternehmensziele führen dazu, dass der gesamte Führungsprozess für die Mitarbeiter transparenter wird und klare Ziele aufgezeigt werden.

Die Balanced Scorecard hat die Aufgabe, den strategischen Führungsprozess^[18] im Unternehmen zu stützen und zu vereinfachen. „ Strategische Führung^[19] bedeutet, in den Nebel zukünftiger Entwicklung wenige richtungsweisende Orientierungspunkte zu setzen. Diese sind wesensmäßig mit erheblicher Unsicherheit behaftet, denn das Management weiß nicht, ob der angestrebte Weg der richtige sein wird; es kann nur das entsprechende Gefühl („unternehmerisches Gespür“) besitzen.“

Die Balanced Scorecard wird von innovativen Unternehmen als strategisches Managementsystem verwendet, damit eine Strategie langfristig verfolgt werden kann (siehe Abb.2.). Hierbei verwenden die Unternehmen den „Blickwinkel“ der Balanced Scorecard, um kritische Managementprozesse zu meistern^[20]:

- Definition von Vision und Strategie,
- Übersichtliche Darstellung für alle Führungsebenen,
- Kommunikation und Verknüpfung von strategischen Zielen und Maßnahmen,
- Planung, Festlegung von Zielen und Abstimmung strategischer Initiativen,
- Verbesserung von strategischem Feedback und Lernen.

Das Top-Management ist bei diesem Prozess besonders gefordert, die Vision des Unternehmens in Teamarbeit verständlich herauszuarbeiten und in ein für jede Geschäftseinheit und jeden Mitarbeiter spezifisches, strategisches Ziel zu übersetzen. Hierbei werden strategische Ziele und Maßnahmen miteinander verknüpft und im Unternehmen kommuniziert.

Vorbildlich kann hierbei die Entscheidung der Geschäftsführung der XXX-Gesellschaft für Ausrüstung mbH betrachtet werden, die Schlüsselwerte des Unternehmens (key-values) als Acryl-Tetraeder^[21] darzustellen und an alle Mitarbeiter zu verteilen.

Als Managementsystem^[22] bildet die Balanced Scorecard hierdurch das Bindeglied zwischen der Entwicklung einer Strategie und deren Umsetzung. Hat das Top-Management die Vision der Organisation erarbeitet, schafft die Balanced Scorecard die Voraussetzungen, damit hieraus klar formulierte, messbare und kontrollierbare Steuerungsgrößen abgeleitet werden können (siehe Abb. 2).

Diese Transparenz in der Strategieumsetzung bietet die Chance, dass der gesamte Führungsprozess bei den Mitarbeitern transparenter abgebildet wird und schafft so mit bei ihnen die Voraussetzungen für die notwendige Akzeptanz und das erforderliche Verständnis (siehe Abb. 2.2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen

Quelle: Kaplan, Robert S. und Norton, David P.: Balanced Scorecard S. 10.

Dieses Instrumentarium versetzt die Unternehmen in die Lage, Strategien klar und nachvollziehbar zu entwickeln, zu kommunizieren und umzusetzen. Der Vorteil dieser Systematik besteht weiterhin darin, alle Mitarbeiter auf ein gesamtes Ziel auszurichten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Entwicklungsprozess von richtungsweisenden Vorgaben

Quelle: Eigene Darstellung

2.2.2 Die Balanced Scorecard als Kommunikationmittel

Eine Strategie lebt von der Akzeptanz der Mitarbeiter, die von ihr betroffen sind. Das Kommunizieren der Vision und der daraus erarbeiteten Strategie ist ein wesentlicher Baustein bei der Umsetzung der Balanced Scorecard im Unternehmen.

Die Balanced Scorecard dient als gemeinsame Sprache zwischen den verschiedenen Führungsebenen wie auch zwischen verschiedenen Abteilungen. Das Verständnis für die strategischen Ziele des Unternehmens und daraus abgeleiteten individuellen Zielvorgaben motiviert die Mitarbeiter und schafft die Voraussetzungen für mehr Engagement und Vertrauen. Die Kommunikation der strategischen Ziele und daraus abgeleitete Maßnahmen führt vor allem dazu, dass jeder Mitarbeiter diese kennt und sich mit ihnen identifizieren kann.

Das Vertrauen in die Entscheidungen des Managements, das Entstehen neuer Denk-

weisen und Wertvorstellungen bieten die Chance, eine neue Unternehmenskultur^[23] zu schaffen.

Kaplan und Norton fordern sogar, “ die Kommunikation mit Mitarbeitern über die Vision und Strategie sollte als interne Marketing-Kampagne betrachtet werden^[24] ”. “Das Begeistern der Mitarbeiter für die gemeinsame Strategie bedeutet^[25], das Herz und den Verstand der Mitarbeiter zu gewinnen. ...Wenn die Mitarbeiter die Vision nicht verstehen, dann können sie auch nicht daran teilhaben oder entsprechend handeln.”

Zur Umsetzung der internen Marketing-Kampagne, wie auch zur Information über die inzwischen erzielten Ergebnisse bieten sich eine Vielzahl von Möglichkeiten an:

- Videos,
- Informationsveranstaltungen,
- Broschüren,
- Rundschreiben,
- Publikation über das INTRANET,
- Aushänge am “schwarzen Brett”,

Diese Beispiele zeigen nur einige Möglichkeiten, die Zielsetzung der BSC zu publizieren. Entscheidend ist jedoch, dass alle Maßnahmen aufeinander abgestimmt, Informationen stets aktualisiert und fortlaufend weitergeführt werden. Nur so erreicht man, dass das Interesse aller Beteiligten erhalten bleibt.

Verschiedene Methoden dienen der Organisation dazu, die Strategie in verständliche Zielsetzungen für alle Mitarbeiter umzuwandeln^[26]:

- Kommunikations- und Weiterbildungsprogramme:

Ziel ist es hierbei, allen Mitarbeitern die Komponenten der Strategie verständlich darzustellen.

- Zielbildungsprogramme:

Ist dieses Verständnis vorhanden, sind Zielvereinbarungen für den Einzelnen und die verschiedenen Teams zu erarbeiten. Eine Verknüpfung mit dem traditionellen Management^[27] -by-Objectives-Managementsystem erscheint hierbei besonders sinnvoll.

- Verknüpfung mit dem Anreizsystem:

Die Motivation bei der Einführung des neuen Systems wird durch eine Anbindung an das Anreiz- und Vergütungssystem erreicht. Hierbei werden die Ziele des Managementsystems mit den persönlichen Zielen des Anreizsystems der Mitarbeiter verbunden.

2.3 Die finanzwirtschaftliche Perspektive

Finanzwirtschaftliche^[28] Ziele stehen als oberstes, langfristiges Unternehmensziel, immer höhere Erträge für das in der Geschäftseinheit investierte Kapital zu erzielen.

Zu diesem Ziel steht die Balanced Scorecard aber keinesfalls im Widerspruch. Auch wenn die Balanced Scorecard eine Erweiterung der finanzwirtschaftlichen Bewertung von Unternehmen vorsieht, so ist die finanzielle Perspektive für die zukünftige Entwicklung des Unternehmens doch nach wie vor unabdingbar wichtig.

Zwar tragen Ziele wie z.B. Qualität, Kundenzufriedenheit, Innovation und Personalentwicklung zu einer Leistungssteigerung der jeweiligen Geschäftseinheit bei, doch geben sie nur Sinn, wenn sie mit den strategischen und vor allem den finanziellen Zielen des Unternehmens verknüpft werden.

Die finanzwirtschaftlichen Ziele stehen in einer festen Ursache-Wirkungs-Beziehung^[29] zu den anderen Komponenten der BSC. Sie bestimmen die finanzielle Leistung, die von der Strategie erwartet wird, und sie dienen als Endziele aller anderen Scorecard-Komponenten. Es ist sehr wichtig, dass die BSC eine starke Berücksichtigung der Finanzergebnisse findet.

Das^[30] Management ist gefordert, alle Programme wie z.B. Empowerment, TQM, Reengineering mit Ergebnissen zu verknüpfen, die einen direkten Kundenbezug haben und die zukünftig zum Unternehmensergebnis beitragen.

Die abgeleiteten finanzwirtschaftlichen Ziele können jedoch, je nach der Phase des jeweiligen Lebenszyklus einer Geschäftseinheit, sehr unterschiedlich sein:

Wachstumsphase: Im Wachstum befindliche Unternehmen stehen am Anfang ihres Lebenszyklus. Ihre Produkte und Dienstleistungen haben ein enormes Wachstumspotential, erfordern jedoch beträchtliche finanzielle Ressourcen. Umsatzwachstum in neuen Märkten und mit neuen Produkten, Dienstleistungen und Kunden stehen im Vordergrund.

Reifephase: In der Reifephase sind die meisten Geschäftseinheiten auf das finanzwirtschaftliche Ziel der Rentabilität ausgerichtet. Zwar werden in den betreffenden Geschäftseinheiten noch Investitionen getätigt, doch wird von diesen Geschäftseinheiten erwartet, dass sie ihren Marktanteil halten oder sogar noch vergrößern.

Erntephase: In dieser Phase sollen die Investitionen vergangener Perioden geerntet werden. Es werden kaum noch Ausgaben für Forschung und Entwicklung getätigt. Die Erwirtschaftung einer hohen Rendite aus dem verfügbaren Kapital steht hier im Vordergrund.

2.4 Die Kundenperspektive

Oberstes Ziel^[31] dieser Perspektive ist es, die Kunden- und Marktsegmente zu identifizieren, in denen das Unternehmen erfolgreich und konkurrenzfähig sein soll. Die Kundenperspektive der Balanced Scorecard setzt daher die Strategie des Unternehmens in spezifischen Zielen in Bezug auf Kunden- und Marktsegmente um, die dann im gesamten Unternehmen kommuniziert werden. Kaplan und Norton stellten während ihrer Untersuchungen fest, dass Unternehmen meist zwei Kennzahlenbündel auswählen, um ihre Kundenperspektive abzubilden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Die Kernkennzahlen der Kundenperspektive

Quelle: Kaplan u. Norton, dieselben S. 66

- Das erste Bündel umfasst die Grundkennzahlen, die fast jedes Unternehmen verwendet:
- Marktanteil,
- Kundentreue,
- Kundenakquisition,
- Kundenzufriedenheit und Kundenrentabilität.

Marktanteil:

Hierunter^[32] versteht man das Verhältnis des Absatzvolumens am gesamten Marktvolumen in Prozent bzw. den Umfang eines Geschäftes in einem gegebenen Markt.

Kundenakquisition:

Misst das Ausmaß, in dem eine Geschäftseinheit neue

Kunden anlockt oder gewinnt (in absoluten oder relativen

Zahlen)

Kundentreue:

Misst das Ausmaß, in dem eine Geschäftseinheit dauer -

hafte Beziehungen zu einem Kunden erhält oder gewinnt.

Kundenzufriedenheit:

Untersucht den Zufriedenheitsgrad seiner Kunden anhand

spezifischer Leistungskriterien innerhalb der Wertvorgaben.

Kundenrentabilität:

Misst den Nettogewinn eines Kunden oder eines Segments

unter Berücksichtigung der für diesen Kunden entstandenen

einmaligen Ausgaben.

Das zweite Bündel von Kennzahlen umfasst die sogenannten spezifischen Leistungstreiber der Kundenergebnisse. Durch sie wird die Frage beantwortet, was das Unternehmen seinen Kunden bieten muss, um ein möglichst hohes Maß an Zufriedenheit, Treue, Akquisition und schließlich Marktanteil zu erreichen.

Diese Leistungstreiberkennzahlen^[33] stellen die so genannte „value proposition“ dar, die das Unternehmen seinen Kunden und Marktsegmenten übermitteln will. „Value propositions“ variieren zwischen den Unternehmen und lassen sich in folgende Gruppierungen unterteilen:

- Produkt- und Serviceeigenschaften:
Sie umfassen die Funktionalität des Produktes / der Dienstleistung, seinen Preis und seine Qualität.
- Kundenbeziehungen:
Sie umfassen die Lieferung des Produktes oder der Dienstleistung an den Kunden inklusive Lieferzeiten und Kundenzufriedenheit.
- Image und Reputation:
Unter ihnen versteht man die immateriellen Faktoren (z.B. Werbung und Qualitätsverbesserung), die ein Unternehmen für den Kunden attraktiv machen.

Den Zusammenhang zwischen der Kundenzufriedenheit und den Marktvorteilen zeigt die Abb. 4. Das Management muss diese Zusammenhänge erkennen und im Unternehmen umsetzen können. Die Balanced Scorecard unterstützt diesen Prozess als Lernmittel durch den Aufbau eines wettbewerbsorientierten Wissens.

2.5 Die interne Prozessperspektive

In dieser Perspektive ist es die Aufgabe des Managements, diejenigen Prozesse zu identifizieren, die für die Unternehmensstrategie, hier besonders mit Blickrichtung auf die Kunden- und Anteilseignerziele, kritisch sind^[34].

Ausgehend von der Tatsache, dass sich das Performance-Measurement-System der meisten Unternehmen ausschließlich auf die Optimierung vorhandener Betriebsprozesse konzentriert, sieht die Balanced-Scorecard-Methode eine Definition der vollständigen Wertschöpfungskette der internen Prozesse durch das Management vor (siehe Abb.5).

Hierbei werden folgende Prozesse betrachtet:

[...]

^[1] Vgl. Kaplan, Robert S. und Norton, David P.: Balanced Scorecard, Stuttgart 1997 S. 3

^[2] Die Qualifikationsstruktur der Stammbelegschaft setzt sich hierbei wie folgt zusammen:

Hochschulabsolventen: 8%

Fachhochschulabsolventen: 28%

Kaufmännische/technische Ausbildung: 23%

Facharbeiter: 15%

Fachfremde Ausbildung: 19%

Angelernte/Mitarbeiter ohne Ausbildung: 7%

Quelle: Auskunft der Personalabteilung, P1 am 20.04.2000.

^[3] Quelle: Auskunft der Abteilung W 3, am 20.04.2000.

^[4] XXX – Firmenprospekt, 1999 (ohne Seitenangabe).

^[5] Quelle: British Aerospace Supply Excellence Programme, Auskunft V2, Herr J.

^[6] EFQM-Modell: European Foundation for Quality Management

Dieses Bewertungsmodell unterteilt sich in einen operativen und ergebnisorientierten Teil:

Der operative Teil umfasst den Bereich Führung (Mitarbeiterführung, Politik & Strategie,

und Ressourcen). Der operative Teil beinhaltet des Weiteren den Bereich Prozesse (Mitarbeiterzufriedenheit, Kundenzufriedenheit und Auswirkungen auf die Gesellschaft).

Die Geschäftergebnisse beinhalten zunächst die qualitativ hochwertigen Produkte.

Entscheidend ist hierbei, dass die Bereiche Führung, Prozesse und Ergebnisse miteinander verknüpft sind und in einer Ursache-Wirkungs-Beziehung stehen.

Quelle: Handbuch Qualitätsmanagement, Masing, Walter, Erbach 1994, S. 920.

^[7] Quelle: BAe SEP-Programm Criterion: 2. Policy and Strategy Page 2.3/2.4.

^[8] Total Quality Management (TQM): Das TQM-System sieht vor, dass das Qualitätsmanage-

ment umfassend betrachtet werden muss, um effizient zu sein. Es bezieht somit alle Men-

schen, die in einer Organisation arbeiten, alle Prozesse und sämtliche internen und externen

Beziehungen mit ein. In der Praxis bedeutet dies, dass von der Zulieferqualität über Produktionskontrollen vor Ort bis hin zur Ausgangskontrolle Qualitätsmaßstäbe gesetzt werden.

^[9] Just in time (JIT): Das Just-in-Time-Konzept besteht in einer möglichst geringen, im Idealfall überhaupt keiner, Lagerhaltung und der damit verbundenen Vermeidung von Lagerkosten. Die optimale Bestellmenge sinkt so weit, dass man jedes Stück genau zu dem Zeitpunkt einzeln beschafft, an dem es für den Produktionsbetrieb benötigt wird (Vgl. Wöhe, Günter, Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, München 1996, S. 584.

^[10] Empowerment: Bevollmächtigung der Mitarbeiter.

^[11] Reengineering: Bei konventionellen Reengineeringprogrammen besteht das Ziel, die Kosten massiv zu senken.

^[12] Performance Measurement: Diese Systeme legen ihren Schwerpunkt auf die Verbesserung von Kosten, Qualität und Durchlaufzeiten für existierende Prozesse.

^[13] Lean Production: Hierunter versteht man die Schaffung einer schnelleren, kostengünstigeren und schlankeren Produktion.

^[14] Vgl. Kaplan, Robert S. und Norton, David P: Balanced Scorecard, Stuttgart 1997, Vorwort: Zu den untersuchten Unternehmen gehörten u.a. Apple Computer, DuPont, Hewlett-Packard, American Standard und Shell Canada.

^[15] Vgl. Kaplan, Robert S. und Norton, David P.: Balanced Scorecard, Stuttgart 1997 S. 9.

^[16] Vgl. Kaplan, Robert S. und Norton, David P.: Balanced Scorecard, Stuttgart 1997 S. 9.

^[17] Vgl. dieselben, Einleitung S. V-VII.

^[18] Strategische Unternehmensführung: „ Der Begriff strategische Unternehmensführung bezeichnet eine Führungskonzeption, die die Steuerung und Koordination der langfristigen Entwicklung des Unternehmens zum Ziele hat und bei der die unternehmerischen Entscheidungen nicht nur von rational ökonomischen Überlegungen, sondern auch vom soziologischen und sozialen Umfeld bestimmt werden.“ (Wöhe, Günter: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, München 1996, S. 99).

^[19] Weber, Jürgen und Schäffer, Utz: Balanced Scorecard & Controlling, Wiesbaden 1999, S.15.

^[20] Vgl. Kaplan, Robert und Norton, David, dieselben S. 10 u. 11.

^[21] Key-values der XXX-Gesellschaft für Ausrüstung mbH
- one step ahead
- top quality
- leading technology
- credibility, reliability

^[22] Vgl. Weber, Jürgen und Schäffer, Utz: Balanced Scorecard & Controlling, S. 14.

^[23] Unternehmenskultur: Die Unternehmenskultur umfasst das gesamte Meinungs-, Norm- und Wertegefüge, welches das Verhalten der Führungskräfte und Mitarbeiter prägt. Quelle: Strategisches Management, Karst, Klaus, Köln 1998, S. 56.

^[24] Vgl. Kaplan, Robert und Norton, David, dieselben S. 195.

^[25] Vgl. Kaplan, Robert und Norton, David, dieselben S. 195.

^[26] Vgl. Kaplan, Robert und Norton, David, dieselben S. 193

^[27] Vgl. Schmalen, Helmut: Grundlagen und Probleme der Betriebswirtschaft, Köln 1993, S.268.Management by Objectives: Führung durch Zielvorgabe. Das Management by Objectives fordert selbstständiges Handeln der Mitarbeiter bei genau vorgegebenen Zielen.

^[28] Vgl. Kaplan, Robert und Norton, David, dieselben S. 60.

^[29] Vgl. Kaplan, Robert und Norton, David, dieselben S. 47.

^[30] Vgl. Kaplan, Robert und Norton, David, dieselben S. 145.

^[31] Vgl. Kaplan, Robert und Norton, David, dieselben S. 62

^[32] Vgl. Meffert, Marketing, Einführung in die Absatzpolitik , Wiesbaden 1982, S.186.

^[33] Vgl. Kaplan, Robert und Norton, David, dieselben S. 71 ff.

^[34] Vgl. Kaplan, Robert und Norton, David, dieselben S. 89 ff.