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Managing Team Diversity

Struktur, Dynamik, Führung

Diplomarbeit 2002 102 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltverzeichnis

1 Einleitung

2 Das Team
2.1 Was ist ein Team?
2.2 Arten von Teams
2.3 Gruppenentwicklung
2.4 Gruppenmerkmale
2.4.1 Größe
2.4.2 Zusammensetzung
2.4.3 Kohäsion
2.4.4 Normen und Ziele
2.4.5 Konformität und Groupthink
2.4.6 Rollen, Status und Macht
2.4.7 Kommunikation
2.4.8 Führung in Gruppen
2.4.9 Zusammenfassung

3 Diversity
3.1 Was ist Diversity?
3.1.1 Affirmative Action
3.1.2 Verständnis für Unterschiedlichkeit
3.1.3 Diversity Management
3.2 Diversity- Parameter

4 Team Diversity
4.1 Was bedeutet Team Diversity?
4.1.1 Art und Ausmaß von Team Diversity
4.1.2 Struktur von Team Diversity
4.1.3 Die horizontale Perspektive
4.1.4 Die vertikale Perspektive
4.2 Das Potential von Team Diversity
4.3 Auswirkungen von Team Diversity
4.3.1 Stereotype und Vorurteile
4.3.2 Status und Macht
4.3.3 Zusammenhalt
4.3.4 Kommunikation
4.3.5 Konflikte
4.3.6 Teammitglieder
4.3.7 Teamleistung
4.3.8 Führung gemischter Teams
4.3.9 Zusammenfassung

5 Umgang mit Team Diversity
5.1 Team- Ebene
5.1.1 Teambesetzung
5.1.2 Diversity- Training
5.1.3 Teamentwicklung
5.1.4 Feedback und Evaluation
5.2 Organisations- Ebene

6 Schlussbetrachtung

7 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Der Titel Managing Team Diversity enthält gleich zwei Schlagwörter - Team und Diversity. Beide sind eng mit aktuellen Trends im Managementbereich verbunden.

Teams werden als ideale Arbeitsform betrachtet, um der zunehmenden Komplexität in der Arbeitswelt zu begegnen. Aufgaben und Problemstellungen werden anspruchsvoller und erfordern oft unterschiedliche Expertise und Sachkenntnisse, welche nur in Zusammenarbeit aufgebracht werden können.[1] Der Einsatz von Teams kann zur Aufweichung hierarchischer Strukturen in Organisationen beitragen und so das Potential der Mitglieder besser nutzen. Teams sind flexibler gegenüber Veränderungen und sind in der Lage, Synergieeffekte zu erzielen, welche den Mitarbeitern der traditionellen Abteilungen nicht möglich ist.

Diversity, ursprünglich ein Thema aus den USA, ist seit einigen Jahren auch in Europas Unternehmen im Gespräch und beschäftigt sich mit der zunehmenden Vielfalt des Personals. Vielfalt – oder Diversity – kann sich dabei auf jegliche Unterschiedlichkeit zwischen Individuen beziehen, welche im Arbeitsfeld von Bedeutung ist. Es können demographische Merkmale wie Geschlecht, ethnische Herkunft, Alter, etc. betrachtet werden, aber auch unterschiedliche Fachkenntnisse, Fähigkeiten und Expertisen. Diversity wird demnach von Fall zu Fall unterschiedlich weit gefasst.

Ausschlaggebend ist die wirtschaftliche Bedeutung, die im Rahmen von „Diversity- Management“ oder „Managing Diversity“ betont wird. Demzufolge hat Diversity strategische Bedeutung für das Unternehmen, und ein effektives Management sowie die Wertschätzung von Diversity können entscheidend zum Unternehmenserfolg beitragen.[2]

Während sich die Diversity- Diskussion in den USA vor allem um die „klassischen“ Merkmale Race und Gender (Ethnische Abstammung und Geschlecht) dreht[3], wird in Deutschland bisher in erster Linie die Gleichberechtigung der Geschlechter unter dem Thema „Managing Diversity“ vorangetrieben.

Absehbar ist jedoch, dass durch die wirtschaftlichen Veränderungen wie der Globalisierung und der zunehmenden Verflechtung der Staaten der Europäischen Union, auch andere Aspekte von Diversity an Bedeutung gewinnen werden. Veränderungen in der Gesellschaft - steigende Einwanderungsquote, Überalterung der Gesellschaft und ein Wandel des Geschlechterverhältnisses - führen zu einer größeren Vielfalt an Nationalitäten, Kultur, Religion, Alter und Wertvorstellungen. Diese Vielfalt wird sich früher oder später in den Organisationen spiegeln – in vielen Organisationen, allen voran den international agierenden, ist sie schon heute präsent[4].

Gefragt ist daher der effektive Umgang mit dieser Vielfalt.

Da Struktur, Dynamik und Führung von Teams großen Einfluss auf ihren Erfolg und ihre Leistung haben, soll die vorliegende Arbeit dabei helfen, die komplexen Auswirkungen von Diversity auf das Team zu beleuchten und Ansätze zu finden für einen effektiven Umgang mit Vielfalt in Teams.

Zur Einführung werden allgemeine Grundlagen über das Team erläutert. Der Teambegriff soll definiert und von dem Begriff der Gruppe abgegrenzt werden. Nach einem kurzen Verweis auf die unterschiedlichen Arten von Teams wird auf den Entwicklungsprozess eingegangen, den jede Gruppe und jedes Team durchlaufen muss, um zu positiven Leistungen zu gelangen. Anschließend werden die wichtigsten Gruppenmerkmale erklärt sowie ein Einblick in die Führung von Gruppen gegeben.

Der darauf folgende Teil - Diversity – stellt das Konzept von „Diversity- Managemt“ in Kürze vor und hilft, seine Inhalte zu verdeutlichen. Da Managing Team Diversity einen Teil dieses Diversity- Managements ausmacht, wird damit ein gewisser Kontext vor gegeben. Des weiteren werden Diversity- Parameter aufgeführt und unterschiedliche Ansätze der Kategorisierungen dieser Parameter vorgestellt. Diese sind ebenfalls wichtig für das Verständnis des nächsten Abschnitts.

Unter Team Diversity soll versucht werden, die Komplexität der Arbeit gemischter Team zu untersuchen. Allgemeine Vorteile (und auch Nachteile) werden vorgestellt, Thesen erläutert sowie konkrete Untersuchungsergebnisse zu Auswirkungen von Team Diversity aufgeführt. Auch auf die besonderen Aspekte der Führung gemischter Teams wird hingewiesen. In der Zusammenfassung schließlich soll ein erstes Resümee dieser Fülle an Aspekte gezogen werden.

Der folgende Abschnitt Umgang mit Team Diversity formuliert, aufbauend auf den vorhergehenden Erkenntnissen, Ansätze, die zu einem erfolgreichen Umgang mit Unterschiedlichkeiten im Team verhelfen können. Eine sorgfältige Auswahl der Teammitglieder nach unterschiedlichen Gesichtspunkten sowie das Training von wichtigen Schlüsselkompetenzen und begleitende Maßnahmen der Teamentwicklung werden genannt.

Da Teams nicht losgelöst von ihrer Umwelt existieren und das Organisationsumfeld entscheidenden Einfluss auf die Teamprozesse hat, wird ein abschließender Hinweis auf die Rolle der Führung und der Organisation gegeben für einen positiven Umgang mit (Team) Diversity.

In der Schlussbetrachtung gibt die Autorin ihre Sicht auf das Thema wieder, und zieht ein Fazit.

Viel Spaß beim Lesen!

2 Das Team

In diesem Abschnitt werden allgemeine Grundlagen zum Team aufgeführt. Der Teambegriff wird erläutert und es wird auf die unterschiedlichen Formen hingewiesen, in denen Teams im Unternehmen Verwendung finden. Da das Team eine Sonderform der Arbeitsgruppe darstellt, werden an dieser Stelle ebenfalls die Entwicklungsstufen, die zum Entstehen einer Gruppe führen, sowie deren wichtigste Merkmale vorgestellt. Diese Grundlagen sollen dabei helfen, die besondere Problematik von Team Diversity zu verstehen und im Kontext betrachten zu können.

2.1 Was ist ein Team?

Der Begriff des Teams findet in vielen Bereichen Verwendung. Man trifft auf Sport- Teams, Fernseh- Teams, Service- Teams und viele andere Teams, die sich hinsichtlich ihrer Aufgaben und der Art ihrer Zusammenarbeit beträchtlich unterscheiden können.

Dabei ist es gerade auch die besondere Art der Zusammenarbeit, die ein Team von der Arbeitsgruppe unterscheidet.[5] Die spezifische Arbeitsform des Teams – das „teamwork“ - ist durch einen gemeinsamen Arbeitsansatz, geteilte Führungsrollen und die kollektive Verantwortung für die gemeinsam erzielten Ergebnisse charakterisiert. Darüber hinaus wird auch immer wieder auf den Effekt der positiven Synergie hingewiesen, welcher bei der Teamarbeit erzielt werden kann. Durch das Einbringen von komplementären Fähigkeiten der Teammitglieder soll eine Gesamtleistung entstehen, die größer ist als nur die Summe der Einzelleistungen. Diese Synergie wird bei Arbeitsgruppen in der Regel nicht erreicht. Teams sind dadurch in der Lage, ein qualitativ höheres Leistungsergebnis zu erbringen.[6]

Forster, welcher eine Anzahl von Team Definitionen analysierte kam zu folgernder Definition: „Unter einem Team soll (...) eine kleine, funktionsgegliederte Arbeitsgruppe mit gemeinsamer Zielsetzung, relativ intensiven wechselseitigen Beziehungen, einem ausgeprägten Gemeinschaftsgeist sowie einem relativ starken Gruppenzusammenhalt unter den Mitgliedern und damit einer spezifischen Arbeitsform verstanden werden[7].“

Zur gemeinsamen Zielsetzung schreibt Wahren[8], dass Teams im Gegensatz zu Gruppen eine Ziel- und Leistungsorientierung entwickeln, welche auf einen längeren Zeitraum ausgerichtet ist und wesentlich zum Zusammenhalt des Teams beiträgt. Die enge Zusammenarbeit und das gemeinsame commitment für die Aufgabe tragen zum Gemeinschaftsgeist, dem „teamspirit“ bei.

Der Übergang von der Gruppe zum Team verläuft jedoch graduell. Daher lehnen manche Autoren eine Unterscheidung zwischen Gruppe und Team ab und führen stattdessen ein Gruppe– Team– Kontinuum an: An dem einen Ende dieses Kontinuum– Modells steht die formelle Arbeitsgruppe (z.B. Arbeitsabteilung), deren Mitarbeiter individuelle Tätigkeiten mit minimaler Interaktion ausführen und über keine eigene Entscheidungsbefugnis verfügen und an dem anderen Ende steht das (teil-) autonome Arbeitsteam, dessen Mitglieder komplexe Tätigkeiten in großer gegenseitiger Abhängigkeit ausführen.[9]

Ein Team ist eine Gruppe, dessen Mitglieder sich bei der Erfüllung ihrer Aufgabe gegenseitig beeinflussen. Nicht alle Arbeitsgruppen sind daher auch Teams, ein Team ist jedoch immer auch eine Gruppe.[10] Wenn hier im folgenden der Begriff der Gruppe verwendet wird, so geschieht dies im Bereich, in dem die beiden Begriffe sich überschneiden, und es ist immer auch das Team im Speziellen gemeint.

2.2 Arten von Teams

In einer Organisation können Teams in unterschiedlichen Bereichen und für verschiedene Aufgaben gebildet werden. Eine grobe Unterteilung kann nach vier Kategorien erfolgen:[11]

(a) Beratungsteams (z.B. Gremien, Arbeitnehmervertretungen, etc),
(b) Produktionsteams (z.B. Fertigungsteams, Wartungsmannschaften, etc),
(c) Projektteams, (z.B. Forschungs- oder Planungsgruppen, etc) und
(d) Handlungsteams (z.B. Verhandlungsdelegationen, Expeditionen).

Die Einteilung erfolgt anhand von vier Kriterien: Der benötigten technischen und fachlichen Spezialisierung, dem Maß an Koordination innerhalb des Teams, der Länge des Arbeitszyklus sowie der typischen Arbeitsergebnisse, welche das Team liefert.[12] Ein weiteres Unterscheidungsmerkmal stellt das Maß an Empowerment des Teams dar.

Empowerment hängt mit der Übertragung von Autorität zusammen. Teams wird dabei der nötige Handlungsspielraum sowie gegebenenfalls die nötige Entscheidungsbefugnis gewährt, um ihre Aufgaben selbständig ausführen zu können.[13] Der Grad an Empowerment hängt mit dem Maß zusammen, in dem Mitglieder ihr Team in der Lage sehen effektiv zu sein (Leistungsfähigkeit), wertvolle Aufgaben zu verrichten (Bedeutsamkeit), Unabhängigkeit zu besitzen (Autonomie) sowie Bedeutung und Wichtigkeit (Wirkung) in der geleisteten Arbeit erkennen.[14]

Am Bekanntesten sind die folgenden Team-Arten:[15]

(a) Problem-Solving Teams: Mitglieder in sogenannten Problemlöseteams machen Vorschläge und suchen Lösungen zur Verbesserung eines bestimmten Arbeitsprozesses. In der Regel besitzen diese Teams zwar einen gewissen Grad an Empowerment jedoch nicht die volle Autorität, ihre Lösungswege auch umzusetzen (z.B. Qualitätszirkel).
(b) Cross-Functional Teams: In diesen Teams kommen Mitarbeiter aus unterschiedlichen Abteilungen und Bereichen zusammen, um ihr unterschiedliches Wissen und Können in die Lösung eines gemeinsamen abteilungsübergreifenden Problems einzubringen.
(c) Self-Managed Teams: Mitgliedern ist die volle Beaufsichtigung ihrer Arbeit (sei es innerhalb der Produktion oder Projektarbeit) übertragen. Sie besitzen einen hohen Grad an Empowerment, können Entscheidungen fällen und Führungsfunktionen ausführen.

2.3 Gruppenentwicklung

Eine Arbeitsgruppe entsteht nicht einfach dadurch, dass Mitarbeiter zusammenkommen und ihre Arbeit gemeinsam verrichten. Eine Arbeitsgruppe muss vielmehr einen Entwicklungsprozess durchlaufen, in dem eine Rollenverteilung stattfindet, Normen entwickelt werden und die Gruppenmitglieder einen Reifegrad erlangen, der ihnen eine effektive Zusammenarbeit ermöglicht.

Das Phasenmodell von Tuckmann gehört zu den bekanntesten Modellen in der Fachliteratur und beschreibt die Gruppenentwicklung mittels vier Phasen: Forming, Storming, Norming und Performing[16]:

(a) Forming: In der ersten Phase, der Formierungsphase, lernen sich die Gruppenmitglieder kennen und testen vorsichtig aus, welches Verhalten untereinander angebracht ist. Aufgaben, Regeln sowie Arbeitsweise der Gruppenarbeit müssen gemeinsam definiert werden.
(b) Storming: Die zweite Phase wird auch die Konfliktphase genannt. Wie der Name bereits andeutet, kann diese Phase von häufigen Konflikten und Meinungsverschiedenheiten zwischen den Gruppenmitgliedern geprägt sein. Die Gruppe sträubt sich gegen die Führung oder ihre Aufgabenanforderungen.
(c) Norming: Die Normierungsphase beschreibt die dritte Phase. Während dieser Phase nimmt die Gruppenkohäsion zu, und die Gruppe entwickelt ihre eigenen Normen. Die Konflikte und der Widerstand gegen die Führung lassen allmählich nach und es entwickelt sich mehr Raum für den offenen Austausch von Meinungen und Gefühlen. Die Gruppenmitglieder bieten sich gegenseitige Unterstützung an und zwischen einzelnen Mitgliedern entstehen Kooperationen.
(d) Performing: Diese - vierte - Phase wird auch die Hauptarbeitsphase genannt. In diesem Stadium hat die Gruppe einen wichtigen Reifegrad erreicht und ist nun in der Lage ihre eigentlichen Aufgaben anzugehen. Die Konflikte unter den Gruppenmitgliedern sind weitgehend bereinigt, und die einzelnen Mitglieder haben sich in ihre jeweilige Rolle innerhalb der Gruppe eingefunden. Die konstruktive Aufgabenbearbeitung steht nun im Mittelpunkt.

Ein ähnliches Phasenmodell fügt dem Modell Tuckmans lediglich eine fünfte Phase des Abschließens und Beendens („ Adjourning “) hinzu. Diese Phase ist für Teams relevant, die nur für die Dauer eines Projekts, also einen befristeten Zeitraum, zusammenarbeiten.[17]

Natürlich stellt dieses Phasenmodell nur ein vereinfachtes Abbild des Gruppenprozesses dar. In der Praxis wird der Gruppenprozess nicht unbedingt geradlinig von der ersten Phase bis zur Hauptarbeitsphase verlaufen und die vier Phasen werden sich nicht so deutlich von einander trennen lassen. Manchmal verlaufen Entwicklungen auf verschiedenen Reifestufen gleichzeitig oder Gruppen können zeitweilig auf eine frühere Stufe zurückfallen. Entscheidend ist jedoch, das die Gruppe die Inhalte dieses Prozesses durchlebt, um in Folge zu einem befriedigenden Arbeitsergebnis zu kommen.[18]

2.4 Gruppenmerkmale

Eine Vielzahl von Merkmalen beeinflussen das Verhalten einer Gruppe und ihren Entwicklungsprozess. Gruppengröße, Zusammensetzung und Zusammenhalt der Gruppe, Normen und Konformität, Rollen und Status, Kommunikation und Führung sind die Merkmale, auf die hier im Folgenden näher eingegangen werden soll. Darüber hinaus spielen Aufgabenstellung und die Dauer, für die eine Gruppe zusammenarbeitet, eine Rolle. Nicht vergessen sollte man außerdem gruppenexterne Faktoren - die äußere Umwelt oder das Organisationsumfeld, in der die Gruppe agiert.[19]

2.4.1 Größe

Eine Gruppe besteht aus mindestens 3 Personen.[20] Obwohl häufig eine Obergrenze von 20-25 Personen genannt wird, lässt sich diese nicht wirklich sinnvoll festlegen, ohne dabei auf den Zusammenhang der Gruppengröße mit der Aufgabenstellung der Gruppe zu achten.[21]

Des weiteren muss der Einfluss der Gruppengröße auf die Kommunikationsprozesse innerhalb der Gruppe beachtet werden. Das kommunikative Verhalten verändert sich mit der Gruppengröße. Pauschal lässt sich sagen, dass - ab einer Anzahl von vier Personen – die Mitglieder einer Gruppen sich mit wachsender Gruppengröße weniger an Gruppendiskussionen beteiligen und ihre Ideen zurückhalten. Ist eine Gruppe also auf die kreative Beteiligung aller Mitglieder und den kommunikativen Austausch angewiesen, so sollte die Gruppe eher klein sein.[22]

Für ein Team im Sinne einer Kleingruppe, bei der alle Mitglieder unmittelbar miteinander in Kontakt treten können,[23] liegt die optimale Größe zwischen 3 und 5 Mitgliedern, maximal bei 6 bis 8 Mitgliedern.[24] Auch hier ist die Aufgabenstellung ausschlaggebend für die Bestimmung einer sinnvollen Anzahl an Teammitgliedern.

2.4.2 Zusammensetzung

Die Zusammensetzung einer Gruppe ist von großer Bedeutung und hat entscheidenden Einfluss auf die Zusammenarbeit der Gruppe. Gruppenmitglieder können sich hinsichtlich vieler Kriterien voneinander unterscheiden (siehe 3. Diversity). Bei der Auswahl der Gruppenmitglieder müssen daher eine Reihe von Aspekten betrachtet werden. Unter Berücksichtigung des Gruppenkontextes sollte überlegt werden, inwieweit eine Gruppe eher homogen oder heterogen besetzt werden sollte, auf welche Merkmale sich diese Homogenität oder Heterogenität beziehen sollte und wie gut die Mitglieder ihrem Charakter nach überhaupt effizient in der Gruppe zusammenarbeiten können.[25] Fachkompetenz spielt dabei eine ebenso große Rolle wie Sozialkompetenzen der Gruppenmitglieder. Mitglieder sind sehr sorgfältig auszusuchen, wenn die Produktivität gesteigert und Synergieeffekte erzielt werden sollen.[26]

2.4.3 Kohäsion

Kohäsion bedeutet soviel wie Zusammenhalt der Gruppe und ist ein wesentlicher Bestandteil der Gruppenarbeit. Kohäsion kann definiert werden als „ein Maß für die Stabilität einer Gruppe sowie für die Attraktivität, die sie auf alte und neue Mitglieder ausübt.“[27] Diese Attraktivität für das einzelne Gruppenmitglied kann zum Einen mit der Tätigkeit der Gruppe zusammenhängen, zum Anderen kann es sich auf die sozialen Kontakten in der Gruppe beziehen.[28] Eine Gruppe erscheint demnach besonders attraktiv, wenn es mit einer interessanten oder wichtigen Aufgabenstellung betraut ist und/oder wenn der Kontakt mit den Mitgliedern dieser Gruppe besonders erstrebenswert scheint. Ein weiterer Aspekt von Gruppenkohäsion kann im Teamgeist oder „Group Pride“ liegen. Sind die Gruppenmitglieder besonders stolz auf ihre Gruppenmitgliedschaft und die Leistung dieser Gruppe, so verstärkt dies ebenfalls die Attraktion der Gruppe.[29]

Eine Reihe von Faktoren können den Zusammenhalt der Gruppe fördern:[30]

- Die Häufigkeit der Interaktion
- Geringe Gruppengröße
- Attraktivität und Homogenität
- Intergruppen-Wettbewerb
- Einigkeit über Gruppenziele
- Erfolg und Anerkennung
- Geschlossenheit der Gruppe

Demnach wächst die Kohäsion einer Arbeitsgruppe, je mehr Zeit die Mitglieder miteinander verbringen, je kleiner die Gruppe ist, je attraktiver sie auf ihre Mitglieder wirkt, je homogener sie in ihrer Zusammensetzung ist, je mehr sie in Wettbewerb mit anderen Gruppen steht, je größer die Übereinstimmung in der Zielsetzung ist, je mehr Erfolge sie bereits hatte und je geschlossener die Gruppe agiert.

Kohäsive Gruppen schaffen einerseits Stabilität und Ordnung in der Gruppe und haben positive Auswirkungen auf das psychische Wohlbefinden der einzelnen Gruppenmitglieder. Der Einzelne fühlt sich durch die Gruppe gestärkt und weniger ängstlich gegenüber Bedrohungen von außen[31]. Andererseits können sehr kohäsive Gruppen einen starken Gruppendruck auf ihre Mitglieder ausüben und durch eine hohe Normkonformität kreatives Potential vor allem von Minderheiten in der Gruppe unterdrücken.[32]

Das Maß an Kohäsion in der Gruppe hat auch Einfluss auf die Leistung und Produktivität der Gruppe. In Gruppen mit starkem Zusammenhalt, gleichen sich die einzelnen Gruppenmitglieder in ihrer Leistung einem gewissen Gruppendurchschnitt oder -standard an, welcher das Leistungsverhalten der Gruppe bestimmt. Dabei kann sowohl ein Zuwenig als auch ein Zuviel an Leistung bestraft werden[33]. Dieses Verhalten wird durch Gruppennormen geregelt. Stimmen diese Gruppennormen mit den übergeordneten Zielen der Organisation überein, so kann sich ein hohes Maß an Kohäsion positiv auf die Gruppenleistung und Produktivität auswirken. Stehen die Normen hochkohäsiver Gruppen jedoch in Widerspruch zu den Organisationszielen, so wird sich dies äußerst negativ auf die Leistung der Gruppe auswirken.[34]

2.4.4 Normen und Ziele

Gruppennormen stellen Standards oder Richtlinien dar, welche die Gruppe für sich definiert. Sie können sich auf gemeinsame Ziele, Werte, Verhaltensweisen und Arbeitsabläufe beziehen. Von den Gruppenmitgliedern wird erwartet, dass sie diese Richtlinien respektieren und sich dementsprechend verhalten.[35] Verhalten sich einzelne Gruppenmitglieder nicht den Normen entsprechend oder widersetzen sie sich wesentlichen Normvorgaben, kann es zu bestrafenden Maßnahmen durch die anderen Gruppenmitglieder kommen.[36]

Normen in Gruppen beziehen sich häufig auf den Arbeitsprozess, auf das Auftreten und das äußere Erscheinungsbild und auf den informellen gesellschaftlichen Umgang der Gruppenmitglieder.[37] Sie können die Gruppenarbeit sowohl unterstützen als auch beeinträchtigen.[38] In Form von Verhaltensanforderungen können Normen die Zusammenarbeit entlasten, da sich die Gruppenmitglieder auf bestimmte Verhaltensmuster verlassen können. Dies gilt auch für Normen, welche allgemeine Vorgehensweisen bei der Aufgabenbearbeitung festlegen.[39]

Gruppennormen, die sich auf Leistungsanforderungen beziehen, können sich positiv oder negativ auswirken. Gruppenziele stellen eine spezifische Form von (Leistungs-)Normen dar und bestimmen die Verfolgung gemeinsamer, vorgegebener oder selbstbestimmter Ziele.[40] Ihre Auswirkung hängt davon ab, inwieweit sich diese Ziele mit den Vorstellungen und Zielen der Organisation decken. Entsprechen die Gruppenziele bezüglich der zu erbringenden Leistung nicht dem eigentlichen Potential der Gruppe und den Anforderungen der Organisation, so sind dies negative Auswirkungen. Setzen sich Gruppen jedoch bewusst hohe Leistungsziele, so kann dies zu einer höheren Produktivität der Gruppe uns damit zu einem Gewinn für die Organisation führen.[41]

Normen sowie ein gewisser Grad an Konformität zu diesen Normen sind wichtig für die Zusammenarbeit in der Gruppe. Sie helfen einer Gruppe dabei, ihre Aufgaben zu bewältigen und mit den Veränderungen ihrer Umwelt fertigzuwerden. Die Zusammenarbeit wird erleichtert, da sich die Gruppenmitglieder auf verlässliche Regeln im Umgang miteinander verlassen können und unnötige Konflikte vermieden werden können.[42]

2.4.5 Konformität und Groupthink

Ob ein Gruppenmitglied Konformität mit den Gruppennormen zeigt und sich sein Verhalten mit dem erwarteten Verhalten deckt, kann von mehreren Faktoren abhängen – z.B. wie stark der Gruppenzusammenhalt ist und wie sehr die Gruppenmitglieder hinter ihren Normen stehen. Eine Rolle spielen außerdem mögliche Sanktionen, die durch die Gruppe ausgeführt werden, wenn ein Mitglied gegen wesentliche Normen verstößt.[43]

Es können drei Arten der Konformität unterschieden werden[44]:

(a) Konformität durch Einwilligen (compliance): Gruppenmitglieder stimmen den Gruppennormen aufgrund von Gruppenerwartungen und Gruppendruck zu, obwohl die individuellen Wertvorstellungen nicht oder nur teilweise mit den Gruppennormen übereinstimmen.
(b) Konformität durch Anerkennung (identification): Durch den Aufbau oder die Vertiefung einer Beziehung zur Gruppe oder einzelnen Mitgliedern identifiziert sich das Gruppenmitglied mit den Zielen und Werten der Gruppe.
(c) Konformität durch Internalisierung (internalization): In diesem Fall stimmt die persönlichen Wertvorstellungen völlig mit den Normen der Gruppe überein.

Besteht in der Gruppe ein hohes Maß an Konformitätsdruck, so kann dies dazu führen, dass das einzelne Gruppenmitglied in seiner Meinungsäußerung stark eingeschränkt wird. Auf Gruppenebene kann ein übermäßiger Konformitätsdruck zu Groupthink- Verhalten führen.[45]

Der Begriff „Groupthink“ wurde durch den Sozialwissenschaftler Janis geprägt, der bei seiner Analyse einiger schwerwiegender Fehlentscheidungen der amerikanischen Regierungsspitze während der Kennedy-Ära auf dieses Gruppenphänomen stieß. Groupthink wird von manchen Autoren auch als Gruppenbefangenheit oder Gruppendenken übersetzt. Groupthink entsteht durch Gruppendruck und führt in Gruppen dazu, dass Entscheidungen voreilig getroffen werden, ohne dabei wichtige Informationen und Alternativen zu berücksichtigen. Durch ein übertriebenes Harmoniebedürfnis der Gruppe werden Kritik und abweichende Meinungen von Gruppenmitgliedern unterdrückt. Statt einer Bandbreite von Optionen, werden meist nur ein paar wenige Möglichkeiten in Betracht gezogen. Relevante Informationen werden nur in eingeschränktem Umfang eingeholt und finden nur in soweit Eingang in den Entscheidungsprozeß, als dass sie der herrschenden Meinung in der Gruppe entsprechen. Entgegengesetzte Argumente und Fakten werden ignoriert und es kommt diesbezüglich zu einer Wahrnehmungsverzerrung. Die Fähigkeit, Probleme zu erkennen und zu lösen wird dadurch stark eingeschränkt. Das Resultat sind fehlerhafte und riskante Entscheidungen.[46]

Groupthink tritt vor allem in Gruppen mit starkem Zusammenhalt auf.[47] Nach Weinert[48] bezieht sich Groupthink auf die Norm für Übereinstimmung und Einigung in Gruppen. Durch Gruppendruck entsteht ein Konformitätszwang, welcher die Mitglieder der Gruppe daran hindert, realistische Alternativen in Betracht zu ziehen.

Janis versuchte den Ursachen des Groupthink- Phänomen auf den Grund zu gehen und stellte dabei eine Liste von acht generellen Symptomen auf, die zu mangelhaften Entscheidungen aufgrund von Groupthink führen:[49]

1. Illusion der Unverwundbarkeit: Die Mitglieder der Gruppe teilen die Vorstellung, unangreifbar zu sein, und neigen daher zu übertriebenem Optimismus und einer größeren Risikobereitschaft.
2. Glaube an die moralische Rechtfertigung der gemeinsamen Handlungspläne: Die Gruppenmitglieder fühlen sich moralisch im Recht und hinterfragen ihre Entscheidungen daher weniger kritisch.
3. Kollektive Rationalisierung: Warnungen oder Informationen, welche die Entscheidungen der Gruppe in Frage stellen könnten, werden ignoriert oder abgewertet, indem sie nicht für Ernst genommen werden.
4. Stereotypisierung Außenstehender: Die Gruppe entwickelt abwertende stereotype Vorstellungen über ihre Gegner und Rivalen. Demnach werden diese als dumm, schwach oder unmoralisch betrachtet und ein Verhandeln mit ihnen wird ausgeschlossen.
5. Illusion der Einstimmigkeit: Gruppendruck und Selbstzensur verhindern, dass Kritik und Zweifel in der Gruppe geäußert werden. Schweigen wird dann als Zustimmung verstanden.
6. Interner Gruppendruck gegenüber abweichendem Verhalten: Auf Gruppenmitglieder, die es dennoch wagen, Kritik oder Zweifel zu äußern, wird direkter Druck ausgeübt. Ihr Verhalten wird als unsolidarisch gewertet und kann sogar zum Ausschluss aus der Gruppe führen.
7. Selbstzensur bei Abweichung vom Gruppenkonsens: Die Gruppenmitglieder ziehen es vor, ihre eigene Bedenken und Kritik nicht zu äußern, um die Gruppenharmonie und den (vermeintlichen) Konsens zu bewahren.
8. Selbsternannte „mind guards“: Diese sogenannten Denkwächter innerhalb der Gruppe schirmen die Gruppe von jeglicher entgegengesetzter Informationen ab.

Inwiefern eine Gruppen für Groupthink anfällig ist, hängt vor allem von dem Verhalten der Führungsperson, dem Grad der Isolation der Gruppe und dem Grad der Kohäsion der Gruppe ab. Ein unparteiischer Gruppenleiter kann die Gruppe in ihrem Entscheidungsprozess bewusst zur Diskussion von Alternativen und der Äußerung von Kritik anregen und sicherstellen, dass verschiedene Meinungen gehört werden. Geschlossene, eher isolierte Gruppen tendieren eher zu Gruppendenken als offenere Gruppen und Gruppen mit mittelmäßiger Kohäsion kommen zu besseren Entscheidungen als Gruppen mit sehr hohem oder sehr niedrigem Zusammenhalt. Die Geschlossenheit und Kohäsion einer Gruppe bedingen sich dabei gegenseitig. Je isolierter eine Gruppe ist, desto kohäsiver ist sie meist auch.[50]

Um das Entstehen von Groupthink in der Gruppe zu verhindern und den Entscheidungsprozess zu verbessern, formulierte Janis ebenfalls eine Reihe von Präventivmaßnahmen[51], auf die im Rahmen dieser Arbeit aber nicht näher eingehen sollen.

2.4.6 Rollen, Status und Macht

Eine Rolle ist definiert als eine Position innerhalb einer Gruppe, die mit einem erwarteten Verhalten verbunden ist. In anderen Worten: eine Rolle repräsentiert ein Bündel von Normen, welche lediglich für ein bestimmtes Gruppenmitglied gelten[52]. Die Rolle dient als zentrales Bindeglied zwischen dem Einzelnen und der Gruppe.[53]

Zum einen legt der Organisationsplan in Form von Organigrammen und Stellenbeschreibungen Positionen und damit eine Rollendifferenzierung fest.[54] Daneben findet jedoch immer auch eine gruppenspezifische Rollendifferenzierung statt, welche in einem gruppen- bzw. psychodynamischen Prozess entsteht und sich verändert.[55]

Rollen können nach zwei Dimensionen unterschieden werden: Der vertikalen Dimension und der Horizontalen Dimension. Die vertikale Dimension beschreibt die sogenannte „Hackordnung“ innerhalb der Gruppe, d.h. die Rangordnung an Status und Macht. Die horizontale Dimension zeigt, welche Aufgaben die Gruppenmitglieder innerhalb der Gruppe bevorzugt erledigen.[56].

Horizontale Rollen können unterschieden werden in Aufgabenrollen, Gruppenaufbau- und Erhaltungsrollen sowie individuelle Rollen. Effektive Teams sollten aus Mitgliedern bestehen, die sowohl Aufgabenrollen wie Gruppenaufbau- und Erhaltungsrollen übernehmen.[57] Ein weiterer Ansatzpunkt ist die Unterscheidung nach Team-Charakteren. Margerison & McCann definieren acht Schlüsselrollen in Teams[58]: Den Berater, den Kreative, den Überzeuger, den Bewerter, den Entscheider, den Macher, den Prüfer und den Bewahrer. Effektive Teams, so ihre These, sollten möglichst viele dieser Charaktere enthalten.

Bei der vertikalen Rollendifferenzierung kommt es zur Bildung von Status und Machtpositionen. Die Zuordnung von Status kann abhängig sein von der formellen Position einer Person, aber auch von Merkmalen wie dem Alter, dem Geschlecht, der Persönlichkeit, der Erfahrung oder Ausbildung, etc. Status ist mit einem bestimmten Maß an Macht verbunden, welches den Einfluss spiegelt, den die Person auf die Gruppe ausüben kann.[59]

2.4.7 Kommunikation

Die Kommunikation ist ein wesentlicher Bestandteil der Teamarbeit. Sie umfasst die Art und Weise, durch welche Gruppenmitglieder Informationen austauschen[60]. Bei der verbalen Kommunikation spielen neben der Sprache und der Sprachbeherrschung auch die Ausdrucksweise, die Stimme, der Tonfall und Sprechpausen eine wichtige Rolle[61]. Nicht-verbale Kommunikation drückt sich z.B. in Form von Körpersprache wie Gesichtsausdruck, Gestik, Blickkontakt und Körperhaltung aus.[62]

Die Zusammenarbeit der Gruppe ist abhängig von der Kommunikation zwischen den Gruppenmitglieder. Die Formulierung von Gruppennormen und Zielen, die Strukturierung der Arbeit sowie der aufgabenbezogene Austausch von Informationen kann allein durch Mittel der Kommunikation erreicht werden. Die Effektivität der Kommunikation bestimmt somit auch die Qualität der Zusammenarbeit.[63] „Effektive Kommunikation zeichnet sich dadurch aus, dass das, was von einem Interaktionspartner vermittelt werden soll, auch so von den anderen Interaktionspartnern verstanden wird.“[64]

Wesentliche Bedingungen für effektive Kommunikation sind[65]:

- Ein gemeinsames Verständnis der sozialen Realität, in der die Gruppe agiert
- Die Fähigkeit, die Perspektive des anderen zu verstehen und mit in Betracht zu ziehen
- Motivation und Bereitwilligkeit zu kommunizieren
- Die Fähigkeit, gemeinsame Verhaltensmuster zu erarbeiten.
- Die Fähigkeit, Probleme korrekt zuzuordnen, d.h. das Problem zu betrachten und nicht das Problem als die Schuld des anderen zu verstehen
- Vertrauen der Gruppenmitglieder zueinander, dass sie die obigen Punkte ausreichend beherrschen

Je mehr diese Bedingungen erfüllt werden, desto effektiver sollte die Kommunikation innerhalb der Gruppe verlaufen und desto eher sollte Informationen so verstanden werden, wie sie gemeint sind.[66]

Wichtige Voraussetzungen für eine effektive Kommunikation sind jedoch auch Vertrauen und Offenheit im Umgang der Gruppenmitglieder untereinander. Mangelndes Vertrauen führt dazu, dass die Kommunikation abgebrochen wird.[67]

Effektive Kommunikation kann durch strukturelle Bedingungen sowie durch persönliche Fähigkeiten unterstützt werden. Strukturelle Ansätze betreffen Faktoren wie Gruppengröße, Kommunikationsstrukturen und Statushierarchien innerhalb der Gruppe. Eine zu große Gruppe, uneffektive Kommunikationsstrukturen und Statusunterschiede können sich hinderlich auf die Kommunikation in der Gruppe auswirken. Eine kleine Gruppe mit wenig Statusunterschieden zwischen den Mitglieder und einer kommunikativen Vollstruktur fördern die Kommunikation.[68]

Auf individueller Ebene sind Kommunikationsfähigkeit und soziale Kompetenz der Gruppenmitglieder wesentlich für eine effektive Kommunikation. Diese können durch entsprechende Trainingsmaßnahmen geschult werden. Dabei sollte die Wahrnehmung eigenen und fremden Verhaltens trainiert werden, sowie praktisch anwendbare Gesprächs- und Feedback Techniken gelernt werden. Durch den Einsatz visueller Mittel zur Unterstützung verbaler Kommunikation kann die Kommunikation ebenfalls verbessert werden. Komplexere Informationen können so leichter aufgenommen werden und die Nachricht wird von den Betrachtern eher ähnlich interpretiert.[69]

[...]


[1] Vgl. Ladwig, 1999:452

[2] Vgl. Stuber, 2002:48f

[3] Vgl. Krell, 1996:341

[4] Vgl. Stuber, 200249ff

[5] Vgl. Schneider & Knebel, 1995:10; Frese, 1992:2377

[6] Vgl. Born & Eiselin, 1996:17; Weinert, 1998:397ff

[7] Forster in: Frese, 1992:2378

[8] Vgl. Wahren, 1994:40

[9] Vgl. Gemünden & Högl, 2000:9

[10] Vgl. Certo, 1997:415

[11] Vgl. Sundstrom et al. in: Weinert, 1998: 397

[12] Vgl. Weinert, 1998:397

[13] Vgl. Certo, 1997:418

[14] Vgl. Hellriegel et al., 2001:226f

[15] Vgl. Hellriegel et al., 2001:228f; Certo,1997:416f

[16] Vgl. Tuckmann in: Staehle, 1999:281

[17] Vgl. Hellriegel et al., 2001:235

[18] Vgl. Sader, 1991:136

[19] Vgl. Sader, 1991:115

[20] Vgl. von Rosenstiel, 1999:368

[21] Vgl. Wahren, 1994:130

[22] Vg. Wahren, 1994:131

[23] Vgl. Frese,1992:2377

[24] Vgl. Schneider & Knebel, 1995:38

[25] Vgl. Weinert, 1998: 367

[26] Vgl. Ueberschaer, 2000:35

[27] Staehle, 1999:282

[28] Vgl. Born &. Eiselin, 1996:23f

[29] Vgl. Mullen & Copper in: Gemünden & Högl, 2000:41

[30] Vgl. Staehle, 1999:283; Born & Eiselin, 1996:24

[31] Vgl. Seashore in: Staehle, 1999:284

[32] Vgl. Born & Eiselin, 1996:23

[33] Vgl. Born & Eiselin, 1996:26

[34] Vgl. Staehle, 1999:283

[35] Vgl. Weinert, 1998:371

[36] Vgl. Gemünden & Högl, 2000:40

[37] Vgl. Weinert, 1998:371

[38] Vgl. Krentzel, 2000:83

[39] Vgl. Wahren, 1994:154f

[40] Vgl. Hellriegel et al., 2001:242

[41] Vgl. Staehle, 1999:277f

[42] Vgl. Weinert, 1998:371

[43] Vgl. Staehle, 1999:279

[44] Vgl. Staehle, 1999:279

[45] Vgl. Wahren, 1994:141

[46] Vgl. Born & Eiselin, 1996:65f

[47] Vgl. Born & Eiselin, 1996:79

[48] Vgl. Weinert, 1998:386

[49] Vgl. Born & Eiselin, 1996:72; Sader,1991:219

[50] Vgl. Born & Eiselin, 1996:79ff

[51] Vgl. Born & Eiselin, 1996:82ff

[52] Vgl. Johns, 1996:244

[53] Vgl. Staehle, 1999:273

[54] Vgl. von Rosenstiel, 1999:372

[55] Vgl. Wahren, 1994:147

[56] Vgl. Wahren, 1994:143ff

[57] Vgl. Hellriegel et al., 2001:238

[58] Vgl. Margerison & McCann in: Wahren,1994:150

[59] Vgl. Born & Eiselin, 1996:27

[60] Vgl. Gemünden & Högl, 2000:38

[61] Vgl. Krentzel, 2000:66ff

[62] Vgl. Staehle, 1999:301

[63] Vgl. Wahren, 1994:179f

[64] Vgl. Krentzel, 2000:65

[65] Vgl. Blakar in: Maznevski, 1994:541ff

[66] Vgl. Maznevski, 1994:543

[67] Vgl. Hirschhorn in: Eigel et al., 1996:79

[68] Vgl. Wahren, 1994:181

[69] Vgl. Wahren, 1994:181ff

Details

Seiten
102
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2002
ISBN (eBook)
9783832459482
ISBN (Buch)
9783838659480
Dateigröße
875 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v221398
Institution / Hochschule
Hochschule für Wirtschaft und Recht Berlin – Wirtschaftswissenschaften
Note
1,0
Schlagworte
interkulturelles management teamarbeit diversity-training gemsichte gruppen multikulturelle organisation

Autor

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Titel: Managing Team Diversity