Controllinganforderungen und -instrumente in Handelsunternehmen mit Filialnetz bzw. Franchisesytem im Vergleich
©2002
Diplomarbeit
86 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Gang der Untersuchung:
Der Vergleich von Controllinganforderungen und -instrumenten in zwei Absatzsystemen ist eine sehr umfangreiche und breite Thematik. Aus der Problemdarstellung ergaben sich folgende Teilziele:
1. Überblick, Abgrenzung und Vergleich von Handelsunternehmen in Form von Filialunternehmen und Franchisesystemen
2. Erläutern von Besonderheiten des Handelscontrollings in Filialunternehmen und Franchisesystemen
3. Ableiten und Vergleichen von Anforderungen an das Controlling in Filialunternehmen bzw. Franchisesystemen
4. Analysieren von verschiedenen Controllinginstrumente nach Einsatzfähigkeit, Nutzen und Aufwand im Vergleich mit Filialunternehmen und Franchisesystemen
Nach einer kurzen Erläuterung des Begriffes Handel sowie einer kurzen Darstellung von Filialunternehmen und Franchisesystemen befasst sich Kapitel 3 mit dem Controlling in Handelsunternehmen, speziell mit den Besonderheiten und den am Controllingprozess beteiligten Stellen.
Kapitel 4 beschäftigt sich mit einer Analyse der Anforderungen an das Controlling in Handelsunternehmen. In mehreren Ebenen werden dabei die Controllinganforderungen der Handelsunternehmen abgeleitet. Dabei werden nicht nur operative, wirtschaftliche oder zeitliche sondern auch menschliche Aspekte berücksichtigt. Insbesondere die Betrachtung der menschlichen Ebene ist dabei für den Vergleich von Filialunternehmen mit Franchisesystemen interessant.
Ausgewählte Controllinginstrumente werden in Kapitel 5 dargestellt und verglichen. Bei den strategischen Instrumenten wird die Balanced Scorecard (BSC) behandelt. Für Franchisesystemen wurde die BSC mit einer neuen Mitgliederperspektive erweitert. Der Anwendungsbereich des zweiten behandelten strategischen Instrumentes, die Portfolioanalyse, konnte als Homogenitätsinstrument insbesondere für Franchisesystemen erweitert werden. Bei den operativen Instrumenten konnte gezeigt werden, dass die ABC-/ XYZ- Analyse als Instrument zur Koordination der Funktionsverteilung in Filialunternehmen und Franchisesystemen geeignet ist. Innerbetriebliche Aufgaben werden so Funktionsebenen zuordnen, auf denen sie wirtschaftlich sinnvoll sind. Des weiteren wird leicht verständlich ein Bogen zu den Anforderungen der menschlichen Ebene geschlagen. Am Ende werden noch die Deckungsbeitragsrechnung und einige Kennzahlen und Kennzahlensysteme behandelt.
Diese Diplomarbeit wurde als eine Literaturstudie konzeptioniert. Des weiteren sind aber noch viele […]
Der Vergleich von Controllinganforderungen und -instrumenten in zwei Absatzsystemen ist eine sehr umfangreiche und breite Thematik. Aus der Problemdarstellung ergaben sich folgende Teilziele:
1. Überblick, Abgrenzung und Vergleich von Handelsunternehmen in Form von Filialunternehmen und Franchisesystemen
2. Erläutern von Besonderheiten des Handelscontrollings in Filialunternehmen und Franchisesystemen
3. Ableiten und Vergleichen von Anforderungen an das Controlling in Filialunternehmen bzw. Franchisesystemen
4. Analysieren von verschiedenen Controllinginstrumente nach Einsatzfähigkeit, Nutzen und Aufwand im Vergleich mit Filialunternehmen und Franchisesystemen
Nach einer kurzen Erläuterung des Begriffes Handel sowie einer kurzen Darstellung von Filialunternehmen und Franchisesystemen befasst sich Kapitel 3 mit dem Controlling in Handelsunternehmen, speziell mit den Besonderheiten und den am Controllingprozess beteiligten Stellen.
Kapitel 4 beschäftigt sich mit einer Analyse der Anforderungen an das Controlling in Handelsunternehmen. In mehreren Ebenen werden dabei die Controllinganforderungen der Handelsunternehmen abgeleitet. Dabei werden nicht nur operative, wirtschaftliche oder zeitliche sondern auch menschliche Aspekte berücksichtigt. Insbesondere die Betrachtung der menschlichen Ebene ist dabei für den Vergleich von Filialunternehmen mit Franchisesystemen interessant.
Ausgewählte Controllinginstrumente werden in Kapitel 5 dargestellt und verglichen. Bei den strategischen Instrumenten wird die Balanced Scorecard (BSC) behandelt. Für Franchisesystemen wurde die BSC mit einer neuen Mitgliederperspektive erweitert. Der Anwendungsbereich des zweiten behandelten strategischen Instrumentes, die Portfolioanalyse, konnte als Homogenitätsinstrument insbesondere für Franchisesystemen erweitert werden. Bei den operativen Instrumenten konnte gezeigt werden, dass die ABC-/ XYZ- Analyse als Instrument zur Koordination der Funktionsverteilung in Filialunternehmen und Franchisesystemen geeignet ist. Innerbetriebliche Aufgaben werden so Funktionsebenen zuordnen, auf denen sie wirtschaftlich sinnvoll sind. Des weiteren wird leicht verständlich ein Bogen zu den Anforderungen der menschlichen Ebene geschlagen. Am Ende werden noch die Deckungsbeitragsrechnung und einige Kennzahlen und Kennzahlensysteme behandelt.
Diese Diplomarbeit wurde als eine Literaturstudie konzeptioniert. Des weiteren sind aber noch viele […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 5945
Gawenda, Holger: Controllinganforderungen und -instrumente in Handelsunternehmen mit
Filialnetz bzw. Franchisesytem im Vergleich
Hamburg: Diplomica GmbH, 2002
Zugl.: Rostock, Universität, Diplomarbeit, 2002
Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die
der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen,
der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der
Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung,
vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im
Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der
Bundesrepublik Deutschland in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich
vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des
Urheberrechtes.
Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem
Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche
Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten
wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.
Die Informationen in diesem Werk wurden mit Sorgfalt erarbeitet. Dennoch können Fehler nicht
vollständig ausgeschlossen werden, und die Diplomarbeiten Agentur, die Autoren oder
Übersetzer übernehmen keine juristische Verantwortung oder irgendeine Haftung für evtl.
verbliebene fehlerhafte Angaben und deren Folgen.
Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2002
Printed in Germany
- I -
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis ... I
Abbildungsverzeichnis ... III
Abkürzungsverzeichnis...V
1
Einleitung ...1
1.1 Problemdarstellung und Ziele ...1
1.2 Vorgehensweise in der Arbeit...2
2
Handelsunternehmen im Überblick ...4
2.1 Allgemeiner Überblick und Situationsdarstellung der Handelsunternehmen4
2.2 Das filialisierte Handelsunternehmen...6
2.3 Das Handelsunternehmen mit Franchisesystem...9
2.3.1 Das Franchisesystem ...9
2.3.2 Abgrenzung zu anderen Kooperationen ...14
2.3.3 Differenzierung von Franchisesystemen ...15
2.3.4 Aufbau und Funktionsweise von Franchisesystemen...16
2.4 Zusammenfassung und Vergleich ...19
3
Controlling in Handelsunternehmen...22
3.1 Handelscontrolling und seine Besonderheiten...22
3.2 Organisation des Handelscontrolling...24
3.3 Kritische Würdigung und Zusammenfassung...28
4
Controllinganforderungen im Vergleich...30
4.1 Einordnung der Controllinganforderungen in Handelsunternehmen ...30
4.1.1 Allgemeine Anforderungen ...30
4.1.2 Menschliche Ebene...31
4.1.3 Wirtschaftliche Ebene...32
4.1.4 Operative Ebene ...33
4.1.5 Zeitliche Ebene ...35
4.1.6 Berichts- und Dokumentationsebene:...35
4.2 Vergleich der Controllinganforderungen...36
4.3 Einfluss der Marketingstrategie auf die Controllinganforderungen...38
- II -
5
Controllinginstrumente im Vergleich ...41
5.1 Ausgewählte strategische Controllinginstrumente...41
5.1.1 Balanced Scorecard ...41
5.1.2 Portfolioanalyse ...49
5.2 Operative Controllinginstrumente...51
5.2.1 ABC und XYZ Analyse...51
5.2.2 Deckungsbeitragsrechnung...56
5.2.3 Kennzahlen und Kennzahlensysteme ...60
5.3 Zusammenfassung ...67
6
Zusammenfassung und Ausblick...70
Literaturverzeichnis ...VII
Eidesstattliche Erklärung ... XI
- III -
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Überblick über verschiedene Faktoren...1
Abbildung 2: Systematisierung von Handelsbetrieben ...6
Abbildung 3: Modell einer Filialunternehmung...7
Abbildung 4: Organisationsstruktur filialisierter Handelsunternehmen...8
Abbildung 5: Systeme im Handel...10
Abbildung 6: Modell eines Franchisesystems ...11
Abbildung 7: Partnerschaft mit wirtschaftlichem Profit...13
Abbildung 8: Organisationsstruktur von Franchisesystemen...17
Abbildung 9: Ausgewählte Kriterien für die Filialisierung und Franchisierung...19
Abbildung 10: Vergleich Filialunternehmen und Franchisesystem ...21
Abbildung 11: Besonderheiten des Handelsbetriebes gegenüber Produktionsunternehmen .23
Abbildung 12: Informationsbedürfnisse der Controllingadressaten im Filialunternehmen ...25
Abbildung 13: Informationsbedürfnisse der Controllingadressaten im Franchisesystem...27
Abbildung 14: Übersicht der Anforderungen an ein Controlling im Handelsunternehmen...31
Abbildung 15: Perspektiven der Balanced Scorecard nach Kaplan/ Norton...42
Abbildung 16: Zentrale Kennzahlen (Beispiele) ...43
Abbildung 17: Perspektiven der BSC für filialisierte Handelsunternehmen...45
Abbildung 18: Perspektiven der BSC für ein Franchisesystem ...46
Abbildung 19: Perspektiven der BSC für einen Franchisegeber...47
Abbildung 20: Einfaches Beispiel einer Profildarstellung ...51
Abbildung 21: ABC-/ XYZ- Analyse...53
Abbildung 22: ABC-/ XYZ- Analyse für betriebliche Leistungen in einem
Filialunternehmen bzw. Franchisesystem ...54
- IV -
Abbildung 23: Deckungsbeitragsrechnung als Controllinginstrument ...57
Abbildung 24: Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung (Filialunternehmen)...58
Abbildung 25: Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung (Franchisenehmer)...58
Abbildung 26: Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung (Franchisegeber)...59
Abbildung 27: Funktionen von Kennzahlen...62
Abbildung 28: Kennzahlensystem nach Leistungsfaktoren ...63
Abbildung 29: Gebührenstruktur im Franchisesystem...66
- V -
Abkürzungsverzeichnis
Abb. Abbildung
akt. aktualisierte
Aufl. Auflage
BSC Balanced Scorecard
Bsp. Beispiel
bzw. beziehungsweise
DB Deckungsbeitrag
DBR Deckungsbeitragsrechnung
DFV Deutscher Franchise-Verband e.V.
d.h. das heißt
erw. erweiterte
etc. et cetera
f. folgende Seite
ff. fortfolgende Seiten
FG Franchisegeber
FN Franchisenehmer
Hrsg. Herausgeber
i.w.S. im weiteren Sinne
i.e.S. im engeren Sinne
Jg. Jahrgang
neubearb. neubearbeitete
- VI -
o.V. ohne Verfasser
RoI Return on Investment
S. Seite
SGE Strategische Geschäftseinheit
überarb. überarbeitete
veränd. veränderte
vgl. vergleiche
vollst. vollständig
u. und
usw. und so weiter
z.B. zum Beispiel
Zit. Zitat
- 1 -
1 Einleitung
1.1 Problemdarstellung und Ziele
Steigende Sortimentskomplexität und sinkende Artikellebenszyklen sowie erhöhte Bedeutung
der indirekten Leistungsbereiche (Einkauf, Logistik, Informationsverarbeitung,
Qualitätssicherung, Verwaltung) machen es den Handelsunternehmen nicht einfacher. Um
diese Komplexität und Dynamik in den Griff zu bekommen, wird das Handelscontrolling
immer wichtiger. Voßschulte und Baumgätner schrieben dazu: ,,Die generelle Notwendigkeit
eines Controlling im Handel erklärt sich aus folgenden Entwicklungstendenzen: Eine
zunehmende Unternehmens- und Umsatzkonzentration sowie eine Expansion der
Verkaufsflächen bei gleichzeitiger Steigerung des Kostendrucks, insbesondere im Bereich der
Personal- und Logistikkosten, sowie ein wachsender Umfang der Sortimente führen
zusammen zu einer deutlichen Verschärfung des Wettbewerbs."
1
Die Ursache dieser
Entwicklungstendenzen liegt in einer Vielzahl von Faktoren begründet (siehe Abb. 1).
·
Gesamtwirtschaftliche Faktoren, z.B. Entwicklung des Volkseinkommens, Konsum-, Spar-
und Investitionsquote, Staatsquote, Arbeitslosenquote, etc.
·
Politische Einflüsse, z.B. Förderungen, Subventionen oder Steuern
·
Rechtliche Einflüsse, Rechtsnormen, Gesetze, Sicherheitsbestimmungen und Vorschriften
·
Technische Einflüsse, Entwicklung der Daten- und Informationsverarbeitung
·
Ökologisch bedingte Einflussfaktoren, Umweltbewusstsein in der Öffentlichkeit, Aktivitäten
der Wettbewerber und des Gesetzesgebers sowie gesellschaftlicher Gruppen
Abbildung 1: Überblick über verschiedene Faktoren
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Möhlenbruch, D. (1994), S. 36 ff.
Der Wettbewerbsdruck hält weiter an bzw. verstärkt sich noch mehr. Filialisierte
Handelsunternehmen
2
und Handelskooperationen werden mit den Problemen von
1
Zit. Voßschulte, A., Baumgärtner, J. (1991) Controlling im Handel Konzeption und Erfahrung bei der
Implementierung, in: Controlling, 9. Jg., 1991, S. 252-261.
2
Die Begriffe filialisierte Handelsunternehmen, Handelsunternehmen mit Filialnetz und Filialunternehmen
werden im weiteren Verlauf der Arbeit synonym verwendet.
- 2 -
stagnierenden und schrumpfenden Umsätze als auch sinkender Einkaufstättentreue in ihrer
Existenz bedroht.
3
Um das Handelscontrolling in Filialunternehmen sowie in Franchisesystemen geht es in
dieser Diplomarbeit. Ziel dieser Diplomarbeit soll es nicht sein eine Entscheidungshilfe für
die Wahl des Aufbaus oder Weiterführung eines Filialnetzes oder eines Franchisesystems zu
geben. Auch ein Vergleich der Controllingsysteme ist nicht sinnvoll, da jedes
Controllingsystem sowohl im Handelsunternehmen mit Filialnetz als auch im
Franchisesystem für sich selbst optimal gestaltet und genutzt werden muss. Die Bewertung
über Kosten und Nutzen von Controllingsystemen kann nur bei vergleichbaren Filial- oder
Franchiseunternehmen vorgenommen werden. Das Ziel der Diplomarbeit ist ausschließlich
die Controllinganforderungen und Controllinginstrumente von mehrstufigen
Handelsunternehmen mit Filialnetz bzw. Franchisesystemen kritisch zu vergleichen. Obwohl
dem Controlling in Handelsunternehmen verschiedene Controllinginstrumente zur Verfügung
stehen, können nicht alle in dieser Arbeit genauer behandelt werden. Es wurden Instrumente
ausgewählt, welche für einen kritischen Vergleich besonders relevant erschienen.
1.2 Vorgehensweise in der Arbeit
Zu den Themen Handelscontrolling
4
, Filialcontrolling
5
und Franchising
6
findet man in der
Literatur recht häufig wissenschaftlich fundierte Angaben und Abhandlungen. Das Thema
,,Controlling in Franchisesystemen" ist in der Literatur jedoch schwer zu finden. Daher ist es
notwendig, in dieser Arbeit näher darauf einzugehen.
Der Vergleich von Controllinganforderungen und -instrumenten in zwei Absatzsystemen ist
eine sehr umfangreiche und breite Thematik. Um die gesamte Spanne des
Untersuchungsgebietes abzudecken, wurde auf eine detailliertere Darstellung verzichtet. Aus
der Problemdarstellung ergaben sich folgende Teilziele:
1. Überblick, Abgrenzung und Vergleich von Handelsunternehmen in Form von
Filialunternehmen und Franchisesystemen
3
Vgl. o.V.: Meldung ,, Käuferstreik im Einzelhandel; in: ,,Die Welt" vom 14.Mai 2002, S. 16.
4
Siehe in: Witt, F.-J. (1992), Handelscontrolling, München 1992, S. 1ff.
5
Siehe in: Krey, A. (2002): Controlling filialisierter Handelsunternehmen: Konzeption für empfängerorientiertes
Controlling unter Berücksichtigung einer themenorientierten Warenpräsentation, Hamburg 2002, S. 1 ff.
6
Siehe in: Tietz, B. (1991): Handbuch Franchising: Zukunftsstrategien für d. Marktbearbeitung, 2. völlig
überarb. Aufl., Landsberg am Lech 1991, S. 1 ff.
- 3 -
2. Erläutern von Besonderheiten des Handelscontrollings in Filialunternehmen und
Franchisesystemen
3. Ableiten und vergleichen von Anforderungen an das Controlling in Filialunternehmen
bzw. Franchisesystemen
4. Analysieren von verschiedenen Controllinginstrumente nach Einsatzfähigkeit, Nutzen
und Aufwand im Vergleich mit Filialunternehmen und Franchisesystemen
Im Anschluss an dieses Kapitel folgt eine kurze Erläuterung des Begriffes Handel sowie eine
kurze Darstellung von Filialunternehmen und Franchisesystemen. Kapitel 3 befasst sich mit
dem Controlling in Handelsunternehmen, speziell mit den Besonderheiten und den am
Controllingprozess beteiligten Stellen. Kapitel 4 beschäftigt sich mit einer Analyse der
Anforderungen an das Controlling in Handelsunternehmen. Ausgewählte
Controllinginstrumente werden in Kapitel 5 dargestellt und verglichen. Am Ende folgt in
Kapitel 6 die Zusammenfassung und ein Ausblick zum Thema.
- 4 -
2 Handelsunternehmen im Überblick
2.1 Allgemeiner Überblick und Situationsdarstellung der
Handelsunternehmen
,,Die Handelsbetriebe sind ihrer Natur nach weder Gewinnungs - (Urproduktions-) noch
Produktionsbetriebe. Sie sind vielmehr Dienstleistungsbetriebe."
7
Der Handel verkauft
fremderstellte Sachleistung (Ware) zuzüglich handelsüblichen Leistungen an Kunden. Zu den
handelsüblichen Leistungen können sowohl Lagerung, Transport und Finanzierung als auch
Manipulationen (Sortieren, Mischen, Um- und Verpacken) oder Beratungs-, Informations-
und Betreuungsleistungen gezählt werden. ,,Handel i.w.S. ist der Austausch vo n Waren und
Diensten zwischen Wirtschaftspartnern. Handel i.e.S. oder Warenhandel ist der Austausch
von Waren zwischen Handelsbetrieben oder mit Lieferanten und Abnehmern, die nicht
Handelsbetriebe sind."
8
Der Handelsbegriff wird funktional und institutionell unterschieden.
,,Handel im funktionellen Sinne liegt vor, wenn Marktteilnehmer Güter, die sie in der Regel
nicht selbst be- oder verarbeiten (Handelsware), von anderen Marktteilnehmern beschaffen
und an Dritte absetzen."
9
,,Den institutionellen Handel bi ldet der Wirtschaftssektor der
Handelsbetriebe. Ein Handelsbetrieb ist ein Wirtschaftsbetrieb der Waren einkauft und in der
Regel stofflich unverändert an gewerbliche Abnehmer, Behörden und Organisationen oder an
Konsumenten verkauft."
10
Zu den Funktionen des Handelsbetriebes zählen:
11
· Güterumgruppierung: Transformierung erzeugerorientierter
Leistungsgüterkombination in eine bedarfs- bzw. kundenorientierte Ge- und
Verbrauchsgüteraggregation nach Art und Menge
7
Zit. Gutenberg, E. (1984): Grundlagen der Betriebswirtschaft, Band II: Der Absatz, Berlin 1984, S. 143.
8
Zit. Tietz, B. (1993): Der Handelsbetrieb: Grundlagen der Unternehmenspolitik, 2. neubearb. Aufl., München
1993, S. 4.
9
Vgl. Ausschuss für Begriffsdefinitionen aus der Handels- und Absatzwirtschaft (Hrsg.): Katalog E.
Begriffsdefinitionen aus der Handels- und Absatzwirtschaft, 4. Ausgabe, Köln 1995, S. 28.
10
Zit. Tietz, B. (1993), S. 4.
11
Vgl. Barth, K. (1999): Betriebswirtschaftslehre des Handels, Wiesbaden 1999, S. 27 ff.; Müller-Hagedorn, L.
(1998): Der Handel, Stuttgart 1998, S. 107 ff.
- 5 -
· Bedarfsanpassung: Ausgleich von räumlichen, zeitlichen und finanziellen
Inkongruenzen und Übernahme von Sicherungsleistungen (Übernahme von
Absatzrisiko und Qualitätssicherungsleistungen)
· Marktausgleich: Erschließung und Bearbeitung des Marktes sowie Durchführung
des Umsatzvorganges
· Sachgüteraufbereitung: die aus den distributorischen Vorgängen resultierende
Güterumwandlungsleistung, welche als Handelsaufgabe angesehen werden
(Veredlung, Mischung, Verpackung, Montage, etc.).
Es gibt im Handel eine Vielzahl von Erscheinungsformen. Barth systematisiert die
Erscheinungsformen zuerst nach der Stellung eines Handelsbetriebes in der Distributionskette
in Betriebsformen (Groß-, Einzel-, Außenhandelsbetrieb)
12
und dann nach Betriebstypen (z.B.
für den Einzelhandel: bedienungsorientierte und discountorientierte Betriebstypen sowie
Versand- und elektronischen Handel)
13
.
12
Vgl. Barth, K. (1999), S. 81.
13
Vgl. Barth, K. (1999), S. 86.
- 6 -
Abbildung 2: Systematisierung von Handelsbetrieben
Quelle: in Anlehnung an Hansen, U. (1990), S. 30.
In Abbildung 2 ist eine Systematisierung von Handelsbetrieben dargestellt. Wird nur der
Binnenhandel betrachtet, erfolgt eine Unterteilung nach dem Kriterium der Anzahl der
Handelsstufen, die innerhalb der Handelskette belegt werden. Handelsunternehmen trennt
man in einstufige und mehrstufige Handelsbetriebe. Mehrstufige Handelsbetriebe üben ihre
Handelsaktivitäten über mindestens zwei Stufen aus. Des weiteren wird dargestellt, dass
mehrstufige Handelsbetriebe in zwei unterschiedlichen Formen auftreten: Kooperations- (z.B.
Einkaufsgenossenschaften, Verbundgruppen, Franchisesysteme) und Konzentrationsform
(z.B. Filialunternehmen, filialistische Großunternehmen [Warenhaus- oder
Supermarktketten]). Der Vergleich der Controllinganforderungen und -instrumente an
Vertretern der beiden Formen des mehrstufigen Handelsbetriebes ist Gegenstand dieser
Arbeit.
2.2 Das filialisierte Handelsunternehmen
Filialisierte Handelsunternehmen
14
sind mehrstufige Organisationen mit einer zentralen
Unternehmensleitung und dezentral angesiedelten Betriebsstätten (Filialen). Tietz nennt zwar
14
Siehe in: Krey, A. (2002), S. 10 f.
Kooperations-
formen
z.B. Franchisesysteme
Konzentrations-
formen
z.B. Filialunternehmen
Mehrstufige
Handels-
betriebe
G roß-
handels-
betriebe
Einzel-
handels-
betriebe
Einstufige
H andels-
betriebe
Binnenhandel
Export-
handels-
betriebe
Import-
handels-
betriebe
Außenhandel
Handelsbetriebe
- 7 -
mit mindestens fünf standörtlich getrennten, aber unter einheitlicher Leitung stehenden
Verkaufsstellen eine Mindestanzahl.
15
Die Anzahl der Filialen sollte jedoch nicht als
Abgrenzungskriterium genutzt werden, da die Filialgröße sehr variieren kann und somit auch
die Organisationsordnung. Die Grauzone in der Abgrenzung von Filialunternehmen und
Mehrbetriebsunternehmen beträgt je nach individueller Größe (Kriterien: Umsatz und Fläche)
und dem Absatzgebiet zwischen 5 bis 10 Verkaufsstätten.
16
Ab einer bestimmten Größe ist
dann ein Aufbau einer Unternehmensführung mit festgelegter und detaillierter
Führungshierarchie notwendig. Ab dann sollte man von Filialunternehmen sprechen.
Abbildung 3: Modell einer Filialunternehmung
Quelle: eigene Darstellung
Es besteht eine hierarchische Ordnung mit Arbeitsteilung zwischen der Unternehmenszentrale
und den einzelnen Filialen (siehe Abb. 3). Die Unternehmensleitung hat folgende Funktionen
zu erfüllen: z.B. Zentraleinkauf, Informationswirtschaft, Verwaltung und zentrale
Lagerwirtschaft. Die Filialen sind nur für die Funktion des dezentralen Vertriebs
verantwortlich.
17
Filialunternehmen können so die Vorteile der Größendegression (z.B. bei
Einkauf, Logistik und Marketing) realisieren, als auch durch Standardisierung von Prozessen
Kostenpotentiale nutzen.
18
Jedoch haben filialisierte Handelsunternehmen gravierende
Nachteile in der Reaktion auf unterschiedliche Marktsituationen. Aus Gründen der
15
Vgl. Tietz, B. (1993), S. 33.
16
Vgl. Oehme, W. (1992): Handels-Marketing, 2. neubearb. u. erw. Aufl., München 1992, S. 432.
17
Vgl. Krey, A. (2002), S. 1.
18
Vgl. Barth, K. (1999), S. 101.
Filiale Aa
Filiale Ab
Filiale Ax
Bezirksleitung A
Filiale Ba
Filiale Bb
Filiale Bx
Bezirksleitung B
Filiale Xa
Filiale Xb
Filiale Xx
Bezirksleitung X
Unternehmensleitung
- 8 -
einheitlichen Unternehmenspräsentation sowie aus informationstechnischen Gründen ist es
nur schwer Preis-, Produkt- und Kommunikationsdifferenzierung umzusetzen.
19
In Abbildung
4 ist die Organisationsstruktur dargestellt.
Abbildung 4: Organisationsstruktur filialisierter Handelsunternehmen
Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an: Krey, A. (2002), S. 15.
Filialleiter sind Angestellte des Filialunternehmens, die für eine Filiale die administrative
Führung innehaben und der Unternehmenszentrale weisungsgebunden sind. Das heißt, sie
steuern den Warenfluss für ihre Filiale, organisieren das Personal, berichten an die
Filialzentrale usw.. Die Filialleiter sind direkt in die Filialorganisation eingebunden. Sie sind
zwar für ihren Bereich eigenverantwortlich, haben jedoch keine Eigentumsrechte, so dass der
Weggang eines Filialleiters nicht gleich ein Ausscheiden der Filiale zur Folge hat. Die
einzelnen Filialen sind immer ein Teil der gesamten Filialunternehmen.
Filialisierte Handelsunternehmen besitzen ein einheitliches äußeres Erscheinungsbild als auch
eine hohe Flexibilität aufgrund straffer und geordneter Organisation, schneller
Abstimmungsprozesse und hohe Kontrollmöglichkeiten für Qualitätssicherung. Nachteile sind
jedoch ein begrenztes Wachstumspotential wegen finanziellen und anderen Restriktionen.
Hinzu kommt eine vergleichsweise
20
geringere Motivation der Filialleiter aufgrund geringerer
19
Vgl. Krey, A. (2002), S. 1.
20
Im Vergleich mit selbständigen Unternehmern, z.B. Franchisenehmern.
S ortim entsorientierte H ierarchie
V errichtungsorientierte H ierarchie
Verkaufs-
region A
Filialeiter 1
Abteilung
W arengruppe a-i
Abteilung
W arengruppe j-m
Abteilung
W arengruppe n-q
Abteilung
W arengruppe r-...
Filialeiter 2
Filialeiter x
Verkaufs-
region B
Verkaufs-
region X
Verkauf
Abteilung
W arengruppe a-k
Abteilung
W arengruppe k-s
Abteilung
W arengruppe t-...
B ereich A
B ereich B
Zentraleinkauf
R echnungs-
w esen
C ontroller-
dienst
P ersonal
Lager
w irtschaft
Zentralbereiche
Unternehmensleitung
- 9 -
persönlicher Risiken und eingeschränktem persönlichen Interesse am Filialunternehmen. Die
Bindungsintensität ist im Filialunternehmen stärker als die im Franchisesystem, da hier
individualistische Ziele unterbunden werden.
2.3 Das Handelsunternehmen mit Franchisesystem
2.3.1 Das Franchisesystem
Es gibt eine Vielzahl von Kooperationsformen im Handel. Die Verbundsysteme haben
besonders im mittelständischen Handel eine lange Tradition.
21
Es gibt horizontale
Verbundsysteme (vorrangig Einkaufsallianzen), die ihr Leistungsspektrum um
Verkaufsaktivitäten und andere betriebswirtschaftliche Leistungen erweitert haben, und
vertikale Verbundsysteme, z.B. zwischen Hersteller und Großhandel oder Großhandel und
Einzelhandel. Die freiwilligen Gruppen bzw. Ketten und das Franchisesystem sind die beiden
bedeutendsten Ausprägungen vertikaler Verbundsysteme. In Abbildung 5 werden
verschiedene Systeme des Absatzweges dargestellt.
21
Vgl. Liebmann, H.-P./ Zentes, J. (2001): Handelsmanagement, München 2001, S. 12.
- 10 -
Lieferanten (Hersteller)
Zentrale
System-
zentrale
Zentrale
Direktvermarkten
de Industrie
Einzelhandel
Einzelhandel
Einzelhandel
Filiale
Filiale
nicht organisierter
Einzelhandel
Verbundgruppen Franchisesystem
Filialisten
Direktvermarkter
Endverbraucher
Markt
Hierarchie
Abbildung 5: Systeme im Handel
Quelle: Müller-Hagedorn, L. (1998), S. 51.
Grundlage des Franchisesystems ist immer eine Idee, z.B. eine Dienstleistung- oder
Produktidee. Der Erfolg einer solchen basiert dann darauf, dass sie sich schnell verbreiten
(multiplizieren) lässt. Es besteht zwar die Gefahr, dass die Konkurrenz eine rechtlich schwer
zu schützende Idee kopiert, aber durch ein Franchisesystem versucht der Ideenurheber als
Franchisegeber, seine potentiellen Nachahmer zu Verbündeten zu machen (siehe Abb 6).
- 11 -
Abbildung 6: Modell eines Franchisesystems
Quelle: eigene Darstellung
Nun könnte ein Ideenurheber aber auch selbst versuchen, seine Idee in eigenen Filialen zu
vermarkten. Dazu fehlen ihm aber häufig die finanziellen Mittel. Der wirtschaftliche Erfolg
einer Lizenzvergabe lässt sich am folgenden Beispiel erläutern. Der Franchisegeber gibt z.B.
20 Franchisenehmern für 5% der Erlöse eine Lizenz
22
. Seine Einnahmen sind die gleichen,
jedoch fallen keine Aufbaukosten für eigene Filialen an. Dieses Phänomen wird ,,Profit
Sharing"
23
genannt, d.h. Franchisegeber und -nehmer profitieren von der Umsetzung. Mit
jedem weiteren Franchisegeber erhöht der Franchisegeber seine Einnahmen. Allerdings war
häufig ein eigenes kleines Filialnetz (Keimzelle) Voraussetzung für den späteren Erfolg eines
Franchisesystems.
Die offizielle deutsche Definition des Franchisings, die vom Deutschen Franchise-Verband
(DFV e.V.) herausgegeben wurde, lautet:
24
22
Nutzungsrechte bzw. die von Inhaber eines Rechtes (oder Eigentümer einer Sache) vergebene Befugnis zur
Nutzung des Rechtes (einer Sache), z.B. eines Franchisekonzeptes.
23
Vgl. Gross, H./ Skaupy, W. (1969): Das Franchise-System, Düsseldorf u. Wien 1969, S. 136.
24
Zit. DFV e.V. (Hrsg.) (1999): Existenzgründung mit System, Bonn 1999, S. 8.
Franchise-
nehmer
Franchise-
nehmer
Franchise-
nehmer
Franchise-
nehmer
Franchise-
nehmer
Franchise-
nehmer
System-
zentrale/
Franchise-
geber
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2002
- ISBN (eBook)
- 9783832459451
- ISBN (Paperback)
- 9783838659459
- DOI
- 10.3239/9783832459451
- Dateigröße
- 1 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Universität Rostock – Wirtschafts- und Sozialwissenschaften
- Erscheinungsdatum
- 2002 (Oktober)
- Note
- 1,7
- Schlagworte
- balanced scorcard portfolioanalyse abc-analyse deckungsbeitragsrechunung kennzahlensysteme
