Qualitätsmanagementsystem nach DIN EN ISO 9000:2000
Meilenstein in Richtung TQM
©2002
Diplomarbeit
108 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Gang der Untersuchung:
Nach einer allgemeinen Hinführung zum Thema in Kapitel 1 stehen in Kapitel 2 nach der Klärung ausgewählter Begriffe wie Qualität, Qualitätsmerkmale und DIN Norm sowie der Entstehungsgeschichte des Qualitätsmanagements zunächst die Fachtermini Unternehmenskultur und Managementaufgaben sowie ihre Bedeutung für ein erfolgreiches Qualitätsmanagementsystem im Mittelpunkt.
Anschließend gibt die Autorin dem Leser einen Überblick über die verschiedenen Qualitätsstrategien. Insbesondere wird das Augenmerk auf die Strategie der Zertifizierung und TQM gerichtet, da deren Verständnis essentiell für die Beurteilung der Kernfrage der Arbeit ist.
Kapitel 3 dient der Vorstellung der wichtigsten Grundorientierungen von TQM, um dessen Philosophie verstehen zu können.
In Kapitel 4 der Ausführung soll explizit die Zertifizierungsstrategie, genauer die DIN EN ISO 9000ff. beleuchtet werden. Kapitel 4.1. ist der Entstehung, der Struktur, den Zielen und Aufgaben gewidmet. Darüber hinaus wird der Prozess einer Zertifizierung sowie die Rolle der Zertifizierungsgesellschaften dargestellt. Die Notwendigkeit der regelmäßigen Überarbeitung bestehender Systeme führt über die Kurzzeitrevision von 1994 fokussiert in Kapitel 4.2 - zur Langzeitrevision im Jahr 2000, die schließlich in Kapitel 4.3 auf ihre Ziele, ihre Struktur und ihre Inhalte untersucht wird. Es werden die grundlegenden Veränderungen und Neuerungen der Norm daraufhin überprüft, wie konsequent sie eine Verbesserung gegenüber der alten Norm darstellen. Bereits hier wird ansatzweise auf inhaltliche Differenzen zu TQM hingewiesen.
Kapitel 5 der Arbeit ist der Querschnittsbildung der Kapitel 3 und 4 gewidmet. Vorangehende Erkenntnisse insbesondere der Grundorientierungen von TQM und der Revisionsnorm fließen in einen Vergleich zwischen der DIN EN ISO 9000:2000 und der TQM-Strategie mit ein. Ziel ist es, zur Frage, inwieweit man im Zusammenhang mit der Langzeitrevision von einem strategischen Meilenstein in Richtung TQM sprechen kann, Stellung nehmen zu können.
Kapitel 6 beinhaltet die Zusammenfassung und Schlussbetrachtung der erarbeiteten Themenkomplexe.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
InhaltsverzeichnisI
DarstellungsverzeichnisIV
AbkürzungsverzeichnisVI
1.Einleitung2
1.1Hinführung zum Thema2
1.2Zielsetzung und Methodik der Arbeit3
1.3Leitfaden durch die Arbeit4
2.Grundlagen des Qualitätsmanagements6
2.1Begriffe6
2.1.1Qualität und ihre […]
Nach einer allgemeinen Hinführung zum Thema in Kapitel 1 stehen in Kapitel 2 nach der Klärung ausgewählter Begriffe wie Qualität, Qualitätsmerkmale und DIN Norm sowie der Entstehungsgeschichte des Qualitätsmanagements zunächst die Fachtermini Unternehmenskultur und Managementaufgaben sowie ihre Bedeutung für ein erfolgreiches Qualitätsmanagementsystem im Mittelpunkt.
Anschließend gibt die Autorin dem Leser einen Überblick über die verschiedenen Qualitätsstrategien. Insbesondere wird das Augenmerk auf die Strategie der Zertifizierung und TQM gerichtet, da deren Verständnis essentiell für die Beurteilung der Kernfrage der Arbeit ist.
Kapitel 3 dient der Vorstellung der wichtigsten Grundorientierungen von TQM, um dessen Philosophie verstehen zu können.
In Kapitel 4 der Ausführung soll explizit die Zertifizierungsstrategie, genauer die DIN EN ISO 9000ff. beleuchtet werden. Kapitel 4.1. ist der Entstehung, der Struktur, den Zielen und Aufgaben gewidmet. Darüber hinaus wird der Prozess einer Zertifizierung sowie die Rolle der Zertifizierungsgesellschaften dargestellt. Die Notwendigkeit der regelmäßigen Überarbeitung bestehender Systeme führt über die Kurzzeitrevision von 1994 fokussiert in Kapitel 4.2 - zur Langzeitrevision im Jahr 2000, die schließlich in Kapitel 4.3 auf ihre Ziele, ihre Struktur und ihre Inhalte untersucht wird. Es werden die grundlegenden Veränderungen und Neuerungen der Norm daraufhin überprüft, wie konsequent sie eine Verbesserung gegenüber der alten Norm darstellen. Bereits hier wird ansatzweise auf inhaltliche Differenzen zu TQM hingewiesen.
Kapitel 5 der Arbeit ist der Querschnittsbildung der Kapitel 3 und 4 gewidmet. Vorangehende Erkenntnisse insbesondere der Grundorientierungen von TQM und der Revisionsnorm fließen in einen Vergleich zwischen der DIN EN ISO 9000:2000 und der TQM-Strategie mit ein. Ziel ist es, zur Frage, inwieweit man im Zusammenhang mit der Langzeitrevision von einem strategischen Meilenstein in Richtung TQM sprechen kann, Stellung nehmen zu können.
Kapitel 6 beinhaltet die Zusammenfassung und Schlussbetrachtung der erarbeiteten Themenkomplexe.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
InhaltsverzeichnisI
DarstellungsverzeichnisIV
AbkürzungsverzeichnisVI
1.Einleitung2
1.1Hinführung zum Thema2
1.2Zielsetzung und Methodik der Arbeit3
1.3Leitfaden durch die Arbeit4
2.Grundlagen des Qualitätsmanagements6
2.1Begriffe6
2.1.1Qualität und ihre […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 5938
Sauer, Simone: Qualitätsmanagementsystem nach DIN EN ISO 9000:2000 - Meilenstein in
Richtung TQM
Hamburg: Diplomica GmbH, 2002
Zugl.: Heilbronn, Fachhochschule, Diplomarbeit, 2002
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2002
Printed in Germany
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis _____________________________________ I
Darstellungsverzeichnis _______________________________ IV
Abkürzungsverzeichnis________________________________ VI
1
Einleitung_________________________________________2
1.1
Hinführung zum Thema_____________________________________2
1.2
Zielsetzung und Methodik der Arbeit__________________________3
1.3
Leitfaden durch die Arbeit __________________________________4
2
Grundlagen des Qualitätsmanagements_________________6
2.1
Begriffe __________________________________________________6
2.1.1
Qualität und ihre Merkmale ________________________________6
2.1.2
DIN Norm _____________________________________________7
2.1.3
Qualitätsmanagementsystem nach DIN EN ISO 9000:2000_______7
2.2
Qualitätsmanagement historische Betrachtung _______________8
2.3
Unternehmensinterner Qualitätsansatz _______________________11
2.3.1
Qualitätsmanagement als Aufgabe der Führung ______________12
2.3.2
Kultur _______________________________________________13
2.3.2.1
Definition und Ebenen der Kultur _______________________ 13
2.3.2.2
Qualitätskultur ______________________________________ 14
2.3.2.3
Bedeutung der Kultur für Qualitätsmanagement____________ 15
2.3.3
Zusammenhang Kultur Führung _________________________16
2.4
Qualitätsmanagement-Strategien____________________________17
2.4.1
Strategieansätze _______________________________________17
2.4.1.1
Total Quality Management ____________________________ 18
2.4.1.2
Wettbewerbsorientierte Strategien ______________________ 20
2.4.1.3
Prozessorientierte Strategie ___________________________ 23
2.4.2
Vergleich der Qualitätsmanagement-Strategien _______________24
2.5
Zwischenfazit ____________________________________________26
3
Elemente des TQM mit Blick auf die DIN EN ISO 9000:2000 _29
3.1
Marktorientierung / Kundenorientierung ______________________30
3.2
Mitarbeiterorientierung und zufriedenheit____________________37
3.3
Führungsaufgabe ________________________________________39
3.4
Prozessorientierung ______________________________________40
3.5
Ergebnisorientierung _____________________________________41
3.6
Zwischenfazit ____________________________________________42
4
Zertifizierungsstrategie / DIN EN ISO 9000ff._____________45
4.1
Grundlagen _____________________________________________45
4.1.1
Entstehung ___________________________________________45
4.1.2
Struktur ______________________________________________46
4.1.3
Ziele und Aufgaben ____________________________________47
4.1.4
Zertifizierungsstellen und -prozess _________________________48
4.1.5
Kosten einer Zertifizierung _______________________________49
4.1.6
Überarbeitung der Norm_________________________________51
4.2
DIN EN ISO 9000:1994 _____________________________________51
4.3
Revision DIN EN ISO 9000:2000 _____________________________52
4.3.1
Ziele der Revision______________________________________53
4.3.2
Grundlegende Änderungen im Vergleich zur DIN EN ISO 9000:1994
54
4.3.3
Struktur der Revisionsnorm ______________________________56
4.3.4
Managementprinzipien und ihre Umsetzung in der Norm________58
4.3.4.1
Kundenorientierung__________________________________ 58
4.3.4.2
Führung __________________________________________ 64
4.3.4.3
Mitarbeiterorientierung _______________________________ 65
4.3.4.4
Prozessorientierung _________________________________ 67
4.3.4.5
Systemorientierter Managementansatz___________________ 69
4.3.4.6
Ständige Verbesserung_______________________________ 69
4.3.4.7
Sachbezogener Ansatz zur Entscheidungsfindung__________ 71
4.3.4.8
Lieferantenbeziehung zum gegenseitigen Nutzen __________ 71
4.3.5
Weitere Beurteilungskriterien / Zielerreichung ________________73
4.3.5.1
Klarheit und Verständlichkeit der Sprache ________________ 73
4.3.5.2
Eignung für Dienstleistungsunternehmen _________________ 74
4.3.5.3
Umstellung von der Vorgängernorm auf die DIN EN ISO
9000:2000 76
4.3.5.4
Dokumentation _____________________________________ 76
4.4
Zwischenfazit ____________________________________________79
5
Strategische Betrachtung der DIN EN ISO 9000:2000 im
Vergleich mit TQM ____________________________________81
5.1
Fehlende Umsetzung der Managementprinzipien_______________82
5.2
Fehlender Kulturansatz____________________________________83
5.3
DIN EN ISO 9004:2000 _____________________________________84
5.4
Kriterium Zertifizierungsgesellschaft_________________________86
5.5
Fazit ___________________________________________________88
6
Schlussbetrachtung _______________________________90
Literaturverzeichnis___________________________________92
Ehrenwörtliche Erklärung _____________________________100
Qualitätsmanagementsystem nach DIN EN ISO 9000:2000 ein Meilenstein in Richtung TQM?
Seite IV
Darstellungsverzeichnis
Darstellung 1: Beispiele für Artefakte _________________________________13
Darstellung 2: Qualitätskultur der Schweizerischen Stiftung für
Gesundheitsforschung ________________________________15
Darstellung 3: Ansatzpunkte ausgewählter Qualitätsstrategien_____________17
Darstellung 4: Elemente des TQM ___________________________________19
Darstellung 5: Zehn Hauptkriterien des Deming Prize ____________________21
Darstellung 6: Vergleich der Qualitätsmanagement-Strategien _____________24
Darstellung 7: Ganzheitlicher Ansatz von TQM _________________________29
Darstellung 8: Aspekte zur Bewertung der Unternehmensleistung aus
Kundensicht ________________________________________31
Darstellung 9: Entstehung von Kundenzufriedenheit _____________________34
Darstellung 10: Methoden zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit ___________35
Darstellung 11: Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton ______________42
Darstellung 12: Sequenzen des Reifegradmodells zur Umsetzung von TQM
im Unternehmen _____________________________________43
Darstellung 13: Kernnormen der Erstausgabe der ISO 9000-Familie _________46
Darstellung 14: Ablauf der Zertifizierung _______________________________48
Darstellung 15: Kosten der Zertifizierung _______________________________50
Darstellung 16: Managementprinzipien der DIN EN ISO 9000:2000 __________54
Darstellung 17: Übergang zur neuen ISO 9001:2000 _____________________56
Darstellung 18: Gliederung der DIN EN ISO 9001:2000 ___________________57
Qualitätsmanagementsystem nach DIN EN ISO 9000:2000 ein Meilenstein in Richtung TQM?
Seite V
Darstellung 19: Die ISO 9004 schließt die ISO 9001 ein ___________________58
Darstellung 20: Verantwortung der Leitung: Kundenorientierung in der ISO
9001:2000 und 9004:2000 _____________________________60
Darstellung 21: Produktrealisierung: Kundenorientierung in der ISO 9001:2000
und 9004:2000 ______________________________________61
Darstellung 22: Messung, Analyse und Verbesserung: Kundenorientierung in
der ISO 9001:2000 und 9004:2000_______________________61
Darstellung 23: Prozessmodell nach DIN EN ISO 9000:2000 _______________67
Darstellung 24: Lieferantenbeziehung _________________________________71
Darstellung 25: QM-Handbuch der Firma Eisenmann und Kraft GmbH________77
Darstellung 26: Prozessmodell im QM-Handbuch der Firma Eisenmann und
Kraft GmbH_________________________________________78
Darstellung 27: Positionierung der DIN EN ISO 9001:2000, DIN EN ISO
9004:2000__________________________________________86
Qualitätsmanagementsystem nach DIN EN ISO 9000:2000 ein Meilenstein in Richtung TQM?
Seite VI
Abkürzungsverzeichnis
AQAP
Allied Quality Assurance Publication
AQL
Acceptable Quality Level
ASQ
Arbeitsgemeinschaft für statistische Qualitätskontrolle
CEN
Comité Européen de Normalisation
DAR
Deutscher AkkreditierungsRat
DGQ
Deutsche Gesellschaft für Qualität
DIN
Deutsches Institut für Normung
EFQM
European Foundation for Quality Management
EN
Europäische Norm
EQA
European Quality Award
IPC
In-Process-Control
ISO
International Organization for Standardization
KMU
Kleine und mittlere Unternehmen
MBA
Malcom-Baldrige-Award
QM
Qualitätsmanagement
QMS
Qualitätsmanagementsystem
ROI
Return on Investment
TQM
Total Quality Management
Qualitätsmanagementsystem nach DIN EN ISO 9000:2000 ein Meilenstein in Richtung TQM?
Seite 1
Qualitätsmanagementsystem
nach
DIN EN ISO 9000:2000
ein Meilenstein in Richtung
TQM?
1
Einleitung
Qualitätsmanagementsystem nach DIN EN ISO 9000:2000 ein Meilenstein in Richtung TQM?
Seite 2
1 Einleitung
1.1 Hinführung zum Thema
Unumstritten ist, dass Qualitätsmanagement als Erfolgsfaktor für die Unterneh-
mensentwicklung im sich weiter verschärfenden internationalen Verdrängungs-
wettbewerb gilt und gelten wird. Auslöser des Qualitäts-Booms, der in den letzten
zwei Jahrzehnten stattgefunden hat, waren die wirtschaftlichen Erfolge japani-
scher Produktionssysteme in den 8oer Jahren.
Von Beginn des Booms an entwickelten sich unterschiedliche Qualitätsmanage-
ment-Strategien, die im Laufe der Zeit auf Grund wirtschaftlicher und gesellschaft-
licher Veränderungen erweitert und verbessert wurden. Zudem entstanden regel-
mäßig neue Qualitätsmanagementansätze.
Eine dieser Strategien ist die der Zertifizierung nach DIN EN ISO 9000ff., die 1987
erstmals mit der Einführung eines international anerkannten, einheitlichen Nor-
mensystems in Kraft trat und sich in den Folgejahren zum weitverbreitetsten Quali-
tätsmanagementsystem in Deutschland entwickelte. Insbesondere im Zuge der
Globalisierung, des wachsenden Übergangs vom Verkäufer- zum Käufermarkt
sowie der Marktsättigung waren viele Unternehmen im Kampf um ihre Wettbe-
werbsposition gezwungen, ihre Qualitätsfähigkeit mittels des DIN-Zertifikats nach-
zuweisen.
Seit Dezember 2000 liegt nun in Deutschland als Reaktion auf Marktveränderun-
gen und Kritik an der Ursprungsnorm aus dem Jahre 1987 die Revisionsnorm DIN
EN ISO 9000:2000 vor.
Die Meinungen zur Revisionsnorm gehen in der Fachwelt weit auseinander. Die
einen sehen in ihr nichts als einen erneuten Katalog von Mindestanforderungen,
dessen Neuerungen nicht weit genug gehen, um den notwendigen Wandel hin zu
mehr Qualitätsbewusstsein im Sinne des Total Quality Management (TQM) in den
Köpfen aller Organisationsmitglieder anzuregen. Andere wiederum sehen gerade
in diesen Veränderungen und Neuerungen die Möglichkeit einer nutzenbringenden
Weiterentwicklung der Qualitätsmanagementsysteme in Richtung TQM.
Die zahlreichen unterschiedlichen Meinungen werfen die Frage in den Raum:
,,ISO 9000:2000 ein strategischer Meilenstein in Richtung TQM?"
Qualitätsmanagementsystem nach DIN EN ISO 9000:2000 ein Meilenstein in Richtung TQM?
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1.2 Zielsetzung und Methodik der Arbeit
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, aus wissenschaftlicher Perspektive eine Ant-
wort auf die Frage zu geben, ob die Revision der ISO-Norm ein Schritt von der
prozessorientierten Zertifizierungsstrategie zur philosophieorientierten TQM-
Strategie ist oder ob in ihr lediglich erneut ein Katalog von Mindestanforderungen
gesehen werden kann.
Die Autorin wählt für die Betrachtung von Qualitätsmanagement einen intern an
der Unternehmensorganisation, insbesondere an der ,Aufgabe der Führung' und
der ,Unternehmenskultur' anknüpfenden Ansatz.
Methodisch gesehen basiert diese Arbeit in erster Linie auf derzeit aktueller
Fachliteratur sowie auf Beiträgen in Fachzeitschriften und im Internet.
Um über die theoretischen Ansätze hinaus Erkenntnisse aus der Praxis des Quali-
tätsmanagements zu gewinnen, führte die Autorin Anfang Juni 2002 zusätzlich ein
Gespräch mit Frau Cornelia Ehrhardt von der Firma Eisenmann & Kraft GmbH
über die Zertifizierung nach DIN EN ISO 9000:2000.
Frau Ehrhardt war bis vor vier Jahren selbständige Qualitätsmanagementberate-
rin. Sie hat in ihrer Zeit als Beraterin selbst sehr viele Unternehmen auf ihrem Weg
zur Zertifizierung nach DIN EN ISO 9000ff. begleitet. Derzeit ist sie Geschäftsfüh-
rerin bei der Unternehmung Eisenmann & Kraft GmbH, die Sortier- und Zuführsys-
teme herstellt; im Herbst 2001 wurde die Firma nach DIN EN ISO 9001:2000 zerti-
fiziert. Ergebnisse des Gesprächs mit Frau Ehrhart werden in die vorliegende Ar-
beit einfließen.
Darüber hinaus werden Erkenntnisse aus der Zertifizierungserfahrung der Herren
Schneemann und Heppel von der Dekra IST Certification Service GmbH einer
der führenden Zertifizierungsgesellschaften Deutschlands - in die vorliegende Be-
trachtung integriert. Mit beiden Herren führte die Autorin am 20.06.2002 während
des Qualitätsforums 2002 an der Fachhochschule Heilbronn ein Fachgespräch,
welches wichtige Erkenntnisse von Seiten der Zertifizierer lieferte.
Die Gespräche sind keineswegs repräsentativ für die jeweilig Personengruppe,
lieferten jedoch einige wertvolle Erkenntnisse.
Qualitätsmanagementsystem nach DIN EN ISO 9000:2000 ein Meilenstein in Richtung TQM?
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1.3 Leitfaden durch die Arbeit
Nach einer allgemeinen Hinführung zum Thema in Kapitel 1 stehen in Kapitel 2
nach der Klärung ausgewählter Begriffe und der Entstehungsgeschichte des Qua-
litätsmanagements zunächst die Fachtermini ,Unternehmenskultur' und ,Manage-
mentaufgaben' sowie ihre Bedeutung für ein erfolgreiches Qualitätsmanagement-
system im Mittelpunkt.
Anschließend gibt die Autorin dem Leser einen Überblick über die verschiedenen
Qualitätsstrategien. Insbesondere wird das Augenmerk auf die Strategie der Zerti-
fizierung und TQM gerichtet, da deren Verständnis essentiell für die Beurteilung
der Kernfrage der Arbeit ist.
Kapitel 3 dient der Vorstellung der wichtigsten Grundorientierungen von TQM, um
dessen Philosophie verstehen zu können.
In Kapitel 4 der Ausführung soll explizit die Zertifizierungsstrategie, genauer die
DIN EN ISO 9000ff. beleuchtet werden. Kapitel 4.1. ist der Entstehung, der Struk-
tur, den Zielen und Aufgaben gewidmet. Darüber hinaus wird der Prozess einer
Zertifizierung sowie die Rolle der Zertifizierungsgesellschaften dargestellt. Die
Notwendigkeit der regelmäßigen Überarbeitung bestehender Systeme führt über
die Kurzzeitrevision von 1994 fokussiert in Kapitel 4.2 - zur Langzeitrevision im
Jahr 2000, die schließlich in Kapitel 4.3 auf ihre Ziele, ihre Struktur und ihre Inhalte
untersucht wird. Es werden die grundlegenden Veränderungen und Neuerungen
der Norm daraufhin überprüft, wie konsequent sie eine Verbesserung gegenüber
der alten Norm darstellen. Bereits hier wird ansatzweise auf inhaltliche Differenzen
zu TQM hingewiesen.
Kapitel 5 der Arbeit ist der Querschnittsbildung der Kapitel 3 und 4 gewidmet. Vo-
rangehende Erkenntnisse insbesondere der Grundorientierungen von TQM und
der Revisionsnorm fließen in einen Vergleich zwischen der DIN EN ISO
9000:2000 und der TQM-Strategie mit ein. Ziel ist es, zur Frage, inwieweit man im
Zusammenhang mit der Langzeitrevision von einem strategischen Meilenstein in
Richtung TQM sprechen kann, Stellung nehmen zu können.
Kapitel 6 beinhaltet die Zusammenfassung und Schlussbetrachtung der erarbeite-
ten Themenkomplexe.
Qualitätsmanagementsystem nach DIN EN ISO 9000:2000 ein Meilenstein in Richtung TQM?
Seite 5
Qualitätsmanagementsystem
nach
DIN EN ISO 9000:2000
ein Meilenstein in Richtung
TQM?
2
Grundlagen des
Qualitäts-
managements
Qualitätsmanagementsystem nach DIN EN ISO 9000:2000 ein Meilenstein in Richtung TQM?
Seite 6
2 Grundlagen des Qualitätsmanagements
2.1 Begriffe
Der erste Teil des Titels der vorliegenden Arbeit ,Qualitätsmanagementsystem
nach DIN EN ISO 9000:2000' bedarf zunächst der Erklärung der Kerntermini ,Qua-
lität', ,ISO-Norm' sowie ,Qualitätsmanagementsystem nach DIN EN ISO
9000:2000', um ein Grundverständnis für das Thema zu schaffen.
2.1.1 Qualität und ihre Merkmale
Qualität und Qualitätsmanagement sind Begriffe, die heute über Branchengrenzen
hinweg eine zentrale Rolle im Wirtschaftsleben spielen.
Es gibt kein Unternehmen, dass ,Nicht-Qualität' liefert, vielmehr ist Qualität stets
vorhanden; an und für sich ist Qualität etwas Neutrales, d.h. es gibt sowohl gute
als auch schlechte Qualität, wobei der Begriff im normalen Sprachgebrauch positiv
belegt ist.
Qualität bezieht sich sowohl auf Sachleistungen als auch auf Dienstleistungen.
Darüber hinaus ist Qualität keine absolute Größe, sondern ihr liegt immer der
Maßstab des Kunden zugrunde. Folglich ist unter Qualität die ,,bewertete Beschaf-
fenheit einer Leistung" (Hentschel, 1992, S. 35) durch den Kunden zu verstehen.
Seine Erwartungen und Wahrnehmungen ,definieren' die Qualität einer Leistung.
Qualität wird zu dem, was Kunden als Qualität erleben. (Vgl. Hentschel, 1992,
S. 36)
Die DIN EN ISO 8402 definiert Qualität als ,,die Gesamtheit von Merkmalen einer
Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu
erfüllen"
(Ebel, 2001, S. 29f.).
Die vorausgesetzten Erfordernisse der Kunden an Unternehmensleistungen ha-
ben sich in den letzten Jahren in zweifacher Hinsicht entscheidend verändert:
·
Während im Zeitalter von Verkäufermärkten der Begriff Qualität lediglich rein
materielle Produkteigenschaften umfasste, v.a. gemessen am Kriterium der
Fehlerfreiheit in der Endprüfung, brachte der Wandel vom Verkäufer- zum Käu-
fermarkt weitere Anforderungen an die Unternehmer mit sich. Das erweiterte
Qualitätsmanagementsystem nach DIN EN ISO 9000:2000 ein Meilenstein in Richtung TQM?
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Qualitätsverständnis betont heute neben objektiven Produkteigenschaften den
subjektiven Nutzen für den Konsumenten sowie die Bedeutung der Service-
qualität während der Kundenkontakte. (Vgl. Ebel, 2001, S. 33)
·
Preisvergleiche, wachsender Wettbewerbsdruck, zahlreiche Informationsmög-
lichkeiten und gestiegene Mobilität der Kunden führen zu einem veränderten
Wertdenken. Dies führt dazu, dass die vorausgesetzten Erfordernisse der
Kunden an die Leistungen zunehmend größer werden. Leistungen wie bei-
spielsweise die Langlebigkeit und Wartungsfreundlichkeit, die ressourcenscho-
nende Herstellung und Recyclingfähigkeit des Produktes sowie die Fähigkeit
des Unternehmens, schnell auf individuelle Wünsche einzugehen, werden zu
entscheidenden Wettbewerbsfaktoren. (Vgl. Ebel, 2001, S. 33)
2.1.2 DIN Norm
DIN Normen sind vom Deutschen Institut für Normung e.V. (DIN) - seit 1975 die
nationale Normungsorganisation Deutschlands - empfohlene Normen. Sie sind
keine Vorschriften und werden demzufolge in der Regel vom Anwender freiwillig
angewandt, da dieser einen Nutzen darin sieht.
Eine rechtliche Bindung besteht nur, wenn vertraglich oder gesetzlich die Einhal-
tung der Norm gefordert wird. (Vgl. Anthony in: Zollondz, 2001, S. 174)
Auf europäischer Ebene gibt es zudem europäische Normen (EN), auf internatio-
naler Ebene die von der Internationalen Organisation für Normung (ISO) heraus-
gegebenen ISO-Normen. ISO-Normen können freiwillig, europäische Normen
müssen von allen Mitgliedern des Europäischen Komitees für Normung (CEN)
zwingend als nationale Normen übernommen werden. Tendenziell ist das CEN
jedoch bestrebt, europäische Normen in Einklang mit den Arbeitsergebnissen der
ISO zu verabschieden. Eine ISO-Norm, die als EN-Norm übernommen wird, ist
automatisch auch für nationale Normungsinstitute verbindlich. (Vgl. Antony in: Zol-
londz, 2001, S. 175)
2.1.3 Qualitätsmanagementsystem nach DIN EN ISO 9000:2000
Unter einem Managementsystem versteht man ein ,,System zur Festlegung von
Politik und Zielen sowie zur Erreichung der Ziele" (Zollondz, 2002, S. 33).
Qualitätsmanagementsystem nach DIN EN ISO 9000:2000 ein Meilenstein in Richtung TQM?
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Ein Qualitätsmanagementsystem ist demzufolge ein qualitätsbezogenes, die Erfül-
lung von Qualitätsforderungen betreffendes System für das Management.
(Vgl. Petrik in: Zollondz, 2001, S. 969) Es dient der Beschreibung der Unterneh-
mensstruktur, aller Verfahren, Prozesse, Zuständigkeiten sowie Mittel zur Sicher-
stellung der Ziele des Qualitätsmanagements. (Vgl. Harings, 2000, S. 26)
Qualitätsmanagementsysteme fördern die Verbesserung innerbetrieblicher Abläu-
fe, die Verringerung von Risiken bei der Produkthaftung sowie im Falle der Kom-
munikation nach außen das Vertrauen der Kunden. (Vgl. Timischl, 2002, S. 15)
Somit ist das Qualitätsmanagementsystem nach DIN EN ISO 9000:2000 ein Sys-
tem für das Management, das die Erfüllung der in der Norm DIN EN ISO
9000:2000 verankerten Qualitätsforderungen betrifft. (Vgl. Petrick in: Zollondz,
2001, S. 969)
2.2 Qualitätsmanagement historische Betrachtung
Während der Begriff Qualitätsmanagement selbst noch keine 50 Jahre alt ist, exis-
tiert die Vorstellung, was die Qualität eines Produktes ausmacht, schon seit
Jahrtausenden. (Vgl. Zollondz, 2001, S. 294)
Nach Ebel war bereits im Codex Hammurabi, ca. 1750 v. Chr., die Qualität der
erbrachten Leistung von Baumeistern von Bedeutung. Führte ein erstelltes Bau-
werk zum Tode eines Bewohners, wurde der Bauherr mit dem Tode bestraft.
Ein Zarenerlass von 1723 sah als Folge von Lieferungen unbrauchbarer Gewehre
für die Lieferanten der qualitativ schlechten Ware Degradierung, Auspeitschung
oder Entzug des sonntäglichen Glases Wodka vor.
Bis Mitte des 19. Jahrhunderts war Qualitätssicherung im Handwerk, z.B. in der
Sicherstellung der Grundernährung, in der Herstellung von Kleidern und Schuhen,
aber auch im Hausbau und der Wasserversorgung, durch Prozessselbstkontrolle
der Handwerker gekennzeichnet, da jeder für sein Werk und seinen Ruf selbst
verantwortlich war.
Während der Industrialisierung führte die Zergliederung der einzelnen Arbeits-
schritte im Sinne des Taylorismus dazu, dass die meist kurzfristig angelernten Ar-
beitskräfte sich immer weniger für das Gesamtprodukt und seine Qualität verant-
wortlich fühlten. V.a. die Monotonie der Fließbandarbeit war und ist eine Fehler-
Qualitätsmanagementsystem nach DIN EN ISO 9000:2000 ein Meilenstein in Richtung TQM?
Seite 9
quelle. Dies erforderte den Einsatz eines Qualitätskontrolleurs. Heute ist bekannt,
dass diese Idee viele psychologische und soziologische Aspekte vernachlässigt.
Bis zum Ende des Zweiten Weltkrieges gab es in Deutschland keine nennenswer-
ten Weiterentwicklungen des Qualitätsmanagements.
In der Nachkriegszeit beschränkte sich das Qualitätsmanagement auf Handarbeit
und Endkontrolle, was jedoch in den 50er Jahren im Zuge des ,,Wirtschaftswun-
ders" als Instrument unzureichend wurde.
Statistische Methoden und Fehlerbewertungsverfahren in den 60er Jahren brach-
ten die Erkenntnis, dass Fehler umso teurer werden, je später sie erkannt werden.
Diese Erkenntnis führte forciert durch die Wandlung vom Verkäufer- zum Käu-
fermarkt - zur immer mehr präventiven Maßnahmen wie z.B. in der Forschung
und Entwicklung sowie durch Qualitätskontrollen während der Fertigung.
Nächster Schritt in der Entwicklung war die Adaption des Military Standards. Als
Instrument der Warenendkontrolle beim Hersteller und der Wareneingangskontrol-
le beim Kunden legte ,Acceptable Quality Level' (AQL) ein Maß für die Obergrenze
von geduldeten Fehlern bei Stichprobenprüfungen fest. In Hinsicht auf die heuti-
gen Null-Fehler-Philosophien ist dieses Verfahren allerdings als überholt anzuse-
hen.
Da die reine Endkontrolle sich als unwirtschaftlich und unsicher erwies, entstan-
den prozessbegleitende Systeme, die mindestens Wareneingang, Zwischenprü-
fung und Endprüfung beinhalteten. Auf die höhere Prüfdichte des sogenannten
,,In-Process-Control"-Systems (IPC) folgten insgesamt schnellere Erkenntnisse, in
vielen Fällen sogar messbare Qualitätsverbesserung und deutliche wirtschaftliche
Erfolge. (Vgl. Ebel, 2001, S.26f.)
Die Ausrichtung der Qualität an Normen begann im Jahre 1887, als in England
zum Schutz der eigenen Industrie erstmals gesetzlich verfügte Kennzeichnungen
ausländischer Produkte eingeführt wurden. Diese als Diskriminierung gedachte
Maßnahme gegen Produkte ,Made in Germany' entwickelte sich allerdings an-
ders als beabsichtigt zum Gütezeichen deutscher Ware. (Vgl. Ebel, 2001, S. 27)
In den 60er Jahren wurde die Qualitätssicherung in den USA mit der Begründung
des ,,MIL-Standards" in der Militär- und Raumfahrtechnik institutionalisiert. Dieser
Standard wurde zur für den NATO-Bereich verbindlichen Allied Quality Assurance
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Publication-Norm (AQAP). 1957 wurde in Deutschland die Arbeitsgemeinschaft für
statistische Qualitätskontrolle (ASQ) ins Leben gerufen, aus der später die Deut-
sche Gesellschaft für Qualität (DGQ) entstand. Daneben entwickelten jedoch
gleichzeitig mehrere Unternehmen bzw. Branchen verschiedene Normen und Vor-
schriften zur Qualitätssicherung von Produkten. Dies erforderte von deren Zuliefe-
rern die gleichzeitige Erfüllung mehrerer unterschiedlicher Vorgaben. (Vgl. Ebel,
2001, S. 27f.)
Das Verlangen nach einer einheitlichen Vorgehensweise bei den Normbewegun-
gen u.a. beschleunigt durch den Marktdruck japanischer Anbieter durch geringe
Preise bei gleichzeitig hohem Qualitätsniveau ebnete abgestimmten, internatio-
nal anerkannten Normen den Weg. Aufbauend auf der britischen Norm ,British
Standard' (BS 5750) zur Qualitätssicherung entstand 1987 unter dem technischen
Komitee ISO/TC176 der International Organization for Standardization (ISO) die
Erstfassung der Qualitätssicherungsnormenreihe ISO 9000 ff., die sich mittlerweile
als weltweites QM-System etabliert hat.
Allerdings hielt man in Deutschland noch lange am Qualitätssiegel ,Made in Ger-
many' fest, so dass man sich anders als z.B. in England - erst relativ spät aktiv
an der Qualitätsbewegung beteiligte. (Vgl. Ebel, 2001, S. 28)
Schon bald kristallisierte sich für einige Branchen wie bspw. die Medizintechnik,
Softwareentwicklung oder Automobilindustrie heraus, dass die Forderungen der
DIN EN ISO 9000-Reihe den Ansprüchen nicht genügten. So entstanden neue,
branchenspezifische Normen wie z.B. die VDA- und QS-9000-Schriften der Auto-
mobilindustrie. (Vgl. Harings, 2000, S. 31)
Kurz darauf musste man fest stellen, dass die Implementierung des Qualitätsma-
nagementsystems nach DIN EN ISO 9000 alleine nicht ausreichte, um im immer
stärker werdenden Wettbewerb bestehen zu können. Darauf hin setzte sich ver-
mehrt in Westeuropa ab Mitte, in Deutschland allerdings erst Ende der 80er Jah-
re das in Japan weit verbreitete Verständnis für Qualitätsmanagement im Sinne
einer umfassenden, unternehmensweiten Aufgabe unter der Bezeichnung TQM
durch. (Vgl. Ebel, 2001, S. 28)
Neben der Ausrichtung an Normen und an TQM wurden in naher Vergangenheit
vermehrt Qualitätspreise als Instrumente zur kontinuierlichen Verbesserung der
Qualitätsmanagementsystem nach DIN EN ISO 9000:2000 ein Meilenstein in Richtung TQM?
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Wettbewerbsposition der Unternehmen eingesetzt. Die drei weltweit wichtigsten
Preise sind der Deming Prize, der European Quality Award (EQA)und der Mal-
com-Baldrige-Award (MBA).
Rückblickend auf die Entstehung und Weiterentwicklung des Qualitätsmanage-
ments, kann man feststellen, dass das Qualitätsverständnis sich adäquat zum ge-
sellschaftlichen und v.a. wirtschaftlichen Wandel weiterentwickelt hat.
Harings geht davon aus, dass auch das heutige Qualitätsverständnis sich sehr
bald ändern wird und künftig folgende Qualitätsmanagementansätze entstehen
werden:
·
Excellent Company Culture
Die Excellent Company Culture ist ein ,,umfassendes Managementsystem
auf Basis einer gesamtheitlichen Unternehmenskultur unter der Verantwor-
tung einer Managementstelle" (Harings, 2000, S. 64). Es fordert nach der
Einführung von TQM innerbetrieblich die Schaffung eines einheitlichen
,Generic Management System'. Erste Schritte in diese Richtung wurden mit
der Zusammenlegung unterschiedlicher Normen wie z.B. der DIN EN ISO
9000-Familie zu einer einzigen Norm bereits begonnen.
·
Total Community Care
Total Community Care folgt entsprechend einer außerbetrieblichen Sicht-
weise den externen Anforderungen der Gesellschaft mit dem Ziel, deren
Akzeptanz hinsichtlich ihrer Leistungen zu erlangen. (Vgl. Harings, 2000,
S. 63ff.)
2.3 Unternehmensinterner Qualitätsansatz
An dieser Stelle greift die Autorin mit den Aspekten ,Qualität als Aufgabe der Füh-
rung' und ,Qualitätskultur' zwei in der internen Unternehmensorganisation ange-
siedelte Ansätze auf, die in der Fachliteratur immer mehr als Voraussetzung, wenn
nicht sogar als Garanten für ein erfolgreiches Qualitätsmanagement gelten.
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2.3.1 Qualitätsmanagement als Aufgabe der Führung
Seghezzi zufolge lautet eine der wichtigsten Regeln im Qualitätsmanagement:
Qualität ist Managementverantwortung.
(Vgl. Seghezzi, 1992, S. 11f.)
Die Voraussetzung für den Erfolg eines Qualitätsmanagementsystems ist die Mo-
tivation der Mitarbeiter zu Qualität, d.h. es ist notwendig, deren Bereitschaft zu
ständiger Verbesserung ihrer Leistungen zu gewinnen. Um diese Motivation zu
erreichen, ist das Engagement und die Identifikation des Top Managements mit
dem Qualitätsgedanken unabdingbar. (Vgl. Kramer / Kramer, 1997, S. 50f.)
Das Top Management muss in seiner persönlichen Arbeit jeden Tag deutlich ma-
chen, dass kontinuierliche Qualitätsverbesserung und Kundenorientierung wichti-
ge Bestandteile der eigenen Arbeit sind. Jeder Manager sollte sich seiner Funktion
als sichtbares Vorbild bewusst sein. Seine Mitarbeiter bewerten seine Handlung
und Anweisung an den Grundsätzen, die er verkündet hat. (Vgl. Seghezzi, 1992,
S. 11f.) Manager müssen daher über Know-how bezüglich Qualitätsmanagement
ebenso wie in anderen Unternehmensbereichen ihrer Verantwortung verfügen.
Die Unternehmensführung trägt die Verantwortung für das Qualitätsmanagement
und ist damit zuständig für die Entwicklung der Unternehmensvision sowie für die
Formulierung der Qualitätspolitik, die in die Strategien und in die Planung der Ge-
schäftseinheiten umgesetzt werden muss. Das Management muss Konzepte mit
bestimmten Strukturen, Systemen und Methoden des Qualitätsmanagements ent-
wickeln und implementieren sowie Mitarbeiter mit dem Qualitätsmanagement
beauftragen. (Vgl. Seghezzi, 1992, S. 11f.)
Den Kunden dauerhaft die gewünschte Qualität von Waren und Dienstleistungen
zu bieten, ist nicht durch die Implementierung von Qualitätskontrollmechanismen
alleine erreichbar, sondern erfordert die volle Verantwortung der Leitung zur
Schaffung einer Qualitätskultur im Unternehmen. (Vgl. Stauss, 1994, S. 14)
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2.3.2 Kultur
2.3.2.1 Definition und Ebenen der Kultur
Bevor die Autorin auf die Bedeutung der Unternehmenskultur in Zusammenhang
mit Qualitätsmanagement eingeht, wird der Begriff der Kultur zunächst vom Quali-
tätsmanagement isoliert betrachten.
Schein definiert Kultur als ,,ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die
Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner
Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt; und das
daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den
Umgang mit diesen Problemen weitergegeben wird" (Schein, 1995, S.25).
Dabei charakterisiert Schein drei Ebenen der Kultur, die sich jeweils auf den Grad
der Sichtbarkeit kultureller Phänomene beziehen:
1. An der Oberschicht findet man die Artefakte, sicht- und hörbare Strukturen
und Prozesse im Unternehmen, welche leicht beobachtbar, jedoch nur
schwer zu entschlüsseln sind. Die Artefakte sind jedoch nur äußere Hinwei-
se auf die Kultur. Erst ein längeres Leben mit der Gruppe erschließt die Be-
deutung dieser Strukturen.
Darstellung 1: Beispiele für Artefakte
Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Zollondz, 2001, S. 661.
·
Firmenlogo
·
Gestaltung und Ausstattung der Flure und Räume
·
Briefstil des Unternehmens
·
Körpersprache der Mitarbeiter (bedeutsam: Verhalten bei Meetings)
·
Umgangston der Kollegen untereinander
·
Umgangston von Vorgesetzten mit ihren Mitarbeitern
·
Bedeutung von Titeln und Hierarchie
·
Höhe der Fehlerquote und der Kundenreklamationen
·
Verhalten bei Kundenreklamationen
·
Darstellung des Unternehmens gegenüber Dritten
·
Krankenstand der Mitarbeiter
·
Fluktuationsrate
Qualitätsmanagementsystem nach DIN EN ISO 9000:2000 ein Meilenstein in Richtung TQM?
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2. Auf der mittleren Ebene der von Schein definierten Kultur befinden sich die
bekundeten Werte, welche die Strategien, Ziele und Philosophien umfas-
sen. Selten sind die Werte direkt beobachtbar; selbst bei dem Versuch, die-
se mittels Interviews zu erfassen, werden meist nur die als erwünscht gel-
tenden Werte offengelegt. Die tatsächlichen Werte bleiben ungenannt.
3. Die auf der tiefsten Ebene angesiedelten grundlegenden Annahmen und
Normen einer Gruppe von Schein Grundprämissen genannt bleiben un-
sichtbar. Dazu zählen das Verständnis der Beziehung zur Umwelt, zum
Wesen des Menschen oder das Verständnis der Art zwischenmenschlicher
Beziehungen; darüber hinaus unbewusste Anschauungen, Wahrnehmun-
gen, Gedanken und Gefühle, die im Laufe der Zeit selbstverständlich ge-
worden sind und von den Mitarbeitern und Führungskräften unbewusst ge-
lebt werden. (Vgl. Schein, 1995, S. 30ff.)
Um die artikulierten Werte einer Gruppe korrekt zu interpretieren, ist es von Nöten,
die Grundprämissen und die bekundeten Werte zu entschlüsseln. Erst wenn man
die Struktur grundlegender Annahmen einer Gruppe richtig erfasst hat, kann man
die Oberfläche verstehen. (Vgl. Schein, 1995, S.34)
2.3.2.2 Qualitätskultur
Überträgt man die obige Definition und die Gedanken zum Begriff Unternehmens-
kultur auf die Qualitätskultur einer Unternehmung, ist es hilfreich, die Definition
von Seghezzi zu Hilfe zu nehmen.
Dieser definiert die Qualitätskultur einer Unternehmung als ,,jenen Teil der Unter-
nehmenskultur (...), welcher die Grundeinstellungen der Mitarbeiter gegenüber der
Qualität prägt" (Seghezzi, 1996, S. 182).
Demzufolge ist Qualitätskultur ein Muster gemeinsamer Grundprämissen einer
Unternehmung in Bezug auf die Qualität, welches für alle Organisationsmitglieder
bindend gilt und sich auf die bekundeten Werte und Artefakte der Unternehmung,
d.h. deren Denken und Handeln, auswirkt.
Als charakteristische Werte einer Qualitätskultur nennt Seghezzi das Qualitätsbe-
wusstsein, das Selbstverständnis der Mitarbeiter, die Verantwortungsübernahme
sowie das Führungsverhalten. (Vgl. Seghezzi, 1996, S. 182ff.)
Qualitätsmanagementsystem nach DIN EN ISO 9000:2000 ein Meilenstein in Richtung TQM?
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Beispielhaft sind nachfolgend die Merkmale der Qualitätskultur der Schweizeri-
schen Stiftung für Gesundheitsforschung dargestellt:
·
Jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter ist motiviert, die eigene Arbeit bes-
ser zu machen. Gut genug genügt nicht!
·
Alle entwickeln und pflegen einen hohen Qualitätsanspruch in Bezug auf
die Arbeit.
·
Die Tätigkeiten sind zielgerichtet, die Zielerreichung wird überprüft, aber
auch gebührend anerkannt.
·
Es besteht der Wunsch, aus Erfolgen, Fehlern und Schwierigkeiten zu ler-
nen.
·
Es gibt kreative Freiräume für die Suche nach innovativen Lösungen und
sie werden auch genutzt
.
Darstellung 2: Qualitätskultur der Schweizerischen Stiftung für Gesundheitsforschung
Quelle: http://www.quintessenz.ch/de/introduction/qualit%8Atskultur/merkmale.html, 16.06.2002
2.3.2.3 Bedeutung der Kultur für Qualitätsmanagement
Nach einer kurzen Einführung in die Begrifflichkeiten der Kultur und Qualitätskul-
tur, bleibt deren Bedeutung für Qualitätsmanagement offen.
Bereits in den 80er Jahren kam die Frage nach den Gründen der wirtschaftlichen
Erfolge Japans und der Tigerstaaten auf. Bei der Analyse der Motive für deren
Wettbewerbsstärke stieß man auf enorme Differenzen in der Unternehmenskultur
und machte diese für deren Erfolg verantwortlich.
Heute wird die Unternehmenskultur mehr denn je als beachtlicher Erfolgsfaktor für
das Qualitätsmanagement gesehen. So müsse laut Zollondz jedes Unternehmen
bei der Planung eines Qualitätsmanagementsystems die eigene Unternehmens-
kultur einbeziehen, anderenfalls könne der Erfolg des Qualitätsmanagementsys-
tems gefährdet sein. (Vgl. Zollondz, 2001, S. 658)
Auch Lieb setzt die ,,an der Qualität der Arbeitsergebnisse ausgerichtete Kultur"
(Lieb in: Pompl / Lieb, 1997, S. 32) für den Erfolg der Unternehmensstrategie vor-
aus.
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2.3.3 Zusammenhang Kultur Führung
,,Das besondere Talent zur Führung liegt in der Kenntnis und der Fähigkeit zur
Arbeit mit der Kultur." (Schein, 1995, S. 20)
Definiert man hier Kultur als Qualitätskultur, so hängt die Kunst zur Führung davon
ab, ob und wie das Management in der Lage ist, den Qualitätsgedanken zum
Baustein der Unternehmenskultur zu generieren.
Seit jeher ist die Führungsebene für die Bildung und Veränderung von Unterneh-
menskulturen verantwortlich. Kulturen entstehen nicht selten mit der Definition von
individuellen Werten und Prämissen von Führungskräften und deren Übertragung
auf die Mitarbeiter ihres Unternehmens. Erweisen sich diese Werte als erfolgreich,
werden sie selbstverständlich akzeptiert. Es etabliert sich mit der Zeit eine Kultur,
die für nachfolgende Generationen die Führung festlegt. Wurde anfangs die Kultur
vom Unternehmer generiert, leitet schließlich die herangewachsene Kultur die
Führung der Unternehmer.
Im Falle einer qualitätsorientierten Unternehmenskultur lenkt diese nach erfolgrei-
cher Implementierung durch die Führung alle unternehmerischen Tätigkeiten mit
dem Hauptziel der kontinuierlichen Qualitätsverbesserung.
Erst wenn die Werte der Unternehmung auf Grund von Veränderungen der
Umwelt man denke hier bspw. an den kontinuierlichen Wandel des Qualitätsver-
ständnisses - ungültig oder unzureichend werden, ist es wieder Aufgabe der Füh-
rung, aus der bestehenden Kultur auszubrechen und Veränderungsprozesse für
eine notwendige Anpassung einzuleiten. (Vgl. Schein, 1995, S. 17)
Harings ist der Ansicht, dass in den nächsten Jahren die Bereitschaft zur schnel-
len Reaktion auf Marktveränderungen Wettbewerbsfaktor Nummer eins sein wird.
Basis hierfür wird eine lernende Organisation und eine der Situation entsprechen-
de Unternehmenskultur sein. (Vgl. Harings, 2000, S. 64)
Demzufolge ist es Aufgabe der Unternehmensführung, Kulturen und somit auch
die Qualitätskultur zu initiieren und sie immerzu gemäß den Erfordernissen des
Marktes weiter zu entwickeln. (Vgl. Schein, 1995, S. 17)
Nach Meinung der Autorin stehen die Aspekte ,erfolgreiches Qualitätsmanage-
mentsystem', ,Führung' und ,Kultur' in direktem Zusammenhang, d.h. sie sind
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2002
- ISBN (eBook)
- 9783832459383
- ISBN (Paperback)
- 9783838659381
- DOI
- 10.3239/9783832459383
- Dateigröße
- 1.5 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Hochschule Heilbronn, ehem. Fachhochschule Heilbronn – Touristikbetriebswirtschaft
- Erscheinungsdatum
- 2002 (Oktober)
- Note
- 1,3
- Schlagworte
- qualitätsstrategie zertifizierungsstrategie revisionsnorm qualitätskultur
