Lade Inhalt...

Virtuelle Projektteams

Projektmanagement mit räumlich verteilten Strukturen

©2002 Diplomarbeit 105 Seiten

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung::
Das Zeitalter der Globalisierung fordert weltweite Kooperation. Die modernen Informations- und Kommunikationstechnologien bieten die Möglichkeit, räumlich verstreute Kompetenzen und Human Resources zusammenzufassen – virtuelle Teams werden implementiert. Im Gegensatz zu konventionellen Teams agieren diese virtuellen Teams über Raum-, Zeit- und auch Organisationsgrenzen hinweg. Teamarbeit in verteilten Strukturen findet dabei in der Regel projektorientiert statt. Damit lassen sich Ansätze des „klassischen“ Projektmanagements auf diese neue Form der Kooperation übertragen.
Da die Kommunikation und Kooperation im virtuellen Team nicht mehr, wie gewohnt Face-to-Face stattfindet, sondern über Kommunikationsmedien erfolgt, verlangt diese Arbeitsform auch ganz neue Kompetenzen auf Seiten der Teammitglieder und vor allem auch auf Seiten der Teamleiter. Diese neuen Kompetenzen beinhalten sowohl die technik-orientierten Hardskills zur Nutzung und Bedienung der Medien als auch gerade die entsprechenden Softskills der medienvermittelten sozialen Führung, wie z.B.:
Förderung der Motivation der Mitglieder und Förderung ihrer Beteiligung am Teamarbeitsprozess über Distanz.
Aufbau und Erhalt einer Vertrauensbasis ohne direkten persönlichen Kontakt.
Wissen um die Auswirkungen unterschiedlicher Arten medien-vermittelter Kommunikation auf die zwischenmenschliche Wahrnehmung.
Vermeidung typischer Kommunikationsprobleme durch gemeinsame Normen.
Diese und ähnliche Fragen werden im Verlauf dieser Arbeit aufgegriffen und aus theoretischer Sicht beleuchtet. Inhaltlich beschäftigt sie sich mit der Darstellung der Organisationsform virtuelles Team und soll ihre Erfolgspotentiale wie Risiken kritisch beleuchten. Es existiert die Notwendigkeit zum virtuellen Arbeiten, somit stellt sich die Frage nach ihren Erfolgschancen und nach den Bedingungen für diesen Erfolg, nicht ihrer Berechtigung.
Gang der Untersuchung:
Der erste Abschnitt beschäftigt sich mit den Grundlagen des Projektmanagements. Nach einer Betrachtung der historischen Entwicklung erfolgt die Definition der Begriffe „Projektmanagement“ und „Projekt“. Alsdann werden anhand der Projekttypen die Einsatzgebiete des Projektmanagements skizziert und die gängigsten Organisationsstrukturen des Projektmanagements vorgestellt.
Im zweiten Abschnitt wird zunächst näher auf die Begriffe „Gruppe“, “Team“ und auf das Begriffskonstrukt „virtuelles Team“ eingegangen. Darauf folgen die […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis


ID 5921
Krämer, Carsten: Virtuelle Projektteams - Projektmanagement mit räumlich verteilten Strukturen
Hamburg: Diplomica GmbH, 2002
Zugl.: Köln, Fachhochschule, Diplomarbeit, 2002
Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die
der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen,
der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der
Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung,
vorbehalten. Eine Vervielfältigung dieses Werkes oder von Teilen dieses Werkes ist auch im
Einzelfall nur in den Grenzen der gesetzlichen Bestimmungen des Urheberrechtsgesetzes der
Bundesrepublik Deutschland in der jeweils geltenden Fassung zulässig. Sie ist grundsätzlich
vergütungspflichtig. Zuwiderhandlungen unterliegen den Strafbestimmungen des
Urheberrechtes.
Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem
Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche
Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten
wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.
Die Informationen in diesem Werk wurden mit Sorgfalt erarbeitet. Dennoch können Fehler nicht
vollständig ausgeschlossen werden, und die Diplomarbeiten Agentur, die Autoren oder
Übersetzer übernehmen keine juristische Verantwortung oder irgendeine Haftung für evtl.
verbliebene fehlerhafte Angaben und deren Folgen.
Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2002
Printed in Germany

I
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ...III
Tabellenverzeichnis ...III
1
Einleitung ... 1
2
Projektmanagement Grundlagen ... 3
2.1
Historische Entwicklung des Projektmanagements ... 3
2.2
Was ist Projektmanagement? ... 5
2.3
Der Projektbegriff ... 6
2.4
Projekttypen... 10
2.5
Phasenkonzepte des Projektmanagements ... 11
2.6
Organisationsstrukturen des Projektmanagements... 14
2.6.1
Reine Projektorganisation ... 15
2.6.2
Stabs-Projektorganisation ... 16
2.6.3
Matrix-Projektorganisation... 18
3
Virtuelle Teams ... 20
3.1
Gruppe vs. Team ... 20
3.2
Definition ,,Virtuelles Team"... 22
3.3
Arten von virtuellen Teams... 24
3.4
Vorteile und Herausforderungen virtueller Teams... 27
3.5
Brauchen virtuelle Teams Führung?... 31
4
Teamentwicklung in verteilten Strukturen... 35
4.1
Aufbau und Konfiguration... 35
4.1.1
Anforderungen an den Teamleiter ... 35
4.1.2
Teamzusammensetzung... 38
4.1.3
Technische Voraussetzungen und Infrastruktur ... 41
4.2
Initiierung des virtuellen Teams... 53
4.2.1
Kick-Off-Veranstaltung ... 53
4.2.2
Die Team Charta ... 55
4.2.3
Festlegung von Arbeitsrichtlinien ... 57
4.3
Aufrechterhaltung und Regulation der Zusammenarbeit... 59
4.3.1
Kommunikation ... 59

II
4.3.1.1
Grundlagen der Kommunikation ... 60
4.3.1.2
Die Media-Richness-Theorie ... 64
4.3.1.3
Kommunikation in virtuellen Teams... 68
4.3.2
Vertrauen als zentraler Faktor der Gruppenarbeit ... 72
4.3.3
Vertrauen in virtuellen Teams ... 75
4.3.4
Evaluation von Arbeit und Zusammenarbeit... 78
4.4
Beendigung des Projekts... 80
5
Schlussbetrachtung... 83
Literaturverzeichnis ...XIV
Anhang ... XXIII
Beispiel für ein webbasiertes Tool zur Unterstützung virtueller Teams
Erklärung ...XXIX

III
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Entwicklung des Projektmanagements am Beispiel wichtiger
FuE-Projekte... 5
Abbildung 2: Phasenkonzepte der Projektorganisation ... 12
Abbildung 3: Reine Projektorganisation ... 15
Abbildung 4: Stabs-Projektorganisation ... 17
Abbildung 5: Matrix-Projektorganisation ... 18
Abbildung 6: Teamzugehörigkeit ... 38
Abbildung 7: Raum-Zeit-Matrix ... 50
Abbildung 8: Charta eines ,,Field Service Team"... 56
Abbildung 9: Das ,,Vier-Seiten-Modell der Kommunikation"... 61
Abbildung 10: Die Media-Richness-Theorie... 66
Abbildung 11: Screenshot der TeamspaceTM Modulleiste ...XXIV
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Projektmerkmale ... 7
Tabelle 2: Zentrale Aspekte zur Differenzierung unterschiedlicher Arten
virtueller Teams... 25
Tabelle 3: Kompetenzen von Mitgliedern virtueller Teams... 40
Tabelle 4: Trust Facilitating Communication Behaviours and Member
Actions ... 78

1
1 Einleitung
Das Zeitalter der Globalisierung fordert weltweite Kooperation. Die
modernen Informations- und Kommunikationstechnologien bieten die
Möglichkeit, räumlich verstreute Kompetenzen und Human Resources
zusammenzufassen ­ virtuelle Teams werden implementiert. Im Gegensatz
zu konventionellen Teams agieren diese virtuellen Teams über Raum-,
Zeit- und auch Organisationsgrenzen hinweg. Teamarbeit in verteilten
Strukturen findet dabei in der Regel projektorientiert statt. Damit lassen sich
Ansätze des ,,klassischen" Projektmanagements auf diese neue Form der
Kooperation übertragen.
Da die Kommunikation und Kooperation im virtuellen Team nicht mehr, wie
gewohnt Face-to-Face stattfindet, sondern über Kommunikationsmedien
erfolgt, verlangt diese Arbeitsform auch ganz neue Kompetenzen auf
Seiten der Teammitglieder und vor allem auch auf Seiten der Teamleiter.
Diese neuen Kompetenzen beinhalten sowohl die technik-orientierten
Hardskills zur Nutzung und Bedienung der Medien als auch gerade die
entsprechenden Softskills der medienvermittelten sozialen Führung, wie
z.B.:
·
Förderung der Motivation der Mitglieder und Förderung ihrer
Beteiligung am Teamarbeitsprozess über Distanz
·
Aufbau und Erhalt einer Vertrauensbasis ohne direkten per-
sönlichen Kontakt
·
Wissen um die Auswirkungen unterschiedlicher Arten medien-
vermittelter Kommunikation auf die zwischenmenschliche Wahr-
nehmung
·
Vermeidung typischer Kommunikationsprobleme durch gemein-
same Normen
Diese und ähnliche Fragen werden im Verlauf dieser Arbeit aufgegriffen
und aus theoretischer Sicht beleuchtet. Inhaltlich beschäftigt sie sich mit
der Darstellung der Organisationsform virtuelles Team und soll ihre
Erfolgspotentiale wie Risiken kritisch beleuchten. Es existiert die
Notwendigkeit zum virtuellen Arbeiten, somit stellt sich die Frage nach

2
ihren Erfolgschancen und nach den Bedingungen für diesen Erfolg, nicht
ihrer Berechtigung.
Der erste Abschnitt beschäftigt sich mit den Grundlagen des Projekt-
managements. Nach einer Betrachtung der historischen Entwicklung erfolgt
die Definition der Begriffe ,,Projektmanagement" und ,,Projekt". Alsdann
werden anhand der Projekttypen die Einsatzgebiete des Projekt-
managements skizziert und die gängigsten Organisationsstrukturen des
Projektmanagements vorgestellt. Im zweiten Abschnitt wird zunächst näher
auf die Begriffe ,,Gruppe", ,,Team" und auf das Begriffskonstrukt ,,virtuelles
Team" eingegangen. Darauf folgen die verschiedenen Arten und Aus-
prägungsformen sowie die grundsätzlichen Vorteile und Heraus-
forderungen virtueller Teams. Abschließend wird in diesem Abschnitt die
Frage diskutiert, wie Führung in verteilten Strukturen erfolgt bzw. ob
Führung unter diesen Gegebenheiten überhaupt möglich bzw. nötig ist. Der
dritte Abschnitt soll anhand der Lebensphasen virtueller Kooperationen
Aufbau und Durchführung der virtuellen Teamarbeit beschreiben.

3
2 Projektmanagement Grundlagen
2.1 Historische Entwicklung des Projektmanagements
Große Projekte wurden schon vor über 2.000 Jahren realisiert, z. B. der
Bau der Pyramiden in Ägypten oder die Chinesische Mauer. In der
jüngeren Geschichte sind z. B. der Eiffel-Turm oder der Panamakanal zu
erwähnen.
1
Die Begriffe Projekt und Projektmanagement hielten aber erst in jüngerer
Zeit Einzug in die Betriebswirtschaftslehre. Das Projektmanagement und
die dabei verwendeten Techniken wurden entwickelt um komplexe
Vorhaben unter großem Zeitdruck zu realisieren. Beim Bau der Pyramiden
z. B. spielten der Einsatz der Arbeitskräfte oder die Menge des ver-
wendeten Materials kaum eine Rolle. In letzten Jahrhundert aber wurden
die effiziente Planung und Durchführung von Projekten immer wichtiger um
einen militärischen, wirtschaftlichen oder wissenschaftlichen Vorsprung
gegenüber Konkurrenten zu erreichen.
Als erstes Projekt, dass unter Einsatz von Projektmanagement realisiert
wurde, gilt das Manhattan Engineering District Project von 1941, dessen
Ziel der Bau der ersten Atombombe war.
2
,,Die Grundgedanken des
modernen Projektmanagements gehen zurück auf die großen Vorhaben
der USA während des 2. Weltkrieges. Markante Meilensteine der Projekt-
management-Geschichte nach dem 2. Weltkrieg waren die Realisierung
des Polaris-Programms, die Großprogramme der US-Luftwaffe und das
Apollo-Programm der NASA. Die umfangreichste Projektmanagement-
Dokumentation, die richtungsweisend für alle späteren Projekt-
management-Entwicklungen werden sollte, war das unter der Leitung von
General Schriever 1966 herausgegebene und aus mehreren Bänden
1
Vgl. Madauss: Handbuch Projektmanagement, S.12
2
Vgl. Litke: Projektmanagement, S.21

4
bestehende Luftwaffen-Projektmanagementkonzept mit der Bezeichnung
AFSCM 375. Die 375-Serie galt als Standardwerk des modernen
Projektmanagements. Die NASA hat parallel dazu, aber unter Ein-
beziehung der Erfahrungen der USAF (Luftstreitkräfte der USA), eigene
Konzepte entwickelt. Im Rahmen des Apollo-Programms hat die NASA die
Projektmanagement-Konzepte kontinuierlich weiterentwickelt und eine
umfangreiche Dokumentation bestehend aus Handbüchern, Prozeduren
und Vorschriften erstellt. Auf Basis der Erfahrungen der USAF, US-Navy
und der NASA entstand in den sechziger und siebziger Jahren in den USA
eine Fülle von Publikationen zum Thema Projektmanagement, was dazu
beitrug, dass der Projektmanagement-Grundgedanke sich auf viele
Industriezweige ausbreitete."
3
In Europa wurden schnell die in den USA
entwickelten Managementkonzepte übernommen. Vor allem internationale
Organisationen wie ELDO, ESRO und NATO übernahmen amerikanische
Projektmanagementkonzepte ganz oder teilweise. ,,Insbesondere aber die
Nachfolgeorganisation der ELDO und ESRO, die ESA, die im Rahmen des
Spacelab-Projektes auf enge Zusammenarbeit mit der NASA angewiesen
ist, wendet viele der ursprünglich bei der NASA entwickelten
Projektmanagement-Methoden an und die Luftwaffe der Bundesrepublik
Deutschland übernahm verschiedene Systeme der USAF der Methoden-
Transfer hat sich aber darüber hinaus auch auf die Industrie ausgewirkt."
4
Analog zur Verbreitung des Projektmanagement-Gedankens durch
Industrieverbindungen haben Projektmanagement-Vereinigungen wie das
Projectmanagement Institut (PMI), der Nordamerikanische Fachverband für
Projektmanagement und ­Interessensgruppen zu einer weiteren Ver-
breitung beigetragen.
5
Litke hat die Entwicklung des Projektmanagements, von seinen Anfängen
bis in eine mutmaßliche Zukunft, am Beispiel wichtiger Forschungs- und
Entwicklungs-Projekte (FuE-Projekte) dargestellt:
3
Madauss: Handbuch Projektmanagement, S.13
4
Madauss: Handbuch Projektmanagement, S.13
5
Vgl. Madauss: Handbuch Projektmanagement, S.13

5
Quelle: in Anlehnung an Litke: Projektmanagement, S. 21
Abbildung 1: Entwicklung des Projektmanagements am Beispiel wichtiger
FuE-Projekte
2.2 Was ist Projektmanagement?
Laut Definition nach DIN 69 901 ist mit Projektmanagement die Gesamtheit
von Führungsaufgaben, Führungsorganisation, Führungstechniken und
Führungsmitteln für die Abwicklung eines Projekts gemeint.
6
Projekt-
management ist also die Gesamtheit der Elemente, die zur Abwicklung
eines Projekts nötig sind. Es soll sicherstellen, dass vereinbarte Ziele im
Rahmen der personellen, technischen, terminlichen und finanziellen
Rahmenbedingungen erreicht werden. Die wesentlichen Elemente sind:
·
die Projektorganisation (Aufbau und Ablauf)
·
die Projektlenkung (Planung, Steuerung, Kontrolle)
·
Instrumente (Methoden, Verfahren, Werkzeuge)
·
Führungsfunktionen und Führungsgrundsätze
7
6
DIN 69 901 zitiert nach Projektmanagement Fachmann, S. 27
7
Vgl. Burghardt: Projektmanagement, S.11

6
Umweltdynamik, Komplexität und daraus resultierende Unsicherheit haben
in der betrieblichen Umwelt drastisch zugenommen. Projektmanagement
kann daher als ein ständiger Prozess des Verdeutlichen des Projektziels,
der Analyse der Aufgabenstellung sowie der Planung und Lenkung des
Projektablaufs gesehen werden.
8
Folglich ist Projektmanagement auch eine
kreative Aufgabe und nicht, wie oftmals angenommen, eine reine
Verwaltungstätigkeit.
9
Das Organisationselement zur Lösung der gegebenen Aufgabenstellungen
ist die Projektgruppe. ,,Oft wird das Einsetzen von Gruppen überhaupt mit
Projektmanagement gleichgesetzt."
10
Der Einsatz von Projektgruppen im
Projektmanagement scheint unverzichtbar. Problem- und aufgaben-
bezogene Bearbeitungs- und Lösungsinstanzen müssen quer durch die
bestehende Organisation eingerichtet werden, da die üblichen Wege in der
Hierarchie zu kompliziert und schwerfällig sind.
11
Insbesondere sind sie
dort sinnvoll, wo die Erfüllung der Aufgabe ein hohes Maß an direkter
Zusammenarbeit erfordert. Also bei komplexen arbeits- und
funktionsübergreifenden Aufgabenstellungen, bei denen eine übergreifende
und interdisziplinäre Interdependenz besteht.
12
Dabei sind Projektteams
aufgaben- oder missionsorientiert. Ihre Mitglieder arbeiten in der Regel
gleichzeitig in mehreren Teams und werden nach verschiedenen Kriterien
wie Sachkenntnis, Reputation und Fähigkeiten ausgewählt.
13
2.3 Der Projektbegriff
Im Hinblick auf eine inhaltliche Klärung des Begriffs Projekt, sprechen
Heintel & Krainz von einem ,,...inflationären Projektbegriff, der unter-
8
Vgl. Malik: Systemisches Management und systemisches Projektmanagement, S. 147
9
Vgl. Madauss: Handbuch Projektmanagement, S. 2
10
Heintel/Krainz: Projektmanagement, S. 78
11
Vgl. Heintel/Krainz: Projektmanagement, S. 78
12
Vgl. Haug: Erfolgreich im Team, S. 20
13
Vgl. Hoefling: Working Virtually, S. xxi

7
schiedslos alles mögliche als Projekt bezeichnet, das nur irgendwie aus
dem Alltagskram herausragt."
14
Düfler schreibt in diesem Zusammenhang:
,,Der Projektbegriff gehört zu jenen Termini, die jedermann versteht und
genau zu kennen glaubt, deren präzise merkmalsmäßige Festlegung
jedoch unerwartete Schwierigkeiten erkennen lässt."
15
Madauss unternimmt den Versuch einer systematischen Bestands-
aufnahme der typischen Projektmerkmale. Zu diesem Zweck hat er die
sechzehn ,,maßgeblichsten Publikationen"
16
herangezogen und leitet aus
diesen dreizehn Projektmerkmale ab. Über die Häufigkeit der Nennung
ermittelt er anschließend eine Rangfolge, wie sie in Tabelle 1 zu sehen ist.
Projektmerkmale
Häufigkeit der
Nennung
Zeitliche Befristung / klarer Anfangs- und Endzeitpunkt
12/12
Eindeutige Aufgabenstellung, Verantwortung und Zielsetzung
11/12
Einmaliger (azyklischer) Ablauf / Einmaligkeit
8/12
Finanzieller Rahmen und begrenzte Ressourcen
6/12
Komplexität
4/12
Interdisziplinärer Charakter der Aufgabenstellung
2/12
Relative Neuartigkeit
2/12
Projektspezifische Organisation
2/12
Beteiligung vieler Menschen, Arbeitsgruppen, Firmen, usw.
1/12
Größe
1/12
Unsicherheit und Risiko
1/12
Dynamik
1/12
Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben
1/12
Quelle: In Anlehnung an Madauss: Handbuch Projektmanagement, S. 499
Tabelle 1: Projektmerkmale
14
Heintel/Krainz: Projektmanagement, S. 1
15
Düfler: Projektmanagement INTERNATIONAL, S. 4
16
Vgl. Madauss: Handbuch Projektmanagement, S. 493

8
Nach dieser Aufstellung beinhalten zwei Drittel der überprüften
Definitionshinweise die Merkmale 1 bis 3. Insofern bilden sie laut Madauss
,,...eine genügend große Übereinstimmung..."
17
. Alle weiteren Merkmale
liegen in der Häufigkeit ihrer Nennung im Bereich bis zu fünfzig Prozent
und können daher nur bedingt zu einer mehrheitlich akzeptierten Definition
herangezogen werden. Allerdings scheinen ihm die Kriterien Einmaligkeit,
Komplexität und die Neuartigkeit, obwohl sie bei den vom ihm angeführten
Autoren nicht durchgehend genannt, und zum Teil auch nicht
ausschließlich für Projekte gelten, als projekttypisch. Auch der Quer-
schnittscharakter, der auf die Interdisziplinarität von Projektarbeit zurück-
geht, muss, laut Madauss, als projekttypisch gesehen werden.
18
So
formuliert er abschließend folgende Definition:
,,Projekte sind Vorhaben mit definiertem Anfang und Abschluss, die durch
die Merkmale zeitliche Befristung, Komplexität und Neuartigkeit
gekennzeichnet sind und wegen ihres interdisziplinären
Querschnittscharakter eine vorübergehende organisatorische Veränderung
und damit verbunden auch eine Neufestlegung der Aufgabenbereiche im
Betrieb bewirken können; kurz: ein Projekt ist ein außergewöhnliches
Vorhaben."
19
Hierzu ist anzumerken, dass die Definition nach DIN 69 901, im übrigen
auch Gegenstand von Madauss Untersuchung, in der 1980 heraus-
gegebenen Version dieser Norm das in früheren Fassungen benutzte
Beurteilungsmerkmal ,,Komplexität" nicht mehr erwähnt. Daraus könnte
man schließen, dass auch kleinere Projekte in der Wirtschaft besondere
Methoden für eine erfolgreiche Abwicklung benötigen.
20
Grundlage für die Mehrheit der heute verwendeten Definitionen des
Begriffs Projekt sind zwei frühe Interpretationen der Amerikaner Gaddis
17
Madauss: Handbuch Projektmanagement, S. 499
18
Vgl. Madauss: Handbuch Projektmanagement, S. 500
19
Madauss: Handbuch Projektmanagement, S. 490
20
Vgl. Litke: Projektmanagement, S. 17

9
und Martino.
21
Dabei hebt Gaddis in seiner Definition den institutionellen
Charakter von Projekten hervor: ,,A project is an organization unit dedicated
to the attainment of a goal ­ generally the successful completion of a
developmental product on time, within budget and in conformance with
predetermined performance specifications."
22
Das Projekt erscheint als eine
spezifische Organisationseinheit, gebildet zur Lösung einer Aufgabe unter
restriktiven Bedingungen. Martino legt sein Augenmerk dagegen auf die
Aufgabe selbst und stellt fest: "A project is any task which has a definable
beginning and a definable end and requires the expenditure of one or more
resources in each of the separate but interrelated and interdependent
activities which must be completed to achieve the objectives for which the
task was instituted."
23
Auch der DIN-Ausschuß für Projektmanagement definiert den Begriff
Projekt als eine Aufgabe: ,,Ein Vorhaben, das im wesentlichen durch
Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, z.B.
Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen,
Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische
Organisation."
24
Ausschlaggebend für das Einbeziehen bzw. Nicht-Einbeziehen von
Definitionsmerkmalen ist vor allem das jeweilige Forschungsinteresse der
Autoren. Somit ließen sich fast beliebig weitere Projektdefinitionen
anführen. Den folgenden Ausführungen dieser Arbeit liegt der Projekt-
management-Begriff nach DIN zugrunde.
21
Vgl. Dittberner: Projektmanagement und organisatorischer Wandel, S. 86
22
Gaddis, zitiert nach Dittberner: Projektmanagement und organisatorischer Wandel, S. 86
23
Martino: Project management and contol, S. 17
24
DIN 69 901 zitiert nach Projektmanagement Fachmann, S. 30

10
2.4 Projekttypen
Laut Kraus & Westermann gibt es ,,sicher genauso viele Klassifizierungen
von Projekten wie Projekte selbst."
25
Patzak & Rattay unternehmen den
Versuch, in die Vielfalt von Projekten, die es in der Praxis gibt, Ordnung zu
bringen.
26
So lässt sich unter anderem unterscheiden nach:
·
dem Projektinhalt (Investitionen, Forschung & Entwicklung, (Re)-
Organisation)
·
der Stellung des Auftraggebers (externe und interne Projekte)
·
dem Grad der Wiederholung (Routineprojekte vs. Pionierprojekte)
·
den beteiligten Organisationseinheiten ( z.B. abteilungsinterne und
abteilungsübergreifende Projekte)
·
dem Schwierigkeitsgrad (Umfang, Komplexität, Laufzeit, rechtliche
Bestimmungen etc.)
Boos & Heitger führen zusätzlich den Aspekt der sozialen Komplexität an.
Hiernach unterscheiden sie Projekte mit einer unproblematischen
Zusammenarbeit, z.B. durch wenig ausgeprägte Interessensunterschiede
und Projekte mit hohem Konfliktpotential, z.B. durch interdisziplinäres
Arbeiten oder politische Brisanz.
27
Selbstverständlich können diese Einteilungskriterien auch kombiniert
werden. Für praktische Zwecke wird häufig die Unterscheidung nach den
im Projekt zu erstellenden Objekten gewählt. Nach dieser Vorgehensweise
gelangt Schulz zu einer Einteilung in:
·
Investitionsprojekte,
·
Forschungs- und Entwicklungsprojekte und
·
Organisationsprojekte.
28
25
Kraus/Westermann: Projektmanagement mit System, S. 14
26
Vgl. Patzak/Rattay: Projekt Management, S. 6
27
Vgl. Boos/Heitger: Kunst oder Technik?, S. 168
28
Vgl. Schulz: Projektarten, S. 44

11
Heintel & Krainz gehen in der Anwendungsfrage von drei Bereichen aus.
Von der Organisation, vom Innovationsgrad eines Vorhabens und vom
Aufgabengebiet. Die Organisation als solche ist dann Motiv für den Einsatz
von Projektmanagement, wenn sie den gegebenen Anforderungen nicht
mehr entspricht und durch eine neue Organisationsform ersetzt werden
soll.
29
Da es sich hier um soziale Systeme handelt, ist bei der Planung und
Durchführung auf Widerstände aus den Reihen der Organisations-
teilnehmer zu achten.
30
Im klassischen Fall ist jedoch die Innovation das Motiv für den Einsatz von
Projektmanagement. ,,Projektmanagement ist immer dann sinnvoll ein-
setzbar, wenn es um die Entwicklung von etwas Neuem oder Anderem
geht und man unsicher ist, ob die alte Organisation, die bisher ihre Dienste
getan hat, für das Neue oder Andere tauglich ist."
31
Über die
Aufgabengebiete die Anlass zum Projektmanagement geben ist man sich
in der Literatur weitgehend einig. ,,In Forschung und Entwicklung kommt
man kaum ohne Projektmanagement aus, ebenso wenig bei größeren
Bauvorhaben, im Anlagenbau, bei Großreparaturen oder bei der
Einrichtung von Fertigungsanlagen. EDV-Einsatz, Produktentwicklung, aber
auch Straffung der Produktpalette oder umgekehrt Diversifizierung sind
weitere Bereiche". Hinzu kommt natürlich auch noch die ,,Entwicklung von
Organisationsmaßnahmen."
32
2.5 Phasenkonzepte des Projektmanagements
Phasische Modelle haben grundsätzlich den Nachteil, dass eine klare
Abgrenzbarkeit der Phasen kaum möglich ist. Nichtsdestotrotz bieten sie
einen gedanklichen Rahmen, der für die weiteren Überlegungen sehr
nützlich ist. Für den Gesamtablauf des Projektes werden in der Literatur
29
Vgl. Heintel/Krainz: Projektmanagement, S. 34
30
Vgl. Schelle: Projektmanagement Fachmann , S.32
31
Heintel/Krainz: Projektmanagement, S. 34
32
Heintel/Krainz: Projektmanagement, S. 34

12
allerdings verschiedene Phasenkonzepte zur Durchführung eines Projekts
aufgestellt, die außerordentlich heterogen und unübersichtlich sind.
Insgesamt ist erkennbar, dass ein einheitliches Ablaufkonzept ebenso wie
eine einheitliche Definition fehlen. Einige der vorhandenen Ablaufkonzepte
sind nachfolgend zusammengefasst:
Übersicht über verschiedene Phasenkonzepte der Projektorganisation
Allgemeines Schema nach W. Böhm:
Situationsanalyse
è
Grobplanung
è
Detailplanung
è
Projektrealisierung
Allgemeines Schema nach Cleland:
Conceptual phase
è
Definition phase
è
Production phase
è
Operational
phase
è
Divestment phase
Schema für technische Projekte nach B. Madauss:
Konzeptformulierung
è
Projekt-/Systemdefinition
è
Forschung und
Entwicklung
è
Produktion und Beschaffung
è
Betrieb und Wartung
è
Aussonderung
Schema für Organisations- und EDV-Vorhaben nach H.-D. Litke:
Projektdefinition
è
Projektplanung
è
Ist-Analyse
è
Soll-Konzept
è
Systementwicklung
è
Systembeschreibung
è
Programmierung
è
Aufgabenorganisation
è
Durchführungsvorbereitung
è
Umstellung
Quelle: Böhm: Projektmanagement, S.30, Cleland: Project Management, S. 52, Madauss:
Handbuch Projektmanagement, S.68, Litke: Projektmanagement, S.25
Abbildung 2: Phasenkonzepte der Projektorganisation
Aus dieser Aufstellung wird ersichtlich, dass der Aufbau des Projektablaufs
stark von der jeweiligen Forschungsintention des Autors abhängt.
Unabhängig vom jeweiligen Phasenkonzept, ergeben sich im Projektablauf
vier wesentlichen Aktivitäten des Projektmanagements:
·
Projektplanung. Die Projektplanung schließt alle Planungs-
prozesse mit ein. Hier werden Meilensteine definiert, Arbeitspakete
geschnürt, Kapazitäten und Ressourcen geplant und vergeben, ein

13
Kostenplan aufgestellt etc.
33
Eine Projektumweltanalyse wird
durchgeführt.
34
·
Projektinitiierung. Jedes Projekt verfolgt spezifische Ziele, die mit
der Durchführung des Projekts erreicht werden sollen. In dieser
Phase eines Projekts sind also Auftrag und Zielsetzung, genau wie
auch Rollen und Werte der Projektmitglieder zu klären und zu
spezifizieren.
35
Laut Zielsetzungstheorie
36
ist es von Vorteil, Ziele zu
kennen und den Zielen verbunden zu sein.
·
Projektdurchführung und -Kontrolle. Hier kommt es haupt-
sächlich zur inhaltlichen Bearbeitung der Aufgabenstellung des
Projekts.
37
Zusätzlich umfasst diese Phase alle Schritte, die durch
Messung und Überwachung des Fortschritts sicherstellen, dass die
Projektziele erreicht werden. Wenn notwendig, werden
korrigierende Aktivitäten ausgelöst.
·
Projektabschluss. Zum Ende eines Projekts dient der Abschluss
zum einen der Erfolgskontrolle, zum anderen einer Form des
Wissensmanagements ­ Erhalten der gemachten Erfahrungen
mittels Dokumentieren des Projekts etc.
38
Meist steht zum Ab-
schluss eines Projekts eine kleine Feier, um das Projekt definitiv,
also ,,vom Kopf her", zu beenden.
Wie Eingangs erwähnt, sind die Phasen nicht als klar getrennte,
sequenzielle Schritte zu verstehen, vielmehr überlappen sich einzelne
Phasen im Verlauf eines Projekts.
Die in der Projektplanung gesetzten Meilensteine sind inhaltlich und
terminlich definierte Zwischenergebnisse. Sie dienen einerseits zur
Orientierung des Auftraggebers über den Projektablauf und gestatten ihm
33
Vgl. Burghardt: Projektmanagement, S. 17
34
Vgl. Patzak/Rattay: Projekt Management, S. 5
35
Vgl. Burghardt: Projektmanagement, S. 17
36
Vgl. Locke/Latham: A theory of goal setting and task performance, S. 3f
37
Vgl. Patzak/Rattay: Projekt Management, S. 12
38
Vgl. Witschi/Erb/Biagini: Projekt-Management, S. 1.5

14
andererseits in den wichtigen Punkten gegebenenfalls Weichen zu
stellen.
39
Die Dauer und Anzahl der Projektphasen und somit die Anzahl
der Meilensteine hängt von folgenden Parametern ab:
·
Komplexität des Projektes
·
planbare, nachprüfbare Zwischenergebnisse
·
Zeithorizont (maximale Phasendauer drei bis vier Monate)
·
Verfügbarkeit des Entscheiders
·
vom Entscheider gegebene Freiräume
·
Selbstständigkeit des Projektteams
·
wichtige Zwischen- oder Ecktermine
40
Meilensteine können auch als Motivationsinstrument eingesetzt werden.
Durch sie haben die Teammitglieder ständig ein konkretes Ziel vor Augen.
Am Anfang eines Projekts sind die Beteiligten oft hoch motiviert und
engagiert. Im Laufe der Zeit verdrängen Alltagsstress und Linienarbeit
diese Euphorie. Das Projekt wird nicht konsequent verfolgt und es kommt
zu unnötigen Zeitverzögerungen. Diese müssen zum Ende des Projektes
unter großem Aufwand wieder aufgeholt werden. Hier bieten Meilensteine
ein sinnvolles Instrument, um Kontinuität in die Projektarbeit zu bringen.
Die Ergebnisverantwortung am nächsten Meilenstein soll die Motivation
positiv beeinflussen.
41
2.6 Organisationsstrukturen des Projektmanagements
Projektarbeit ist in der klassischen Linienorganisationen, mit ihren
umständlichen Entscheidungs- und Informationswegen, nur schwer zu
39
Vgl. Litke: Projektmanagement, S. 27
40
Vgl. Kraus/Westermann: Projektmanagement mit System, S.54
41
Vgl. Kraus/Westermann: Projektmanagement mit System, S.56

15
bewerkstelligen. Um den Merkmalen eines Projekts ­ zeitliche Begrenzung,
Neuartigkeit, interdisziplinäre Durchführung ­ gerecht zu werden, sind
andere Formen der Organisation notwendig. Hierzu werden in der Literatur
vorrangig drei Grundmodelle diskutiert:
·
Reine Projektorganisation
·
Stabs-Projektorganisation (Projekt-Koordination)
·
Matrix-Projektorganisation
2.6.1 Reine Projektorganisation
Bei dieser Organisationsform, die auch als ,,Task Force" oder ,,autonome
Projektorganisation"
42
bekannt ist, wird im Grunde eine praktisch
eigenständige Organisationseinheit gebildet, die vollständig dem
Projektleiter untersteht.
43
Quelle: in Anlehnung an Bartsch-Beuerlein/Klee: Projektmanagement mit dem
Internet, S. 29
Abbildung 3: Reine Projektorganisation
Die zur Planung und Durchführung eingesetzten Projektmitarbeiter werden
für die Dauer des Projektes aus der Linienorganisation ausgegliedert. So
können sich alle Beteiligten voll auf das Projekt konzentrieren. Bei der
Reintegration der Projektmitarbeiter nach Abschluss des Projekts in die
42
Burghardt: Projektmanagement, S. 84
43
Vgl. Dittberner: Projektmanagement und organisatorischer Wandel, S. 123

16
Linienorganisation kann es jedoch zu Problemen kommen.
44
Ein
wesentliches Merkmal dieser Organisationsform ist die uneingeschränkte
Weisungsbefugnis des Projektleiters gegenüber seinen Mitarbeitern. Dieser
ist dementsprechend auch voll verantwortlich für Sach-, Termin- und
Kostenziele.
45
Lock hebt zudem den Aspekt der Ressourcenautonomie
hervor, die dem Projektteam Autonomie gegenüber der Basisorganisation
verleiht.
46
Die reine Projektorganisation ist nur bei außergewöhnlich großen Projekten
mit langer Laufzeit sinnvoll, die so wichtig sind, dass sie den Aufwand für
das Schaffen einer neuen, eigenen Organisationssäule rechtfertigen.
47
2.6.2 Stabs-Projektorganisation
Das Stabs-Projektmanagement (oder Projektkoordination) ist die
Minimalform einer Projektorganisation. Die funktionale Organisation der
Primärorganisation bleibt bestehen und wird um eine Stabsstelle
(Projektkoordinator) ergänzt.
48
44
Vgl. Lock: Projektmanagement, S. 38
45
Vgl. Kraus/Westermann: Projektmanagement mit System, S. 39
46
Vgl. Lock: Projektmanagement, S. 37
47
Vgl. Burghardt: Projektmanagement, S. 84
48
Vgl. Witschi/Erb/Biagini: Projekt-Management, S.2.1

17
Quelle: in Anlehnung an Bartsch-Beuerlein/Klee: Projektmanagement mit dem
Internet, S. 28
Abbildung 4: Stabs-Projektorganisation
Der Koordinator (Projektleiter im Stab) hat gegenüber den Fachabteilungen
keinerlei Entscheidungs- und Weisungsbefugnis. Er ist lediglich Verfolger
des Projektgeschehens und Informant für die Linieninstanzen. In dieser
Funktion ,,tritt er also nur als Termin- und Kostenüberwacher in
Erscheinung und kann seine eigentlichen Aufgaben, nämlich die der
Koordination und Integration der Teilaufgaben des Projekts nicht
wahrnehmen."
49
Somit ist der Projektkoordinator natürlich auch nicht für
den Erfolg oder Misserfolg des Projekts verantwortlich.
50
Das Stabs-Projektmanagement hat den großen Vorteil, dass es zu keinen
Personalversetzungen zu Beginn und Ende des Projekts kommt und die
Mitarbeiter in verschiedenen Projekten gleichzeitig eingesetzt werden
49
Rinza: Projektmanagement, S. 131
50
Vgl. Burghardt: Projektmanagement, S. 86

18
können. Der Nachteil liegt in den mangelnden Durchsetzungsmöglichkeiten
des Projektkoordinators.
51
2.6.3 Matrix-Projektorganisation
Diese Organisationsform ist eine Mischung aus reiner Projektorganisation
und Stab-Projektorganisation. Dabei wird das vertikale Leitungssystem
(Linie) mit einem horizontalen (Projekt) gekoppelt.
52
Quelle: in Anlehnung an Bartsch-Beuerlein/Klee: Projektmanagement mit dem
Internet, S. 29
Abbildung 5: Matrix-Projektorganisation
Madauss sieht in der Matrix-Projektorganisation den ,,gangbarsten Weg"
53
für einen möglichst optimalen Aufgaben- und Kompetenzausgleich
zwischen den traditionellen Fachbereichen und dem Projekt. Fach- und
Projektleitung arbeiten hierbei gleichberechtigt zusammen und müssen die
Projektaufgaben gemeinsam koordinieren. Dabei bleiben die Mitglieder des
Projektteams während der Projektarbeit disziplinär ihrem
Linienvorgesetzten unterstellt; der Projektleiter hat die fachliche
51
Vgl. Burghardt: Projektmanagement, S. 86
52
Vgl. Rinza: Projektmanagement, S. 134
53
Madauss: Handbuch Projektmanagement, S. 109

Details

Seiten
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2002
ISBN (eBook)
9783832459215
ISBN (Paperback)
9783838659213
DOI
10.3239/9783832459215
Dateigröße
1 MB
Sprache
Deutsch
Institution / Hochschule
Technische Hochschule Köln, ehem. Fachhochschule Köln – Wirtschaft
Erscheinungsdatum
2002 (Oktober)
Note
1,3
Schlagworte
teams projektmanagement teamarbeit betriebswirtschaft
Zurück

Titel: Virtuelle Projektteams
book preview page numper 1
book preview page numper 2
book preview page numper 3
book preview page numper 4
book preview page numper 5
book preview page numper 6
book preview page numper 7
book preview page numper 8
book preview page numper 9
book preview page numper 10
book preview page numper 11
book preview page numper 12
book preview page numper 13
book preview page numper 14
book preview page numper 15
book preview page numper 16
book preview page numper 17
book preview page numper 18
book preview page numper 19
book preview page numper 20
book preview page numper 21
book preview page numper 22
105 Seiten
Cookie-Einstellungen