Determinanten der Akzeptanz von electronic Human Resources (eHR)
©2002
Diplomarbeit
146 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Im Zuge der Forderung nach Wertschöpfung der unternehmerischen Querschnittsfunktion Human Resources (HR) wurde die Informationstechnologie electronic Human Resources (eHR) entwickelt. Deren Ziel ist die Reduktion administrativer Aufgaben durch Automatisierung und Mitarbeiterintegration in personalwirtschaftliche Prozesse. eHR stößt jedoch bislang auf schwache Akzeptanz im HR-Bereich. In der vorliegenden Arbeit wird ein Akzeptanzmodell entwickelt, das Determinanten der Akzeptanz aus den Bereichen Mensch, Organisation und Technologie spezifiziert.
Zur empirischen Modellüberprüfung wurde eine bundesweite Unternehmensbefragung von Entscheidungsträgern des HR-Bereichs durchgeführt. Dabei zeigt sich, dass insbesondere die wahrgenommene Mitarbeiterakzeptanz, Kenntnisse über eHR und die eHR-Unterstützung auf Unternehmensebene (Topmanagement) die Akzeptanz beeinflussen. Fehlende Ressourcen verhindern nur z.T. den eHR-Einsatz. Insgesamt stellen sich die Bewertung und der Einsatz von eHR durch die Befragten sehr positiv dar. Der weitere Einsatz muss unter Berücksichtigung der Bedenken der Entscheidungsträger von diesen im Diskurs mit dem Topmanagement und dem Betriebsrat geplant werden.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
0.ZUSAMMENFASSUNG1
1.EINLEITUNG2
1.1ZIELSETZUNG DER ARBEIT3
1.2AUFBAU DER ARBEIT3
2.HUMAN RESOURCES MANAGEMENT5
2.1DEFINITORISCHE UND KONZEPTIONELLE GRUNDLAGEN5
2.1.1Abgrenzung HRM und Personalmanagement5
2.1.2Begriffsbestimmung HRM6
2.2ROLLE IM UNTERNEHMEN7
2.2.1Organisationsform7
2.2.2Kunden des HRM8
2.2.3Aufgabenfelder8
2.3ROLLENWANDEL DES HRM12
2.3.1Veränderungen im Unternehmensumfeld12
2.3.2Wandel im Human Resources-Bereich14
2.3.3Anforderungen an ein zukünftiges HRM16
3.ELECTRONIC HUMAN RESOURCES18
3.1DEFINITORISCHE UND KONZEPTIONELLE GRUNDLAGEN18
3.1.1Abgrenzung zu verwandten Konzepten18
3.1.2Definition19
3.1.3Aufgabenträger22
3.1.4Aufgaben24
3.1.5Informationstechnologie25
3.2BESCHREIBUNG DER EHR-FUNKTIONEN28
3.3VERBREITUNG VON EHR30
3.4ZIELE UND FOLGEN DES EINSATZES VON EHR31
4.AKZEPTANZ34
4.1DEFINITORISCHE UND KONZEPTIONELLE GRUNDLAGEN34
4.1.1Akzeptanz und Kultur35
4.1.2Akzeptanz versus Einstellung36
4.1.3Einstellungs- versus Verhaltensakzeptanz37
4.2DIE AKZEPTANZFORSCHUNG BEI TECHNISCHEN INNOVATIONEN39
4.3AKZEPTANZMODELLE FÜR NEUE TECHNOLOGIEN40
4.3.1Das Akzeptanzmodell von Reichwald (1978)41
4.3.2Kritische Würdigung44
4.3.3Das Akzeptanzmodell von Kollmann […]
Im Zuge der Forderung nach Wertschöpfung der unternehmerischen Querschnittsfunktion Human Resources (HR) wurde die Informationstechnologie electronic Human Resources (eHR) entwickelt. Deren Ziel ist die Reduktion administrativer Aufgaben durch Automatisierung und Mitarbeiterintegration in personalwirtschaftliche Prozesse. eHR stößt jedoch bislang auf schwache Akzeptanz im HR-Bereich. In der vorliegenden Arbeit wird ein Akzeptanzmodell entwickelt, das Determinanten der Akzeptanz aus den Bereichen Mensch, Organisation und Technologie spezifiziert.
Zur empirischen Modellüberprüfung wurde eine bundesweite Unternehmensbefragung von Entscheidungsträgern des HR-Bereichs durchgeführt. Dabei zeigt sich, dass insbesondere die wahrgenommene Mitarbeiterakzeptanz, Kenntnisse über eHR und die eHR-Unterstützung auf Unternehmensebene (Topmanagement) die Akzeptanz beeinflussen. Fehlende Ressourcen verhindern nur z.T. den eHR-Einsatz. Insgesamt stellen sich die Bewertung und der Einsatz von eHR durch die Befragten sehr positiv dar. Der weitere Einsatz muss unter Berücksichtigung der Bedenken der Entscheidungsträger von diesen im Diskurs mit dem Topmanagement und dem Betriebsrat geplant werden.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
0.ZUSAMMENFASSUNG1
1.EINLEITUNG2
1.1ZIELSETZUNG DER ARBEIT3
1.2AUFBAU DER ARBEIT3
2.HUMAN RESOURCES MANAGEMENT5
2.1DEFINITORISCHE UND KONZEPTIONELLE GRUNDLAGEN5
2.1.1Abgrenzung HRM und Personalmanagement5
2.1.2Begriffsbestimmung HRM6
2.2ROLLE IM UNTERNEHMEN7
2.2.1Organisationsform7
2.2.2Kunden des HRM8
2.2.3Aufgabenfelder8
2.3ROLLENWANDEL DES HRM12
2.3.1Veränderungen im Unternehmensumfeld12
2.3.2Wandel im Human Resources-Bereich14
2.3.3Anforderungen an ein zukünftiges HRM16
3.ELECTRONIC HUMAN RESOURCES18
3.1DEFINITORISCHE UND KONZEPTIONELLE GRUNDLAGEN18
3.1.1Abgrenzung zu verwandten Konzepten18
3.1.2Definition19
3.1.3Aufgabenträger22
3.1.4Aufgaben24
3.1.5Informationstechnologie25
3.2BESCHREIBUNG DER EHR-FUNKTIONEN28
3.3VERBREITUNG VON EHR30
3.4ZIELE UND FOLGEN DES EINSATZES VON EHR31
4.AKZEPTANZ34
4.1DEFINITORISCHE UND KONZEPTIONELLE GRUNDLAGEN34
4.1.1Akzeptanz und Kultur35
4.1.2Akzeptanz versus Einstellung36
4.1.3Einstellungs- versus Verhaltensakzeptanz37
4.2DIE AKZEPTANZFORSCHUNG BEI TECHNISCHEN INNOVATIONEN39
4.3AKZEPTANZMODELLE FÜR NEUE TECHNOLOGIEN40
4.3.1Das Akzeptanzmodell von Reichwald (1978)41
4.3.2Kritische Würdigung44
4.3.3Das Akzeptanzmodell von Kollmann […]
Leseprobe
ID 5911
Speicher, Annette: Determinanten der Akzeptanz von electronic Human Resources (eHR)
Hamburg: Diplomica GmbH, 2002
Zugl.: Mannheim, Universität, Diplomarbei
t
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2002
Printed in Germany
ID 5912
Boockmann, Stefan: Die Werbung als Sprachrohr des deutschen Spendenmarktes
Hamburg: Diplomica GmbH, 2002
Zugl.: München, Fachhochschule, Diplomarbeit, 2002
Inhaltsverzeichnis
i
Inhaltsverzeichnis
GLOSSAR... VII
0
ZUSAMMENFASSUNG... 1
1
EINLEITUNG ... 2
1.1
Z
IELSETZUNG DER
A
RBEIT
... 3
1.2
A
UFBAU DER
A
RBEIT
... 3
2
HUMAN RESOURCES MANAGEMENT... 5
2.1
D
EFINITORISCHE UND KONZEPTIONELLE
G
RUNDLAGEN
... 5
2.1.1 Abgrenzung HRM und Personalmanagement ... 5
2.1.2 Begriffsbestimmung HRM ... 6
2.2
R
OLLE IM
U
NTERNEHMEN
... 7
2.2.1 Organisationsform ... 7
2.2.2 Kunden des HRM ... 8
2.2.3 Aufgabenfelder ... 8
2.3
R
OLLENWANDEL DES
HRM ... 12
2.3.1 Veränderungen im Unternehmensumfeld... 12
2.3.2 Wandel im Human Resources-Bereich... 14
2.3.3 Anforderungen an ein zukünftiges HRM ... 16
3
ELECTRONIC HUMAN RESOURCES ... 18
3.1
D
EFINITORISCHE UND KONZEPTIONELLE
G
RUNDLAGEN
... 18
3.1.1 Abgrenzung zu verwandten Konzepten... 18
3.1.2 Definition... 19
3.1.3 Aufgabenträger ... 22
3.1.4 Aufgaben ... 24
3.1.5 Informationstechnologie... 25
3.2
B
ESCHREIBUNG DER E
HR-F
UNKTIONEN
... 28
Inhaltsverzeichnis
ii
3.3
V
ERBREITUNG VON E
HR ... 30
3.4
Z
IELE UND
F
OLGEN DES
E
INSATZES VON E
HR ... 31
4
AKZEPTANZ ... 34
4.1
D
EFINITORISCHE UND KONZEPTIONELLE
G
RUNDLAGEN
... 34
4.1.1 Akzeptanz und Kultur... 35
4.1.2 Akzeptanz versus Einstellung... 36
4.1.3 Einstellungs- versus Verhaltensakzeptanz ... 37
4.2
D
IE
A
KZEPTANZFORSCHUNG BEI TECHNISCHEN
I
NNOVATIONEN
... 38
4.3
A
KZEPTANZMODELLE FÜR NEUE
T
ECHNOLOGIEN
... 40
4.3.1 Das Akzeptanzmodell von Reichwald (1978) ... 41
4.3.2 Kritische Würdigung ... 43
4.3.3 Das Akzeptanzmodell von Kollmann (2000) ... 44
4.3.4 Kritische Würdigung ... 46
4.3.5 Modelle organisationalen Kaufverhaltens... 47
4.3.6 Kritische Würdigung ... 50
4.3.7 Exkurs: Das Konzept der Net-Readiness... 51
4.3.8 Kritische Würdigung ... 52
4.4
Z
USAMMENFASSENDE
B
EWERTUNG DER
M
ODELLE
... 53
5
AKZEPTANZ VON EHR... 56
5.1
A
RBEITSMODELL FÜR DIE
F
RAGESTELLUNG
... 56
5.2
M
ESSMODELL DER
U
NTERSUCHUNG
... 60
5.3
A
BLEITUNG DER
H
YPOTHESEN
... 64
5.3.1 Merkmale des Menschen ... 64
5.3.2 Merkmale der Organisation ... 65
5.3.3 Merkmale der Technologie... 65
5.3.4 Vorhersage der Akzeptanz von eHR ... 66
5.4
U
NTERSUCHUNGSBEREICH
... 68
Inhaltsverzeichnis
iii
5.4.1 Erhebungszeitraum und Teilnehmer der Vorstudie... 68
5.4.2 Methodik der Vorstudie: Experteninterviews ... 68
5.4.3 Erhebungszeitraum und Teilnehmer der Hauptstudie ... 69
5.4.4 Methodik der Hauptstudie: Quantitative Befragung ... 70
6
DARSTELLUNG UND INTERPRETATION DER ERGEBNISSE... 71
6.1
E
RGEBNISSE DER
E
XPERTENINTERVIEWS
... 71
6.1.1 Primärfragen: Generelle Hindernisse für eHR ... 71
6.1.2 Sekundärfragen: Weitere Hindernisse für eHR ... 73
6.2
Z
USAMMENFASSUNG
... 74
6.3
E
RGEBNISSE DER QUANTITATIVEN
B
EFRAGUNG
... 74
6.3.1 Vorüberlegung zur Teststärke ... 75
6.3.2 Vorüberlegung zur Faktorenstruktur der Globalfaktoren... 77
6.3.3 Deskriptive Ergebnisse ... 78
6.3.3.1 Teilnehmerstichprobe...78
6.3.3.2 Merkmale des Menschen ...80
6.3.3.3 Merkmale der Organisation ...83
6.3.3.4 Merkmale der Technologie ...88
6.3.3.5 Einstellungsakzeptanz...90
6.3.3.6 Handlungsakzeptanz und Bekanntheit von eHR...91
6.3.3.7 Entscheidungsprozess ...94
6.3.4 Zusammenfassung ... 95
6.3.5 Zusammenhänge der Merkmale der Globalfaktoren ... 95
6.3.5.1 Globalfaktor Mensch...95
6.3.5.2 Globalfaktor Organisation...97
6.3.5.3 Globalfaktor Technologie ...98
6.3.6 Zusammenfassung ... 98
Inhaltsverzeichnis
iv
6.3.7 Hypothesenprüfung ... 99
6.3.7.1 Kenntnisse und Eignung ...99
6.3.7.2 Objektive und subjektive Informiertheit ...99
6.3.7.3 Intranetanbindung und Einstellungsakzeptanz ...99
6.3.7.4 Vorhersage der Akzeptanz ...100
6.3.8 Zusammenfassung ... 105
7
DISKUSSION DER ERGEBNISSE ... 106
7.1
H
YPOTHESENPRÜFUNG UND THEORETISCHE
I
MPLIKATIONEN
... 106
7.1.1 Zusammenhangshypothesen... 106
7.1.2 Unterschiedshypothesen ... 106
7.1.3 Vorhersage der Einstellungsakzeptanz... 107
7.1.4 Vorhersage der Handlungsakzeptanz ... 110
7.2
F
AZIT
... 110
7.3
M
ETHODISCHE
K
RITIK
... 111
7.3.1 Überprüfung des Erhebungsinstruments ... 111
7.3.2 Operationalisierung einzelner Variablen... 112
7.4
I
MPLIKATIONEN FÜR DIE
P
RAXIS
... 113
7.5
A
USBLICK
... 115
8
LITERATURVERZEICHNIS ... 117
ANHANG ... 124
EIDESSTATTLICHE ERKLÄRUNG... 136
Abbildungsverzeichnis
v
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Aufgaben des HRM als Prozesskette... 8
Abbildung 2: Beispiel für die Aufgabenübernahme durch eHR ... 24
Abbildung 3: eHR-Integration in ein Mitarbeiterportal ... 28
Abbildung 4: Benutzeroberfläche Stammdatenpflege... 30
Abbildung 5: Akzeptanzmodell für neue Technologien nach Reichwald (1978) ... 42
Abbildung 6: Akzeptanzprozessmodell für Innovationen von Kollmann (2000)... 45
Abbildung 7: Kaufentscheidungsprozess nach Witte (1968) ... 48
Abbildung 8: Adoptionsentscheidung nach Rogers und Shoemaker (1971)... 49
Abbildung 9: Arbeitsmodell zur Akzeptanz von eHR ... 57
Abbildung 10: Branchenzugehörigkeit der befragten Unternehmen ... 79
Abbildung 11: Größe der befragten Unternehmen ... 79
Abbildung 12: Anbindung von eHR ans Intranet... 84
Abbildung 13: PC-Ausstattung der Mitarbeiter am Arbeitsplatz ... 85
Abbildung 14: Höhe der erforderlichen Investitionen in die technische Infrastruktur... 86
Abbildung 15: Handlungsakzeptanz und Bekanntheit von eHR-Funktionen...91
Abbildung 16: Anzahl eingesetzter eHR-Funktionen... 93
Abbildung 17: Status des Entscheidungsprozesses... 94
Tabellenverzeichnis
vi
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Wettbewerb, Technologie und Gesellschaft nach Picot et al. (2001)... 12
Tabelle 2: Überblick über die eHR-Funktionen ... 29
Tabelle 3: Benutzertypen nach Müller-Böling und Müller (1986) ... 37
Tabelle 4: Messmodell zur Akzeptanz von eHR ... 61
Tabelle 5: Teststärke der Produkt-Moment-Korrelationen ... 75
Tabelle 6: Teststärke der T-Tests... 76
Tabelle 7: Teststärke der Regressionen ... 77
Tabelle 8: Befürchtungen... 80
Tabelle 9: Wahrgenommene Mitarbeiterakzeptanz ... 81
Tabelle 10: Innovationsbereitschaft und Kenntnisse ... 82
Tabelle 11: Ressourcensituation... 85
Tabelle 12: Mittelwerte der Investitionseinschätzung ... 87
Tabelle 13: T-Test der Investitionseinschätzung ... 87
Tabelle 14: Net-Readiness ... 88
Tabelle 15: Erfahrungen mit eHR... 88
Tabelle 16: Eignung von eHR... 89
Tabelle 17: Einstellungsakzeptanz zu eHR ... 90
Tabelle 18: Zusammenhänge der Merkmale des Menschen ... 96
Tabelle 19: Mittelwerte der Einstellungsakzeptanz in Abhängigkeit der Intranetanbindung .. 100
Tabelle 20: T-Test der Einstellungsakzeptanz in Abhängigkeit der Intranetanbindung... 100
Tabelle 21: Regression der Einstellungsakzeptanz auf den Globalfaktor Mensch... 101
Tabelle 22: Regression der Einstellungsakzeptanz auf den Globalfaktor Organisation ... 102
Tabelle 23: Regression der Einstellungsakzeptanz auf den Globalfaktor Technologie... 103
Tabelle 24: Mittelwerte der Einstellungsakzeptanz in Abhängigkeit des eHR-Einsatzes... 104
Tabelle 25: T-Test der Einstellungsakzeptanz in Abhängigkeit des eHR-Einsatzes ... 104
Glossar
vii
Glossar
Browser
Software für den Zugriff auf und Darstellung von HTML-Dokumenten und
andere Internet-/Intranet-Ressourcen.
Firewall
Hard- und/oder Software, die den Datenfluss zwischen einem privaten und
einem offenen Netzwerk kontrolliert und ein internes Netz vor Angriffen
aus dem Internet schützt.
Hardware
Alle harten Bestandteile des Computers und seiner Peripherie, d.h. alle
Geräte und Geräteteile, z.B. Prozessor, Datenträger, Drucker.
HTML
Hypertext Markup Language, standardisierte Seitenbeschreibungssprache
für Seiten im Internet bzw. Intranet.
http
Hypertext Transfer Protocol, Kommunikationsprotokoll zwischen Web-
Server und Browser zur Übertragung von HTML-Daten.
Intranet
Privates Netzwerk, das eine Anzahl von Computern durch
Internetprotokolle, insbesondere TCP/IP und HTTP miteinander verbindet.
Server
Zentraler Rechner in einem Netzwerk; stellt den Clients Ressourcen und
Daten zur Verfügung. Server sind die Knotenpunkte des Intranets.
TCP/IP
Transmission Control Protocol/ Internet Protocol. Basiskontrolle des
Internet/ Intranet. IP dient der Fragmentierung und Adressierung von Daten
und übermittelt diese vom Sender zum Empfänger. TCP überwacht den
sicheren Transport der Daten. Es korrigiert Übertragungsfehler
automatisch.
Zusammenfassung
1
Ihr naht Euch wieder, schwankende Gestalten,
die früh sich einst dem trüben Blick gezeigt.
Versuch ich wohl, Euch diesmal festzuhalten?
Fühl ich mein Herz noch jenem Wahn geneigt?
Johann Wolfgang von Goethe (1749-1832), Faust (Zueignung)
0 Zusammenfassung
Im Zuge der Forderung nach Wertschöpfung der unternehmerischen
Querschnittsfunktion Human Resources (HR) wurde die Informationstechnologie
electronic Human Resources (eHR) entwickelt. Deren Ziel ist die Reduktion
administrativer Aufgaben durch Automatisierung und Mitarbeiterintegration in
personalwirtschaftliche Prozesse. eHR stößt jedoch bislang auf schwache Akzeptanz bei
Verantwortlichen des HR-Bereichs. In der vorliegenden Arbeit wird ein
psychologisches Akzeptanzmodell entwickelt, das auf theoretischer Basis
Determinanten der Akzeptanz aus den Bereichen Mensch, Organisation und
Technologie spezifiziert. Bei der empirischen Modellüberprüfung durch eine
quantitative Befragung von Entscheidungsträgern des HR-Bereichs wird gezeigt, dass
insbesondere die wahrgenommene Mitarbeiterakzeptanz, Kenntnisse über eHR und die
eHR-Unterstützung auf Unternehmensebene die Akzeptanz beeinflussen. Fehlende
Ressourcen verhindern z.T. den eHR-Einsatz. Insgesamt stellen sich die Bewertung und
der Einsatz von eHR durch die Befragten positiv dar. Der weitere Einsatz muss unter
Berücksichtigung der Bedenken der Entscheidungsträger von diesen im Diskurs mit
dem Topmanagement und dem Betriebsrat geplant werden.
Einleitung
2
1 Einleitung
Unternehmen sind Systeme, die in ständiger Wechselbeziehung mit einer komplexen,
dynamischen Umwelt stehen (Sydow. 1985). Demnach wirken sich
Umweltveränderungen wie Globalisierung, die Entwicklung neuer Technologien oder
gesellschaftlicher Wertewandel auch auf die Handlungsbedingungen der Unternehmen
aus. Die Verkürzung der Zeittakte bei Produktlebenszyklen und Reaktionszeiten des
Wettbewerbs erfordert von den Unternehmen eine ebensolche Verkürzung ihrer
Handlungsgeschwindigkeit, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Dies kann nur durch ein
hohes Maß an struktureller Flexibilität in allen Unternehmensbereichen erlangt werden.
Auch der HR-Bereich sieht sich dadurch gewachsenen Anforderungen ausgesetzt. Als
klassische Gemeinkostenstelle wird er mit zunehmender Kritik konfrontiert und muss
sich der Frage nach seinem Beitrag zum Erreichen der Flexibilisierungsziele stellen. Es
wird eine Umorientierung zum strategischen Berater gefordert, der zudem in der Lage
ist, die als wertvollste Ressource deklarierten Mitarbeiter (Wunderer, 1992) durch ein
entsprechendes Personalmanagement an das Unternehmen zu binden.
eHR-Technologien sollen die Bewältigung dieser Aufgabe ermöglichen. Sie
versprichen eine Entlastung von administrativen Aufgaben, indem die
zugrundeliegenden Prozesse automatisiert und damit Ressourcen für wertschöpferische
Aufgaben freigesetzt werden. Die Einführung einer solchen Technologie induziert
erhebliche Anpassungsanforderungen sowohl an bestehende Informations- und
Kommunikationssysteme, als auch entsprechende Verhaltensänderungen bei deren
Nutzern (Weiber & Kollmann, 1995). Für Verantwortliche des HR-Bereichs bedeutet
das einen Spagat unter dem Handlungsdruck, qualifizierte Personalarbeit bei
gleichzeitiger Kostensenkung ihres Bereichs zu leisten. Durch die Übernahme eines
großen Teils ihrer bisherigen Funktion durch die Technologie besteht eventuell die
Gefahr der noch stärkeren Infragestellung der bisherigen Leistung ihres Bereich sowie
der personellen Verkleinerung. Auf der anderen Seite herrscht in den meisten
Unternehmen Ressourcenknappheit und der quantitative Nutzen von eHR scheint vielen
fraglich.
Einleitung
3
Da eHR nur zögerlich von den Unternehmen akzeptiert wird, bedarf es einer
sorgfältigen Analyse der zugrundeliegenden Prozesse und Bedingungen in allen
Subsystemen des Unternehmens. Die Akzeptanz von eHR muss daher als
multideterminiertes Konstrukt untersucht werden, das von Faktoren des sozialen und
technischen Systems und von organisationalen Rahmenbedingungen abhängt.
1.1 Zielsetzung der Arbeit
Im Rahmen der Diplomarbeit wird untersucht, wie die Akzeptanz von eHR zustande
kommt und wie sie in ihrer Ausprägung beschrieben, erklärt und prognostiziert werden
kann. Dazu wird auf der Basis theoretischer Überlegungen ein Akzeptanzmodell
erstellt. In einer qualitativen Vorstudie werden Experteninterviews durchgeführt, in
denen das Problemfeld aus der Sicht von Praktikern abgesteckt wird. Anhand der
Interviewergebnisse wird das Modell in seiner Angemessenheit für den
Untersuchungsgegenstand bestätigt bzw. stellenweise modifiziert. Im zweiten Schritt
wird das Akzeptanzmodell anhand einer quantitativen Fragebogenstudie mit
Teilnehmern aus dem HR-Bereich empirisch überprüft.
Untersuchungsleitende Fragen sind:
1 Welche Faktoren beeinflussen die Akzeptanz von eHR?
2 Wie lässt sich die Akzeptanz von eHR
a)
beschreiben
b)
erklären
c)
vorhersagen?
1.2 Aufbau der Arbeit
Der theoretische Rahmen wird in den Kapiteln 2 bis 4 abgesteckt. Dazu werden in
Kapitel 2 die begrifflichen und konzeptionellen Grundlagen des Human Resources
Managements als intendiertem Einsatzbereich von eHR beschrieben, im Kapitel 3
eHR auf seinen theoretischen und praktischen Bedeutungsgehalt untersucht.
Einleitung
4
Im Anschluss werden in Kapitel 4, ausgehend von einer umfassenden Definition,
verschiedene theoretische Ansätze zur Akzeptanz neuer Technologien erörtert.
Kapitel 5 bildet den Übergang von Theorie und Empirie. Dort wird unter
zugrundelegung wesentlicher Aspekte der in Kapitel 4 vorgestellten Ansätze ein Modell
zur Akzeptanz von eHR erstellt, das im Zuge von Experteninterviews modifiziert und
eingrenzt wird. Es folgt die Konzeption der quantitativen Untersuchung zur
Überprüfung des Modells und in Kapitel 6 die Darstellung und Interpretation der
Ergebnisse. Abschließend werden in Kapitel 7 die Ergebnisse einer integrativen und
kritischen Diskussion unterzogen und ihre theoretischen und praktischen Implikationen
untersucht.
Human Resources Management
5
2 Human Resources Management
Im folgenden Abschnitt werden die definitorischen und konzeptionellen Grundlagen des
Human Resources Managements (HRM) vorgestellt. Zuerst werden die in der Literatur
häufig synonym verwendeten Begriffe HRM und Personalmanagement abgeglichen,
dann wird Stellung zur in der Literatur vorherrschenden Diskussion bezogen und die
Begriffsauffassung für die vorliegende Arbeit geklärt. Es werden die
Handlungsbereiche des HRM innerhalb des Unternehmens dargestellt, die Rolle im
gesamtunternehmerischen Kontext und die Personengruppen, an die sich die Arbeit
dieses Bereichs richtet. Anschließend werden die Grundlagen und Aufgaben der
Personaladministration als Unterstützungsfunktion des HRM aufgezeigt. Damit wird
der Grundstein für die spätere Darstellung des Rollenwandels dieses Bereichs gelegt.
Die Veränderungsprozesse, die sich in diesem Bereich abgespielt haben und stetig
abspielen, liefern den Hintergrund für die untersuchte Fragestellung. Am Schluss dieses
Kapitels wird gezeigt, dass die resultierenden Anforderungen an ein zukünftiges HRM
durch den Einbezug von eHR bewältigt werden können.
2.1 Definitorische und konzeptionelle Grundlagen
2.1.1 Abgrenzung HRM und Personalmanagement
Der Begriff HRM wird in der Literatur und in der betrieblichen Praxis oft synonym zu
Personalmanagement verwendet. Bei einigen Autoren (Gaugler & Weber, 1995) findet
man Gegenüberstellungen der beiden Begriffe, in denen dem HRM eine
unternehmerische Ausrichtung und eine explizite Mitarbeiterorientierung zugesprochen
wird, das Personalmanagement dagegen als klassische, zentralistische Stabsfunktion
verstanden wird, die den Mitarbeiter als Produktions- und Kostenfaktor sieht. HRM
wird insofern als eine inhaltliche Weiterentwicklung des Personalmanagements
aufgefasst, die durch die amerikanische Nomenklatur zum Ausdruck gebracht wird.
Laut Scholz (1996) unterliegt die Darstellung von Personalmanagement als generell
veraltetem, abzulehnendem Konzept jedoch einem Fehlschluss, da diese Attribute
weniger mit Personalmanagement zu verbinden sind, sondern vielmehr mit dem Begriff
Human Resources Management
6
Personalverwaltung. Inhaltlich ergeben sich laut Scholz (1996) keinerlei Unterschiede
durch die Verwendung von HRM oder Personalmanagement, da es sich bei
zweitgenanntem lediglich um die deutsche Adaption des amerikanischen Begriffs
handelt. Nichtsdestotrotz muss eingeräumt werden, dass auch unter der Annahme der
Gleichbedeutung von Personalmanagement und HRM verschiedene Auffassungen
existieren, die bei genauerem Hinsehen dieselben Gegenüberstellungen zur Folge
haben, nur unter dem Titel weite versus enge Begriffsfassung. Eine eindeutige
Abgrenzung der beiden Begriffe ist auf diesem Hintergrund schwierig. In der
vorliegenden Arbeit wird das Konzept von Scholz präferiert und die beiden Begriffe als
gleichbedeutend aufgefasst und fortan synonym verwendet.
2.1.2 Begriffsbestimmung HRM
Beim Versuch der Eingrenzung lässt sich ein engeres und ein weiter gefasstes
Verständnis von HRM ausmachen. Im engeren Sinne werden unter HRM in seiner
funktionalen Ausprägung sämtliche Maßnahmen zur Organisation und Optimierung der
Personalarbeit subsumiert. Die Personalabteilung als Manifestation dieser Funktion im
Unternehmen nimmt hierbei schwerpunktmäßig operative Aufgaben wahr. Dies sind die
Personalbedarfsplanung, Rekrutierung, Einsatzplanung, Verwaltung,
Personalentwicklung, Entlohnung, Personalbeurteilung und Personalfreisetzung.
Alternativ steuert sie die Übernahme dieser Aufgaben durch andere Stellen im
Unternehmen (Wunderer und Arx, 1999; Scholz, 2000). Der Gegenstand des
Personalmanagements sowohl als Aufgabenverursacher als auch Zielgruppe sind alle
Mitarbeiter des Unternehmens. Darunter fallen auch Führungskräfte und die Mitarbeiter
der Personalabteilung selbst, sofern sie als abhängig Beschäftigte des Unternehmens
agieren. Das HRM in diesem engeren Sinne ist somit institutionalisiert durch die
Personalabteilung, deren Aktivitäten aus den Erfordernissen und Handlungen des
Gesamtunternehmens abgeleitet werden.
Andererseits kann das Personalmanagement im weiteren Sinne als die Summe aller
Aktivitäten, die das ,,soziale System Unternehmen" beeinflussen, aufgefasst werden.
Damit wird dem HRM eine über die operative Aufgabenerfüllung hinausgehende
Bedeutung zuerkannt. Somit sind nicht nur die Mitarbeiter der Personalabteilung die
Human Resources Management
7
Aufgabenträger dieser Aktivitäten, sondern auch die Unternehmensleitung, alle
Führungskräfte und im weitesten Sinn alle Mitarbeiter (Rohr und Surrey, 2000). Die
Personalabteilung stellt in der weit gefassten Definition insofern nur einen Teilbereich
innerhalb des Personalmanagements dar. Der Einbezug der Mitarbeiter als aktive
Mitträger anstelle passiver Empfänger der Personalarbeit stellt eine entscheidende
Voraussetzung für Dezentralisierung und gleichermaßen den Grundgedanken für den
Einsatz von electronic Human Resources dar. Im Zuge dessen ist es in diesem Kontext
angemessener, nicht von der Personalabteilung als Trägerin des Personalmanagements
zu sprechen, sondern vom Human Resources Bereich. Hier lässt sich eine analoge
Argumentation anführen wie bei der von Scholz beschriebenen Belegung der Begriffe
Personalverwaltung versus Personalmanagement oder HRM. Mit dieser Begriffswahl
wird eine konzeptionelle Umorientierung und ein erweitertes Aufgabenfeld im Sinne
einer proaktiven, strategischen Ausrichtung der Personalarbeit markiert. In dieser Arbeit
wird der erweiterte Begriff des HRM zugrunde gelegt, da nicht nur die operativen
Komponenten der Personalarbeit interessieren, sondern insbesondere die strategisch
ausgerichtete Steuerung, Orientierung und Positionierung des Human Resources
Bereichs mit grundsätzlicher Ausrichtung am Mitarbeiter.
2.2 Rolle im Unternehmen
2.2.1 Organisationsform
Der Bereich Human Resources (HR) interagiert als übergreifende Querschnittsfunktion
mit allen Beschäftigten des Unternehmens und hat damit grundsätzlich gute
Voraussetzungen, auf die Gestaltung des Unternehmen insgesamt einzuwirken. Die
Aufbau- und Ablauforganisation des HRM kann prinzipiell zentral oder der dezentral
gestaltet sein. Die Art der Organisation hängt einerseits von internen Faktoren ab, wie
z.B. der verfolgten Unternehmens- bzw. Personalstrategie, andererseits von externen
Einflüssen, wie der technologischen Entwicklung oder Veränderungen auf dem Markt,
die die eine oder andere Organisationsform opportuner erscheinen lassen. Durch seine
integrative Position ist der HR-Bereich gesamtorganisatorischen Wandlungsprozessen
Human Resources Management
8
unterworfen, denen er sich anpassen muss (Wunderer & Dick, 2001). Derzeit ist ein
anhaltender Trend zu dezentralen Strukturen beobachtbar.
Der HR-Bereich ist traditionell eine zentrale Stabsfunktion und hat die Rolle eines
internen Leistungserstellers im Unternehmen, welcher durch Kostenumlage finanziert
wird. Damit ist dieser Bereich ein klassischer Gemeinkostenbereich oder auch ein Cost
Center, das bei Rationalisierungsmaßnahmen meist kritisch nach seinem
Wertschöpfungsbeitrag gefragt wird (Wunderer & Arx, 1999).
2.2.2 Kunden des HRM
Ein Dienstleister zeichnet sich durch die Gerichtetheit seiner Leistungserstellung aus,
d.h. er braucht eine Kundschaft, die Nachfrager und Empfänger der Leistungen ist. Die
Leistungen des HRM, institutionalisiert im HR-Bereich, richten sich an die
Unternehmensleitung, die Führungskräfte, den Betriebsrat, die Mitarbeiter, sowie in
Spezialfällen deren Angehörige (z.B. bei Auslandsentsendungen) (Scholz, 2000). Je
nach Autor beschränkt sich die Differenzierung der Kunden des HRM nur auf die
Mitarbeiter. Hier wurde eine umfassende Umgrenzung der Kundengruppe gewählt, die
der zugrunde gelegten weiteren Sicht des HRM entspricht.
2.2.3 Aufgabenfelder
Die Aufgaben des HRM lassen sich als Prozesskette darstellen (Abbildung 1). Die
Administration bildet eine Querschnittsfunktion, die an allen anderen Aufgaben
beteiligt ist.
Abbildung 1: Aufgaben des HRM als Prozesskette
Personalfreisetzung
Einsatzplanung
Personalbedarfsplanung
Rekrutierung
Personalentwicklung
Personalbeurteilung
Administration
Human Resources Management
9
Die Darstellung der Aufgabenfelder des HRM ist, soweit nicht anders ausgewiesen,
angelehnt an Scholz (2000) und Wunderer und Kuhn (1993). Die Aufteilung in
operative und strategisch bedeutsame Aufgaben des HRM wird hier im Fließtext
vollzogen.
Die operative Personalbedarfsplanung bildet den Anfang der Prozesskette. Darin wird
ermittelt, an welchen Stellen im Unternehmen wann welche Aufgaben erfüllt werden
müssen. Daraufhin wird die notwendige Qualifikation der einzusetzenden Mitarbeiter
und deren Anzahl bestimmt. Dabei ist es erforderlich, einen quantitativen und
qualitativen Ist-Soll-Abgleich vorzunehmen zwischen Bestand und Bedarf. Die
Bestandsanalyse wird hiermit als integrierter Bestandteil der Bedarfsanalyse gesehen.
Die Bedarfsanalyse dient der Entscheidungsvorbereitung für die strategisch
bedeutsamen Personalveränderungsmaßnahmen Rekrutierung, Entwicklung und
Freisetzung.
Bei erhöhtem Bedarf gegenüber dem Bestand schließt sich die Personalrekrutierung an.
Diese umfasst die Gewinnung und Auswahl von Mitarbeitern. Ziel ist, die für das
Unternehmen bestgeeigneten Bewerber zu gewinnen und in der Folge auch zu halten.
Als Konsequenz daraus ergibt sich die Notwendigkeit, das Unternehmen als attraktiven
Arbeitgeber zu präsentieren und zu gestalten. Diese Aufgabe wird dem HRM im
Zusammenhang mit dem in 2.3 beschriebenen Rollenwandel explizit zugewiesen.
Eng verzahnt mit der Rekrutierung ist die Personalentwicklung. Diese umfasst alle
,,planmäßigen person-, stellen- und arbeitsplatzbezogenen Maßnahmen zur Ausbildung,
Erhaltung und Wiedererlangung der beruflichen Qualifikation" (Holling und Liepmann,
1995), wobei die Qualifikation nicht nur Fertigkeiten und Kenntnisse beinhaltet,
sondern auch Interessen und Motivation berücksichtigt. Diese Definition wird deswegen
gewählt, weil sie herausstellt, dass Personalentwicklung als Teilbereich des HRM im
hier zugrunde gelegten weiteren Sinn nicht allein der Instrumentalisierung von
Mitarbeitern zur bestmöglichen Zielerreichung des Unternehmens dient, sondern dass
Qualifizierung im Sinne der Entfaltungsmöglichkeit eigener Fähigkeiten und Interessen
als paritätisches Ziel ebenso der persönlichen Entwicklung der Mitarbeiter dient. Hieran
lässt sich die strategische Rolle des HRM als Schnittstelle zwischen Mitarbeiter- und
Unternehmenszielen demonstrieren und sein Potenzial, diese aufeinander abzustimmen.
Human Resources Management
10
Der Einbezug neuer Technologien, wie z.B. eLearning, spielt hierbei eine wichtige
Rolle. Damit kann den Ansprüchen der Mitarbeiter in Bezug auf Eigenverantwortung
und Selbstbestimmung Rechnung getragen werden.
Als dritte Handlungsalternative aus den Ergebnissen des Bestands- und
Bedarfsabgleichs eröffnet sich die Personalfreisetzung. Diese Maßnahme stellt als
gezielte Personalveränderungsmaßnahme eher die Ausnahme dar, da i.d.R. versucht
wird, vorhandene Mitarbeiter ihren Qualifikationen entsprechend zu platzieren statt sie
freizusetzen. Personalfreisetzung ist mehr von Bedeutung im Zusammenhang mit
Pensionierung bzw. der regulären Fluktuation. Hier gibt es strategischen
Gestaltungsspielraum in Form verschiedener Arbeitszeit- oder Vorruhestandsmodelle,
welche einen fließenden Übergang vom Arbeits- ins Ruhestandsleben ermöglichen.
Nachdem anhand der beruflichen Qualifikation und Fähigkeiten der Mitarbeiter ihre
Zuordnung zu Stellen vorgenommen wurde, werden in der operativen
Personaleinsatzplanung Platzierungsentscheidungen in Form der Zuweisung von
Stelleninhabern zu Einsatzorten und zeiträumen im Unternehmen getroffen. Dies
geschieht unter Berücksichtigung der Verfügbarkeit der Mitarbeiter, muss also mit
Daten aus der Zeitwirtschaft abgestimmt werden.
In Zusammenhang mit der Personaleinsatzplanung steht die strategisch bedeutsame
Personalführung. Diese dient der Koordination der Ressourcen und Aktivitäten der
Aufgabenträger im Unternehmen, so dass sie optimal zur Erreichung der
Unternehmensziele beitragen (von Rosenstiel, 1995). In der Organisationspsychologie
wird unter Führung die zielgerichtete Einflussnahme von Vorgesetzten auf die ihnen
Unterstellten mithilfe von Kommunikationsmitteln verstanden (von Rosenstiel &
Einsiedler, 1987). Dem HRM obliegt hierbei die konkrete Ausgestaltung der formalen
Verhältnisse zwischen den Mitarbeitern und ihren Vorgesetzten. Dies geschieht z.B.
durch den Einsatz bestimmter Führungsinstrumente oder von Instrumenten der
Leistungsbeurteilung. Durch die Bestimmung der Einsatzzeitpunkte und häufigkeit
solcher Instrumente besteht für das HRM die Möglichkeit der Steuerung von
Feedbackprozessen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern.
Die Personalabrechnung und entlohnung stellt das traditionelle operative
Betätigungsfeld des HRM dar. Neben den rein administrativen Tätigkeiten wie
Human Resources Management
11
Abrechnungserstellung oder Zeiterfassung besteht aber auch hier strategischer
Gestaltungsspielraum. Durch die Auswahl und den Einsatz bestimmter
Entlohnungskonzepte können Anreizsysteme geschaffen werden, die sich auf
quantitative und qualitative Aspekte des Mitarbeiterverhaltens auswirken können.
Beispielsweise können durch leistungsorientierte finanzielle Prämien das
Lohngerechtigkeitsempfinden und die Arbeitsleistung beeinflusst werden, oder mit non-
finanziellen Anreizen andere Bedürfnisse, z.B. das nach mehr Freizeit, befriedigt
werden.
Meist nicht explizit als eigenes Aufgabenfeld erwähnt wird die Personalverwaltung oder
-administration. Das hängt einerseits damit zusammen, dass früher unter dem
Verwaltungsbegriff oft das ganze Betätigungsfeld der Personalabteilung subsumiert
wurde, andererseits ist Verwaltung ein Überbegriff für diejenigen operativen Prozesse,
die im Hintergrund der zuvor genannten Aufgaben ablaufen, wie z.B. die
Schulungsanmeldung bei der Personalentwicklung oder ganz allgemein Datenerfassung,
-verarbeitung und speicherung. Daher ist es nicht unbedingt sinnvoll, Verwaltung als
isoliertes Aufgabenfeld zu betrachten, sondern vielmehr als eine das gesamte
Aufgabenspektrum umfassende Unterstützungsfunktion. Administration besteht in der
Bearbeitung anfallender Ereignisse nach formalisierten Prozessen und Regeln. Ein
solches Ereignis ist z.B. der Wunsch eines Mitarbeiters, an einer Schulung
teilzunehmen. Dadurch wird eine Aufgabenkette ausgelöst von der Anmeldung bis zur
Dokumentation in der Ausbildungshistorie des Mitarbeiters. Administrative Aufgaben
zeichnen sich durch ihren Zusammenhang mit allen oben genannten
personalwirtschaftlichen Aufgabenfeldern aus. Durch die starke Formalisierung und
regelmäßige Wiederkehr eignen sie sich besonders gut für die Automatisierung.
Stellt man die Frage nach dem Gewicht der einzelnen Aufgabenfelder, so stößt man
angesichts der Bedeutung, die strategischen Aufgaben zugemessen wird, auf ein
überraschendes Ergebnis. Nach einer Studie von Forrester Research (1998) werden bis
zu 80% der Ressourcen im HR-Bereich auf rein administrative Aufgaben verwendet,
deren Beitrag zu strategischen Wettbewerbsvorteilen und zur Wertschöpfung gering ist.
Die sich damit andeutende Kluft zwischen Anspruch und Realität wird in 2.3 genauer
analysiert.
Human Resources Management
12
2.3 Rollenwandel des HRM
2.3.1 Veränderungen im Unternehmensumfeld
Der HR-Bereich ist Veränderungen im Unternehmensumfeld direkt und indirekt
ausgesetzt. Direkt betroffen ist er von Veränderungen, die unmittelbar Bezug auf seine
Funktion nehmen, wie z.B. die Entwicklung personalwirtschaftlicher Software, indirekt
durch seine in die Gesamtunternehmung integrierte Funktion (Macharzina, 1992).
Aus der systemtheoretischen Perspektive stellen Unternehmen Elemente innerhalb eines
komplexen dynamischen Systems mit vielfach vernetzten Einflussfaktoren dar. Es
existieren Wechselbeziehungen zwischen den Unternehmen und den anderen Elementen
des Systems (Sydow, 1985; Emery & Trist, 1965).
Bei verschiedenen Autoren variieren Anzahl und Art der angenommen Einflussfaktoren
innerhalb dieses Systems (Scholz, 2000; Picot, Reichwald & Wigand, 2001). Als
kleinster gemeinsamer Nenner werden hier drei zentrale Faktoren der
Unternehmensumwelt herausgegriffen. Dies sind wirtschaftliche, technologische und
gesellschaftliche Faktoren. (Tabelle 1). Die Darstellung ist angelehnt an Picot et al.
(2001).
Tabelle 1: Wettbewerb, Technologie und Gesellschaft nach Picot et al. (2001)
Veränderung des Wettbewerbs
Informations- und
Kommunikationstechnologie
Wandel in Arbeitswelt und
Gesellschaft
Internationalisierung der Märkte
Innovationsdynamik bei
Produkten und Prozessen
Käufermärkte
Globalisierung
Ressourcenverknappung
Neue Produkte
Prozessinnovationen
Neue Formen der Arbeits-
organisation und Arbeitsteilung
Neue Unternehmensformen
Demografische Entwicklung
Altersstruktur der Arbeitnehmer
Käuferverhalten
Qualitätsanspruch an den
Arbeitsplatz
Der Wettbewerb hat sich durch die Globalisierung und verkürzte Produktlebenszyklen
erheblich intensiviert. Die Entwicklungszeiten für Produktinnovationen im Bereich
Informationstechnologie übersteigen mittlerweile deren Lebenszyklusdauer (Backhaus,
1991). Entsprechendes Gewicht muss von Seiten der Hersteller auf die Akzeptanz
dieser Produkte am Markt gelegt werden.
Human Resources Management
13
Ein klassisches betriebswirtschaftliches Ziel ist, Produkte oder Dienstleistungen unter
minimalem Verbrauch von Ressourcen und Einhaltung von Qualitätsstandards zu
erstellen. Heute sichert das Erreichen dieser Ziele keine Differenzierungsvorteile mehr,
sondern ist eine Mindestanforderung für das Bestehen am Markt (Hinterhuber, 1997).
Auf den Märkten bestimmen nicht mehr die Verkäufer, sondern die Nachfrage durch die
Kunden das Angebot (Mayer & Illmann, 2000; Picot et al., 2001).
Mit neuen Informationstechnologien wie dem Internet wurden durch Zugang zu bislang
verschlossenen Märkten die Voraussetzungen für die wirtschaftliche Globalisierung
geschaffen. Marktzutrittsbarrieren sinken, da Kunden nun auch weltweit ohne
physikalische Präsenz erreichbar sind. Dadurch wird die bisher auf wenige bekannte
Wettbewerber beschränkte Konkurrenz global und Märkte durch die rasche
Datenvergleichbarkeit transparent. Die Geschwindigkeit und Dynamik von
Geschäftsprozessen erhöht sich dadurch immens (Kollmann, 2000; Picot et al., 2001).
Damit nähert man sich dem vollkommenen transparenten Markt der
betriebswirtschaftlichen Theorie.
In Bezug auf die gesellschaftlichen Wertvorstellungen kristallisiert sich eine
Verschiebung der Wertschätzung von Arbeit in Richtung Freizeit heraus (Noelle-
Neumann & Strümpel, 1993). In der Arbeit wird nicht mehr nur der Zweck der
Existenzsicherung gesehen, sondern auch die Möglichkeit der Selbstentfaltung. Die
Ansprüche an die Arbeit und an die Leistungen, die das Unternehmen den Mitarbeitern
gegenüber erbringt, steigen. Durch die Verschiebung der Alterspyramide nach oben,
d.h. eine Zunahme älterer Menschen gegenüber immer weniger Jüngeren, wird es für
Unternehmen schwieriger, qualifizierte Arbeitskräfte zu finden.
Diese Gegebenheiten verlangen von den Marktteilnehmern theoretisch vollkommene
Strategien und unendlich hohe Reaktionsgeschwindigkeiten. Tatsächlich herrschen
jedoch in vielen Unternehmen konservierende Strategien vor, welche im Festhalten an
Erfahrungswissen bestehen. Die Leitsätze für eine erfolgreiche Unternehmensführung
entstammen oft noch der tayloristischen Industrieorganisation. Diese Leitsätze sind
jedoch nur bedingt erfolgversprechend, da sie an bestimmte Bedingungen gebunden
sind, wie z.B. eine stabile Umwelt, lange Produktlebenszyklen, eine begrenzte Zahl
bekannter Wettbewerber und die Verfügbarkeit qualifizierter Arbeitskräfte.
Human Resources Management
14
Diese Bedingungen sind heute nicht mehr erfüllt. Daher ist Flexibilität im Sinne der
Anpassungsfähigkeit und -schnelligkeit an wechselnde Anforderungen durch
Kundenwünsche ein zentraler Erfolgsfaktor geworden. Zur Erlangung von Flexibilität
ist ein Strukturwandel nötig, der in der Zusammenführung von Dienstleistungen und
Sachleistungen zu geschlossenen Wertschöpfungsketten besteht. Dies kann
beispielweise durch Bildung von autonomen Untereinheiten und damit
Dezentralisierung ermöglicht werden. Ziel ist eine ausgeprägte Markt- bzw.
Kundenorientierung aller Unternehmensbereiche.
2.3.2 Wandel im Human Resources-Bereich
Der Begriffswandel von der Personalverwaltung zum HRM markiert den momentanen
Stand einer Entwicklung, die aufgrund stets wechselnder Umweltbedingungen im HR-
Bereich vor sich geht. Bevor die daraus resultierenden Anforderungen aufgezeigt
werden, wird kurz die bisherige Entwicklung des HR-Bereichs verfolgt.
Die historischen Entwicklungsphasen der Personalarbeit werden von verschiedenen
Autoren beschrieben, was eine gewisse Streuung bezüglich Anzahl und Bezeichnungen
der Entwicklungsabschnitte mit sich bringt. Die Wandlung der Personalarbeit wird hier
in Anlehnung an Scholz (2000) und Wunderer (1992) nachvollzogen. Wegen der
Parallele zum Wandel des Menschenbildes in der Arbeitswelt wird anhand der u.a. bei
Ulich (2001) vorgenommenen Systematisierung auf diese verwiesen, wo es zum
besseren Verständnis der personalwirtschaftlichen Entwicklung beiträgt.
Die Veränderung der Personalarbeit nimmt ihren Ausgang in der bürokratisch geprägten
Personalverwaltung in den 50er Jahren, deren zentrale Funktion die Lohn- und
Gehaltsabrechnung war. Analog dazu dominierte bis in die 50er Jahre die Vorstellung
vom gewinnorientierten und verantwortungsscheuen Mitarbeiter, der allein durch
monetäre, später durch soziale Anreize zur Leistungserstellung zu motivieren ist
(,,economic man", ,,social man") (Ulich, 2001). Erst in der postmaterialistischen Phase
um die Mitte der 50er Jahre trat die Sorge um die Existenzsicherung aufgrund
politischer und wirtschaftlicher Entspannungen in den Hintergrund. Die Personalarbeit
begann, ihre Arbeit mithilfe stark strukturierter formaler Mittel zu professionalisieren
und brachte in den 70er Jahren Mittel wie Stellenbeschreibungen und formalisierte
Human Resources Management
15
Zielvereinbarungen zur Blüte. Zu dieser Zeit fand auch die Personalentwicklung
systematischen Eingang in die Unternehmen. Damit in Einklang steht die Betonung der
Selbstverwirklichung beim derzeit vorherrschenden Menschenbild (,,selfactualizing
man") (Ulich, 2001).
Zu Beginn der 80er Jahre wurde der Personalarbeit, ausgelöst durch strukturelle
Arbeitsmarktprobleme und ein hohes Lohnniveau, erstmals strategisches Potenzial
zugesprochen und sie wurde zum Wettbewerbsfaktor. Im Zuge dieser
Aufgabenerweiterung löste Personalmanagement als neue Bezeichnung den bisherigen
Begriff Personalverwaltung zunehmend ab. Das derzeitige Menschenbild ist stark
individualisiert und von Komplexität der Interessen und Bedürfnisse gezeichnet
(,,complex man") (Ulich, 2001). Die Vorstellung, Mitarbeiter durch die Variation eines
einzelnen bestimmten Faktors motivieren zu können, wurde fallengelassen, stattdessen
begann die Suche nach Anreizsystemen, die den wachsenden Ansprüchen der
Mitarbeiter gerecht werden.
In den 90er Jahren herrschten, ausgelöst durch Rezession und Ressourcenknappheit, in
den Unternehmen Verschlankungs- und Reorganisationsmaßnahmen meist japanischen
Vorbilds vor, welche insbesondere durch die Studie zur schlanken Produktion in der
Automobilindustrie propagiert wurden (vgl. Womack, Jones & Roos, 1991). Ziel war
die Rationalisierung in allen Bereichen, von der Produktion bis zum Management. Dies
brachte auch erhebliche Umstrukturierungen für die Personalarbeit mit sich.
Führungskräfte mit Personalverantwortung wurden zu Mitträgern der Personalarbeit
gemacht, das Personalmanagement durchlief eine weitere Aufgabenerweiterung und
wurde interfunktional, d.h. Personalaufgaben wurden nunmehr über das gesamte
Spektrum betrieblicher Funktionen ausgeweitet. Die Personalabteilung wurde dadurch
vom Administrator zum internen Dienstleister und Personalmanagement zum deutschen
Synonym für Human Resources Management.
Mit der Verwendung der Bezeichnung HRM ist also nicht nur eine formalsprachliche,
sondern eine konzeptionelle Neuorientierung verbunden. Die wachsende Bedeutung
immaterieller Ressourcen wie Wissen und Fähigkeiten zeigt die gewandelte Stellung
der Mitarbeiter als Träger dieser Ressourcen an. Waren die Mitarbeiter früher ein
austauschbarer Produktionsfaktor, so werden sie heute als wichtigste Ressource in ihrer
Human Resources Management
16
Funktion als Wissens- und Knowhow-Träger deklariert (Davenport & Prusak, 1998;
Volpert & Heidbrink, 2001). Dem heutigen Verständnis des HRM liegt ein
partnerschaftliches, selbstbestimmtes Mitarbeiterbild zugrunde.
2.3.3 Anforderungen an ein zukünftiges HRM
Die vorangegangenen Überlegungen haben gezeigt, dass stetige Anpassungen im HRM
erforderlich sich, um den veränderten Umweltbedingungen gerecht zu werden.
Für den HR-Bereich wird eine langfristige Orientierung an den Zielen des
Unternehmens gefordert und das Verfolgen einer Personalstrategie, die in die
Unternehmensstrategie eingebettet ist. Die Mitarbeiter stellen die konstituierenden
Elemente der Organisation dar und werden als wichtigste und wertvollste
Unternehmensressource gesehen (Wunderer, 1992). Damit werden sie von Objekten zu
Subjekten der Unternehmensstrategie. Aus dem Postulat einer in die
Unternehmensstrategie integrierten Personalstrategie eröffnet sich als neues
Aufgabenfeld für das HRM die Attraktion und vor allem Bewahrung dieser
menschlichen Ressource sowie ihre Wertsteigerung. Dazu sind neue Formen der
Personalführung notwendig. Dies bedeutet, dass hierarchische Strukturen aufgebrochen
werden müssen und institutionalisierte Rollen neu überdacht werden müssen. Den
Mitarbeitern muss mehr Eigenverantwortung in der Personalarbeit übertragen werden
und Führungskräfte zu Partnern des HRM gemacht werden, damit dessen Ressourcen
verstärkt für qualitativ hochwertigere, wertschöpferische Aufgaben, beispielweise die
Beratung von Führungskräften, eingesetzt werden können.
Die Forderung nach Wertschöpfung des HRM ist geradezu zum kategorischen
Imperativ geworden. Wertschöpfung kann im finanziellen Sinne und als qualitativer
Wert verstanden werden (Wunderer & Dick, 2001). Finanzielle Wertschöpfung kann
erreicht werden, indem die Leistungen des HR-Bereichs kontrolliert, evaluiert und den
Kosten gegenübergestellt werden. Das Problem hierbei ist die mangelnde Transparenz
der Leistungen und die Schwierigkeit der Bemessung ihres Wertes, da es sich oft um
immaterielle Werte handelt. Qualitative Wertschöpfung wird erzielt, indem sich der
HR-Bereich als unternehmerische Organisationseinheit versteht, die selbständig
Personalmanagementkonzepte entwickelt und umsetzt, der Unternehmensleitung als
Human Resources Management
17
strategischer Berater zur Seite steht und mitarbeiterbezogene Aspekte der
Unternehmensstrategie in der oberen Managementebene vertritt. Wunderer und Dick
(2001) spezifizieren als hochgradig wertschöpfende Aufgaben Personal- und
Organisationsentwicklung, Wissensmanagement, Beratung von Führungskräften und
Mitarbeiterattraktion. Um diese anspruchsvollen Aufgaben zu erfüllen, bedarf es
entsprechender Ressourcen. Wie bereits erwähnt, werden ca. 80% der Ressourcen im
HR-Bereich für administrative Aufgaben ohne Wertschöpfungsbeitrag aufgewendet.
Zur Behebung dieser Kluft zwischen Ist- und Sollzustand muss daher eine Reduktion
des administrativen Anteils der Personalarbeit stattfinden. Dies soll durch den Einsatz
von eHR ermöglicht werden, dem der nächste Abschnitt gewidmet ist.
Electronic Human Resources
18
3 Electronic Human Resources
Im folgenden Abschnitt wird der begriffliche und konzeptionelle Rahmen von
electronic Human Resources (eHR) abgesteckt. Dazu wird erst die gegenwärtige Praxis
der Begriffsverwendung von eHR untersucht und die Gemeinsamkeiten und
Unterschiede zu begrifflich verwandten Konzepten abgesteckt. Im Anschluss werden
verschiedene Definitionsansätze vorgestellt und eine Arbeitsdefinition von eHR
erarbeitet, sowie die Systematisierung von eHR nach Strohmeier (2002)
nachgezeichnet. Anschließend werden die Funktionen beschrieben und Verbreitung
untersucht.
3.1 Definitorische und konzeptionelle Grundlagen
3.1.1 Abgrenzung zu verwandten Konzepten
Der Begriff electronic bzw. sein Kürzel ,e' wird häufig als Präfix in Verbindung mit
Anglizismen aus der Wirtschaft verwendet. Im Falle von eHR kennzeichnet das ,e' die
elektronische Unterstützung von Prozessen aus dem Unternehmensbereich Human
Resources (siehe dazu Kapitel 2). Die formalsprachliche und inhaltliche Nähe von eHR
zu bereits etablierten Konzepten wie eBusiness oder eCommerce ist offensichtlich und
durchaus intendiert (Bednacuk & Hartl, 2000). Dabei bildet eBusiness den Überbegriff
für sowohl eCommerce als auch eHR, da es ganz allgemein die Abwicklung von
Geschäftsprozessen mithilfe von Internettechnologien bezeichnet (Bliemel, Fassott &
Theobald, 2000). Unter eCommerce sind Transaktionen auf elektronischen
Marktplätzen zu verstehen, deren Gegenstand im Austausch von materiellen oder
immateriellen Gütern besteht (Albers & Peters, 1997). Die Abgrenzung von eHR zu
eCommerce besteht in der Unterschiedlichkeit der zugrundeliegenden Interaktionen.
eCommerce hat den Austausch von Gütern, eHR personalwirtschaftliche Prozesse zum
Gegenstand.
In synonymer Verwendung für eHR findet man häufig Begriffe wie Employee Self
Service (ESS) (z. B. Gehrlein, 1998, Steffens-Duch, 2000), virtuelle Personalarbeit
Electronic Human Resources
19
(Jones, 1998) oder eWorkforce Optimization (KPMG 2001), was frei übersetzt soviel
wie elektronisch gestützte Optimierung von Arbeitskraft heißt. Genauer bezeichnet
eWorkforce Optimization ,,alle auf dem Einsatz moderner Informations- und
Kommunikationstechnologien beruhenden Methoden und Prozesse in einem
Unternehmen, die zu einer Effizienzsteigerung der Leistung von Mitarbeitern führen.
Dadurch sollen den Mitarbeitern solche Tätigkeiten erleichtert werden, die nicht zu
deren primärem Aufgabengebiet gehören oder durch dieses veranlasst sind" (z. B.
Flugbuchungen, Reisekostenabrechnungen, etc.). Damit werden bereits
Aufgabengebiete grob umrissen, in denen eHR zum Einsatz kommt. Semantische
Implikationen sind mit der Verwendung von eWorkforce Optimization anstelle von
eHR keine verbunden. Auf das Problem der relativen Inhaltsfreiheit der meisten
Definitionen wird nachfolgend eingegangen.
Unschärfen gibt es in der Verwendung von Employee Self Service (ESS), da dieser
Begriff einerseits oft als Synonym für eHR verwendet wird (vgl. KPMG 2001), im
eigentlichen Sinne jedoch einen speziellen Ausschnitt von eHR bezeichnet (Cedar
Group 2001, Stockhofe & Tita, 2002). Dieser Ausschnitt bezeichnet ausschließlich die
Pflege persönlicher Daten durch die Mitarbeiter mithilfe von Self-Service-Systemen als
Teilkomponente eines umfassenden eHR-Systems. In dieser Arbeit wird, um
Zweideutigkeiten zu vermeiden, von eHR die Rede sein, auch wenn eine Verwendung
oben genannter Begriffe keine substanzielle Veränderung mit sich bringen würde.
3.1.2 Definition
Der Begriff eHR wird oft schlagwortartig neben anderen Neologismen aus dem Bereich
Internet und Wirtschaft verwendet, hat sich mittlerweile jedoch in der einschlägigen
Fachliteratur etabliert und ist aus der personalwirtschaftlichen Praxis heraus entstanden.
Aufgrund der eher interpretativen Vorgehensweise bei der Bezeichnung und
Beschreibung von eHR mangelt es an theoretisch fundierten Definitionen, die über eine
bloße Deskription vorfindbarer eHR-Konzepte in der Praxis hinausgehen.
Eine Sichtung von eHR-Produktbeschreibungen (vgl. SAP, 2001) ergibt auch keine
eindeutige Definition. Daher werden exemplarisch zwei Definitionen aus der Praxis
Electronic Human Resources
20
herausgegriffen, um dann auf eine aktuelle, theoretisch abgeleitete Definition näher
einzugehen, welche die Grundlage für die vorliegende Arbeit stellt.
Zum einen wird ganz allgemein jegliche Unterstützung personalwirtschaftlicher Arbeit
durch Informationstechnologie als eHR bezeichnet. Dabei wird aus dem Vorhandensein
verschiedener eHR-Realisierungen in der Praxis ein deskriptives eHR-Konzept erstellt
und in der Fachliteratur verbreitet. Im Sinne eines Präzedenzfalls nimmt diese
Beschreibung von eHR während der Verbreitung normative Züge an und schließlich
wird davon, wie eHR in der Praxis realisiert wird, darauf geschlossen, was eHR sei.
Damit unterliegt man jedoch einem naturalistischen Fehlschluss (Strohmeier, 2002).
Eine ungewollte Konsequenz könnte sich daraus ergeben, dass dadurch normative
Konzepte, die ihren Ursprung in der Technologie haben, auf das HRM übertragen
werden und damit ihre ursprünglich intendierte Funktion der Unterstützung
menschlicher Aufgabenerfüllung umkehren zu einer Funktion der Aufgabenvorgabe.
Dass dies Widerstände hervorruft, ist nicht überraschend. Auf diese sich abzeichnende
Problematik wird im Abschnitt 3.4 näher eingegangen.
Die Vagheit der Verwendung des eHR-Begriffs macht deutlich, dass bei Technologien
in Unternehmen immer eine Vielzahl an Optionen zur Ausgestaltung des konkreten
Einsatzes besteht. So findet man bei KPMG (2001) folgende eHR-Definition:
eHR bezeichnet ,,Lösungen auf Basis von Internettechnologien, die u.a. den
Mitarbeitern der Personalabteilung Routinetätigkeiten abnehmen (eAdministration), das
Management im Personalbereich unterstützen (eManagement), Informationen für die
Mitarbeiter des Unternehmens bereitstellen und die Kommunikation innerhalb des
Unternehmens verbessern (eCommunication) sowie die Weiterbildung der Mitarbeiter
erleichtern (eLearning)" (KPMG, 2001).
Die in der Praxis vollzogene Unterteilung der Einsatzmöglichkeiten von eHR in die vier
Bereiche Administration, Management, Kommunikation und Lernen wird in der
vorliegenden Arbeit nicht nachvollzogen, da sie eines theoretischen Fundaments
entbehrt und unscharfe Zuordnungen auf unterschiedlichen Abstraktionsebenen
vornimmt.
Electronic Human Resources
21
Nach Wolff (2002) ist unter eHR ,,die integrierte Optimierung der Personalprozesse
unter konsequenter Nutzung neuer webbasierter Technologien für alle
Personalbereiche" zu verstehen. Auch hier wird offengelassen, was genau unter den
einzelnen Definitionsbestandteilen zu verstehen sei oder wie sich optimale Prozesse
ausgestalten. Folgt man diesem Ansatz, wäre auch beispielsweise eine Software zur
Ausstellung von Arbeitszeugnissen an einem unvernetzten Personalcomputer oder sogar
ein eMail-Programm unter eHR zu subsumieren.
Eine solche Definition ist jedoch atheoretisch und das resultierende eHR-Verständnis
im Sinne von jedweder Form der elektronischen Unterstützung von Personalarbeit hebt
sich nicht von früheren Bezeichnungen für die fortschreitende Digitalisierung oder
Informatisierung der Personalarbeit ab (vgl. Strohmeier, 2000). Aus den exemplarisch
angeführten Definitionen lassen sich zwei Kriterien herauskristallisieren, die für eHR
konstituierend sind: die Bezugnahme auf personalwirtschaftliche Aufgaben und die
informationstechnische Unterstützung derselben. Auf diese beiden Merkmale wird in
der nachfolgenden Definition von Strohmeier (2002) näher eingegangen, welche
interessanter für die vorliegende Arbeit ist, da sie eine engere Begriffsauffassung bietet.
Sie ragt aus den oben genannten vorfindbaren Konzepten insofern heraus, als sie als
einzige eine theoretisch fundierte Systematisierung und Definition von eHR vornimmt.
Strohmeier (2002) definiert eHR als ,,die i. d. R. räumlich getrennte,
informationstechnisch vernetzte und arbeitsteilig organisierte Bearbeitung einer
personalwirtschaftlichen Aufgabe durch mindestens zwei menschliche und /oder
informationstechnische Aufgabenträger". Weiterhin müssen die Anwendungen
intranetbasiert sein, wogegen die räumliche Trennung nach Strohmeier kein zwingendes
Kriterium ist, sie ergibt sich jedoch meist, da die beteiligten Aufgabenträger sich nicht
am selben Ort befinden. Die informationstechnische Vernetzung muss vorliegen, da
durch sie erst die raum-zeitliche Entkopplung der Aufgabenbearbeitung möglich wird
(Strohmeier, 2002). Diese stellt eine zentrale Voraussetzung für das Wirksamwerden
des Nutzen- und Veränderungspotenzials für die Strukturen der Personalarbeit dar.
Das der vorliegenden Arbeit zugrundegelegte Verständnis von eHR ist an das Konzept
von Strohmeier angelehnt und definiert sich wie folgt:
Electronic Human Resources
22
Unter eHR soll die partielle Aufgabenübernahme für das HRM durch die Verwendung
von Informationstechnologie unter Einbezug der primären Zielgruppe des HRM, den
Mitarbeitern, verstanden werden.
Die Integration ins Intranet wird dabei nicht als zwingend notwendiger
Definitionsbestandteil gesehen, da es sich dabei zwar um eine äußerst vorteilhafte
Optimierung, nicht aber um eine grundlegende Voraussetzung handelt. Die
Arbeitsdefinition von eHR hebt sich insofern von den reinen Deskriptionen ab, als sie
zwei wesentliche Aspekte, die Aufgabenübernahme durch die Technologie und die
Mitarbeiterintegration, zu normativen Kriterien erhebt und so eine Differenzierung von
vorfindbaren Informationstechnologien zur Unterstützung des HRM erlaubt.
Der Annäherung an und Systematisierung von eHR nach Strohmeier (2002) wird
nachfolgend ausführlicher dargestellt, da sie im Wesentlichen die Grundlage für die
Begriffsauffassung von eHR der vorliegenden Arbeit bildet. In diesem Ansatz wird ein
eHR-Konzept auf der Grundlage einer allgemeinen Techniktheorie erarbeitet und
systematisch nach drei konstituierenden Merkmalen klassifiziert: den Aufgabenträgern,
als Akteure bezeichnet, der Aufgabenart und der verwendeten Informationstechnologie.
Die Erstellung und Verwendung von Technologie erfolgt nach Ropohl (1979) primär
aus zwei Motiven heraus. Erstens, um Unterstützung für die Bewältigung bestimmter
Aufgaben zu erhalten und zweitens, um Akteure (partiell) ersetzen zu können. Das
zweitgenannte Merkmal deutet zugleich ein zentrales Problemfeld in Bezug auf die
Technologieakzeptanz an. Im Folgenden werden die drei zentralen Merkmale von eHR,
die Aufgabenträger, die Aufgaben und die verwendete Informationstechnologie näher
erläutert. Dabei wird die Systematisierung von Strohmeier (2002) nachgezeichnet.
3.1.3 Aufgabenträger
Strohmeier (2002) unterscheidet zwei Arten von Aufgabenträgern, menschliche und
informationstechnische. Die menschlichen Aufgabenträger werden als Akteure
bezeichnet, da sie letztendlich die aktiven Initiatoren einer personalwirtschaftlichen
Aufgabe sind. Die informationstechnischen Aufgabenträger sind die elektronischen
Mittel, welche zur Aufgabenerfüllung verwendet werden. Die Basis dieser Mittel sind
personalwirtschaftliche Anwendungssoftwaresysteme. Diese haben die Funktion, Teile