Das Marketing des internen Kunden

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Zielsetzung der Arbeit
1.2. Vorgehensweise und Gliederung

2. Begriffliche Grundlagen
2.1. Der Mitarbeiter als interner Kunde
2.1.1. Motivation und Wissen als strategische Unternehmensressource
2.1.2. Veränderte Rahmenbedingungen im Unternehmensumfeld
2.2. Der Begriff der Selektionsstrategie
2.3. Der Personalmarketingbegriff
2.4. Der Rekrutingbegriff
2.5. Der Motivationsbegriff

3. Selektive Personalinstrumente der Bewerbervor- und endauswahl
3.1. Signalling
3.1.1. Grundidee des Signalling
3.1.2. Selektiver Aspekt
3.2. Alternative Vertragsangebote
3.2.1. Verfahren mit isolierter Bewerberbetrachtung
3.2.2. Verfahren mit Betrachtung der Bewerberkonkurrenz
3.3. Senioritätsentlohnung
3.3.1. Grundidee der Senioritätsentlohnung
3.3.2. Bewertung der Senioritätsentlohnung
3.4. Assessment Center
3.4.1. Grundmodell und Bewertung des Assessment Centers
3.4.2. Selektiver Aspekt

4. Leistungsturniere als selektives Personalinstrument
4.1. Tournament-Theorie
4.1.1. Auswirkungen der Gehaltsstruktur auf die individuellen Leistungen
4.1.1.1. Belohnungs- oder Bestrafungsturnier?
4.1.1.2. Gehaltsstrukturen im Vergleich
4.1.2. Selektive Aspekte
4.1.3. Nebeneffekte von Leistungsturnieren
4.1.4. Vorteile der Leistungsturniere gegenüber anderen Personalinstrumenten
4.2. Interdependenzen mit aktuellen Organisationsstrategien
4.2.1. Kollisionsproblem Teamarbeit und Leistungsturniere
4.2.2. Flache Hierarchien und ihre Auswirkungen auf Leistungsturniere
4.3. Interdependenzen mit aktuellen monetärenMotivationsinstrumenten
4.3.1. Leistungsturniere im Vergleich zu Prämien/Bonusse
4.3.2. Zusammenhang von Leistungslöhnen mit Leistungsturnieren
4.3.3. Optimaler variabler Vergütungsanteil

5. Fazit

Abkürzungsverzeichnis

Quellenverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Vorwort

Viele Unternehmen haben trotz der weltweit zunehmenden Globalisierung von Wirtschaftsaktivitäten und Rationalisierungs-Bemühungen – Probleme mit einer anhaltenden Verknappung des qualitativ erforderlichen Arbeitskräfteangebotes. Deshalb wird es immer schwieriger, qualifizierte und zugleich motivierte Mitarbeiter zu finden. Die Ursachen sind vielfältig und sind u. a. in der demographischen Entwicklung und in einem allgemeinen Wertewandel zu sehen.

Selektiv angewandte Rekrutierungs- und Motivationsstrategien versprechen einen höheren Erfolg gegenüber einer allgemein ausgerichteten Personalpolitik die geeigneten Mitarbeiter für ein Unternehmen zu finden und zu halten, da so die bestehenden Informationsasymmetrien auf dem Personalmarkt aktiv überwunden werden können.

Den Begriff des Marketings dabei auf den Mitarbeiter anzuwenden und ihn aus dem selektiven Blickwinkel von Rekrutierungs- und Motivationsstrategien zu betrachten, hat mich zur Themenwahl dieser Arbeit bewegt.

Während dem Anfertigen der Diplomarbeit habe ich viel Zuspruch und Unterstützung bekommen. Deswegen möchte ich mich an dieser Stelle besonders bei Sven Dimke und meinen Eltern für ihr offenes Ohr bedanken.

Ich wünsche allen Lesern aufschlussreiche Erkenntnisse und viel Spaß beim Lesen dieser Arbeit.

Adina Arniella, München im Juli 2002

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Wandlungsprozesse des Wertewandels

Abbildung 2: Faktoren des Wandels

Abbildung 3: Differenzierung von Testformen

Abbildung 4: Personalmarketing – Handlungsfelder

Abbildung 5: Das Marketing des internen Kunden im Kontext des Marktmodells

Abbildung 6: Interdependenzen des Rekrutings

Abbildung 7: Motivationstheorien

Abbildung 8: Einflussfaktoren der Motivation

Abbildung 9: Instrumente der internen und externen Bewerberauswahl und Rekrutierung

Abbildung 10: Kosten und Nutzen der Ausbildung nach Ausbildungsjahren

Abbildung 11: Entgeltentwicklung bei Senioritätsentlohnung

Abbildung 12: Übungen im Rahmen eines Assessment-Centers

Abbildung 13: Zusammenwirken von Basisrate und Selektionsrate im Hinblick auf die Auswahlentscheidung

Abbildung 14: Durchschnittliche Anstrengungen pro Runde

Abbildung 15: Vergleich zweier Gehaltsstrukturen

Abbildung 16: Unterscheidung von Gehaltsstrukturen nach ihrer Gleichmäßigkeit

Abbildung 17: Verdrängungseffekt

Abbildung 18: Minimierung der Gesamtkosten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Unternehmensstrategien

Tabelle 2: Formen asymmetrischer Informationsverteilung

Tabelle 3: Parallelitäten zwischen Absatz- und Personalmarketing

Tabelle 4: Vorteile der internen und externen Rekrutierung

Tabelle 5: Zusammenfassung der Daten für das Signallingmodell

Tabelle 6: Kosten und Nutzen zusätzlicher Ausbildungsjahre in Euro

Tabelle 7: Jahresgehälter von Ingenieuren und Projektleitern in Euro

Tabelle 8: Lebenseinkommen von Turniergewinnern und –verlierern in Euro

Tabelle 9: Einkommensdifferenz bei zwei verschiedenen Gehaltsstrukturen

Tabelle 10: Einkommen von Spitzenmanagern in den USA von 1998

Tabelle 11: Kaderlöhne in Europa – Geschäftsführer international ausgerichteter Unternehmen 1999/2000

1. Einleitung

„Die Erkenntnisse darüber, wie unternehmerischer Erfolg zustande kommt, haben sich in den letzten Jahren erheblich verändert. Unbestritten sind die Human Resources ein entscheidender Faktor. Sie bergen das Arbeitsvermögen und Wissen, das soziale Kapital, die Lernfähigkeit und die Führungs- und Organisationskompetenz, deren Nutzung die Unternehmung konkurrenzfähig macht. Heute weiß man, dass dauerhafte Wettbewerbsvorteile nur entstehen, wenn die Unternehmensführung die Erfolgspotentiale frühzeitig erkennt und spezifisch nutzt, die aus dem Zusammenwirken von Humanressourcen mit organisatorischen Handlungsspielräumen und unternehmerischen Strategien entstehen.“^[1]

Die Einstellung von neuen Mitarbeitern ist aufgrund der auf dem Arbeitsmarkt herrschenden Qualitätsunsicherheit eine unsichere Investition für Unternehmen. Die Arbeitgeber sind bemüht, bereits vor dem Vertragsabschluss von bestimmten beobachtbaren Merkmalen, auf die Qualität eines Arbeitnehmers zu schließen.^[2] Diese bestehende Informationsasymmetrie, die meist zum Nachteil der Arbeitgeber besteht, impliziert die Anwendung von selektiven Strategien. Hierbei eignen sich besonders selbstselektierende Strategien, bei denen sich der Arbeitnehmer mit seinen Fähigkeiten und Präferenzen wahrheitsgemäß zu erkennen gibt, um diese asymmetrisch verteilten Informationen aufzuheben.

Entsprechend gewinnt ein gezieltes Personalmarketing für Unternehmen an Bedeutung. Vor allem auf die richtige Selektion der Bewerber vor und nach dem Unternehmenseintritt kommt es an, um im harten Konkurrenzkampf der Unternehmen die entscheidenden Innovations-, Wissens- und Servicevorsprünge zu erreichen und dauerhaft zu halten.

Das Personalmarketing bedient sich dabei Instrumente und Strategien, welche die Personalgewinnung sowie die Personalerhaltung und Leistungsmotivation sicherstellen.

Das Marketing des internen Kunden als weitergehender Begriff des Personalmarketings ist ein sehr facettenreiches Thema. Zu diesen Facetten zählen u. a. die gezielte Anwerbung der künftigen Arbeitnehmer, die Vertragsverhandlungen, die Weiterentwicklung, Förderung und Motivation der Arbeitnehmer. Das Marketing des internen Kunden bedeutet, allgemein die richtigen Mitarbeiter (interne Kunden) für das Unternehmen zu finden, zu gewinnen und zu halten. Im speziellen und im Rahmen dieser Arbeit untersucht es, wie durch selektiv wirkende Rekrutierungs- und Motivationsstrategien Humanressourcen zu gewinnen und zu motivieren sind, so dass beim Eintritt in das Unternehmen die Geeignetsten ausgewählt werden und nach dem Eintritt weiterhin jeder Mitarbeiter auf die für ihn geeignetste Stelle, z. B. durch Leistungsturniere, eingesetzt bzw. befördert wird.

Die Kundengewinnung und der Kundenservice sind nur über die Mitarbeiter des Unternehmens zu realisieren. Der Mitarbeiter selbst muss sich als Intrapreneure – Unternehmer im Unternehmen – verstehen, um den hohen Ansprüchen der Kundenorientierung gerecht zu werden und dem Unternehmen in dem hartumkämpften Markt Wettbewerbsvorteile zu verschaffen. Das Marketing des internen Kunden hat zum Ziel, genau die Arbeitnehmer zu identifizieren und an das Unternehmen zu binden, die diese Aufgaben erfüllen können und im Hinblick auf zukünftige Herausforderungen über entwicklungsfähige Potentiale verfügen.

1.1. Zielsetzung der Arbeit

Ziel der vorliegenden Arbeit ist eine weitest gehend ökonomische Betrachtung der selektiven Aspekte und der Effizienz ausgewählter Rekrutierungs- und Motivationsstrategien als Teil der Personalpolitik. Ferner sollen die Auswirkungen und Zusammenhänge aktueller Organisations- und Motivationsinstrumente auf das selektive Personalinstrument der Leistungsturniere analysiert werden.

1.2. Vorgehensweise und Gliederung

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in fünf Kapitel. Nachdem das erste Kapitel das Ziel und den Aufbau dieser Arbeit erklärt, gibt das zweite Kapitel einen Überblick über die in dieser Arbeit verwendeten Begriffe der Selektionsstrategien, des Personalmarketings, der Motivation, des Rekrutings und des Internen Kunden. Es wird die Rolle und Bedeutung des internen Kunden für Unternehmen dargestellt, die Faktoren, denen er ausgesetzt ist und die ihn in seiner Motivation und Präferenz beeinflussen.

Das sich daran anschließende Kapitel „Selektive Personalinstrumente der Bewerbervor- und endauswahl“ geht auf ausgewählte Personalrekrutierungsmethoden und ihren selektiven Charakter ein. Bei den jeweiligen selektiven Personalinstrumenten wird deren Grundidee geschildert und der selektive Aspekt herausgestellt bzw. eine Bewertung vorgenommen.

Das vierte Kapitel behandelt exemplarisch die Tournament-Theorie als eine der verbreitetsten Motivationsstrategien. Das vierte Kapitel gliedert sich in drei große Teile. Der erste Abschnitt untersucht innerhalb der Tournament-Theorie die Auswirkungen verschiedener Gehaltsstrukturen auf die individuellen Leistungen der Individuen, stellt die selektiven Aspekte heraus und zeigt Nebeneffekte und Vorteile von Leistungsturnieren auf. Im zweiten Kapitelabschnitt wird die Auswirkung der Teamarbeit sowie hierarchisch flach organisierter Unternehmen auf die Effizienz und Anwendbarkeit von Leistungsturnieren analysiert. Der Abschnitt „Interdependenzen mit aktuellen monetären Motivationsinstrumenten“ vergleicht Prämien/Bonusse mit der Tournament-Theorie, versucht einen Zusammenhang von Leistungslöhnen mit Leistungsturnieren herzustellen und untersucht, ob es einen optimalen variablen Vergütungsanteil gibt, der sich aufgrund des Einflusses verschiedener Determinanten zusammensetzt.

Im fünften Kapitel werden die gewonnenen Erkenntnisse mit einem abschließenden Fazit zusammengefasst und bewertet.

2. Begriffliche Grundlagen

2.1. Der Mitarbeiter als interner Kunde

„Die Einsatzbereitschaft und der Ideenreichtum der Mitarbeiter sind das Fundament, auf dem der Erfolg eines Unternehmens ruht.“^[3]

Auf die enorme Bedeutung der Humanressourcen für Unternehmen ist in der Einleitung bereits hingewiesen worden. Deshalb wird in diesem Abschnitt der Hintergrund für die Bedeutung der Mitarbeiter unter der Überschrift „Motivation und Wissen als strategische Unternehmensressource“ beleuchtet. Außerdem werden die Rahmenbedingungen, denen die Humanressourcen ausgesetzt sind, allgemein am Wandel im Wirtschaftsleben und speziell durch den Wertewandel, aufgezeigt.

2.1.1. Motivation und Wissen als strategische Unternehmensressource

Arbeitsproduktivität kann nicht alleine durch technische Innovationen sichergestellt werden. Der Erfolg des Unternehmens bedarf vielmehr der Motivation, dem Engagement und der Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter sich für die Firmenziele einzusetzen. „In einer Welt, in der ein Unternehmen weder auf technologischem noch auf organisatorischem Gebiet entscheidende Vorteile gegenüber der Konkurrenz erzielen kann, ist es die Geisteshaltung der Mitarbeiter, die über Erfolg oder Misserfolg entscheidet.“^[4]

„Die Grundfrage der Unternehmensstrategie lautet also: Wie ist es trotz Wettbewerb möglich, einen nachhaltigen, überdurchschnittlichen Unternehmenserfolg zu erzielen?“^[5]

Folgende zwei Konzepte sollen darstellen, wie Unternehmen nachhaltige Wettbewerbsvorteile erringen können. Es handelt sich dabei einmal um den marktorientierten Ansatz und den ressourcenorientierten Ansatz. Deren Grundideen sind in Tabelle 1 zusammengefasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Unternehmensstrategien^[6]

Die Kernkompetenzen, von denen die Rede bei dem Ressourcenorientierten Ansatz ist, weisen folgende fünf Eigenschaften auf: Sie sind wertvoll, weshalb die Kunden bereit sind für den durch diese Ressource begründeten Zusatznutzen mehr zu bezahlen als für vergleichbare Produkte oder Dienstleistungen der Konkurrenz. Da sie nicht uneingeschränkt zur Verfügung stehen, handelt es sich um knappe Ressourcen. Des weiteren, sind sie schwer substituierbar; es gibt keine ähnlichen Ressourcen, welche den Zusatznutzen erbringen könnten. Außerdem sind sie von anderen Unternehmen nicht ohne weiteres zu kopieren und sind deshalb schwer imitierbar. Als letzte wichtige Eigenschaft ist die Transferierbarkeit zu nennen, was bedeutet, dass sie auf neue Produkte und Dienstleistungen übertragbar sind und somit neue Märkte erschließen können.

Diese Eigenschaften von wettbewerbsrelevanten Ressourcen initiieren, dass sie in der Regel nicht einfach gekauft werden können, sondern in langwierigen Prozessen im Unternehmen selbst erzeugt werden müssen. Damit verlieren die klassischen materiellen Ressourcen wie körperliche Arbeit, Boden und Kapital an Bedeutung gegenüber den physisch nicht greifbaren Ressourcen wie das Humankapital und soziales Kapital. Letzteres umfasst die Summe der Beziehungen in einer Organisation. Deshalb ist es schwer, soziales Kapital über den Markt käuflich zu erwerben. Das Unternehmen als Ganzes müsste dann erworben werden.

Wenn Kernkompetenzen einen Wettbewerbsvorteil bieten und diese nur durch nachhaltig bessere Fähigkeiten (Ressourcen) eines Unternehmens realisiert werden können, dann stellt sich die Frage, warum und wann einige Unternehmen hierbei bessere Fähigkeiten haben als andere? Antwort: Ein Wissensmanagement, welches Kernkompetenzen entstehen lassen soll, setzt besondere motivationale Anforderungen voraus. „Nur soweit also das Profil einer Belegschaft hinsichtlich Wissen und Können, Einsatzfähigkeit und Einsatzbereitschaft, der Einstellungen und des Umgangs der Menschen untereinander sich von anderen Wettbewerbern unterscheiden, wird alles dieses mehr als Technik oder Kapital den Wettbewerb entscheiden.“^[7] Auch der Siemens-Chef Heinrich von Pierer schließt sich dem an: „Alle Leistungen eines Unternehmens sind die Leistungen seiner Mitarbeiter. Sonstige Faktoren, die in Unternehmensleistungen eingehen, sind letztlich austauschbar.“^[8]

Diese Zitate zeigen, was für eine große Bedeutung heute den Humanressourcen zugeschrieben werden. Einige Aussagen sind zwar etwas überspitzt, denn das Humankapital kann letztlich auch nur im Zusammenhang mit anderen wichtigen Voraussetzungen und Ressourcen zum Erfolg führen. Seine Bedeutung ist aber zweifelsohne und mit Berechtigung besonders in den letzten zehn Jahren enorm angestiegen.

Anders als das Sach- und Finanzkapital erfordern die Gewinnung, Erhaltung und Entwicklung des Humanpotentials ein qualitativ anderes und noch ausgeprägter auf Langfristigkeit ausgelegtes Management.^[9] „Die Anerkennung der Mitarbeiter und der menschlichen Arbeit als wichtigste und sensitivste Ressource ist dabei eine wichtige Voraussetzung. Aus diesem Grund müssen Aufwendungen für die Gewinnung, Erhaltung und Entwicklung dieses Potentials nicht länger als „Unkosten“, sondern als Investitionen in das Humankapital begriffen werden.“^[10]

Die Bedeutung einer motivierten Belegschaft, welche innerhalb von Unternehmen ein Wissensmonopol schafft, zeigt sich auch an der Börse. So steigen die Kurse zahlreicher an der Börse notierter Unternehmen, obwohl sie die Gewinnzone noch lange nicht erreicht haben. Die Phantasie der Anleger beflügelt jedoch diese Aktien, welche sich auf das Humankapital dieser Unternehmen bezieht. Das Motivations- und Wissensmanagement sind zu einem strategischen Unternehmensfaktor geworden.

Diese Wichtigkeit der Human Ressourcen wurde auch in einem Leitartikel der „New York Times“ zum Ausdruck gebracht, als IBM Lotus für 3,5 Milliarden Dollar übernahm: „Vielleicht der erstaunlichste Aspekt von IBMs Übernahme ist, dass es ein Unternehmen gekauft hat, dessen Hauptwert nicht seine Maschinen oder Grundstücke sind, sondern der unbeständige Aktivposten – die Mitarbeiter.“^[11]

Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass immaterielle, nicht-handelbare Ressourcen wie Kunden- und Lieferantenbeziehungen, organisationales Wissen, Vertrauen, die Unternehmenskultur oder auch die unternehmensspezifische Ausbildung den höchsten Schutz vor Imitation bieten und sie können zu Kernkompetenzen ausgebaut werden, weil sie nur innerhalb des Unternehmens ihre Wirkung entfalten können. Patente und Lizenzen dagegen sind zwar auch immateriell aber handelbar.^[12] Diesen Vorteilen von nicht-handelbaren Ressourcen stehen aber auch Nachteile gegenüber. In Fällen wo z. B. eine Veräußerung von Ressourcen erwünscht ist. Diese sind dann aber zu unternehmensspezifisch, um sie auf dem Markt verkaufen zu können.

2.1.2. Veränderte Rahmenbedingungen im Unternehmensumfeld

Die Einsatzbereitschaft, Motivation Fähigkeiten und Arbeitsleistungen der Mitarbeiter „sind zentrale Erfolgskomponenten betrieblicher Leistungsprozesse. Allerdings sind Humanressourcen keine feststehenden Größen, die im Anschluss an strategische Optionen an technische und organisatorische Bedingungen ihrer Verausgabung lediglich angeschlossen werden müssen, um betriebliche Leistungen zu erzielen. Humanressourcen sind als Leistungspotentiale von Menschen oder Gruppen individuell und gesellschaftlich vorgeformt.“^[13] Sie werden durch Wandlungsprozesse im Unternehmensfeld beeinflusst, was im Laufe der Zeit zu einem Wertewandel führt. Die sich vollziehenden Veränderungen im Unternehmensumfeld wurden und werden durch eine Vielzahl gesellschaftlicher, wirtschaftlicher, internationaler und technischer Ursachen ausgelöst und beeinflusst. „Die Fähigkeit, Prozesse des Wandels effizient und effektiv zu gestalten, ist eine Voraussetzung, um überlegene Unternehmens-, Organisations- und Personalstrategien im Wettbewerb realisieren zu können.“^[14] Die folgenden Ausführungen zeigen die Zusammenhänge und Auswirkungen des den Mitarbeiter beeinflussenden Wandels im Unternehmensumfeld und innerhalb der Gesellschaft.

Das letzte Jahrhundert war wirtschaftlich von der Industrialisierung geprägt. Die Fabriken und die darin arbeitenden Menschen waren nach dem Fliessbandprinzip ausgerichtet. Umso gleichförmiger die maschinellen Abläufe und die Arbeiter funktionierten, desto effizienter konnte die Produktion laufen. Die damit realisierbare Massenfertigung war besonders prägend für die Zeit von 1900 bis 1980. Diese Arbeitswelt hatte eine totale Trennung von der Arbeits- und Freizeitwelt zur Folge, indem die Arbeit als reiner Gelderwerb diente.

Neue Technologien und Prozesse leiteten unaufhaltsam seit den 70/80erJahren den Wandel im Wirtschaftsleben ein, der parallel mit einem Wertewandel der Gesellschaft einherging. Die steigende Komplexität von Gütern und Dienstleistungen, der Arbeitsabläufe und der Umwelt führt zu einer sich immer schneller vollziehenden Produktentwicklung, bei denen die Produktlebenszyklen immer kürzer werden. Der schrumpfende Planungszeitraum und die verstärkte Globalisierung und Internationalisierung sowie die Liberalisierung vieler Branchen führt zu einem enormen Wettbewerbsdruck. Durch diesen schnellen Wandel, der viel Unvorhergesehenes mit sich bringt, ist auch eine immer kürzer werdende Halbwertszeit^[15] des Wissens zu verzeichnen. Die neuen Prozesstechnologien erfordern vermehrt mehrfach qualifizierte Mitarbeiter, interdisziplinär und eng kooperierende Arbeitsgruppen sowie ein mobiles, innovationsfreudiges Management. Flexiblere Organisationsformen, welche kundennah und dezentral sind, sollen ebenfalls den Fortschritt in der Organisation garantieren. Große Konzerne (wie z. B. Siemens) reagieren darauf mit einer verstärkten Dezentralisierung, um einzelnen Abteilungen oder Tochtergesellschaften größere Handlungsspielräume zu gewähren.

Was in der Industrialisierungsphase das Fliessbandprinzip war, ist heute das Dienstleistungsprinzip. Es besteht eine Konkurrenz- und Kundenorientierung, bei der die Leistungsprogramme der Konkurrenz homogener werden, die Differenzierung dadurch immer schwerer. Gleichzeitig verlangen anspruchsvollere Nachfrager für sie speziell zugeschnittene Problemlösungen. Daraus ergibt sich eine große Herausforderung für das Unternehmen. Wie schon im Abschnitt 2.1.1 erläutert, sind die Humanressourcen ein entscheidender Wettbewerbsfaktor geworden. Die Anforderungen an die Mitarbeiter sind damit ebenso gestiegen. Um z. B. mit dem globalen Wettbewerb mithalten zu können, sind international erfahrene Manager gefragt, ebenso wie Sprachkenntnisse, Mobilität, Flexibilität und Sensibilität für fremde Kulturen, Verhaltens- und Denkweisen.

Mit diesen wirtschaftlichen Veränderungen vollzog sich in der Gesellschaft parallel dazu ein Wertewandel. Sprenger sieht den Kern des Wertewandels darin, dass „das Verständnis von Arbeit als Wirtschaftsressource und als Erfüllung menschlichen Gestaltungs- und Leistungswillens“^[16] sich wieder einander näher kommen.

Schon „seit Beginn der 60er Jahre haben sich die Wertvorstellungen und –orientierungen in der Bevölkerung grundlegend gewandelt.“^[17] Die alten Werte (Pflicht- und Akzeptanzwerte) werden zunehmend durch Selbstentfaltungs- oder individualistische sowie hedonistische Werte (Genuss, Abenteuer, Abwechslung) abgelöst. „Arbeitssphäre und Freizeitsphäre verlieren ihre Autonomie. Die Mitarbeiter sind immer weniger bereit, ihre Einstellungen und Wertorientierungen morgens beim Pförtner abzugeben.“^[18] Die Freizeitideale, wie Spaß, Unabhängigkeit und Abenteuer beeinflussen den Arbeitsplatz zunehmend. Nicht zuletzt der Wertewandel bewirkt verstärkte Partizipationswünsche der Mitarbeiter.

Es lassen sich dabei folgende Wandlungsprozesse, die sich in den letzten zwanzig Jahren vollzogen haben und noch nicht abgeschlossen sind, skizzieren:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Wandlungsprozesse des Wertewandels^[19]

Es ist zwar eindeutig, dass die Arbeit nicht mehr den Stellenwert hat, wie noch vor zwanzig Jahren, aber sie ist trotzdem eine der wichtigsten Bereiche im Leben der Menschen und ihrer Gesellschaft geblieben. Geändert hat sich jedoch, dass sie nicht mehr das „Zentrum der Daseinsverwirklichung“ darstellen muss.

Weiterhin hat sich durch die ständige Verfügbarkeit materieller Güter deren Wertigkeit reduziert. Überträgt man das auf den Arbeitsbereich, könnte dies bedeuten, dass materielle Anreizsysteme an Bedeutung verlieren und Werte wie Selbstverwirklichung und Autonomie an Bedeutung gewinnen. Jedoch ist zu beachten, dass Geld nicht als bloßer Kaufkraft- und Wohlstandsindikator angesehen werden kann. Mit der Bezahlung verbunden sind oft andere „höhere“ Werte. Geld kann als Status-Indikator fungieren und auch ein Symbol der Selbstwertschätzung sein. Wer mehr Geld bekommt, wird auch als wertvoller für das Unternehmen angesehen. Geld tangiert also auch das Selbstwertgefühl.^[20]

Angesichts dieser enormen Veränderungen hängt das wirtschaftliche Überleben der Organisation davon ab, ob es gelingt, das Dienstleistungsprinzip mit der Ausrichtung am Gemeinwohl den internen und externen Kunden vorzuleben und es unverrückbar in das Führungssystem zu integrieren. Mit der Qualitäts- und Kundendienstorientierung ist man zweifellos auf dem richtigen Weg.^[21]

Die Abbildung 2 zeigt die Faktoren des Wandels nochmals zusammengefasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Faktoren des Wandels^[22]

2.2. Der Begriff der Selektionsstrategie

Eine Selektionsstrategie stellt eine Unternehmensstrategie im Rahmen der strategischen Unternehmensplanung dar, welche den Informationsstand hinsichtlich der produktivitätsrelevanten Eigenschaften von Bewerbern beeinflusst. Selektionsstrategien lassen sich den aktiven Strategien zurechnen.^[23]

Im Rahmen dieser Arbeit wird der Begriff der Selektionsstrategie auf die Gewinnung von Informationen bzgl. des Qualifikationsniveaus und der Anstrengungsbereitschaft von Arbeitnehmern bezogen. Diesbezüglich geht es um die Verminderung der Leistungsunsicherheit von Arbeitnehmern durch die Verbesserung des Informationsstandes der Bewerbereigenschaften.

Besonders bei der Rekrutierung von neuen Mitarbeitern herrscht eine erhebliche asymmetrische Informationsverteilung zu Lasten des Arbeitgebers. Die folgende Tabelle gibt einen Überblick über die drei grundlegenden Arten von Informationsasymmetrien auf dem Arbeitsmarkt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Formen asymmetrischer Informationsverteilung^[24]

Die Arbeitnehmerseite ist ganz klar viel besser über ihre Fähigkeiten und Qualitäten informiert als die Unternehmen und dadurch haben sie auch ein sehr großes Interesse diesen Informationsvorsprung weiter aufrechtzuerhalten.

Von Seiten des Arbeitgebers lassen sich zwei Selektionsstrategien unterscheiden, um einer solchen Informationsasymmetrie entgegenzuwirken: die Screening- und Self-Selection-Strategie:^[25] Screening-Strategien versuchen von beobachtbaren Merkmalen des Bewerbers auf dessen produktivitätsrelevanten Fähigkeiten zu schließen. Es findet eine aktive Datenerhebung und Auswertung durch das Unternehmen statt. Viele eignungsdiagnostische Testverfahren sind auf Basis von Screening-Strategien entwickelt worden. So z. B. das Assessment-Center, welches im Unterabschnitt 3.4. behandelt wird. Abbildung 3 zeigt verschiedene Arten von Eignungstests.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Differenzierung von Testformen^[26]

Self-Selection-Strategien stellen eine passive Form der Informationserhebung dar und unterscheiden sich von Screening-Ansätzen einmal dadurch, dass sie durch die bewusste Gestaltung der vertraglichen Rahmenbedingungen die Bewerber zu einer eigeninteressengeleiteten wahren Offenbarung ihrer Qualitätsinformationen veranlassen und zum anderen bedienen sie sich Marktsignale von Bewerbern, deren Beobachtung auf die Produktivität des Bewerbers schließen lässt.

Der Erfolg einer Selektionsstrategie zeigt sich am Ausmaß der Vermeidung der durch Qualitätsunsicherheit bei der marktlichen Allokation von Arbeitskräften auf Stellen entstehenden Desinformationen.^[27] Zur Erzielung einer hohen Trefferquote bei der Anwendung von Selektionsstrategien lassen sich vier wichtige Gütekriterien herausstellen:^[28]

1. Differenzierungsvermögen: Selektionsstrategien müssen in der Lage sein, Unterschiede bezüglich des zu ermittelnden Persönlichkeitsmerkmals zwischen Bewerbern zu machen.
2. Objektivität: Objektivität betrifft den Grad der Unabhängigkeit der Verfahrensergebnisse. Sie fordert identische Anwendungsbedingungen für alle Bewerber sowie eine hinreichende Standardisierung des Verfahrens und unterschiedliche Beobachter mit einer einheitlichen Schlussfolgerung.
3. Reliabilität: Reliabilität meint den Grad der Genauigkeit, mit der ein Merkmal gemessen wird. Ein Test ist also dann reliabel, wenn die Testresultate zu unterschiedlichen Zeitpunkten identisch sind oder durch andere Selektionsverfahren bestätigt werden.
4. Validität: Die Validität bezieht sich auf die Angemessenheit der aus einem Beurteilungsverfahren gezogenen Schlussfolgerungen. Sie trifft also Aussagen über den Grad der Genauigkeit, mit der ein Verfahren das Merkmal, das es vorgibt zu messen, auch tatsächlich misst.

2.3. Der Personalmarketingbegriff

Der Marketingbegriff an sich stammt ursprünglich aus dem Absatz- und Vertriebsbereich der Unternehmen. Als jedoch in den sechziger Jahren erstmals in der Nachkriegszeit ein ernster Arbeitskräftemangel auf dem Arbeitsmarkt herrschte, wurde er auch mit der betrieblichen Personalarbeit in Verbindung gebracht und anfangs primär zur Verbesserung der Personalwerbung verwendet.

Es besteht also eine Verbindung von Marketing und Personal. Folgende Gegenüberstellung lässt die Gemeinsamkeiten sowohl in der Struktur als auch in den Prozessen erkennen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Parallelitäten zwischen Absatz- und Personalmarketing^[29]

Heute wird Personalmarketing umfassender verstanden und angewendet. Es versteht sich als bewusste und zielgerichtete Anwendung personalpolitischer Instrumente zur Schaffung einer positiven Einstellung bei gegenwärtigen und zukünftigen Mitarbeitern. Personalmarketing beinhaltet daher den externen und internen Arbeitsmarkt im Hinblick auf Akquisition von zukünftigen und Motivation von gegenwärtigen Mitarbeitern.^[30]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Personalmarketing – Handlungsfelder^[31]

„Personalmarketing beschreibt eine innere Werthaltung, die den Mitarbeiter im Unternehmen aber auch den potentiellen Mitarbeiter auf dem Arbeitsmarkt, als Kunde betrachtet und die Personalarbeit auch an deren Interessen und Erwartungen ausrichtet. … Die Vernetzung von Personalplanung und –beschaffung mit den übrigen Personalfunktionen macht die Bedeutung des Personalmarketing-Ansatzes als Leistungs- und Motivationsfaktor aus.“^[32] Insgesamt wäre die einseitige Konzentration des Personalmarketings auf die Personalgewinnung bzw. die ausschließliche Ausrichtung am externen Personalmarkt nicht als ganzheitlicher, sondern nur als partikularer Ansatz zu betrachten^[33]. Der Bruch im Übergang vor und nach der Einstellung bei der erfolgten Rekrutierung würde als Scheinerfolg ausgewiesen werden, indem der Mitarbeiter wieder aus dem Unternehmen austritt durch entsprechend niedere Arbeitszufriedenheit und Leistungsbereitschaft – u. U. bis hin zur inneren Kündigung führen würde.^[34]

Im Rahmen dieser Arbeit wird der Personalmarketingbegriff als in den Marktprozess integriert verstanden. Sowohl die Anstrengungen der Arbeitgeber als auch der Arbeitnehmer sind auf den zentralen Marktvertrag fokussiert. Die Arbeitgeber sind dabei bemüht, durch Rekrutierungs- und Motivationsstrategien, die Arbeitnehmer als Intrapreneure im Unternehmen auszuwählen und anzureizen. Die Mitarbeiter selbst werden als interne Kunden betrachtet und behandelt, da sie als Repräsentanten des gesamten Unternehmens die externen Kunden werben müssen.

Die folgende Abbildung verbindet den Absatzmarkt mit dem Personalmarkt. Dabei wird die Einbindung des Mitarbeiters in den Marktprozess aufgezeigt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Das Marketing des internen Kunden im Kontext des Marktmodells^[35]

Das Unternehmen ist gleichzeitig Arbeitgeber und Anbieter und die Kunden des Unternehmens setzen sich aus den internen (Mitarbeiter) und den externen Kunden zusammen. Das Unternehmen braucht Mitarbeiter, die den Marktvertrag im Auge haben und als Unternehmer im Unternehmen agieren. Der Mitarbeiter verbindet somit das Unternehmen mit den externen Kunden über eine auf den Marktvertrag zielgerichtete Arbeitsleistung.

2.4. Der Rekrutingbegriff

Die Personalrekrutierung ist die „extern gerichtete Funktion des Personalmarketing.“^[36] Sie ist eng mit dem Personalmarketing verknüpft, da sie einerseits die vorhergehende Personalmarktsegmentierung und die darauf folgende spezifisch auf die Arbeitnehmergruppen ausgerichtete Personalansprache wie z. B. Image- und Stellen-Anzeigen, Rekrutingmessen oder Absolventenkongresse nutzt, um die geeigneten Bewerber für die jeweilige zu besetzende Position anzuwerben und zu gewinnen. Andererseits hilft das Personalmarketing auch bei der Rekrutierung aus den eigenen Reihen z. B. durch eine interne Beförderung wie sie bei Leistungsturnieren stattfindet. Das Personalmarketing hat dann die Aufgabe, mittels motivationalen Anreizen, die Bereitschaft zur Leistung zu gewähren und auch nach dem Eintritt der Mitarbeiter das Unternehmen attraktiv für die Arbeitnehmer zu gestalten. Das Personalmarketing umfasst also die Arbeitnehmer vor und nach dem Eintritt ins Unternehmen, wobei das Rekruting das Bindeglied darstellt.

[...]

^[1] aus Ridder, H. (2001): Strategisches Personalmanagement; S.9

^[2] vgl. Bürkle, T. (1999): Qualitätsunsicherheit am Arbeitsmarkt; S.31

^[3] aus Hilb, M. (1992): Innere Kündigung; S. 75

^[4] aus Morris, T. (1997): Aristoteles auf dem Chefsessel; S. 257

^[5] aus S. Frey, B. und Osterloh, M. (2000): Managing Motivation; S.47

^[6] Quelle: vgl. S. Frey, B. und Osterloh, M. (2000): Managing Motivation; S.48-49

^[7] aus Thierfelder, R. (2001): Wertewandel in der Unternehmensführung; S.291

^[8] aus Thierfelder, R. (2001): Wertewandel in der Unternehmensführung; S.292

^[9] vgl. Ulrich, D. in Wunderer / v. Arx (1999): Personalmanagement als Wertschöpfungscenter; S. 30

^[10] aus Wunderer / v. Arx (1999): Personalmanagement als Wertschöpfungscenter; S. 32

^[11] aus Bennis, W. (1998): Menschen führen ist wie Flöhe hüten; S. 79

^[12] vgl. S. Frey, B. und Osterloh, M. (2000): Managing Motivation; S.50

^[13] aus Ridder, G. (2001): Strategisches Personalmanagement; S.71

^[14] aus Ridder, G. (2001): Strategisches Personalmanagement; S.175

^[15] Halbwertzeit des Wissens - d. h. die Zeit, in der die Hälfte des einmal Gelernten veraltet ist, wird immer kürzer; je spezieller das Fachwissen, um so schneller veraltet es auch wieder, das gilt im besonderen Maße für Technologie- und DV-Wissen.

^[16] aus Sprenger, R. (1996): Mythos Motivation; S.27

^[17] aus Jung, H. (1999): Personalwirtschaft; S.822

^[18] aus Sprenger, R. (1996): Mythos Motivation; S.26-27

^[19] Quelle: Eigene Darstellung nach Wiedmann, K. (1984): Werte und Wertewandel; S.15

^[20] vgl. Wiswede, G. (1994): Psychologie im Wirtschaftsleben; S.147

^[21] vgl. Block, P. (1997): Entfesselte Mitarbeiter; S. 49-50

^[22] Quelle: Eigene Darstellung

^[23] vgl. Bürkle, T. (1999): Qualitätsunsicherheit am Arbeitsmarkt; S. 69

^[24] Quelle: Bürkle, T. (1999): Qualitätsunsicherheit am Arbeitsmarkt; S.22

^[25] vgl. Bürkle, T. (1999): Qualitätsunsicherheit am Arbeitsmarkt; S.10-11

^[26] Quelle: Eigene Darstellung nach Bürkle, T. (1999): Qualitätsunsicherheit am Arbeitsmarkt; S.94-95

^[27] vgl. Bürkle, T. (1999): Qualitätsunsicherheit am Arbeitsmarkt; S.35

^[28] vgl. Bürkle, T. (1999): Qualitätsunsicherheit am Arbeitsmarkt; S.74-75

^[29] Quelle: Stickel, D. L. (1995): Marktsegmentierung als Personalmarketing-Strategie; S.29

^[30] vgl. Scholz, C. (1994): Personalmanagement; S.600

^[31] Quelle: Eigene Darstellung

^[32] aus Hummel, T.(1996): Differentielles Personalmarketing; S.53-54

^[33] vgl. Wunderer (1991d); S.127 in Stickel, D. L. (1995): Marktsegmentierung als Personalmarketing-Strategie; S.13

^[34] vgl. Hilb (1991e) in Stickel, D. L. (1995): Marktsegmentierung als Personalmarketing-Strategie; S.12

^[35] Quelle: Eigene Darstellung

^[36] aus Stickel, D. L. (1995): Marktsegmentierung als Personalmarketing-Strategie; S.77