Wettbewerbsstrategien im Zeitalter virtueller Märkte
©2000
Diplomarbeit
91 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
In den letzten Jahren zeichnet sich immer deutlicher ab, dass sich das Umfeld der Unternehmen gewandelt hat. Die Taktfrequenz mit der Unternehmen arbeiten wird immer schneller. Wettbewerbsstrategien und Geschäftspraktiken, die über Jahrzehnte hinweg erfolgreich waren, verlieren Ihre Gültigkeit. Produktlebenszyklen werden immer kürzer und Unternehmen, die stets erfolgreich ihre Branche dominiert haben, sind gezwungen sich neu zu positionieren.
Die Dynamisierung der Entwicklungsprozesse stellt eine große Herausforderung für das strategische Management der Unternehmen dar: Die Komplexität der Markt- und Wettbewerbsprozesse wächst stetig an und die Umfeldbedingungen sowie die internen Unternehmensfaktoren werden immer unsicherer. Der Zeitraum, der zur Verfügung steht um strategische Maßnahmen zu formulieren wird kürzer, oft müssen die unter diesen Bedingungen formulierten Strategien nach kurzer Zeit überdacht und neu formuliert werden. Diese häufiger auftretenden Unregelmäßigkeiten bei der Unternehmensplanung führen schnell zu einer Fragmentierung der langfristigen Unternehmensstrategie.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
A.Abbildungsverzeichnis5
B.Tabellenverzeichnis5
C.Abkürzungsverzeichnis6
1.Einleitung8
1.1Einführung in die Thematik8
1.2Zielsetzung11
1.3Gang der Arbeit12
2.Situationsanalyse im strategischen Prozess14
2.1Analyse der Branche14
2.1.1Segmentierung strategischer Geschäftsfelder14
2.1.2Positionierung14
2.1.3.2Die Strukturanalyse von Branchen15
2.1.3.1Bedrohung durch potentielle Konkurrenten17
2.1.3.2.Bedrohung durch Substitutionsprodukte18
2.1.3.3Verhandlungsstärke von Abnehmern und Lieferanten18
2.1.3.4Der Grad der Rivalität unter den bestehenden Anbietern19
2.2Analyse der Unternehmenssituation21
2.2.1Ermittlung der strategischen Wettbewerbsvorteile22
2.2.2Die SWOT-Analyse22
2.2.3Die Wertkette und Wettbewerbsvorteile22
2.2.4Die Wertkette23
2.2.5Ressourcenanalyse24
2.2.6Analyse der Unternehmenskultur25
3.Entwicklung von Wettbewerbsstrategien26
3.1Begriffsdefiniton Strategie26
3.2Strategische Planung und strategische Architektur27
3.3Wettbewerbsstrategien nach Porter28
3.3.1Kostenführerschaft30
3.3.2Differenzierung31
3.3.3Konzentration31
3.4Strategien in den Phasen des Produktlebenszyklus32
3.5Konzept des Produktlebenszyklus33
3.6Einfluss der Produktlebenszyklusphasen auf die Strategieentscheidung35
4.Spieltheorie - die Wissenschaft des strategischen […]
In den letzten Jahren zeichnet sich immer deutlicher ab, dass sich das Umfeld der Unternehmen gewandelt hat. Die Taktfrequenz mit der Unternehmen arbeiten wird immer schneller. Wettbewerbsstrategien und Geschäftspraktiken, die über Jahrzehnte hinweg erfolgreich waren, verlieren Ihre Gültigkeit. Produktlebenszyklen werden immer kürzer und Unternehmen, die stets erfolgreich ihre Branche dominiert haben, sind gezwungen sich neu zu positionieren.
Die Dynamisierung der Entwicklungsprozesse stellt eine große Herausforderung für das strategische Management der Unternehmen dar: Die Komplexität der Markt- und Wettbewerbsprozesse wächst stetig an und die Umfeldbedingungen sowie die internen Unternehmensfaktoren werden immer unsicherer. Der Zeitraum, der zur Verfügung steht um strategische Maßnahmen zu formulieren wird kürzer, oft müssen die unter diesen Bedingungen formulierten Strategien nach kurzer Zeit überdacht und neu formuliert werden. Diese häufiger auftretenden Unregelmäßigkeiten bei der Unternehmensplanung führen schnell zu einer Fragmentierung der langfristigen Unternehmensstrategie.
Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
A.Abbildungsverzeichnis5
B.Tabellenverzeichnis5
C.Abkürzungsverzeichnis6
1.Einleitung8
1.1Einführung in die Thematik8
1.2Zielsetzung11
1.3Gang der Arbeit12
2.Situationsanalyse im strategischen Prozess14
2.1Analyse der Branche14
2.1.1Segmentierung strategischer Geschäftsfelder14
2.1.2Positionierung14
2.1.3.2Die Strukturanalyse von Branchen15
2.1.3.1Bedrohung durch potentielle Konkurrenten17
2.1.3.2.Bedrohung durch Substitutionsprodukte18
2.1.3.3Verhandlungsstärke von Abnehmern und Lieferanten18
2.1.3.4Der Grad der Rivalität unter den bestehenden Anbietern19
2.2Analyse der Unternehmenssituation21
2.2.1Ermittlung der strategischen Wettbewerbsvorteile22
2.2.2Die SWOT-Analyse22
2.2.3Die Wertkette und Wettbewerbsvorteile22
2.2.4Die Wertkette23
2.2.5Ressourcenanalyse24
2.2.6Analyse der Unternehmenskultur25
3.Entwicklung von Wettbewerbsstrategien26
3.1Begriffsdefiniton Strategie26
3.2Strategische Planung und strategische Architektur27
3.3Wettbewerbsstrategien nach Porter28
3.3.1Kostenführerschaft30
3.3.2Differenzierung31
3.3.3Konzentration31
3.4Strategien in den Phasen des Produktlebenszyklus32
3.5Konzept des Produktlebenszyklus33
3.6Einfluss der Produktlebenszyklusphasen auf die Strategieentscheidung35
4.Spieltheorie - die Wissenschaft des strategischen […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 5857
Gmyrek, Stephan: Wettbewerbsstrategien im Zeitalter virtueller Märkte
Hamburg: Diplomica GmbH, 2002
Zugl.: Hannover, Fachhochschule, Diplomarbeit, 2000
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Printed in Germany
2
INHALT
A. Abbildungsverzeichnis
5
B. Tabellenverzeichnis
5
C. Abkürzungsverzeichnis
6
1.
Einleitung
8
1.1. Einführung in die Thematik
8
1.2. Zielsetzung
11
1.3. Gang der Arbeit
12
2. Situationsanalyse im strategischen Prozess
14
2.1. Analyse der Branche
14
2.1.1. Segmentierung strategischer Geschäftsfelder
14
2.1.2. Positionierung
14
2.1.3.2. Die Strukturanalyse von Branchen 15
2.1.3.1. Bedrohung durch potentielle Konkurrenten 17
2.1.3.2.Bedrohung durch Substitutionsprodukte
18
2.1.3.3. Verhandlungsstärke von Abnehmern und
Lieferanten
18
2.1.3.4. Der Grad der Rivalität unter den bestehenden
Anbietern 19
2.2. Analyse der Unternehmenssituation
21
2.2.1. Ermittlung der strategischen Wettbewerbsvorteile
22
2.2.2. Die SWOT Analyse
22
2.2.3. Die Wertkette und Wettbewerbsvorteile
22
2.2.4. Die Wertkette
23
2.2.5. Ressourcenanalyse
24
2.2.6. Analyse der Unternehmenskultur
25
3. Entwicklung von Wettbewerbsstrategien 26
3.1. Begriffsdefiniton ,,Strategie"
26
3.2. Strategische Planung und strategische Architektur 27
3.3. Wettbewerbsstrategien nach Porter
28
3.3.1. Kostenführerschaft
30
3
3.3.2. Differenzierung
31
3.3.3. Konzentration
31
3.4. Strategien in den Phasen des Produktlebenszyklus 32
3.5. Konzept des Produktlebenszyklus 33
3.6. Einfluss der Produktlebenszyklusphasen auf die
Strategieentscheidung 35
4. Spieltheorie - die Wissenschaft des strategischen Denkens 39
4.1. Spieltheorie und Wettbewerb
41
4.2. Das Spiel verändern
44
5. Besonderheiten des Internet als Kommunikationsmedium 46
5.1. Der Kommunikationsprozess
46
5.2. Formen der Kommunikation 47
5.2.1. Mass Communication
47
5.2.2. Interpersonelle / one-to-one Communication
48
5.2.3. Interactive Network Communication
49
6. Virtuelle Märkte
51
6.1. Begriffsdefinition Virtualität
52
6.2. Abgrenzung virtuelle Unternehmen und virtuelle Märkte
52
6.3. Der virtuelle Marktplatz
54
6.3.1. Akteure und Rollen auf virtuellen Märkten
56
6.3.2. Vorteile der neuen Geschäftsmodelle
57
6.3.3. Uneingeschränkte Kommunikation führt zu neuen
ökonomischen Modellen
58
6.3.4. Internetfähigkeit von Produkten und Dienstleistungen
59
6.4. Die virtuelle Wertschöpfungskette
61
6.5. Disintermediation
63
6.6. Netzeffekte als Wachstumsmotor
64
6.7. Die Entwicklung der Servicegenerationen auf virtuellen Märkten66
6.8. Wettbewerbsdynamik in Zeiten des Internet
66
6.9. Chancen und Risiken auf virtuellen Märkten
67
7. Strategieansätze für ein verändertes Wettbewerbsumfeld
69
4
7.1. Strategische Implikationen für die einzelnen Lebenszyklen
69
7.1.1. Kostenführerschaft
70
7.1.2. Differenzierung
70
7.1.3. Konzentration auf Schwerpunkte
71
7.2. Ansätze zur Differenzierung
71
7.3. Strategische Früherkennung durch Integration von Szenarien in
die Planung 73
7.4. Die Judo Strategie
74
7.5. Strategisches Marketing 75
7.5.1. Idea Marketing
75
7.5.2. Angebotspolitische Implikationen für Anbieter
77
8. Schlussbetrachtung
78
D. Anhang
80
E. Literaturverzeichnis
84
5
A.
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Altes Denken und neues Denken... 9
Abbildung 2: Verändertes Umfeld der Unternehmen...10
Abbildung 3: Das ,,Five-Forces-Modell" von Porter ...16
Abbildung 4: Das Modell einer Wertkette ...24
Abbildung 5: Drei Wettbewerbsstrategien...30
Abbildung 6: Umsatz und Gewinn im Produktlebenszyklus ...34
Abbildung 7: Elemente im Kommunikationsprozess...47
Abbildung 8: Traditional one-to-many push communications model...48
Abbildung 9: Model of Marketing Communications for Interpersonal and
Computer-Mediated Communication
48
Abbildung 10:Many-to-many pull communications Model ...50
Abbildung 11: Koordination des Netzes...53
Abbildung 12: Akteure und Rollen auf virtuellen Märkten...56
Abbildung 13: Funktionsweise virtueller Märkte ...58
Abbildung 14: Entscheidungsbaum der Internetfähigkeit...60
Abbildung 16: Klassische Wertschöpfungskette auf dem Büchermarkt .64
Abbildung 17: Disintermediation auf dem Buchmarkt...64
Abbildung 18: Wachstumskreislauf durch Netzeffekte ...65
Abbildung 19: Branchen Matrix der Boston Consulting Group ...72
Abbildung 20: Szenarien in der strategischen Planung ...74
B.
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Phasen des Wettbewerbs...28
6
C.
Abkürzungsverzeichnis
Hrsg.
Herausgeber
z.B.
zum Beispiel
Vgl.
Vergleiche
f
folgende
ff
fortfolgende
EU
Europäische Union
u.U
unter Umständen
PLZ
Produktlebenszyklus
CEO
Chief Executive Officer
ROI
Return on Investment
www / WWW World Wide Web
bzw.
Beziehungsweise
SGF
Strategische Geschäftsfelder
F&E
Forschung und Entwicklung
QS
Qualitätssicherung
betr.
Betrifft
Hrsg.
Herausgeber
o. S.
ohne Seitenangabe
US
United States
B2B
business to business
B2C
business to consumer
B2A
business to Administration
7
,,Der Sinn des Wettbewerbs liegt nicht darin, jemanden zu besiegen, sondern aus
jedem Mitspieler das Beste herauszuholen."
- Walter Wheeler -
8
1.
Einleitung
In den letzten Jahren zeichnet sich immer deutlicher ab, dass sich das
Umfeld der Unternehmen gewandelt hat.
Die Taktfrequenz mit der Unternehmen arbeiten wird immer schneller.
Wettbewerbsstrategien und Geschäftspraktiken, die über Jahrzehnte
hinweg erfolgreich waren, verlieren Ihre Gültigkeit. Produktlebenszyklen
werden immer kürzer und Unternehmen, die stets erfolgreich ihre
Branche dominiert haben, sind gezwungen sich neu zu positionieren.
"We want to understand the way to do business in a changing world. We might
have to make completely different kinds of investments in human capital,
databases and customers, and we might have to change the way we organize and
manage companies."
1
Die Dynamisierung der Entwicklungsprozesse stellt eine große
Herausforderung für das strategische Management der Unternehmen
dar: Die Komplexität der Markt- und Wettbewerbsprozesse wächst stetig
an und die Umfeldbedingungen sowie die internen Unternehmens-
faktoren werden immer unsicherer. Der Zeitraum, der zur Verfügung
steht um strategische Maßnahmen zu formulieren wird kürzer, oft
müssen die unter diesen Bedingungen formulierten Strategien nach
kurzer Zeit überdacht und neu formuliert werden. Diese häufiger
auftretenden Unregelmäßigkeiten bei der Unternehmensplanung führen
schnell zu einer Fragmentierung der langfristigen
Unternehmensstrategie.
2
1.1.
Einführung in die Thematik
Die Denkweise hat sich mit der Umstellung der Märkte erheblich
verändert. Früher hat das Management mit seinen Entscheidungen
versucht, dass Umfeld des Unternehmens zu verändern. Heute geht der
Trend dazu über, das Umfeld zu beobachten und sein Geschäft auf das
1
Kothari, S.P., in Heuer, Steffan (2000)
2
Vgl. Wirtz (1996), S. 373.
9
sich immer schneller wandelnde Marktumfeld einzustellen. Der Einfluss,
den man mit der eigenen Geschäftstätigkeit auf das Umfeld nehmen
konnte, ist gesunken.
Die Märkte sind offener geworden und sind damit den
unterschiedlichsten Einflüssen aus den verschiedensten Richtungen
stärker ausgesetzt. Markt- und Wettbewerbsinformationen sind für die
Unternehmen zu einem wichtigen Faktor geworden.
3
Die Abbildung 1
stellt den Wandel der Denkweisen innerhalb der
Unternehmensführungen dar.
Abbildung 1: Altes Denken und neues Denken
4
Die eigene Leistung und die Leistungserstellung bietet dem
Unternehmen die Möglichkeit sich im Markt zu positionieren und sich von
anderen Anbietern zu differenzieren. Durch die Umgestaltung und
Optimierung der Wertkette, bietet sich dem Unternehmen die Möglichkeit
auf das veränderte Wettbewerbsumfeld einzugehen.
In Abbildung 2 sind das veränderte Umfeld der Unternehmen und die
damit verbundenen Abhängigkeiten systematisch dargestellt:
3
Vgl. Porter (1999 a), S. 51 ff.
4
Koulopoulus / Spinello / Toms (1998), S. 90.
Geschäft
Umfeld
Andere
Einflüsse
Einfluss der Firma
Beobachtung
des Umfeldes
Geschäft
Umfeld
Andere
Einflüsse
Einfluss der Firma
Beobachtung des Umfeldes
10
Abbildung 2: Verändertes Umfeld der Unternehmen
5
Der Konkurrenzdruck auf die mitteleuropäische Industrie nimmt durch die
voranschreitende Globalisierung zu. Die Technologie- und
Qualitätsvorteile schwinden und die angestammten Hochpreismärkte
gehen verloren. Die Konzentration auf spezialisierte Nischenmärkte
reicht nicht aus, um Kapazitäten auszulasten und Rentabilität zu
bewahren.
Um gegenüber dem Wettbewerb zu bestehen, müssen die Unter-
nehmen ihre Wettbewerbsvorteile klar identifizieren und durch eine
verstärkte Konzentration auf das Kerngeschäft konsequent auf dem
Markt umsetzen. Um Marktchancen und Kapazitäten auszuweiten, sind
die Unternehmen gezwungen, sich auf dem Weltmarkt zu behaupten.
6
Der Technologievorsprung westeuropäischer Unternehmen schrumpft.
Die Unternehmen haben es zunehmend schwerer, im Bereich der
Produktion konkurrenzfähig zu bleiben. Produktionsbetriebe werden im
Zuge der Globalisierung verlagert. Informations- und Kommunikations-
systeme haben unsere Wirtschaft schon heute nachhaltig verändert.
5
Vgl. Brütsch (1999 a), o. S.
6
Brütsch (1999), S. 4.
Unternehmen
Leistung
Leistungserstellung
Absatzmarkt
Technologie
und
Innovation
Beschaffungs-
markt
Gesellschaft
und Politik
11
Das Internet stellt ein Kommunikationsmedium mit fast uneinge-
schränkten Möglichkeiten dar. Der Wettbewerb verlagert sich immer
stärker in die Bereiche Wissensmanagement und Innovation.
Die Situation auf dem Arbeitsmarkt ist in vielen Bereichen schwierig. In
einigen Branchen und Berufen mangelt es an qualifizierten Fachkräften.
Der Binnenmarkt der Europäischen Union sorgt für zunehmende
Transparenz auf dem großen gemeinsamen Markt. Im Gegenzug dafür
hat sich die Größe des potentiellen Absatzmarktes vervielfacht.
1.2.
Zielsetzung
Ziel der Arbeit ist es unter anderem, einen detaillierten Einblick in die
Funktionsweise der neuen, virtuellen Märkte zu geben. Dabei gilt es
insbesondere zu untersuchen, welche Teile der Wirtschaft sich wie
verändert haben, und welche Auswirkungen dieser Wandel auf die
Unternehmen hat.
Aufgrund dieser Erkenntnisse soll ergründet werden, inwieweit die
traditionelle Sichtweise der Wettbewerbsstrategien einem veränderten
Marktumfeld noch standhalten kann.
Hier ist das Ziel die besonders zukunftsträchtigen Strategien zu
identifizieren und die im Zweifelsfall ausgedienten Strategien zu
eliminieren.
Eine weitere Fragestellung widmet sich den Akteuren und deren Rollen
auf virtuellen Märkten. Hier soll insbesondere geklärt werden, in
welchem Maße neue Markteilnehmer hinzugekommen sind, und ob es
zu einer Rollenverschiebung gekommen ist.
Nachdem das neue Marktumfeld systematisch beschrieben worden ist,
sollen handlungsrelevante Strategieansätze für dessen strategische
Bearbeitung entwickelt werden.
12
1.3
Gang der Arbeit
Nach einer grundlegenden Einführung in die Thematik, die schon eine
gewisse Sensibilisierung des Lesers für den sich vollziehenden Wandel
auf den Märkten auslösen soll, beschäftigt sich die Arbeit zunächst mit
ausgewählten Methoden der Situationsanalyse im strategischen
Prozess.
Dabei wird zum einen näher auf die Analyse der Branche, in der das
Unternehmen tätig ist, eingegangen. Betrachtet werden sollen unter
anderem die aktuelle Positionierung des Unternehmens innerhalb der
Branche, sowie grundlegende Systeme zur Analyse der
Branchenstruktur.
Zum anderen liegt der Focus auf der Analyse des eigenen
Unternehmens. Die Ergebnisse der Unternehmensanalyse sollen
wichtige Ansatzpunkte für eine Strategieentwicklung bieten.
Das dritte Kapitel wird durch einige grundsätzliche Betrachtungen zum
Begriff Strategie eingeleitet und beschäftigt sich im weiteren Verlauf mit
der Differenzierung zwischen strategischer Planung und strategischer
Architektur, sowie der Entwicklung von Wettbewerbsstrategien.
Im weiteren Verlauf werden die drei Rahmenstrategien nach Porter,
sowie deren Anwendung innerhalb der verschiedenen Phasen der
Produktlebenszyklen erörtert.
In Kapitel vier wird das Internet mit seinen wesentlichen Eigenschaften
als Kommunikationsmedium analysiert. Das Verständnis dieser
neuartigen Kommunikationseigenschaften soll als eine wesentliche
Voraussetzung der im fünften Kapitel zu diskutierenden Eigenschaften
und Besonderheiten virtueller Märkte dienen.
Kapitel sechs setzt sich kritisch mit der Frage auseinander, inwieweit die
traditionellen Wettbewerbsstrategien in dem neuen Marktumfeld noch
13
Bestand haben können. Außerdem werden ausgewählte
Strategieansätze für ein verändertes Wettbewerbsumfeld diskutiert.
Im letzen Kapitel werden die Ergebnisse kurz und kritisch
zusammengefasst, bevor ein abschließendes Fazit gezogen wird.
14
2.
Situationsanalyse im strategischen Prozess
Um eine langfristig gültige Unternehmensstrategie zu entwickeln, sollte
zunächst die aktuelle Situation des Unternehmens gründlich analysiert
werden. Nur wer ein Abbild des eigenen Unternehmens mit all seinen
wesentlichen Facetten und dessen genaue Positionierung innerhalb des
Wettbewerbsumfeldes jederzeit und zweifelsfrei darlegen kann, ist in der
Lage, zielgerichtet in die Strategieentwicklung einzusteigen.
2.1.
Analyse der Branche
2.1.1. Segmentierung strategischer Geschäftsfelder
Kernaufgabe der Segmentierung ist die klare Abgrenzung von
homogenen Teilmärkten, die Auswahl geeigneter Zielmärkte und die
entsprechende Positionierung der eigenen Produkte oder
Dienstleistungen innerhalb der ausgewählten Segmente.
Die Vorteile dieser Systematik sind vielfältig. So können z. B. die
Marketingaktivitäten differenziert und zielgruppenorientiert eingesetzt
werden. Die Bedürfnisse einzelner Teilmärkte können frühzeitig erkannt
und explizit befriedigt werden.
Außerdem besteht bei der Aufteilung des Marktes die Chance, neue,
attraktive Segmente zu entdecken und diese schnell zu besetzen.
7
Insbesondere in einer Zeit, in der die Märkte sich in einem starken
Wandel befinden, sollte man sich die strategischen Geschäftsfelder, die
vom Unternehmen bearbeitet werden, noch einmal bewusst machen und
kritisch hinterfragen. Oft haben sich innerhalb kürzester Zeiträume die
Segmente verschoben und damit an Attraktivität eingebüßt.
2.1.2. Positionierung
Die Positionierung am Markt ist für jedes Unternehmen eine strategische
Entscheidung von besonderer Reichweite.
7
Vgl. Carrol / Strothe (1998), S. 461.
15
Analog ist die Situationsanalyse bezüglich der aktuellen Positionierung
unumgänglich, da sie nachhaltig den Erfolg der zu formulierenden
Strategie beeinflusst.
8
Neben der Positionierung des Unternehmens, ist die richtige
Positionierung eines Produkts am Markt existenziell wichtig für dessen
Erfolg. Innerhalb des Wettbewerbs sollen damit Präferenzstrukturen
aufgebaut werden, die die Gunst des Konsumenten nachhaltig sichern.
9
Wie bei den strategischen Geschäftsfeldern, sollte auch die
Positionierung auf deren Standhaftigkeit innerhalb des neuen
Marktumfeldes geprüft werden. Nur wenn die Positionierung des
Unternehmens sowie der Produkte nachhaltig sinnvoll ist, sollte man mit
weiteren Strategieentwicklungen beginnen.
2.1.3. Die Strukturanalyse von Branchen
Im Zusammenhang mit der Analyse von Branchen hat sich insbesondere
Michael E. Porter einen Namen gemacht.
Grundlage seiner Strategiekonzeptionen ist das ,,Five-Forces-Modell",
welches das Unternehmen in der Beziehung zu seinem Umfeld
darstellt.
10
Das Umfeld eines Unternehmens ist sehr weitreichend, da es
sowohl soziale, wie auch ökonomische Kräfte umfasst. Nach Porter
begrenzt sich der Kern dieses Umfeldes aus sicht des Unternehmens,
auf dessen Branche.
Der Wettbewerb innerhalb einer Branche resultiert aus der
zugrundeliegenden, ökonomischen Struktur und geht weit über
Determinanten der existierenden Wettbewerber hinaus.
Das integrierte Gesamtbild dieser Wettbewerbskräfte bestimmt dann als
Resultat das Gewinnpotential und somit die Attraktivität einer Branche.
11
8
Vgl. Roth (2000), S. 444.
9
Vgl. Roth (2000), S. 444.
10
Vgl. Porter (1999 b), S. 33 und Eschenbach / Kunesch (1996), S. 232.
11
Vgl. Porter (1999 b), S. 33.
16
Abbildung 3: Das ,,Five-Forces-Modell" von Porter
12
Die Intention einer schlüssigen Wettbewerbsstrategie aus Sicht des
Unternehmens liegt in der Zielsetzung einer guten Positionierung
innerhalb des Wettbewerbs. Eine starke Positionierung eröffnet dem
Unternehmen die Möglichkeit, sich gegen Wettbewerbskräfte zu
schützen und diese zu seinen Gunsten zu beeinflussen.
13
Für die Entwicklung einer Wettbewerbstrategie, setzt Porter die
detaillierte Kenntnis sämtlicher Wettbewerbsregeln voraus, mit dem
übergeordneten Ziel, diese Regeln zu beherrschen und zu seinen
Gunsten zu beeinflussen.
14
Auf der Basis des ,,Five-Forces-Modell" versucht Porter die strukturellen
Merkmale von Branchen zu identifizieren.
12
Porter (1999 c), S. 29.
13
Vgl. Porter (1999 b), S. 34.
14
Vgl. Porter (1999 c), S. 28.
Potentielle
neue Konkur-
renten
Abnehmer
Lieferanten
Ersatz-
produkte
Wettbewerber in
der Branche
Rivalität unter den
bestehenden Anbietern
Verhandlungs-
stärke der
Lieferanten
Bedrohung
durch
Substitution
Verhanlungs
stärke der
Abnehmer
Bedrohung
durch neue
Konkurrenten
17
Die Beschreibung der fünf Triebkräfte des Wettbewerbs soll hier zu
einem grundlegenden Verständnis der einzelnen Kräfte führen, damit im
weiteren Verlauf ein entsprechendes Abbild des Wettbewerbs auf
virtuellen Märkten entwickelt werden kann.
2.1.3.1. Bedrohung durch potentielle Konkurrenten
15
In dem Moment, in dem sich neue Unternehmen in einer Branche
ansiedeln, ergeben sich negative Auswirkungen für die bereits
existierenden Wettbewerbsteilnehmer. Die neuen Konkurrenten können
Preissenkungen auslösen und somit die Rentabilität der bestehenden
Unternehmen beeinflussen.
16
Die Gefahr des Markteintritts neuer Anbieter hängt im wesentlichen von
den Barrieren ab, die einen Markt umgeben. Porter nennt sechs
wesentliche Eintrittsbarrieren:
17
·
,,Economies of Scale" sichern den etablierten Unternehmen einen
Wettbewerbsvorsprung
·
Durch
Produktdifferenzierung verfügen die etablierten
Unternehmen über bekannte Marken und ein hohes Maß an
Käuferloyalität. Neue Konkurrenten sind gezwungen, erhebliche
Mittel aufzuwenden, um bestehende Präferenzen zu überwinden.
·
Wettbewerbsfähigkeit geht oft einher mit einem sehr hohen
Kapitalbedarf. Je größer dieser ist, desto höher sind die Barrieren.
Geld für die Erschließung neuer Märkte wird dem
Eintrittsunternehmen in der Regel nur gegen höhere
Risikozuschläge ausgeliehen, woraus ein weiterer Nachteil
gegenüber den eingesessenen Unternehmen resultiert.
·
Umstellungskosten entstehen dem Abnehmer, wenn er einen
Lieferantenwechsel vornimmt. Hohe Umstellungskosten verlangen
15
Vgl. Porter (1999 b), S. 37 ff.
16
Vgl. Eschenbach / Kunesch (1996), S. 232.
17
Vgl. Porter (1999 b), S. 37 ff.
18
dem neuen Anbieter in der Anfangszeit erhebliche Preisnachlässe
ab.
·
Für den Fall, dass Vertriebskanäle von den vorhanden
Unternehmen blockiert werden, steht der neue Konkurrent dem
Problem der Erschließung bestehender oder neuer Vertriebswege
gegenüber. Diese Erschließungen werden sich negativ auf die
Gewinnsituation auswirken.
·
Neueinsteiger haben oft auch mit einer Reihe
größenunabhängiger Kostennachteile zu kämpfen. So verfügen
die etablierten Unternehmen über reichhaltige Erfahrungskurven,
über Technologien und Patente, über exklusive Zugänge zu
Ressourcen, über gute Standorte und nicht zuletzt über eine
bevorzugte Behandlung bei der Vergabe von staatlichen
Subventionen.
Allgemein gilt: Je höher die Barrieren für einen neuen Mitbewerber
abgesteckt sind, desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit eines
erfolgreichen Markteintritts.
18
2.1.3.2. Bedrohung durch Substitutionsprodukte
19
Die bestehenden Produkte werden bedroht, wenn der Markt
Substitutionsgüter hervorbringt, die in Ihrer Nutzenausprägung den
gegebenen Produkten mindestens ebenbürtig, und die im Preis
überlegen sind. Für die Unternehmen ist es wichtig, Substitute frühzeitig
als Wettbewerbskraft zu erkennen, um die Unternehmensstrategie
darauf auszurichten.
2.1.3.3. Verhandlungsstärke von Abnehmern und Lieferanten
20
Abnehmer und Lieferanten die sich in einer vorteilhaften Machtposition
befinden, sind in der Lage Preise, zu diktieren oder in Ihrem Sinne zu
18
Vgl. Eschenbach / Kunesch (1996), S. 232.
19
Vgl. Porter (1999 b), S. 56 ff. oder Eschenbach / Kunesch (1996), S. 233.
20
Vgl. Eschenbach / Kunesch (1996), S. 233.
19
beeinflussen. Ist das Unternehmen so einer Machtposition ausgesetzt,
nimmt die Rentabilität entsprechend ab.
Gründe, die eine solche Machtposition entstehen lassen, sind:
·
Hoher Konzentrationsgrad
·
Hoher Anteil am Gesamtumsatz des unterlegenen Unternehmens
·
Glaubwürdige Drohungen und Machtdemonstrationen.
2.1.3.4. Der Grad der Rivalität unter den bestehenden Anbietern
21
Unternehmen einer Branche bewegen sich in einer wechselseitigen
Abhängigkeit, die ein gewisses Maß an Rivalität hervorruft.
22
Ausgelöst wird die Rivalität durch Positionskämpfe die sich in der Taktik
der Unternehmen wiederspiegeln, ihre Position z. B. durch
Preiswettbewerb, Werbung, Produktinnovationen und Serviceangebote
zu verbessern.
Die anderen Unternehmen der Branche spüren die Auswirkungen dieser
Taktiken und reagieren oft empfindlich darauf, indem sie zu Vergeltungs-
oder Gegenmaßnahmen ansetzen. Genau hier wird die wechselseitige
Abhängigkeit spürbar und es kann zu einer Eskalation von Maßnahmen
und Gegenmaßnahmen kommen, die zu einem Wohlfahrtsverlust für die
gesamte Branche führt.
Dabei muss allerdings nach bestimmten Konkurrenzformen
unterschieden werden, da z. B. der Preiswettbewerb mit hoher
Wahrscheinlichkeit zu einer Verschlechterung der Rentabilität führt,
während eine Werbeschlacht unter Umständen die Gesamtnachfrage in
der Branche ausweitet und somit auch im Sinne des Wettbewerbs eine
Wohlfahrtssteigerung bedeuten kann.
23
Der Grad der Rivalität unterscheidet sich von Branche zu Branche und
ergibt sich aus einer Reihe zusammenwirkender struktureller Faktoren:
21
Vgl. Porter (1999 b), S. 50 ff.
22
Vgl. Eschenbach / Kunesch (1996), S. 233.
23
Vgl. Porter (1999 b), S. 50.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Erscheinungsjahr
- 2000
- ISBN (eBook)
- 9783832458577
- ISBN (Paperback)
- 9783838658575
- DOI
- 10.3239/9783832458577
- Dateigröße
- 627 KB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Fachhochschule für die Wirtschaft Hannover – Wirtschaftswissenschaften
- Erscheinungsdatum
- 2002 (September)
- Note
- 3,0
- Schlagworte
- wettbewerb strategie internet
- Produktsicherheit
- Diplom.de
