Kommunale Wirtschaftsförderung am Beispiel der Stadt Brandenburg an der Havel
©2002
Diplomarbeit
127 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
In der vorliegenden Arbeit soll untersucht werden, aus welchen Elementen kommunale Wirtschaftsförderung besteht, welche Aufgaben Wirtschaftsförderer haben und welche Instrumente ihnen zur Lösung dieser Aufgaben zur Verfügung stehen. Im zweiten Teil wird die Qualität der Wirtschaftsförderung in der Stadt Brandenburg an der Havel untersucht. Wie ist die kommunale Wirtschaft strukturiert? Wie sind die Standortfaktoren ausgeprägt? Wie effektiv ist die Arbeit des städtischen Amtes für Wirtschaftsförderung? Daran schließt sich der Entwurf einer optimalen Struktur der Wirtschaftsförderung an.
Diese Arbeit könnte daher für Lokalpolitiker und Verwaltungsangestellte nützlich sein, die neue Anregungen suchen oder ihr Wirken auf eine wissenschaftlich fundierte Grundlage stellen wollen, ohne selbst die umfangreiche Fachliteratur zu lesen.
Gang der Untersuchung:
Jede Stadt oder Gemeinde braucht vor Ort ansässige Unternehmen. Sie zahlen Steuern, schaffen Arbeitsplätze und sichern so das örtliche Wohlstandsniveau. Die Zahl der Betriebe, die einen Standort suchen, ist deutlich geringer als die Zahl der Kommunen, die sich um Neuansiedlungen bemühen. Die einzelnen Städte und Gemeinden stehen also im Wettbewerb um diese Betriebe. Die sogenannten mobilen Betriebe sind in der komfortablen Lage, Bedingungen stellen und sich den für sie besten Standort aussuchen zu können. Die kommunale Wirtschaftsförderung versucht, bestehenden, entstehenden und ansiedlungsinteressierten Unternehmen zu einer erfolgreichen Entwicklung zu verhelfen. So können ausreichend Arbeitsplätze geschaffen und das regionale Wohlstandsniveau gehalten bzw. verbessert werden (siehe Kapitel 1). Die wichtigste Größe in diesem Zusammenhang sind die Standortfaktoren. Unter ihnen versteht man die Summe der an einem Ort anzutreffenden Gegebenheiten und Gestaltungskräfte mit positiver bzw. negativer Wirkung auf die unternehmerische Tätigkeit (siehe Kapitel 2). Da Unternehmen sich im allgemeinen für den Standort entscheiden, an dem ihre Anforderungen am besten erfüllt werden, sollten die Standortfaktoren soweit wie möglich optimiert werden. Für die kommunalen Wirtschaftsförderer bestehen traditionell zwei zentrale Aufgaben (siehe Kapitel 3). Dies ist zum einen die Akquisition mobiler Betriebe und zum anderen die Aktivierung des endogenen Potentials. Aufgrund der zunehmenden Globalisierung und europäischen Integration gewinnen Kooperationen zunehmend an Bedeutung. Die beteiligten […]
In der vorliegenden Arbeit soll untersucht werden, aus welchen Elementen kommunale Wirtschaftsförderung besteht, welche Aufgaben Wirtschaftsförderer haben und welche Instrumente ihnen zur Lösung dieser Aufgaben zur Verfügung stehen. Im zweiten Teil wird die Qualität der Wirtschaftsförderung in der Stadt Brandenburg an der Havel untersucht. Wie ist die kommunale Wirtschaft strukturiert? Wie sind die Standortfaktoren ausgeprägt? Wie effektiv ist die Arbeit des städtischen Amtes für Wirtschaftsförderung? Daran schließt sich der Entwurf einer optimalen Struktur der Wirtschaftsförderung an.
Diese Arbeit könnte daher für Lokalpolitiker und Verwaltungsangestellte nützlich sein, die neue Anregungen suchen oder ihr Wirken auf eine wissenschaftlich fundierte Grundlage stellen wollen, ohne selbst die umfangreiche Fachliteratur zu lesen.
Gang der Untersuchung:
Jede Stadt oder Gemeinde braucht vor Ort ansässige Unternehmen. Sie zahlen Steuern, schaffen Arbeitsplätze und sichern so das örtliche Wohlstandsniveau. Die Zahl der Betriebe, die einen Standort suchen, ist deutlich geringer als die Zahl der Kommunen, die sich um Neuansiedlungen bemühen. Die einzelnen Städte und Gemeinden stehen also im Wettbewerb um diese Betriebe. Die sogenannten mobilen Betriebe sind in der komfortablen Lage, Bedingungen stellen und sich den für sie besten Standort aussuchen zu können. Die kommunale Wirtschaftsförderung versucht, bestehenden, entstehenden und ansiedlungsinteressierten Unternehmen zu einer erfolgreichen Entwicklung zu verhelfen. So können ausreichend Arbeitsplätze geschaffen und das regionale Wohlstandsniveau gehalten bzw. verbessert werden (siehe Kapitel 1). Die wichtigste Größe in diesem Zusammenhang sind die Standortfaktoren. Unter ihnen versteht man die Summe der an einem Ort anzutreffenden Gegebenheiten und Gestaltungskräfte mit positiver bzw. negativer Wirkung auf die unternehmerische Tätigkeit (siehe Kapitel 2). Da Unternehmen sich im allgemeinen für den Standort entscheiden, an dem ihre Anforderungen am besten erfüllt werden, sollten die Standortfaktoren soweit wie möglich optimiert werden. Für die kommunalen Wirtschaftsförderer bestehen traditionell zwei zentrale Aufgaben (siehe Kapitel 3). Dies ist zum einen die Akquisition mobiler Betriebe und zum anderen die Aktivierung des endogenen Potentials. Aufgrund der zunehmenden Globalisierung und europäischen Integration gewinnen Kooperationen zunehmend an Bedeutung. Die beteiligten […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 5846
Günther, René: Kommunale Wirtschaftsförderung am Beispiel der Stadt Brandenburg an der
Havel
Hamburg: Diplomica GmbH, 2002
Zugl.: Brandenburg, Fachhochschule, Diplomarbeit, 2002
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2002
Printed in Germany
,,Kommunale Wirtschaftsförderung am Beispiel der Stadt Brandenburg a.d. Havel"
III
Inhaltsverzeichnis
Danksagung...II
Inhaltsverzeichnis...III
Abkürzungsverzeichnis...VII
Abbildungs- / Tabellenverzeichnis...VIII
1.
Einleitung...9
2.
Grundlagen...11
2.1
Definition der kommunalen Wirtschaftsförderung...11
2.2
Ziele der kommunalen Wirtschaftsförderung...11
2.3
Standortfaktoren...12
2.3.1 Harte Standortfaktoren...12
2.3.2 Weiche Standortfaktoren...13
3.
Aufgabenfelder...16
3.1
Traditionelle Aufgabenfelder...16
3.1.1 Akquisition mobiler Betriebe...16
3.1.2 Aktivierung des endogenen Potentials...18
3.2
Neue Anforderungen...20
4.
Instrumente kommunaler Wirtschaftsförderung...22
4.1
Gewerbeflächenpolitik...22
4.2
Infrastrukturpolitik...23
4.3
Initiierung und Förderung von Standortgemeinschaften...25
4.4
Finanzhilfen und Tarifpolitik...28
,,Kommunale Wirtschaftsförderung am Beispiel der Stadt Brandenburg a.d. Havel"
IV
4.5
Werbung und Standortmarketing...29
4.6
Beratung und Dienstleistungen...30
5.
Regionalisierte Wirtschaftsförderung...31
5.1
Intrakommunale Zusammenarbeit...31
5.2
Interkommunale Zusammenarbeit...32
5.3
Public-Private-Partnership...34
6.
Bestandsanalyse der Unternehmen in Brandenburg/Havel...37
6.1
Betriebsstättenstruktur...37
6.2
Entwicklung der Gewerbean- und -abmeldungen...38
6.3
Entwicklung des Verarbeitenden Gewerbes...39
6.4
Entwicklung des Baugewerbes...39
6.5
Entwicklung des Handels...40
6.6
Entwicklung des Tourismus...40
7.
Analyse der Standortfaktoren in Brandenburg/Havel...42
7.1
Harte Standortfaktoren...42
7.1.1 Verkehrsanbindung...42
7.1.2 Arbeitsmarkt...44
7.1.3 Kommunales Flächenangebot...45
7.1.4 Förderangebote...47
7.1.5. Ansässige Hochschulen...48
7.1.6 Lokale Abgaben...49
7.1.7 Mietkosten...50
7.1.8 Energiekosten...50
7.1.9 Kommunikations- und Kooperationsmöglichkeiten...51
,,Kommunale Wirtschaftsförderung am Beispiel der Stadt Brandenburg a.d. Havel"
V
7.1.10 Umweltschutzauflagen...51
7.2
Weiche Standortfaktoren...52
7.2.1 Lokales und regionales Wirtschaftsklima, Image der
Region, der Stadt und des Betriebsstandortes...53
7.2.2 Karrieremöglichkeiten für Arbeitnehmer...54
7.2.3 Innovatives Milieu der Region...54
7.2.4 Wohnqualität und Wohnumfeld, Umweltqualität...55
7.2.5 Angebot an Schulen und Ausbildungsstätten...56
7.2.6 Freizeitwert, Angebot an Hoch- und Kleinkultur...57
8.
Analyse der Qualität der Wirtschaftsförderung in der Stadt
Brandenburg an der Havel...60
8.1
Entwicklung des endogenen Potentials...61
8.2
Akquisition mobiler Betriebe...62
9.
Entwurf einer optimalen Wirtschaftsförderungs-Struktur...64
10.
Fazit und Ausblick...68
Anhang...70
1.
Expertengespräche...71
1.1
Expertengespräch mit Wilfried Meier...71
1.2
Expertengespräch mit Heinz Morio...82
1.3
Expertengespräch mit Mathias Mischker...87
1.4
Expertengespräch mit Barbara Mangelsdorf...91
,,Kommunale Wirtschaftsförderung am Beispiel der Stadt Brandenburg a.d. Havel"
VI
2. Leitbild Wirtschaft...95
3. Umfrage der Wirtschaftsjunioren...110
4. Literaturverzeichnis...123
,,Kommunale Wirtschaftsförderung am Beispiel der Stadt Brandenburg a.d. Havel"
VII
Abkürzungsverzeichnis
AG
Aktiengesellschaft
BMW
Bayerische Motorenwerke AG
bzw.
beziehungsweise
DIW
Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung
EDV
Elektronische Datenverarbeitung
e.V.
eingetragener Verein
FHB
Fachhochschule Brandenburg
GMA
Gesellschaft für Markt- und Absatzforschung
GmbH
Gesellschaft mit beschränkter Haftung
ha
Hektar
IHK
Industrie- und Handelskammer
k.A.
keine Angabe
KMU
kleine und mittlere Unternehmen
TGZ
Technologie- und Gründerzentrum
TU
Technische Universität
VHS
Volkshochschule
z.B.
zum Beispiel
,,Kommunale Wirtschaftsförderung am Beispiel der Stadt Brandenburg a.d. Havel"
VIII
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Abbildung 1
Kontinuum der harten u. weichen Standortfaktoren..14
Abbildung 2
Geographische Verteilung der TGZ in Deutschland...27
Abbildung 3
Spektrum möglicher Public-Private-Partnership-
Modelle...35
Abbildung 4
Anzahl der Betriebsstätten...38
Abbildung 5
Entwicklung der Gewerbean- und abmeldungen...38
Abbildung 6
Entwicklung im Beherbergungswesen...40
Abbildung 7
Entwicklung der Arbeitslosenquote...44
Tabelle 1
Übersicht über die Industrie- und Gewerbegebiete der
Stadt...46
,,Kommunale Wirtschaftsförderung am Beispiel der Stadt Brandenburg a.d. Havel"
9
1
.
Einleitung
In der vorliegenden Arbeit soll untersucht werden, aus welchen Elemen-
ten kommunale Wirtschaftsförderung besteht, welche Aufgaben Wirt-
schaftsförderer haben und welche Instrumente ihnen zur Lösung dieser
Aufgaben zur Verfügung stehen. Im zweiten Teil wird die Qualität der
Wirtschaftsförderung in der Stadt Brandenburg an der Havel untersucht.
Wie ist die kommunale Wirtschaft strukturiert? Wie sind die Standort-
faktoren ausgeprägt? Wie effektiv ist die Arbeit des städtischen Amtes
für Wirtschaftsförderung? Daran schließt sich der Entwurf einer optima-
len Struktur der Wirtschaftsförderung an.
Diese Arbeit könnte daher für Lokalpolitiker und Verwaltungsangestell-
te nützlich sein, die neue Anregungen suchen oder ihr Wirken auf eine
wissenschaftlich fundierte Grundlage stellen wollen, ohne selbst die
umfangreiche Fachliteratur zu lesen.
Jede Stadt oder Gemeinde braucht vor Ort ansässige Unternehmen. Sie
zahlen Steuern, schaffen Arbeitsplätze und sichern so das örtliche
Wohlstandsniveau. Die Zahl der Betriebe, die einen Standort suchen, ist
deutlich geringer als die Zahl der Kommunen, die sich um Neuansied-
lungen bemühen. Die einzelnen Städte und Gemeinden stehen also im
Wettbewerb um diese Betriebe. Die sogenannten mobilen Betriebe sind in
der komfortablen Lage, Bedingungen stellen und sich den für sie besten
Standort aussuchen zu können. Die kommunale Wirtschaftsförderung
versucht, bestehenden, entstehenden und ansiedlungsinteressierten Un-
ternehmen zu einer erfolgreichen Entwicklung zu verhelfen. So können
ausreichend Arbeitsplätze geschaffen und das regionale Wohlstandsni-
veau gehalten bzw. verbessert werden (siehe Kapitel 1). Die wichtigste
Größe in diesem Zusammenhang sind die Standortfaktoren. Unter ihnen
versteht man die Summe der an einem Ort anzutreffenden Gegebenhei-
,,Kommunale Wirtschaftsförderung am Beispiel der Stadt Brandenburg a.d. Havel"
10
ten und Gestaltungskräfte mit positiver bzw. negativer Wirkung auf die
unternehmerische Tätigkeit (siehe Kapitel 2). Da Unternehmen sich im
allgemeinen für den Standort entscheiden, an dem ihre Anforderungen
am besten erfüllt werden, sollten die Standortfaktoren soweit wie mög-
lich optimiert werden. Für die kommunalen Wirtschaftsförderer beste-
hen traditionell zwei zentrale Aufgaben (siehe Kapitel 3). Dies ist zum
einen die Akquisition mobiler Betriebe und zum anderen die Aktivie-
rung des endogenen Potentials. Aufgrund der zunehmenden Globalisie-
rung und europäischen Integration gewinnen Kooperationen zunehmend
an Bedeutung. Die beteiligten Kommunen wollen auf diesem Wege ihre
Kompetenzen bündeln und ihre Wettbewerbsfähigkeit steigern.
Die Instrumente, die den kommunalen Wirtschaftsförderern zur Verfü-
gung stehen, werden im Kapitel 4 aufgeführt. Dies sind im einzelnen die
Gewerbeflächen- und Infrastrukturpolitik, die Initiierung von Standort-
gemeinschaften sowie Finanzhilfen und Tarifpolitik, Werbung und
Standortmarketing sowie Beratungs- und Dienstleistungen. Im Kapitel 5
werden drei mögliche Formen der Kooperation beschrieben. Dies sind
die intrakommunale und die interkommunale Zusammenarbeit sowie
das Public-Private-Partnership.
Der zweite Teil der Arbeit, ab Kapitel 6, widmet sich der wirtschaftlichen
Situation der Stadt Brandenburg an der Havel. Zunächst wird eine Be-
standsanalyse der örtlichen Wirtschaft (Kapitel 6) durchgeführt. Daran
schließt sich die Untersuchung der zuvor theoretisch behandelten Stand-
ortfaktoren in ihrer praktischen Ausprägung an (Kapitel 7). Der folgende
Abschnitt untersucht die Qualität der kommunalen Wirtschaftsförde-
rung. Im Kapitel 9 werden Vorschläge unterbreitet, wie die Arbeit des
kommunalen Amtes für Wirtschaftsförderung optimiert werden könnte.
,,Kommunale Wirtschaftsförderung am Beispiel der Stadt Brandenburg a.d. Havel"
11
2. Grundlagen
Bevor die Aufgaben und Instrumente der kommunalen Wirtschaftsförde-
rung diskutiert werden können, sollten zunächst die Grundbegriffe er-
läutert werden. Zu den Grundlagen gehören die Definition des Begriffes
kommunale Wirtschaftsförderung, die Ziele desselben und die Standort-
faktoren.
2.1 Definition der kommunalen Wirtschaftsförderung
Wirtschaftsförderung zielt laut Definition darauf ab, vorhandenen, ent-
stehenden und an einer Ansiedlung interessierten Unternehmen zu einer
erfolgreichen Entwicklung zu verhelfen, damit Arbeitsplätze in genü-
gender Zahl und Qualität geschaffen werden und das regionale
Wohlstandsniveau gehalten bzw. verbessert werden kann" (Hahne 1995,
S.14).
2.2 Ziele der kommunalen Wirtschaftsförderung
Das Primärziel kommunaler Wirtschaftsförderung ist ,,die Sicherung und
Verbesserung des Lebensstandards der Bevölkerung" (Icks/Richter 1999,
S.3) in der betreffenden Stadt bzw. Gemeinde. Da sich dieses Oberziel in
der praktischen Anwendung aber als zu komplex erweist, wird es in
folgende drei Unterziele zerlegt (vgl. Icks/Richter 1999, S.3):
Sicherung bzw. Verbesserung des regionalen Arbeitsplatzangebotes,
Erhöhung der Finanzkraft der Kommune,
Stärkung der Krisenfestigkeit der ansässigen Wirtschaft durch Diver-
sifikation.
,,Kommunale Wirtschaftsförderung am Beispiel der Stadt Brandenburg a.d. Havel"
12
Das Ziel der ,,Sicherung und Verbesserung des regionalen Arbeitsplatz-
angebotes" dominiert in der Praxis. Der Grund dafür ist die zunehmende
Einbeziehung der Kommunen an der Finanzierung der Langzeitarbeits-
losigkeit. Aus diesem Grund sehen viele Wirtschaftsförderer die Ansied-
lung und den Erhalt arbeitsintensiver Betriebe als besonders wichtig an.
2.3 Standortfaktoren
Die wichtigste Größe, die die kommunale Wirtschaftsförderung beein-
flussen will, sind die Standortfaktoren. Unter ihnen versteht man ,,die an
einem Ort anzutreffenden Gegebenheiten und Gestaltungskräfte mit
positiver/negativer Wirkung auf die unternehmerische Tätigkeit"
(Schierenbeck 1998, S.48). Anhand der Ausprägung der Standortfaktoren
entscheiden sich die Unternehmen für oder gegen eine Ansiedlung. In
der Regel wird der Standort gewählt, an dem die Standortfaktoren am
ehesten den Wünschen des Unternehmens entsprechen. Die Standortfak-
toren werden in zwei Gruppen eingeteilt: In harte und weiche Standort-
faktoren. Beide sind komplementär und decken zusammen das gesamte
Spektrum relevanter Bestimmungsgrößen für Standortentscheidungen
ab. Die Grenze zwischen harten und weichen Faktoren verläuft in der
Praxis fließend und hängt vom jeweiligen Betrachtungszusammenhang
ab (vgl. Icks/Richter 1999, S.9).
2.3.1 Harte Standortfaktoren
Zu den harten Standortfaktoren zählen (vgl. Hahne 1995, S.15):
Die Lage zu den Bezugs- und Absatzmärkten,
die Verkehrsanbindung,
,,Kommunale Wirtschaftsförderung am Beispiel der Stadt Brandenburg a.d. Havel"
13
der Arbeitsmarkt (quantitativ, qualitativ),
das Flächenangebot,
die Flächen- und Mietkosten,
die Energie- und Umweltkosten,
die lokalen Abgaben,
die Förderangebote,
die Branchenkontakte,
die Kommunikations- und Kooperationsmöglichkeiten,
die Umweltschutzauflagen sowie
ansässige Hochschulen/Forschungseinrichtungen.
Aus diversen Unternehmensbefragungen lässt sich ableiten, dass für die
Unternehmen die ersten vier der genannten harten Standortfaktoren von
zentraler Bedeutung sind (vgl. Hahne 1995, S.15). Die kommunale Wirt-
schaftsförderung kann zwar die geographische Lage der Stadt bzw. Ge-
meinde nicht ändern, aber die ökonomischen Kosten der Entfernung
durch Verbesserung der Verkehrsanbindung senken. Zu den zentralen
Maßnahmen der Wirtschaftsförderer gehören daher die Optimierung der
Verkehrsanbindungen und des örtlichen Flächenangebotes.
2.3.2 Weiche Standortfaktoren
Die weichen Standortfaktoren werden unterteilt in die zwei Untergrup-
pen weiche unternehmensbezogene Faktoren und weiche personenbezo-
gene Faktoren (vgl. Hahne 1999, S.15).
Zu den weichen unternehmensbezogenen Standortfaktoren gehören:
Das lokale und regionale Wirtschaftsklima,
das Image des Betriebsstandortes,
,,Kommunale Wirtschaftsförderung am Beispiel der Stadt Brandenburg a.d. Havel"
14
das Image der Stadt und der Region,
die Karrieremöglichkeiten für Arbeitnehmer sowie
das innovative Milieu der Region.
Die weichen personenbezogenen Faktoren sind:
Die Wohnqualität und das Wohnumfeld,
die Umweltqualität,
das Angebot an Schulen und Ausbildungsstätten,
die soziale Infrastruktur,
der Freizeitwert,
der Reiz der Stadt und der Region sowie
das Angebot an Hoch- und Kleinkultur.
Abbildung 1: Kontinuum der harten und weichen Standortfaktoren
Quelle: Icks/Richter 1999, S.10
,,Kommunale Wirtschaftsförderung am Beispiel der Stadt Brandenburg a.d. Havel"
15
Die weichen Standortfaktoren sind zunehmend bedeutsam, sollten aber
nicht überbewertet werden. So kann etwa Kulturförderung Wirtschafts-
förderung zwar ergänzen, jedoch nicht ersetzen. ,,An erster Stelle steht
die ökonomische Kalkulation der Unternehmen" (Hahne 1999, S.16).
Abbildung 1 zeigt ausgewählte Standortfaktoren innerhalb des Konti-
nuums harter und weicher Faktoren geordnet nach ihrer Relevanz für die
Betriebs- und Unternehmenstätigkeit sowie nach ihrer Quantifizierbar-
keit und der Bedeutung subjektiver Einschätzungen.
,,Kommunale Wirtschaftsförderung am Beispiel der Stadt Brandenburg a.d. Havel"
16
3. Aufgabenfelder
Gut ausgeprägte Standortfaktoren allein reichen allerdings nicht aus, um
einer Stadt zu wirtschaftlichem Wohlstand zu verhelfen. Vielmehr müs-
sen Unternehmen am Standort entstehen (Entwicklung des endogenen
Potentials) bzw. für den Standort geworben werden (Akquisition mobiler
Betriebe). Darüber hinaus gewinnen Kooperationen zwischen verschie-
denen Partnern in jüngster Zeit an Bedeutung.
Der Gedanke einer öffentlich betriebenen Wirtschaftsförderung breitete
sich in Deutschland in den fünfziger und sechziger Jahren des 20. Jahr-
hunderts aus. Viele Betriebe suchten im Rahmen von Unternehmensex-
pansionen nach dem Zweiten Weltkrieg einen neuen Standort. Auch die
Bevölkerungswanderungen in der Nachkriegszeit und veränderte Rah-
menbedingungen durch erste Ergebnisse von Stadtsanierung und Ver-
kehrsplanung führten dazu, dass zahlreiche Unternehmen ihren bisheri-
gen Standort verlassen mussten. Da die wirtschaftliche Entwicklung der
Nachkriegszeit in erster Linie vom produzierenden Gewerbe getragen
wurde, war die Flächennachfrage dementsprechend hoch. Viele Wirt-
schaftsförderer sahen daher ihre wichtigste Aufgabe darin, die Flächen-
nachfrage von Betrieben zu befriedigen (vgl. Steinröx 1995, S.88).
3.1 Traditionelle Aufgabenfelder
Für die kommunalen Wirtschaftsförderer kristallisierten sich aufgrund
der beschriebenen Entwicklungen zwei Hauptaufgabenfelder heraus:
Akquisition mobiler Betriebe,
Bestandspflege (Aktivierung des endogenen Potentials).
,,Kommunale Wirtschaftsförderung am Beispiel der Stadt Brandenburg a.d. Havel"
17
Beide Aufgabenfelder bestehen nebeneinander. Es lässt sich jedoch fest-
stellen, dass zunächst die Akquisition mobiler Betriebe dominierte. Spä-
ter begannen die Wirtschaftsförderer, sich mehr auf die Aktivierung des
endogenen Potentials zu konzentrieren (vgl. Icks/Richter 1999, S.4).
3.1.1 Akquisition mobiler Betriebe
Bis Mitte der siebziger Jahre fand vor allem eine ,,Ausrichtung auf die
Ansiedlung von Großbetrieben" (Icks/Richter 1999, S.4) statt. Die kom-
munalen Wirtschaftsförderer erhofften sich hierdurch einen starken Zu-
gewinn an Arbeitskräften und eine Erhöhung der Finanzkraft der kom-
munalen Haushalte (vgl. Icks/Richter 1999, S.4-5). Außerdem erwartete
man ,,positive Multiplikatoreffekte für die regionale Wirtschaft"
(Icks/Richter 1999, S. 5). In der Bemühung, neue Betriebe in der Region
anzusiedeln, wurde jedoch häufig das Ziel der Diversifizierung der
Wirtschaftsstruktur vernachlässigt. Im Vordergrund stand für viele, neue
Betriebe anzusiedeln. Deren Branchenzugehörigkeit hatte allenfalls se-
kundäre Bedeutung. Die kommunalen Wirtschaftsförderer konzentrier-
ten sich vor allem auf die Schaffung von Gewerbeflächen, die Ansied-
lungswerbung sowie die Bereitstellung wirtschaftsnaher Infrastruktur.
Einen zweiten Schwerpunkt bildeten die Versuche, Standortnachteile
gegenüber Mitbewerbern, die nicht durch Maßnahmen der Wirtschafts-
förderung ausgeglichen werden konnten, durch ,,finanzielle Zuwendun-
gen im Rahmen der Steuer- und Tarifpolitik zu kompensieren"
(Icks/Richter 1999, S.5). Ein Beispiel hierfür sind Sondertarife für öffent-
liche Ver- und Entsorgungsleistungen.
Seit Mitte der siebziger Jahre hat das ,,verteilbare Potential überregional
mobiler Betriebe ... erheblich abgenommen, während zugleich die Kon-
,,Kommunale Wirtschaftsförderung am Beispiel der Stadt Brandenburg a.d. Havel"
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kurrenz darum größer geworden ist" (Hahne 1995, S.19). So bewarben
sich in den neunziger Jahren 149 Regionen aus ganz Europa bei der Au-
tomobilfirma Daimler-Chrysler AG (damals noch Daimler-Benz AG) um
den Zuschlag für eine Teststrecke. Gewonnen hat schließlich Papenburg
im Emsland.
Die Zahl der Betriebe mit mehr als 50 Beschäftigten, die einen neuen
Betriebsstandort außerhalb ihrer bisherigen Kommune gründen, beträgt
jährlich in Deutschland weniger als 100 (vgl. Steinröx 1995, S.90). Dieses
tatsächlich vorhandene Potential wird vielfach überschätzt. Für die Ver-
öffentlichung von Anzeigen in deutschen Printmedien werden jährlich
weit über 75 Millionen Euro von Wirtschaftsförderämtern und
gesellschaften ausgegeben, obwohl die daraus resultierenden Ansied-
lungserfolge fast nie die Erwartungen erfüllen.
Die Kommunen stehen heute nicht mehr nur in einem deutschlandweiten
Wettbewerb, sondern die Konkurrenz ist international geworden. In den
letzten Jahren hat sich die Situation durch die osteuropäischen Staaten
mit ihren deutlich niedrigeren Löhnen weiter verschärft. Ansiedlungser-
folge werden heute oft nur mit ,,finanziellen Zugeständnissen wie z.B.
Gebührenermäßigungen" (Icks/Richter 1999, S.6) erreicht. Dies birgt die
Gefahr in sich, die kommunalen Haushalte langfristig zu belasten.
3.1.2 Aktivierung des endogenen Potentials
Das zweite traditionelle Betätigungsfeld der kommunalen Wirtschafts-
förderung ist die Bestandspflege. Sie erlangte Mitte der siebziger Jahre
eine größere Bedeutung. Die Bestandspflege konzentriert sich auf das
endogene Potential einer Region. Sie weist eine stärkere Ausrichtung auf
kleine und mittlere Betriebe auf, da diese in fast allen Regionen Deutsch-
,,Kommunale Wirtschaftsförderung am Beispiel der Stadt Brandenburg a.d. Havel"
19
lands die vorherrschende Betriebsgröße sind. Die Grundhypothese der
endogenen Entwicklungstheorie besagt, dass die sozioökonomische Ent-
wicklung einer Region von dem Ausmaß und der Nutzung vorhandener
Potentiale abhängt (vgl. Icks/Richter 1999, S.7). Je umfassender also das
Potential einer Region aktiviert werden kann, desto größer ist die Zahl
an Unternehmen, Arbeitsplätzen und letztlich Wohlstand. Die Aktivie-
rung des endogenen Potentials soll durch die Identifizierung und Über-
windung bestehender Engpässe, die Nutzung regionsspezifischer Fähig-
keiten und Begabungen sowie die Initiierung intraregionaler Kreisläufe
erreicht werden (vgl. Schätzl 1996, S.142).
In der Praxis erfolgt die Aktivierung des endogenen Potentials im Rah-
men der Bestandspflege auf zwei Wegen. Der erste Weg besteht in der
Bestandssicherung und der zweite in der Bestandserweiterung. Mit Hilfe
der Bestandssicherung soll die Abwanderung von in der Region ansässi-
gen Betrieben verhindert werden. Im Rahmen der Bestandsentwicklung
sollen das wirtschaftliche Wachstum bestehender Betriebe sowie Unter-
nehmensgründungen gefördert werden.
Existenzgründer, die heute einen Schwerpunkt für viele Wirtschaftsför-
derer bilden, wurden erst ab Mitte der achtziger Jahre verstärkt als Ziel-
gruppe entdeckt (vgl. Icks/Richter 1999, S.7). Die meisten Gründungen
beginnen als Kleinstbetriebe mit nur einem oder zwei Beschäftigten,
weisen aber eine hohe Entwicklungsdynamik auf. So stellte das Institut
für Arbeitsmarkt und Berufsforschung der Bundesanstalt für Arbeit fest,
dass zwischen 1980 und 1990 die Zahl der Beschäftigten bei Großunter-
nehmen um durchschnittlich zwei Prozent stieg, in Betrieben mit weni-
ger als 20 Beschäftigten je nach Branche jedoch um zwischen acht und 12
Prozent. Würde es der kommunalen Wirtschaftsförderung gelingen, die
typischen Gründungsprobleme, wie mangelndes betriebswirtschaftliches
Wissen, fehlende oder nicht ausreichende Marktkenntnisse oder eine
,,Kommunale Wirtschaftsförderung am Beispiel der Stadt Brandenburg a.d. Havel"
20
falsche Standortwahl, durch geeignete Beratungen zu reduzieren, könnte
sich die Existenzgründungsförderung als Zugpferd für die wirtschaftli-
che Entwicklung einer Region entpuppen (vgl. Steinröx 1995, S.95).
3.2 Neue Anforderungen
Für die kommunale Wirtschaftsförderung ergeben sich aus der europäi-
schen Integration und der fortschreitenden Globalisierung neue Anfor-
derungen. Zudem wird die Problematik durch die anhaltend schlechte
Finanzsituation der Städte und Gemeinden verstärkt (vgl. Icks/Richter
1999, S.7). Durch europäische Integration und zunehmende Globalisie-
rung wächst der Einfluss multinationaler Unternehmen. Große Unter-
nehmen haben ihre Standortstrategien geändert und sind heute viel eher
bereit, bei einem Standortwechsel in ein komplett anderes Land zu ge-
hen. Dies hat direkte Auswirkungen auf die Kommunen. Sie sind immer
stärker gezwungen, ,,den Unternehmen besonders günstige Standortbe-
dingungen anzubieten" (Icks/Richter 1999, S.8).
Unter dem erhöhten Druck auf die Kommunen waren und sind die Trä-
ger kommunaler Aufgaben zu einem Umdenken gezwungen. Die Bedeu-
tung von Kooperationen nimmt in diesem Zusammenhang zu. Das Ziel
von Kooperationen ist vor allem, den eigenen Handlungsspielraum zu
erweitern und sich Handlungsressourcen auf Feldern zu erschließen, die
mit eigenen Mitteln nicht erreichbar wären. Die Chancen von Kooperati-
onen bestehen in der Bündelung von Kompetenzen, um eine Steigerung
der Wettbewerbsfähigkeit zu erreichen (vgl. Icks/Richter 1999, S.8).
Denkbare Aktionsfelder für Kooperationen sind:
Kooperationen zwischen Ämtern,
,,Kommunale Wirtschaftsförderung am Beispiel der Stadt Brandenburg a.d. Havel"
21
Kooperationen zwischen Verwaltung und den gewählten kommu-
nalen Vertretern,
Kooperation zwischen Verwaltung und quasi-öffentlichen Akteu-
ren (z.B. Unternehmensverbänden),
Inter- und überregionale Kooperationen (z.B. Städtenetze),
Institutionalisierte und nicht-institutionalisierte Kooperationen
zwischen öffentlichen und privaten Akteuren (z.B. Public-Private-
Partnerships)
,,Kommunale Wirtschaftsförderung am Beispiel der Stadt Brandenburg a.d. Havel"
22
4. Instrumente kommunaler Wirtschaftsförderung
Um die im letzten Kapitel beschriebenen Aufgaben erfüllen zu können,
bedienen sich die Wirtschaftsförderer einer Reihe von Instrumenten, die
im folgenden beschrieben werden. Diese Instrumente zielen darauf ab,
den in einer Region ansässigen und den an einer Ansiedlung interessier-
ten Betrieben zu einer erfolgreichen Entwicklung zu verhelfen. Der
kommunalen Wirtschaftsförderung stehen insgesamt sechs verschiedene
Instrumente zur Verfügung. Dies sind (vgl. Icks/Richter 1999, S.11):
Gewerbeflächenpolitik,
Infrastrukturpolitik,
Initiierung und Förderung von Standortgemeinschaften,
Finanzhilfen und Tarifpolitik,
Werbung und Standortmarketing,
Beratung und Dienstleistungen.
4.1 Gewerbeflächenpolitik
Die ausreichende Verfügbarkeit von Industrie- und Gewerbeflächen ist
die grundlegendste unternehmerische Standortanforderung. Wenn Flä-
chen nicht in für den Interessenten ausreichender Qualität und Quantität
vorhanden sind, sind alle anderen Standortfaktoren für den an einer
Ansiedlung interessierten Unternehmer bedeutungslos.
Das Erschließen und Entwickeln von Gewerbeflächen ist sowohl zeit- als
auch kostenintensiv. Es nimmt in der kommunalen Standortvorsorge
aufgrund seiner hohen Bedeutung für die Unternehmen einen breiten
Raum ein. Die Standortvorsorge muss darauf ausgerichtet sein, mögli-
,,Kommunale Wirtschaftsförderung am Beispiel der Stadt Brandenburg a.d. Havel"
23
chen intraregionalen Betriebsverlagerungen und potentiellen Ansied-
lungsinteressenten ein hinsichtlich Größe, Lage, Nutzung, Ausstattung
und Nachbarschaft differenziertes Gewerbeflächenangebot bereitstellen
zu können (vgl. Icks/Richter 1999, S.12). Voraussetzung hierfür ist eine
detaillierte Bestandsaufnahme des Flächenangebotes sowie eine realisti-
sche Bedarfsabschätzung.
Der zweite wichtige Punkt in diesem Zusammenhang ist die Flächenvor-
sorge. Sie beinhaltet sowohl bodenpolitische als auch bauleitplanerische
Aspekte. So ist neben dem Ankauf attraktiver Flächen deren Vorberei-
tung notwendig, damit im Bedarfsfall das verbindliche Bauleitplanver-
fahren ohne Zeitverlust durchgeführt werden kann. Die Dauer dieses
Verfahrens ist im Rahmen der Gewerbeflächenpolitik ,,mittlerweile zu
einem immer wichtigeren Wettbewerbsfaktor geworden" (Kistenmacher;
Geyer; Hartmann 1994, S.24).
Der dritte Aspekt der Gewerbeflächenpolitik ist die Gestaltung des Flä-
chenpreises. In der kommunalen Wirtschaftsförderung ist es zu einer
weit verbreiteten Praxis geworden, Investoren mit günstigen Bodenprei-
sen zu werben. Häufig decken die Quadratmeterpreise nur noch zu ei-
nem Bruchteil die Kosten, die die Kommune für Ankauf, Ausweisung
und Erschließung der Fläche bezahlt hat (vgl. Icks/Richter 1999, S.12).
Dies führt zu einer zusätzlichen Belastung der kommunalen Haushalte.
4.2 Infrastrukturpolitik
Eng verbunden mit der Gewerbeflächenpolitik sind Maßnahmen zur
Verbesserung der Infrastrukturausstattung. Denn die Bewertung der
Qualität von Gewerbeflächen ist unter anderem abhängig von deren
infrastrukturellen Anbindung. Die infrastrukturelle Ausstattung einer
,,Kommunale Wirtschaftsförderung am Beispiel der Stadt Brandenburg a.d. Havel"
24
Kommune ist also eine wichtige Voraussetzung für eine günstige Ent-
wicklung der ortsansässigen Firmen sowie für die Akquisition potentiel-
ler Betriebe. Es können zwei Infrastruktur-Arten unterschieden werden:
Haushaltsnahe Infrastruktur und
Wirtschaftsnahe Infrastruktur.
Zum Bereich der haushaltsnahen Infrastruktur zählen ,,grundsätzlich
alle den Daseinsgrundfunktionen ,,Sich Versorgen", ,,Sich Bilden" und
,,Sich Erholen" zugeordneten Einrichtungen" (Icks/Richter 1999, S.14).
Die wirtschaftsnahe Infrastruktur umfasst neben klassischen Faktoren
wie dem Verkehrswesen, Einrichtungen der Ver- und Entsorgungsinfra-
struktur sowie Telekommunikations- und Informationstechnologien auch
unternehmensorientierte Dienstleistungen und Serviceeinrichtungen
(vgl. Icks/Richter 1999, S.14). Zu letzteren zählen Technologietransfer-
stellen, universitäre und außeruniversitäre Forschungseinrichtungen und
sonstige Unternehmensberatungsstellen. Die unternehmensorientierten
Serviceeinrichtungen sind für kleinere und mittlere Betriebe von großer
Bedeutung, da sie nicht wie Großbetriebe über die organisatorischen und
finanziellen Ressourcen verfügen, derartige Dienstleistungen intern be-
reitzustellen (vgl. Kistenmacher; Geyer; Hartmann 1994, S.25).
Aufgrund der häufig angespannten Finanzlage können sich nur wenige
Kommunen den kostenintensiven Auf- und Ausbau einer hochwertigen
Infrastruktur leisten. Die Konsequenz sind verstärkte Kooperationen mit
der privaten Wirtschaft. Das Spektrum der denkbaren Kooperationen
reicht vom Leasing bis hin zu Public-Private-Partnerships (siehe Kapitel
5.3).
,,Kommunale Wirtschaftsförderung am Beispiel der Stadt Brandenburg a.d. Havel"
25
4.3 Initiierung und Förderung von Standortgemeinschaften
Mit dem drastischen Rückgang der Mobilität der Unternehmen Mitte der
siebziger Jahre rückte das endogene Potential der Städte und Gemeinden
stärker in den Mittelpunkt. Als logische Folge kamen Instrumente und
Ansatzpunkte zur Aktivierung dieses Potentials zur Anwendung. Als
,,eines der wichtigsten Instrumente" (Icks/Richter 1999, S.15) kristalli-
sierte sich die Initiierung und Förderung von Standortgemeinschaften
heraus. Sie nimmt eine Sonderstellung zwischen der Gewerbeflächen-
und der Infrastrukturpolitik ein, weil sie eine kombinierte Bereitstellung
von Gewerberäumen oder flächen und Infrastruktureinrichtungen be-
inhaltet.
Ziel dieses Ansatzes ist, den Unternehmen ein maßgeschneidertes, prob-
lembezogenes Angebot zu machen. Dazu gehört auch die ,,Ansiedlung
gleichartiger Betriebe, wodurch Fühlungsvorteile und Synergieeffekte
erreicht werden, indem ... Produkte und Verfahren arbeitsteilig entwi-
ckelt oder Großaufträge gemeinschaftlich bearbeitet werden können"
(Hahne 1995, S.27). Die klassische Form von Standortgemeinschaften
sind Gewerbe- und Industrieparks. Im Laufe der Zeit hat sich eine Viel-
zahl von Subtypen entwickelt, die sich vor allem durch die avisierte
Zielgruppe von Unternehmen unterscheiden. Typische Beispiele sind
Mediaparks, Handwerkerhöfe, Technologie- und Gründerzentren, For-
schungsparks und Innovationszentren.
Die Technologie- und Gründerzentren gehören zu den populärsten In-
strumenten der Wirtschaftsförderung und werden definiert als ,,unter-
nehmerische Standortgemeinschaften von relativ jungen und zumeist
neu gegründeten Stammunternehmen, deren betriebliche Tätigkeit vor-
wiegend in der Entwicklung, Produktion und Vermarktung technolo-
gisch neuer Produkte, Verfahren und Dienstleistungen liegt und die ...
,,Kommunale Wirtschaftsförderung am Beispiel der Stadt Brandenburg a.d. Havel"
26
auf ein mehr oder weniger umfangreiches Angebot an Gemeinschaftsein-
richtungen und Beratungsdienstleistungen zurückgreifen können"
(Sternberg 1995, S.201). Gab es Ende 1993 noch 122 TGZ in Deutschland,
ist die Anzahl inzwischen weiter gestiegen. Allein die ,,Arbeitsgemein-
schaft Deutscher Technologie- und Gründerzentren" vertritt derzeit 193
Mitglieder. Über die geographische Verteilung der Zentren gibt die Ab-
bildung 2 Aufschluss.
Als Ziele lassen sich die Förderung von Existenzgründungen, die Siche-
rung bzw. Schaffung von qualifizierten Arbeitsplätze in der Region so-
wie der Technologietransfer identifizieren (vgl. Sternberg 1995, S.208).
Vor allem in Ostdeutschland und in anderen Gebieten mit einer krisen-
anfälligen Wirtschaftsstruktur können TGZ eine kurative Funktion über-
nehmen. Sie sollen zur Reaktivierung der Region beitragen, der negati-
ven Arbeitsplatzentwicklung entgegenwirken sowie das Image verbes-
sern. TGZ setzen an der Erkenntnis an, dass jungen Gründern vor allem
betriebswirtschaftliche Kenntnisse und (preislich) geeignete Ansied-
lungsflächen fehlen. Sie bieten daher eine relativ preisgünstige Raum-
und Einrichtungsinfrastruktur sowie Beratungsleistungen an (vgl. Stern-
berg 1995, S.209).
Kennzeichnend für alle Formen von Gewerbe- und Industrieparks ist die
Bereitstellung einer unternehmensnahen Infrastruktur, die von den an-
sässigen Firmen genutzt werden kann. Die bereitgestellte Infrastruktur
variiert stark und reicht von ,,der Anbindung an die unterschiedlichen
Verkehrsträger über die Bereitstellung von Ver- und Entsorgungseinrich-
tungen sowie Telekommunikationsanlagen, bis hin zu gemeinsam ge-
nutzten Einrichtungen wie z.B. Forschungslabors" (Icks/Richter 1999,
S.15).
,,Kommunale Wirtschaftsförderung am Beispiel der Stadt Brandenburg a.d. Havel"
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Abbildung 2: Geographische Verteilung der TGZ in Deutschland
Quelle:
http://www.adt-online.de/zentren/karte.htm
Darüber hinaus werden zusätzliche Dienstleistungen angeboten. Zu
ihnen zählen die klassischen Office-Dienstleistungen wie Sekretariats-
Service aber auch Beratungsdienstleistungen. Vor allem junge Unter-
nehmen in der Startphase greifen auf diese Beratungsleistungen zurück
(vgl. Hahne 1995, S.27).
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2002
- ISBN (eBook)
- 9783832458461
- ISBN (Paperback)
- 9783838658469
- DOI
- 10.3239/9783832458461
- Dateigröße
- 1 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Fachhochschule Brandenburg – Wirtschaft
- Erscheinungsdatum
- 2002 (September)
- Note
- 2,0
- Schlagworte
- bestandspflege existenzgründung standortfaktoren bestandsentwicklung potential
