Probleme der Planung von Personalentwicklungsmaßnahmen für behinderte Mitarbeiter

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Erkenntnisinteresse
1.2 Aufbau der Arbeit

2. Begriffsklärungen
2.1 Planung
2.2 Personalentwicklung
2.3 Behinderung

3. Zur Theorie der Personalentwicklungsplanung
3.1 Bedarf unter Berücksichtigung gesellschaftlichen Wertewandels
3.2 Ziele und Funktionen
3.3 Planungsprozess
3.3.1 Zielfindung
3.3.2 Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs
3.3.3 Durchführung
3.3.4 Evaluation
3.4 Zusammenhang von Personalentwicklung und Organisationsentwicklung

4. Personalentwicklung für behinderte Mitarbeiter
4.1 Zur Situation behinderter Menschen auf dem Arbeitsmarkt
4.2 Elemente der Personalentwicklung
4.3 Die besondere Bedeutung der Personalentwicklung für behinderte Mitarbeiter
4.4 Projekt Kompetenz 2000 Plus des BMA
4.5 Möglichkeiten der Personalentwicklung für behinderte Mitarbeiter
4.5.1 Hörgeschädigte Mitarbeiter in Unternehmen
4.5.2 Geistig behinderte Mitarbeiter in Werkstätten
4.6 Sozialpädagogische Unterstützung
4.7 Rechtliche Rahmenbedingungen der Personalentwicklung
4.7.1 Allgemeine rechtliche Rahmenbedingungen
4.7.2 Rechtliche Rahmenbedingungen nach SGB IX

5. Problemfelder der Personalentwicklungsplanung für behinderte Mitarbeiter
5.1 Probleme des Planungsinstrumentariums
5.1.1 Instrumente der Bedarfsanalyse
5.1.2 Instrumente der Evaluation
5.2 Unternehmens- und organisatorische Probleme
5.2.1 Unternehmens- und Personalpolitik
5.2.2 Kostenplanung
5.3 Zielgruppenbedingte Probleme
5.3.1 Adressatenorientierung
5.3.2 Lernziele und Lerninhalte
5.3.3 Lerngruppe
5.3.4 Motivation und Mitbestimmung

6. Schlusswort

Literaturliste

1. Einleitung

1.1 Erkenntnisinteresse

Die Situation behinderter Menschen in Bezug auf gesellschaftliche und vor allem berufliche Eingliederung stellt ein soziales Problem dar.

Die freien Wohlfahrtsverbände versuchen mit sozialpädagogisch begleiteten Integrationsmaßnahmen behinderte Menschen zu unterstützen. Zudem ist der Gesetzgeber mit der Neufassung des SGB IX und der Einführung des Gleichstellungsgesetzes bemüht, die Lage der behinderten Mitbürger zu verbessern. Um Gleichberechtigung zu erreichen, müssen breite Gesellschaftsschichten für die Belange behinderter Menschen sensibilisiert werden.

Da in der heutigen Gesellschaft Menschen ihren Wert zum Teil an Berufsstand- und position messen, wird die Betrachtung der Situation behinderter Menschen am Arbeitsmarkt besonders interessant. Wie bereits angerissen haben sich die freien Wohlfahrtsverbände unter anderem zur Aufgabe gemacht, Menschen mit Behinderung in Einrichtungen wie Berufbildungswerken oder Berufsförderungswerken in ihrem beruflichen Fortkommen zu unterstützen. Ebenso stehen meiner Meinung nach Unternehmen in der sozialen Verantwortung behinderte Mitarbeiter nicht nur zu beschäftigen, sondern sie auch nach Bedarf zu fördern.

Mein Interesse bezieht sich besonders auf die Frage wie der Planungsprozess von Entwicklungsmaßnahmen gestaltet wird und welche Schwierigkeiten dabei auftreten können. Mittelpunkt der Betrachtung bilden dabei behinderte Beschäftigte auf dem freien Arbeitsmarkt.

Die Darstellung des Personalentwicklungsplanungsprozesses bildet die Grundlage zur Untersuchung, inwiefern Entwicklungsmaßnahmen für nicht behinderte Mitarbeiter auf den Adressaten der behinderten Beschäftigten theoretisch übertragbar sind. Die Frage nach einer möglichen Konzeption einer Entwicklungsmaßnahme wird anhand von Beispielen beantwortet.

Schwierigkeiten in der Arbeitsplatzbeschaffung oder geringer Entlohnung der behinderten Beschäftigten werden nur am Rande thematisiert.

Die Problematik und die Notwendigkeit, behinderte Mitarbeiter in die Planung von Personalentwicklungsmaßnahmen einzubeziehen bildet die Grundlage dieser Arbeit.

1.3 Aufbau der Arbeit

Zu Beginn werden Begriffe bestimmt, um dem Leser die Sichtweise des Autors in Bezug auf die Themastellung darzulegen und sich von Definitionen anderer wissenschaftlicher Ansätze abzugrenzen.

Im Kapitel zur Theorie von Personalentwicklungsplanung wird zunächst auf den Bedarf an Personalentwicklung für alle Mitarbeiter, sowie auf Ziele und Funktionen von Personalentwicklungsplanung, methodisches Vorgehen und die verschiedenen Bereiche der Personalentwicklung eingegangen.

Der Planungsprozess wird in vier Phasen von der Zielfindungsphase über die Ermittlung des Entwicklungsbedarfs und der Durchführung bis hin zur Erfolgskontrolle dargestellt. Dabei werden Methoden und Instrumente der Personalentwicklungsplanung vorgestellt. Im folgenden Unterkapitel erschließt sich der Zusammenhang zwischen Personalentwicklung und Organisationsentwicklung, wobei versucht wird, entstehende Konflikte heraus zu arbeiten.

Dieser Teil bezieht sich nicht auf ein konkretes Beispiel, sondern soll Personalentwicklungsplanung theoretisch skizzieren.

Die besondere Aufgabe für die Personalentwicklung in Unternehmen, ihre behinderten Mitarbeiter zu fördern wird im darauf folgenden Kapitel näher beschrieben. Eingegangen wird auf die derzeitige Lage auf dem Arbeitsmarkt und die besondere Bedeutung von Entwicklungsmaßnahmen für Beschäftigte mit Behinderung. Die Vorstellung des Projekts Kompetenz 2000 plus des Bundesministeriums für Arbeit und Sozialordnung und der Möglichkeiten der Personalentwicklung soll die Problematik in der Durchführung verdeutlichen. In einem weitern Unterkapitel möchte ich mich besonders der sozialpädagogischen Unterstützung widmen, bevor die rechtlichen Rahmenbedingungen der Personalentwicklung erläutert werden.

Das fünfte Kapitel beschreibt die unterschiedlichen Problemfelder mit der die Planungsbeauftragten konfrontiert werden. Dargestellt werden dabei Probleme des Planungsinstrumentariums, Schwierigkeiten, die durch unternehmens- und personalpolitische sowie finanzielle Einflussfaktoren verursacht werden könne und zielgruppenbedingte Probleme.

Im Schlussteil soll aufgezeigt werden, wie Planung von Personalentwicklungsmaßnahmen für behinderte Mitarbeiter verbessert werden können und welche Bedingungen geschaffen werden müssten, um diese Mitarbeiter auf Dauer zu fördern.

2. Begriffsklärungen

In der Fachliteratur lassen sich zur Themastellung der vorliegenden Arbeit keine ausreichenden Informationsquellen finden. Um sich dem Thema schrittweise anzunähern, wird versucht, die Begriffe einzeln zu bestimmen. Es besteht kein Anspruch auf Richtigkeit oder Vollständigkeit der Definitionsversuche.

2.1 Planung

Bei der Klärung des Begriffs Planung möchte ich nicht nach sich ausschließenden Definitionen suchen, sondern versuchen, eine meiner Meinung nach geeignete Kombination zu finden.

„Planung ist damit das Entwerfen einer vorgedachten, systematischen und zielorientierten Ordnung, nach der sich das zukünftige Geschehen vollziehen soll.“^[1] „Planung beinhaltet eine methodische Handlungsvorbereitung durch systematische Informationsversuche, -auswahl und –verarbeitung, um wünschenswerte Entwicklungen zu erkennen, zu fördern und einzuleiten.“^[2]

Mit dem Definitionsversuch des Begriffs Planung ist der Inhalt zwar festgelegt, trotzdem möchte ich das Wesen der Planung durch die Nennung verschiedener Merkmale konkretisieren.

Planung hat die Aufgabe Informationen zu gewinnen, zu speichern, zu verarbeiten und zu übertragen. Informationen stellen das Bindeglied zwischen Planung und Entscheidung dar.^[3]

Planung ist zukunftsbezogen und birgt Ungewissheitsprobleme, das Planungsverantwortliche dazu zwingt, Prognosen aufzustellen und Erwartungen zu formulieren.^[4]

Planung ist nicht nur darauf beschränkt zukünftige Probleme zu erkennen, sondern besitzt auch Gestaltungscharakter, der ihr ermöglicht Maßnahmen und Wege zur Lösung eines Problems einzuleiten.^[5]

Zuletzt sei noch der Prozesscharakter der Planung genannt. Es handelt sich um einen mehrstufigen Prozess, der aus einer Abfolge trennbarer Aktivitäten, Stufen und Phasen besteht.^[6] Eine Unterscheidung in verschiedene Planungsphasen stelle ich in Kapitel 3 anhand des Planungsgegenstands der Personalentwicklung dar.

2.2 Personalentwicklung

Der Begriff Personalentwicklung wird in der vorliegenden Literatur unterschiedlich definiert. Neuberger kommt zu seiner Definition über den Abgleich verschiedener Definitionen.^[7] Diesem Vorgehen möchte ich mich hier anschließen.

Alle gewählten Definitionen weisen Gemeinsamkeiten aber auch Unterschiede auf, die auf unterschiedliche Herangehensweisen der Autoren hinweisen.

Conradi macht in seiner Definition darauf aufmerksam, dass es nicht um einzelne, sondern um eine „Summe von Maßnahmen“ geht, die zur Verbesserung der Mitarbeiterqualifikation und zur Zielerreichung des Unternehmens dient.^[8]

„...wollen wir im weiteren Personalentwicklung als Summe von Maßnahmen auffassen, die [...] eine Verbesserung von Qualifikationen der Mitarbeiter zum Gegenstand haben mit der Zwecksetzung, die Zielverwirklichung der Mitarbeiter und des Unternehmens zu fördern“

Der Prozesscharakter der Personalentwicklung wird von Jung benannt. Ferner weist er darauf hin, dass es mindestens zwei Zielkomponenten gibt, die sowohl die Interessen der Mitarbeiter als auch die des Unternehmens betreffen, die sich unter Umständen widersprechen können.

„Personalentwicklung ist ein systematisch gestalteter Prozess, [...]. Damit enthält Personalentwicklung auch immer zwei Zielkomponenten, die einander u. U. widersprechen können und die es zu optimieren gilt: (1) Aus Sicht des Unternehmens soll Personalentwicklung den qualitativen Personalbedarf dauerhaft sichern; (2) aus Sicht der Mitarbeiter hat sie die Aufgabe, deren Interessen und Eignungspotential zu erkennen, zu erhalten und zu fördern.“^[9]

Meier stellt in seinem Definitionsversuch vor allem den Aspekt des Planungsprozesses heraus, wobei er einen groben Überblick über die Planungsphasen gibt. Für diese Arbeit ist dieser Aspekt von besonderer Bedeutung, da die Themenstellung einen planerischen Schwerpunkt aufweist.

„Personalentwicklung ist ein organisierter Lernprozess, der [...] ausgelöst, gestaltet und gesteuert wird. Ziel ist die Veränderung des Leistungspotential der Mitarbeiter oder einer Organisationseinheit, d. h. alle planenden, durchführenden und kontrollierenden Instrumente, Ergebnisse und Prozesse“^[10]

Die Definition nach Münch weist im Vergleich zu den anderen Autoren nicht ausschließlich eine unternehmensbezogene Sichtweise auf, sondern stellt den Mitarbeiter in den Vordergrund.

„Personalentwicklung meint mit Blick auf den einzelnen Mitarbeiter die Förderung seiner allgemeinen Qualifikation in möglichst weitestgehender Angleichung der berechtigten Interessen des Betriebes und des Mitarbeiters. [...] ein hohes Maß an Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter zu sichern.“^[11]

Meiner Meinung nach sollte die Definition des Begriffs Personalentwicklung den Prozesscharakter benennen, den Gegenstand, also die Entwicklung von Kenntnissen, Fähigkeiten und Verhaltensweisen sowie die Unterschiedlichkeit der Ziele von Unternehmen und Mitarbeiter aufzeigen. Eine Zusammenfassung der wichtigsten Elemente des Begriffs Personalentwicklung möchte ich hier aufzeigen.

Personalentwicklung ist ein systematisch gestalteter und zielgerichteter Prozess, der alle Maßnahmen zum Aufbau oder zur Förderung von Qualifikationen umfasst, die heute sowie zukünftig für die Aufgabenerfüllung der Organisation benötigt werden. Im Idealfall sind persönliche Interessen der Mitarbeiter den Zielen des Unternehmens gleichzusetzen.

2.3 Behinderung

Die Weltgesundheitsorganisation (WHO) führte 1980 ein Konzept für den Umgang mit dem Begriff Behinderung ein. Seinerzeit orientierte sich die internationale Klassifikation an Begriffen wie Schädigung, Fähigkeitsstörungen und Beeinträchtigungen, die alle negativ belegt sind.^[12]

Seit 1999 wird die weiterentwickelte Version (ICIDH-2) der WHO Definition in Deutschland „Internationale Klassifikation der Funktionsfähigkeit und Behinderung“ genannt. Dabei wird die Funktionsfähigkeit auf drei Dimensionen dargestellt, die wertneutral benannt sind. Mit den Begriffen wie Körperfunktionen- und strukturen, Aktivitäten und Teilhabe an den Lebensbereichen und anhand von Leitlinien wird geprüft, ob und in welchem Maß eine Person beeinträchtigt ist.^[13]

Eine internationale Definition des Behindertenbegriffs steht bisher noch aus.

Im bundesdeutschen Recht wird seit dem 01.07.2001 der Behindertenbegriff wie folgt definiert: „Menschen sind behindert, wenn ihre körperliche Funktion, geistige Fähigkeit oder seelische Gesundheit mit hoher Wahrscheinlichkeit länger als sechs Monate von dem für das Lebensalter typischen Zustand abweichen und daher ihre Teilhabe beeinträchtigt ist.“^[14]

Der Personenkreis der behinderten Menschen ist in der Eingliederungshilfevorordnung nach § 47 BSHG genauer bestimmt. Demnach zählen zum Personenkreis körperlich, geistig und seelisch wesentlich Behinderte.^[15]

Aus formulierungsästhetischen Gründen werden im Folgenden die Begriffe Behinderung und Schwerbehinderung gleichgesetzt. Schwerbehindert im Sinne des Schwerbehindertengesetzes sind jedoch nur Personen, die einen Grad der Behinderung von mindestens fünfzig Prozent aufweisen.^[16]

3. Zur Theorie der Personalentwicklungsplanung

Personalentwicklungsplanung bildet die Basis aller Maßnahmen der Personalentwicklung und ist dem übergeordneten Bereich Personalplanung unterzuordnen. Nach Oechsler beinhaltet die Personalentwicklungsplanung die Zielfindung, Bedarfsanalyse, Durchführung der Entwicklungsmaßnahmen und die Kontrolle der Zielerreichung.^[17]

3.1 Bedarf unter Berücksichtigung gesellschaftlichen Wertewandels

Bevor die Grundlagen der Personalentwicklungsplanung skizziert werden, möchte ich der Frage nach Anlässen und Ursachen für Personalentwicklung nachgehen.

Wichtige Impulse stellen technologische Weiterentwicklungen, personelle Veränderungen, wachsende Konkurrenz auf dem internationalisierten Arbeitsmarkt und neue Organisationsmodelle dar. Neben unternehmerischen Anlässen sind auch Mitarbeiter zu nennen, die von sich aus den Wunsch nach Weiterentwicklung hegen. Dadurch zeigt sich, dass Personalentwicklungsplanung ihren Handlungsauftrag vom Unternehmen sowie dem Mitarbeiter erhalten kann.^[18]

An dieser Stelle sei mir ein Exkurs gestattet, der den Bedarf von Personalentwicklungsmaßnahmen im Zuge des Wertewandels kurz erläutert.

Nach Neuberger findet Personalentwicklung schon vor dem Eintritt in eine Organisation statt. Durch Erziehung, individuelle Erlebnisse in Privat- und Berufsleben und gesellschaftlichen Wertehaltungen wird jeder Mitarbeiter unterschiedlich geprägt.^[19]

In den 50iger Jahren konnten Arbeitgeber davon ausgehen, dass ihre Mitarbeiter nach bürgerlichen Tugenden wie Pünktlichkeit, Fleiß, Sparsamkeit, Sittsamkeit und Anstand ihre Arbeitsaufgaben erfüllten.^[20] Damals war es selbstverständlich, dass eigene Interessen und die Verwirklichung eigener Bedürfnisse hinter den Interessen des Unternehmens angesiedelt waren. Die zunehmende Technisierung auf den meisten Arbeitsplätzen wurde von den Arbeitnehmern als Last empfunden. Zu dieser Zeit waren jedoch genügend Arbeitsplätze vorhanden, so dass sich niemand mit Gedanken an Arbeitslosigkeit beschäftigte. In dieser Wohlstandsgesellschaft entwickelten sich neue Wertvorstellungen und damit einhergehend auch die Einstellung zu Arbeit. Werte wie Freiheit, Selbstverwirklichung- und Entfaltung, Freizeit und Konsum begannen an Bedeutung zuzunehmen. Im Verlauf des Wertewandels wurde Arbeit als Mittel zum Zweck gesehen, das den Lebensunterhalt sichert. Andererseits wurden Werte wie Selbstverwirklichung auf das Berufsleben übertragen.

In Zeiten von Technisierung und hoher Arbeitslosigkeit veränderte sich die Einstellung zu Arbeit ebenfalls, da nicht mehr selbstverständlich davon ausgegangen werden konnte, dass man ein Leben lang in ein und demselben Betrieb beschäftigt sein wird. Die Aussicht, den Arbeitsplatz mehrmals zu wechseln und die schnelle technologische Entwicklung machen die Bedeutung von Personalentwicklung deutlich. Qualifikationen, die in einem Betrieb ausreichten, können beim nächsten Arbeitgeber eventuell nicht mehr genügen.

Zu beachten ist, dass jüngere Mitarbeiter vorwiegend kommunikationsorientiert sind und ältere Arbeitnehmer mehr an den klassisch, bürgerlichen Werten festhalten.^[21] Für die Personalentwicklung hat das zur Folge, dass sie unterschiedlichen Bedürfnisse und Wertvorstellungen genügen muss, wenn sie im Sinne des Unternehmens erfolgreich sein will.

Die Wertewandel- Theorie hatte den Effekt, dass sich Unternehmen verstärkt mit Einstellungen und Wertehaltungen von Mitarbeitern auseinandergesetzt hat. Mit neuen Anforderungen auf einem globalisierten Arbeitsmarkt wurden Eigenschaften wie Flexibilität, Konflikt- und Teamfähigkeit, schnelle Anpassungsfähigkeit, Kreativität und Innovation wichtiger. Als Folge des Wertewandels und neuer, erforderlicher Fähigkeiten wuchs der Bedarf an Personalentwicklungsmaßnahmen für die neue Mitarbeitergeneration schnell an.^[22]

3.2 Ziele und Funktionen

Im Allgemeinen wird mit Planung das Ziel verfolgt, die Effektivität und die Effizienz des Unternehmens zu steigern. Der Nutzwert des Planungsgegenstandes, in diesem Fall die Personalentwicklung, soll durch systematisches Durchdenken der einzelnen Planungsstufen erhöht werden.^[23] Personalentwicklungsplanung ist somit eine Methode, mit der Unternehmen das Ziel verfolgen, ihre Marktposition zu sichern und auszubauen.

Ziel der Personalentwicklungsplanung ist es, ein Reservoir an geeigneten Personen verfügbar zu machen, die für bestimmte Arbeitsaufgaben vorgesehen sind.^[24]

Langfristige Ziele der PE- Planung enthalten Aspekte wie Sicherung und Herausbildung von Führungskräften, Erhöhung der Flexibilität der Mitarbeiter und Eingliederung in das Sozial- und Wertesystem eines Unternehmens.^[25] Meiner Meinung nach ist die Entwicklung der Fähigkeiten und Fertigkeiten der behinderten Mitarbeiter und der damit verbundenen Sicherung ihrer Beschäftigung ebenso als langfristig anzulegendes Ziel zu betrachten.

Planung dient der Informationsgewinnung, -speicherung, -verarbeitung und –übertragung. Die ermittelten Informationen fließen in die Entscheidungsfindung ein.^[26] Neben der Informationsfunktion, sind Aufgaben wie Offenlegung von Chancen und Risiken, die Schaffung neuer Handlungsräume, Frühwarnung z.B. vor einem Kompetenzmangel an zukünftig erforderlichen Qualifikationen, Identifikation von Problemen und Ermöglichung der Kontrolle zu nennen.^[27] Weiterhin kann Planung dazu beitragen, ein komplexes Problem durch die Aufschlüsselung in Teilbereiche überschaubar zu machen.

Da Personalentwicklungsziele von Unternehmenszielen abhängen, empfiehlt es sich zu prüfen, ob Unternehmungsziele für die Personalentwicklungsziele formuliert wurden. Sollte dies verneint werden, muss die Frage gestellt werden, ob diese Ziele strategisch erforderlich sind, oder gestrichen werden können.^[28]

3.3 Planungsprozess

Wie schon beschrieben gliedert sich der Planungsprozess in mehrere Phasen. In der Literatur sind verschiedene Planungsmodelle zu finden, in den einzelnen Phasen verbunden oder unterschiedlich benannt werden. Jedoch sind sie immer in der gleichen und logischen Reihenfolge angeordnet.

Oechsler teilt den Prozess in Zielbestimmung, Ermittlung des Entwicklungsbedarfes, Planung der Bedarfsdeckung und Zielerreichungskontrolle ein.^[29] Winkelhofer teilt den Prozess ebenfalls in vier Phasen ein, lässt im Vergleich zu Neuberger aber die Zielbestimmung aus und betrachtet Durchführungsplanung und Qualifizierung getrennt.^[30]

Ich möchte mich in dieser Arbeit dem Modell von Drumm anschließen, wonach die Zielfindung an erster Stelle steht und im Anschluss der PE- Bedarf ermittelt wird. In der Durchführungsphase werden Maßnahmen und Adressaten der Personalentwicklung bestimmt. Die vierte Planungsphase stellt die Kontrolle des Entwicklungserfolgs dar.^[31] Das folgende Schaubild (Abb. 1) soll den Planungsprozess der Personalentwicklung vorab veranschaulichen.

Da es sich bei Personalentwicklungsplanung um einen dauerhaften Planungsprozess handelt, wird eine Einleitungsphase wie sie in der öffentlichen Verwaltung nicht benötigt. Im Planungsprozess der Personalentwicklung nimmt deren Platz die Zielfindungsphase ein, deren Bedeutung im Folgenden erläutert wird.

Nach Rückle, Mutafoff und Riekehof kann der Planungsprozess in zwei Phasen eingeteilt werden. Die Strategiephase beginnt mit der Zielfindung und endet mit der Entwicklungsbedarfsanalyse. Die Konzeptionsphase umfasst die Auswahl und Durchführung der Entwicklungsmaßnahmen und deren Erfolgskontrolle. Eine dritte Phase stellt nach den genannten Autoren die Realisierungsphase dar, die aber streng genommen erst im Anschluss an die gedankliche Vorwegnahme folgt.^[32]

Abb. 1: Ablauf der Personalentwicklungsplanung^[33]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.3.1 Zielfindung

Wie bereits in Kapitel 3.2 beschrieben, dient Personalentwicklungsplanung zur Steigerung der Effizienz und Effektivität eines Unternehmens. Entwicklungsziele, die in dieser Phase ermittelt werden sollen, hängen von unternehmerischen Zielsetzungen ab und sind in deren Sinne zu entwerfen.^[34]

Bevor mit der Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs begonnen werden kann, müssen Ziele definiert werden. Nur eine systematische und bedarfsorientierte Entwicklungsmaßnahme, die ein eindeutig formuliertes Entwicklungsziel angibt, kann Grundlage für die Erreichung einer Qualifikationsverbesserung sein.^[35]

Als Teilschritte dieser Planungsphase werden Zielpräzisierung, Zielstrukturierung, Konsistenzprüfung, Realisierungsprüfung und Zielauswahl genannt.^[36]

Nach Rückle u. a. werden in dieser Phase zunächst strategische Ziele des Unternehmens definiert. Marktanalysen- und Prognosen helfen den zukünftigen Bedarf an Kenntnissen und Fähigkeiten der Mitarbeiter zu ermitteln. Infolgedessen wird von einem Entscheiderkreis oder Projektteam bestimmt, welche Entwicklungsmaßnahmen erforderlich sind.^[37]

Besonderes Augenmerk liegt in dieser Phase auf der Ordnung der Ziele unter Berücksichtigung ihrer Interdependenzbeziehungen. Besteht eine Konkurrenz zwischen gewünschten Zielen, muss eine Unterscheidung in Ober- Mittel- und Unterziele gemacht werden. Zur Einordnung der Ziele in genannte Hierarchien kann die Kosten- Nutzen Analyse eingesetzt werden.^[38] Zudem sollte eine Aussage über den Zeitbezug der Ziele getroffen werden.^[39]

3.3.2 Ermittlung des Personalentwicklungsbedarfs

Im Anschluss an die strategische Zielbestimmung der Personalentwicklung eines Unternehmens knüpft nach Drumm direkt die qualitative Personalbedarfsplanung an. Darauf aufbauend muss in Bezug auf die Personalentwicklung eine Prognose zukünftiger Aufgaben und Anforderungen im Tätigkeitsfeld des Mitarbeiters durchgeführt werden.^[40] Erst dann erfolgt eine Analyse der gegenwärtigen Kenntnisse und Fähigkeiten der Mitarbeiter. Der Soll- Ist- Vergleich, d. h. der Vergleich von Personalbedarf und Personalbestand in Bezug auf ihre gegenwärtigen und zukünftigen Kenntnisse und Anforderungen ergibt die Deckungslücke, die durch PE- Maßnahmen geschlossen werden soll.^[41]

Zielsetzung der qualitativen Personalbedarfsplanung ist die Ermittlung von Kenntnissen, Fähigkeiten und Verhaltensweisen, über die die Mitarbeiter in Zukunft verfügen sollen.^[42] Die Ableitung dieser drei Qualifikationen in Wissen, Können und Verhalten aus den künftigen Aufgaben ist demnach Gegenstand der Personalbedarfsplanung.^[43]

Das methodische Konzept der qualitativen Personalbedarfsplanung zeigt, dass zunächst die zukünftigen Leistungen definiert werden müssen, woraus sich im Anschluss Anforderungen in Kenntnissen, Fähigkeiten und Verhaltensweisen ableiten lassen.^[44]

Nach Drumm hängt das methodische Konzept der Personalbedarfsplanung von der Variabilität des Unternehmungsumfeldes und der Unternehmensstruktur ab. Mit zunehmender Instabilität des Umfeldes und der Struktur des Unternehmens und der damit verbundenen Veränderungen in der Strategie oder Organisationsstruktur, steigt die Komplexität der Methode.^[45]

Die Prognose von neuen Tätigkeitsfeldern ist abhängig vom Grad der Planbarkeit. Schlecht planbare Tätigkeitsfelder oder Aufgaben liegen beispielsweise bei noch nicht abgeschlossenen Verfahrenstechniken vor. Mit Hilfe von Pilotprojekten und Modellversuchen können Hinweise auf anfallende Tätigkeitsfelder erhalten werden.^[46] Weitere Instrumente zur Prognose neuer Tätigkeitsfelder stellen die Relevanzbaumtechnik und Ablaufdiagramme dar.^[47] Unsicherheiten, die sich bei der qualitativen Personalbedarfsplanung ergeben, versucht man mit Hilfe der Qualifikationsforschung sowie der Experten- und Vorgesetztenbefragung zu minimieren.^[48]

Von den ermittelten zukünftigen Tätigkeitsfeldern sollen nun neue Aufgaben für die Mitarbeiter abgeleitet werden. Die Erledigung dieser Aufgaben ergeben dann neue Anforderungen in den Bereichen Wissen und Können oder Verhalten.^[49]

Mit der Bündelung neuer Aufgaben und damit auch neuer Anforderungen zu den Tätigkeitsfeldern ist die Personalbedarfsplanung abgeschlossen, nicht jedoch die Planung des Entwicklungsbedarfs.^[50]

Um die Deckungslücke zwischen den in der Personalbedarfsplanung ermittelten Anforderungen und derzeitiger Anforderungen zu ermitteln, muss mit Hilfe von Instrumenten der Personalforschung der Personalbestand bestimmt werden.^[51] Demnach ist die Ermittlung des derzeitigen Entwicklungsstandes der Kenntnisse, Fähigkeiten und Verhaltensweisen der Mitarbeiter notwendig. Dies geschieht durch laufende Analyse der Qualifikationen, Einstellungen, Werthaltungen, Wünschen und Motiven sowie in der Messung von Arbeitsergebnissen und arbeitsmedizinischen Daten.^[52]

Das für die Praxis bedeutendste Instrument ist die Stellenbeschreibung, in der Aufgabenbeschreibungen und dafür erforderliche Fähigkeiten und Kenntnisse festgehalten werden.^[53]

Um die Frage nach geeignetem Personal für die Weiterentwicklung ihrer Fertigkeiten zu beantworten, werden Potentialschätzungen angestellt. Dabei wird versucht zu bestimmen, welche Leistungen ein Mitarbeiter in Zukunft erbringen kann.^[54]

Zur Analyse von Personalpotentialen kann auf unterschiedliche Methoden zurückgegriffen werden. Kenntnisse und Fähigkeiten sind durch Tests, Mitarbeiterbeobachtung- und Beurteilung zu ermitteln.^[55]

Das Assessment- Center ist ein verhaltens- bzw. tätigkeitsorientiertes Instrument und gilt in der Praxis als das ausgereifteste. Es wird vorwiegend in der Entwicklung von Führungskräften genutzt. Mitarbeiter

[...]

^[1] Gabler Wirtschaftlexikon, 1997, S. 2591

^[2] Fachlexikon der sozialen Arbeit, 1997; S.720

^[3] vgl. Mag, 1998, S. 4

^[4] vgl. Winkelhofer, 1998, S. 20

^[5] vgl. Mag, 1998, S. 4

^[6] vgl. ebenda, S. 4

^[7] vgl. Neuberger, 1993, S. 1ff.

^[8] vgl. Conradi, 1983, S. 3 in: ebenda, S. 2

^[9] Jung, 1988, S. 43 in: Neuberger, 1993, S. 4

^[10] Meier, 1991, S. 6

^[11] Münch, 1990, S. 224f. in: Neuberger, 1993, S. 5

^[12] vgl. http://www.behindertenbeauftragter.de/abisz/b.stm

^[13] ebenda

^[14] SGB IX; § 2 Abs.1

^[15] vgl. §§ 1-3 Eingliederungshilfeverordnung gem. § 47 BSHG

^[16] vgl. Fachlexikon der sozialen Arbeit, 1997, S. 810

^[17] vgl. Oechsler, 1997, S. 422

^[18] vgl. ebenda, S. 429

^[19] vgl. Neuberger, 1991; S. 71

^[20] vgl. Freund, 1993, S. 15

^[21] vgl. Kohlhoff, 1997, S. 6

^[22] vgl. Neuberger, 1991; S. 82ff.

^[23] vgl. Winkelhofer, 1998; S.18

^[24] vgl. Neuberger, 1991; S. 70

^[25] vgl. ebenda, S. 58

^[26] vgl. Mag, 1998; S.4

^[27] vgl. Winkelhofer, 1998; S.18

^[28] vgl. Einsiedler u.A., 1999; S.61

^[29] vgl. Oechsler, 1997, S. 442

^[30] vgl. Winkelhofer, 1998; S. 32

^[31] vgl. Drumm, 2000, S. 389

^[32] vgl. Rückle, Mutafoff, Riekehof, 1994, S. 150f

^[33] Drumm, 2000, S. 390

^[34] vgl. Einsiedler u.A., 1999, S. 61

^[35] vgl. Meier, 1991, S. 137

^[36] vgl. Kieser/ Oechsler, 1999, S. 283

^[37] vgl. Rückle, u. a., 1994, S. 151

^[38] vgl. Kieser/ Oechsler, 1999, S. 284

^[39] vgl. ebenda, S. 283

^[40] vgl. Drumm, 2000, S. 389

^[41] vgl. ebenda, S. 389

^[42] vgl. ebenda, S. 231

^[43] vgl. ebenda, S. 231

^[44] vgl. Scholz, 1993, S. 251

^[45] vgl. Drumm, 2000, S. 232

^[46] vgl. ebenda, S. 239

^[47] vgl. ebenda, S. 239

^[48] vgl. Oechsler, 1997, S. 443

^[49] vgl. Drumm, 2000, S. 240

^[50] vgl. ebenda, S. 247

^[51] vgl. ebenda, S. 248

^[52] vgl. Scherm, 1995, S. 227

^[53] vgl. Oechsler, 1997, S. 442

^[54] vgl. Drumm, 2000, S. 397

^[55] vgl. ebenda, S. 98