Erfolgsfaktoren bei Fusionen und Unternehmensakquisitionen

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Ausgangspunkt
1.2. Zielsetzung und Vorgehensweise

2. Fusionen und Unternehmensakquisitionen aus betriebswirtschaftlicher Sicht
2.1. Begriff Mergers & Acquisitions und Post Merger Integration
2.2. Fusionen und Unternehmensakquisitionen in Theorie und Praxis
2.3. Motive und Zielsetzungen
2.3.1. Ökonomische Motive
2.3.2. Persönliche Motive
2.3.3. Relevanz der Motive und Zielsetzungen für die Post Merger Integration
2.4. Aktuelle Entwicklungen und Tendenzen für die Zukunft des M&A- Marktes

3. Darstellung des Fusions- bzw. Unternehmensakquisitionsprozesses, insbesondere der Integrationsphase unter besonderer Berücksichtigung von kritischen Erfolgsfaktoren
3.1. Stellung und Rolle der Integration im Rahmen des Unternehmensakquisitionsprozesses
3.2. Integrationsphase
3.2.1. Planung der Post Merger Integration
3.2.1.1. Integrationsstrategie: Wahl des Integrationsgrades
3.2.1.2. Integrationszeitpunkt und -geschwindigkeit
3.2.1.3. Führungsteam und Integrationsteams
3.2.1.4. Integrationsobjekte bzw. -bereiche
3.2.1.5. Integrationsbegleitende Kommunikation
3.2.2. Durchführung der organisatorischen Post Merger Integration
3.2.2.1. Aufbauorganisation
3.2.2.1.1. Fusionsbedingte Schwierigkeiten und deren Handhabung
3.2.2.1.2. Strukturorganisatorische Alternativen
3.2.2.1.2.1 Funktionale Organisation
3.2.2.1.2.2 Prozessorganisation
3.2.2.1.3. Projektorganisation
3.2.2.2. Ablauforganisation
3.2.2.2.1. Anpassungsprozess der Geschäftsprozesse
3.2.2.2.2. Technologiesysteme
3.2.2.2.3. Zeitliche Aspekte
3.2.2.3. Personalausstattung der neuen Organisation
3.2.3. Zwischenfazit

4. Kontrolle der Integration
4.1. Bewertungsverfahren
4.1.1. Kapitalmarktorientierte Untersuchungen
4.1.2. Jahresabschlussorientierte Untersuchungen
4.1.3. Ereignisorientierte Untersuchungen
4.1.4. Befragungsuntersuchungen

5. Schlussbetrachtung und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Integrationsanforderungen der fünf Fusionswellen

Abbildung 2: Fusions- bzw. Unternehmensakquisitionsprozess

Abbildung 3: Übersicht über die verschiedenen Integrationsgrade

Abbildung 4: Ausgewählte Vorteile einer schnellen bzw. schrittweisen Integrationsgeschwindigkeit

Abbildung 5: Funktionale Organisationsstruktur

Abbildung 6: Prozessarchitektur

Abbildung 7: Dezentrale Projektorganisation

Abbildung 8: Katalog der dargestellten Erfolgsfaktoren bezogen auf die Integrationsphase

Abbildung I: Entwicklung der Transaktionstätigkeit

Abbildung II: Die fünf Fusionswellen seit Beginn der Industrialisierung

Abbildung III: Angestrebte versus realisierte Ziele.

Abbildung IV: Grundgerüst eines Kommunikationsplans

Abbildung V: Grundgerüst für das Timing der Kommunikation

Abbildung VI: Funktions versus prozessorientierte Betrachtungsweise

1. Einleitung

1.1. Ausgangspunkt

Unternehmen kaufen, verkaufen oder selbst gekauft werden – selten waren Firmen von diesen Fragestellungen so stark betroffen wie heute. Fusionen und Unternehmensakquisitionen sind besonders in den 90er Jahren zu einem fast alltäglichen Phänomen geworden.^[1] Zahlreiche Faktoren – die Globalisierung der Beschaffungs- und Absatzmärkte, aber auch der Kapital-, Arbeits- und Informationsmärkte; die Deregulierung und Privatisierung von Industrien, die deutliche Kapitalmarktorientierung bei der Unternehmenssteuerung mit der einhergehenden Fokussierung auf Kernkompetenzen, sowie die Nachfolgeproblematik in der mittelständischen Wirtschaft – haben bei verschiedenen Übernahmen während des vergangenen Jahrzehnts eine Rolle gespielt.^[2] In den meisten Fällen kam dabei mehr als eine dieser Ursachen mit ins Spiel.

Durch eine Übernahme kann ein Unternehmen seine Marktposition mit einer Geschwindigkeit verändern, die durch internes Wachstum niemals erreichbar wäre.^[3]

Unterschiedlichen Untersuchungen^[4] zufolge aber scheitern dabei, ungeachtet der Branche, in der die Fusion oder Unternehmensakquisition durchgeführt wird, zwischen 50 und 85 Prozent aller Transaktionen.^[5] Ein wesentlicher Erklärungsansatz für diese hohe Misserfolgsrate wird mit einer unzureichenden Post Merger Integration^[6] angegeben, also einer Vernachlässigung des „Change Managements“ nach dem Zusammenschluss.^[7] Daraus lässt sich schließen, dass offenbar nur die Vertragsanbahnung, -ausgestaltung und -unterzeichnung den nachhaltigen Erfolg einer Übernahme allein nicht fördern.

Während der Integrationsphase müssen unterschiedliche Organisationen, Unternehmenskulturen, Managementstile, Systeme, Prozesse und Strukturen zusammengeführt werden, damit langfristig die erwarteten Synergiepotentiale realisiert, und darüber hinaus weitere Potentiale identifiziert werden können.^[8] Nicht nur deshalb ist die Integrationsphase die kritischste Phase im gesamten Fusions- bzw. Unternehmensakquisitionsprozess. Erschwerend kommt noch hinzu, dass in der Regel kein standardisiertes Verfahren, wie es sich z.B. in der Bewertungsphase^[9] anbietet, für die Integrationsphase anwendbar ist.^[10] Jede Fusion bzw. Unternehmensakquisition ist verschieden, deshalb muss auch die Post Merger Integration an die einmaligen Bedürfnisse des jeweiligen Falls angepasst werden.

Die Integrationsphase und damit die Post Merger Integration hat also maßgeblich daran Anteil, ob eine Fusion bzw. Unternehmensakquisition erfolgreich oder weniger erfolgreich abläuft. Deswegen erscheint es überraschend, dass dieser Phase in den meisten Beiträgen zum Thema Mergers & Acquisitions (M&A) nur eine sehr untergeordnete Rolle zukommt.^[11]

1.2. Zielsetzung und Vorgehensweise

Im Folgenden gilt es, den Widerspruch zwischen der zunehmenden Bedeutung von Fusionen und Unternehmensakquisitionen einerseits und den nach der statistischen Datenlage relativ geringen Erfolgsaussichten andererseits, aufzulösen.^[12] Dazu soll zuerst geklärt werden, warum erfolgreiche Unternehmen überhaupt fusionieren.

Um potentielle Gründe für den Misserfolg bzw. positiv formuliert kritische Erfolgsfaktoren von Fusionen und Unternehmensakquisitionen ausmachen zu können, eignet sich die häufig in der Literatur verwendete Prozessbetrachtung.^[13] Im Mittelpunkt der hier vorliegenden Arbeit steht die Integrationsphase, da diese letztendlich entscheidend für die zum Ziel gesetzte Unternehmenswertsteigerung ist. Innerhalb der Integrationsphase sollen jene Erfolgsfaktoren beleuchtet und herausgearbeitet werden, die ihr direkt zugeordnet werden können.^[14] Deshalb erfolgt zuerst die Betrachtung wichtiger Planungsaufgaben. Darauf aufbauend wird die organisatorische Post Merger Integration, die einen wichtigen Bestandteil eines ganzheitlichen Integrationsmodells darstellt, eingehend behandelt. Dabei werden zum einen die Schwierigkeiten aufgezeigt, die sich auf organisatorischer Ebene durch eine Fusion ergeben können. Zum anderen werden die entscheidenden Faktoren herausgearbeitet, wie beispielsweise die Etablierung einer Projektorganisation, die für die erfolgreiche Gestaltung der strukturellen Zusammenführung unerlässlich sind. In einem letzten Schritt erfolgt die Behandlung der Kontrolle der Integration. Dabei werden einige übliche Bewertungsverfahren dargestellt und daraufhin überprüft, inwiefern sie sich dazu eignen, die Aufgaben der Kontrolle zu erfüllen.

Ziel der Untersuchung ist also insgesamt herauszustellen, wie die Integrationsphase bei Fusionen und Unternehmensakquisitionen gelenkt und gestaltet werden kann bzw. welche Faktoren bei der Post Merger Integration unbedingt berücksichtigt werden müssen, damit das neue Unternehmen stärker daraus hervorgeht als die beiden Einzelunternehmen vorher waren.

2. Fusionen und Unternehmensakquisitionen aus betriebswirtschaftlicher Sicht

2.1. Begriff Mergers & Acquisitions und Post Merger Integration

Der Sammelbegriff «Mergers and Acquisitions», kurz M&A, umfasst eine Reihe von Transaktionen, die auf den Erwerb oder die Veräußerung von Unternehmen oder Unternehmensteilen bzw. auf den Zusammenschluss oder die Kooperation von Unternehmen ausgerichtet sind.^[15] Unter dem Begriff «Merger» versteht man die Fusion zweier oder mehrerer bis dahin rechtlich selbständiger Unternehmen. Demgegenüber bezeichnet «Acquisition» den Kauf einer Beteiligung an einem anderen Unternehmen.^[16]

In den nachfolgenden Kapiteln werden aber Fusionen und Unternehmensakquisitionen nicht getrennt betrachtet und damit kein Unterschied zwischen den beiden Formen bzw. Begriffen gemacht.

„Der Begriff „Integration“ leitet sich von integratio ab, was soviel wie «Vereinheitlichung», «Schaffung einer Identität» und «Wiedereinführung des Ganzen», heißt.“^[17] In Bezug auf M&A versteht man unter Integration folglich das Zusammenwachsen der ehemalig autonomen Unternehmen zu einer Organisation. Gerpott verwendet dafür folgende Definition: „Integration ist der hauptsächlich vom erwerbenden Unternehmen vorangetriebene evolutionäre Prozess, in dem primär über Interaktionen der Mitarbeiter des Akquisitionssubjektes und -objektes immaterielle Fähigkeiten bzw. Know-how bei beiden Unternehmen beeinflusst und zwischen ihnen übertragen werden, sowie Veränderungen in der Nutzung materieller Ressourcen zumindest beim Akquisitionsobjekt herbeigeführt werden, um durch die Fusion eröffnete Potentiale zur Steigerung des Gesamtwertes, also des Shareholder Values, beider Unternehmen zu realisieren.“^[18] Darin wird schon die Charakteristik der Post Merger Integration deutlich, die als aktive Einflussnahme auf das Zusammenwachsen der beiden Unternehmen im Hinblick auf die Fusions- und damit auch Integrationszielsetzung interpretierbar ist. Diese besteht vor allem darin, die mit der Fusion verbundenen ökonomischen Vorteile, d.h. die mit der Vereinigung angestrebten Synergieeffekte, in tatsächliche Vorteile umzusetzen.^[19]

2.2. Fusionen und Unternehmensakquisitionen in Theorie und Praxis

Fusionen sind kein neues Phänomen in der Unternehmenspraxis.^[20] Neu ist allerdings ihre zunehmende Bedeutung, die sich in eindrucksvoller Weise in der gestiegenen Häufigkeit und Größenordnung von Transaktionen wiederspiegelt.^[21] Waren es im Jahr 1990 noch 9000 Transaktionen, stieg diese Zahl 10 Jahre später auf 37000 im Jahr 2000 an.^[22]

„In der Praxis war das Phänomen Fusion immer wieder von Bedeutung.“^[23] Seit dem Ende des 19. Jahrhunderts lassen sich bis heute fünf zyklische Wellen^[24] erkennen, die sehr unterschiedlich strategisch motiviert und dadurch mit spezifischen Integrationsanforderungen versehen waren. In den vergangenen Jahren kam es deshalb zu erheblichen Veränderungen der Integrationsanforderungen, der Integrationstiefe^[25] und letztlich auch der Integrationskompetenz.^[26] In Abbildung 1 wird diese Entwicklung, anhand der idealtypisch abgegrenzten fünf Wellen und den jeweils, für wettbewerbsentscheidend gehaltenen Theorien, deutlich.^[27]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Integrationsanforderungen der fünf Fusionswellen (Quelle: in Anlehnung an Jansen, Stephan A. (2001), S.71).

In der betriebswirtschaftlichen Theorie standen lange Zeit quantifizierbare Problemstellungen im Vordergrund. Es wurden überwiegend Fragen der Fusionsvorplanung und -transaktion, hauptsächlich einer adäquaten Unternehmensbewertung^[28], einer umfassenden Due Diligence^[29], der richtigen Preisfindung und einer raschen und zielorientierten Fusionsdurchführung, sowie der Beurteilung des Fusionserfolges behandelt. Erst in letzter Zeit stehen neben diesen technischen Aspekten der Transaktion auch sogenannte „soft facts“, wie die Unternehmenskultur oder die Motivation und Leistungsbereitschaft der von der Fusion betroffenen Mitarbeiter im Mittelpunkt der Untersuchungen.^[30] Zudem nimmt die Behandlung grenzüberschreitender Transaktionen, auch Cross- border- Transaktionen genannt, beständig zu. Diese machen eine neue regionale und nationalkulturelle Integrationskompetenz in nahezu allen Bereichen wie Corporate Governance, Marketing, Vertrieb oder Produktion erforderlich. Im Zuge dieser Entwicklungen gewinnt vor allem der Gegenstand der Post Merger Integration, der Handhabung der Zusammenführung der beiden Unternehmen in der betriebswirtschaftlichen Auseinandersetzung zunehmend an Bedeutung.^[31] Dies liegt zum einen daran, dass das Thema Integration in den ersten Wellen kaum berücksichtigt wurde, da eine Integrationskompetenz nicht ausschlaggebend für den Erfolg der Transaktion war. Zum anderen wird in jüngster Zeit verstärkt der Integrationsphase der größte Stellenwert für das Erreichen der Fusionsziele^[32] beigemessen, da die angestrebte Wertschöpfung erst hier realisiert werden kann.^[33] Insgesamt lässt sich daraus schließen, dass eine ganzheitliche Betrachtung des Fusionsprozesses allein nicht ausreichend für die erfolgreiche Durchführung einer Fusion ist, sondern vor allem eine verstärkte Berücksichtigung der Objekte bzw. Bereiche der Integration und deren Wechselbeziehungen, notwendig wird.^[34]

2.3. Motive und Zielsetzungen

Aus wissenschaftlicher Sicht gibt es unterschiedliche Versuche, die Motive^[35] von Fusionen zu erklären, wobei naturgemäß die ökonomischen Ansätze dominieren. Neben diesen ökonomischen kommen jedoch häufig noch persönliche Motive hinzu. Diese tragen aber wenig zum Erreichen des erwünschten Erfolges der Fusion bei.^[36] Im folgenden soll, anhand der ökonomischen, aber auch der persönlichen Motive dargestellt werden, was mögliche Auslöser für Fusionen sein können.

2.3.1. Ökonomische Motive

Im Wesentlichen ist hier zwischen der Monopoltheorie, der Effizienztheorie, der Strategietheorie und der Bewertungstheorie zu unterscheiden.^[37] Aus Sicht der Monopoltheorie versuchen Unternehmen mit Hilfe von Fusionen den Wettbewerb zu begrenzen und ihre Marktmacht zu erhöhen. Aus dem reduzierten Wettbewerb und der gestiegenen Verhandlungsmacht gegenüber Kunden kann das fusionierte Unternehmen dadurch „Monopolgewinne“ abschöpfen.^[38] In der häufiger zum Tragen kommenden Effizienztheorie sind die Synergiepotentiale^[39] das zentrale Motiv, wobei zwischen operativen, finanzwirtschaftlichen und managementorientierten Synergien^[40], unterschieden wird.^[41] Im Vordergrund stehen jedoch operative Synergien entlang der Wertketten der Unternehmen. Des Weiteren sollen Kostensenkungspotentiale durch die Vermeidung von Doppelarbeit, Fixkostendegressionen (economies of scale) und Verbundeffekte zwischen den Geschäftsfeldern (economies of scope) die Wettbewerbsfähigkeit stärken. Aus diesen ersten drei Theorien geht hervor, dass durch eine Fusion eine Unternehmenswertsteigerung erreicht werden soll. „Die Übernahme soll also insgesamt einen Wert entstehen lassen, der über das hinausgeht, was jedes Unternehmen einzeln hervorbringen kann.“^[42] Diese Steigerung des Unternehmenswertes kann im Wesentlichen aber nur dann erfolgen, wenn beide Unternehmen auf die gemeinsamen Ziele und Motive hinarbeiten.^[43] Darüber hinaus dienen Fusionen überwiegend der Umsetzung von Wachstumsstrategien. Dies ist der Kernpunkt der Strategietheorie. Diese geht davon aus, dass das Ziel der Fusion das Eindringen in attraktive Märkte, der Aufbau einer verteidigungsfähigen Position in einem bereits abgedeckten Markt oder die Entwicklung von Kernkompetenzen ist.^[44] Im Gegensatz zum langwierigen Prozess der Wertsteigerung durch internes Wachstum, d.h. dem sukzessiven Aufbau von eigenem Know-how, eigenen Produktionskapazitäten und Vertriebsnetzen, bietet der Weg der Fusion die Möglichkeit, faktisch „über Nacht“ in den Besitz der gewünschten Leistungselemente zu gelangen oder in attraktive Märkte einzusteigen.^[45] Gerade in jungen, dynamischen Märkten kann dieser Weg des „Zeit kaufens“ entscheidend sein. Aus Sicht der Bewertungstheorie kommen Fusionen durch die Möglichkeit bestehender Informationsasymmetrien zustande. Die Marktteilnehmer verwenden unterschiedliche Methoden zur Bewertung der Unternehmen und ihrer Zukunftsaussichten und erwarten deshalb auch unterschiedliche Renditechancen.^[46]

Wie diese Theorien zeigen, gibt es viele unterschiedliche Erklärungen dafür, warum zwei Unternehmen fusionieren sollten. Doch ist hierbei weniger erfolgsentscheidend, welche der genannten Motive bzw. Ziele durch eine Fusion verfolgt werden, als vielmehr, dass die Unternehmen gemeinsamen Motiven bzw. Zielen nachgehen. Dadurch können sie erreichen, dass ihre angestrebten Motive bzw. Ziele mit einer größeren Wahrscheinlichkeit auch tatsächlich realisiert werden.^[47]

2.3.2. Persönliche Motive

Neben diesen ökonomischen, mit Wertsteigerungen verbundenen Motiven, können insbesondere noch die Statustheorie, die Risikotheorie, die Free Cashflow- Theorie oder die Hybris-Theorie Fusionen auslösen.^[48] Allen vier Theorien ist gemein, dass sie auf divergierenden Interessen von Eigentümern und Managern basieren.^[49] Der Statustheorie zufolge liegt der Akquisitionszielsetzung das Streben des Managements zugrunde, mehr Wachstum und Einfluss, Prestige und Selbstbestätigung zu erzielen.^[50] Die Verminderung des persönlichen Risikos für das Management ist der Kern der Risikotheorie. Bei der Free Cash Flow- Theorie werden freie liquide Mittel vom Management für Fusionen verwendet, statt sie an die Eigentümer in Form von Dividenden auszuschütten.^[51] Ausgangspunkt der Hybristheorie ist die Beobachtung, dass die meisten Übernahmeangebote über den Marktpreisen der übernommenen Unternehmung liegen. Die Selbstüberschätzung des Managements beruht in einer maßlosen Überschätzung der mit der Fusion erzielbaren Effekte, sowie der eigenen Fähigkeiten, die Integration der Unternehmen erfolgreich zu vollziehen.^[52]

2.3.3. Relevanz der Motive und Zielsetzungen für die Post Merger Integration

Die Identifikation der Motive bzw. Ziele erleichtert neben der Planung von Fusionen insbesondere auch die Post Merger Integration.^[53] Die inhaltliche Gestaltung der Post Merger Integration muss sich an den im Rahmen der Fusion verfolgten Ziele orientieren, um eine Steigerung des Unternehmenswertes auch wirklich realisieren zu können. Aber Ziele bilden nicht nur einen Orientierungsrahmen, sondern dienen auch als möglicher Maßstab für die Erfolgsbeurteilung zur Überprüfung der angestrebten Wertschöpfungspotentiale.^[54] Eine weitere bedeutende Rolle kommt den Zielen bezüglich des Integrationsgrades zu, da sie einen Hauptbestimmungsfaktor bei dessen Wahl darstellen.^[55]

2.4. Aktuelle Entwicklungen und Tendenzen für die Zukunft des M&A- Marktes

Nach diesem Überblick über die bisherigen Entwicklungen und Veränderungen im Rahmen von Fusionen, sollen auch die aktuellen sowie zukünftigen Entwicklungspotentiale des M&A- Marktes nicht außer Acht gelassen werden.

Das Jahr 2001 hat erneut gezeigt, dass es sich bei Fusionen um ein zyklisches Geschäft handelt, das von wellenförmigen Entwicklungen geprägt ist.^[56] Während im Jahr 2000 noch ein Rekordvolumen der weltweiten Transaktionen in Höhe von 109,8 Mrd. US $ zu verzeichnen war, brachen die Transaktionswerte im vergangenen Jahr 2001 um
27,6 % auf 79,5 Mrd. US $ ein.^[57] Die jahrelang führende Branche der Informations- und Kommunikationstechnologie hat im Zuge dieser Entwicklung ihre erste Position an die Finanzdienstleister abgegeben.^[58]

In Bezug auf den Ausblick für das Jahr 2002 sind sich die Experten über die Richtung der Entwicklung einig. Die meisten Vorhersagen erwarten wieder einen moderaten Anstieg des Geschäfts, allerdings wird das Erreichen oder gar Übertreffen der Rekordzahlen vergangener Jahre als eher unwahrscheinlich eingestuft.^[59] Im Hinblick auf die weitere Globalisierung der Wirtschaft, ist vor allem eine anhaltend hohe Zahl grenzüberschreitender Transaktionen zu erwarten.^[60] Im Gegensatz dazu scheint die nun in Kraft getretene Steuerreform^[61], von der sich viele vor einiger Zeit noch signifikant steigende Transaktionszahlen erwartet hatten, nicht den erhofften Erfolg zu haben.^[62] Zumeist wird die Ansicht vertreten, dass ein Deal, unabhängig von den steuerlichen Gegebenheiten, zunächst vor allem strategisch Sinn machen muss.

3. Darstellung des Fusions- bzw. Unternehmensakquisitionsprozesses, insbesondere der Integrationsphase unter besonderer Berücksichtigung von kritischen Erfolgsfaktoren

3.1. Stellung und Rolle der Integration im Rahmen des Unternehmensakquisitionsprozesses

Der Fusions- bzw. Unternehmensakquisitionsprozess lässt sich in drei idealtypische Phasen^[63], die Vorplanungs-, die Transaktions- und die Integrationsphase, unterteilen. In Abbildung 2 ist der Fusions- bzw. Unternehmensakquisitionsprozess, mit den innerhalb der drei Phasen angesiedelten verschiedenen Aktivitäten, grafisch veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Fusions- bzw. Unternehmensakquisitionsprozess (Quelle: eigene Darstellung).

In der Vorplanungsphase geht es darum, basierend auf einer vorher festgelegten strategischen Stossrichtung, die sich aus den angestrebten Zielen ergibt, potentielle Übernahmeobjekte anhand eines Anforderungsprofils zu identifizieren und diese Kandidaten einer groben Bewertung zu unterziehen.^[64] In der Transaktionsphase steht die technische Durchführung des Kaufs im Mittelpunkt. Nach der Kontaktaufnahme und dem Eintritt in die Übernahmeverhandlungen wird das zu übernehmende Unternehmen möglichst detailliert bezüglich strategischer und finanzieller Kriterien bewertet.^[65] Neben der Preisfestlegung müssen neben weiteren Fragen der Vertragsgestaltung auch die Finanzierung geklärt werden. Mit dem Abschluss des Kaufvertrags, dem sogenannten Closing, beginnt die Integrationsphase.^[66] In der Integrationsphase bilden neben formal- juristischen Aktivitäten wie z.B. die Eintragung in das Handelsregister, Maßnahmen zur organisatorischen Verzahnung der Unternehmen einen wesentlichen Schwerpunkt.^[67]

Der Erfolg oder Misserfolg einer Fusion bestimmt sich entlang des gesamten Fusions- bzw. Unternehmensakquisitionsprozesses.^[68] Dies wird daran deutlich, dass unabhängig von den konkret mit einer Fusion verfolgten Ziele, die Verbesserung der Wettbewerbsposition bzw. Schaffung von Wettbewerbsvorteilen intendiert wird, die einen zusätzlichen Wert für das Unternehmen generieren. Demnach geht es darum, in der Vorplanungsphase Wertschöpfungspotentiale zu orten, diese in der Transaktionsphase dem Unternehmen verfügbar zu machen, um sie schließlich in der Integrationsphase zu realisieren.^[69] Allen drei Phasen kommt also ein hoher Grad an Wichtigkeit zu. Dennoch wird von immer mehr Autoren die Meinung vertreten, dass letztendlich die Integrationsphase über den Erfolg oder Misserfolg einer Fusion entscheidet.^[70] Sehr prägnant bringt Shrivastava den entscheidenden Charakter der Integrationsphase zum Ausdruck: “The primary problem in effectively managing merged firms is integrating them into a single unit.“^[71] Schon daran lässt sich die Komplexität der Integrationsphase erkennen und dennoch arbeiten nur wenige Unternehmen aktiv an der Integration der beiden Unternehmen.^[72] Für viele ist das „Geschäft“ nach dem Vertragsabschluss beendet und sie vergessen oft, dass erst jetzt die entscheidende Arbeit, um die Fusion zu einem Erfolg werden zu lassen, beginnt. Um die Integrationsphase erfolgreich gestalten zu können, sind u.a. Entscheidungen über die Bestimmung des „synergieoptimalen Integrationsgrades“, die neue Führungsstruktur, also eine genaue Zuordnung von Verantwortlichkeiten sowie die Bestimmung der Integrationsaktivitäten und deren Startzeitpunkt, Zeithorizont und Geschwindigkeit notwendig. Deshalb ist der Einsatz eines klar strukturierten wiederholbaren, aber zugleich anpassungsfähigen Ansatzes unabdingbar. Dieser Ansatz muss zudem ausreichend Gestaltungsspielraum bieten, um Angleichungen aufgrund neuer Erkenntnisse zu ermöglichen. Sobald nämlich ein besseres Verständnis der Unternehmensprozesse, der Stärken und Schwächen, der inneren Dynamik und der potentiellen Synergien mit der übernommenen Unternehmung gewonnen werden, kristallisiert sich der angemessene Grad und Zeitplan der Integration deutlicher heraus.^[73]

3.2. Integrationsphase

Ruft man sich noch einmal den Fusions- bzw. Unternehmensakquisitionsprozess aus Abbildung 2 in Erinnerung, so zeigt sich, dass innerhalb der Integrationsphase die drei Teilprozesse Integrationsplanung, -durchführung und -kontrolle differenziert werden können.

Die Planungsphase schließt sich dabei unmittelbar an den Vertragsabschluss (Closing) an. Ist jedoch während der Due Diligence und der im allgemeinen bereits parallel beginnenden Verhandlungen oder Vorgespräche abzusehen, dass eine gewisse Wahrscheinlichkeit für einen erfolgreichen Abschluss besteht, sollte bereits vor dem formellen Abschluss des Kaufvertrages mit der Integrationsplanung begonnen werden.^[74] Aus rechtlicher Sicht können die beiden Unternehmen zu diesem Zeitpunkt zwar noch nicht mit der Post Merger Integration beginnen, aber sie können sie auf jeden Fall planen.^[75] Es ist offensichtlich, dass es sich deshalb noch nicht um eine Feinplanung handeln kann. Vielmehr geht es darum, Ressourcen und Personal für die Integrationsteams^[76] zu planen und die Ecksteine des Integrationsablaufs festzulegen. Oftmals werden diese Aktivitäten, Verantwortlichkeiten und Meilensteine in einem sogenannten «Integrationsplan» festgehalten.^[77] Die wichtigsten Elemente eines Integrationsplans sind also die Bestimmung des Integrationsverantwortlichen, die Auswahl eines Führungs- bzw. Integrationsteams, die Festlegung der organisationalen Übergangsstruktur, die Aufstellung eines Integrationszeitplans sowie die Information und Kommunikation während der gesamten Integrationsphase.^[78] Das Vorliegen eines Integrationsplans ist ein wesentlicher Faktor für das Gelingen einer Fusion.^[79] Durch ihn können schon viele Reibungsverluste und emotionale Widerstände vermieden werden, wenn er unter Einbeziehung einer breiten Mitarbeiterbasis entwickelt und in die Integrationsteams zur Umsetzung gegeben wird.

Mit der Vertragsunterschrift und dem erfolgreichen Abschluss der Transaktion kann die Feinplanung der Integration beginnen. Diese umfasst die rasche externe Kommunikation mit Kunden und Lieferanten, die interne Kommunikation mit sämtlichen betroffenen Mitarbeitern und die Entscheidung über Organisationsänderungen und Managementbesetzungen.^[80]

Die sich daran anschließende Durchführungsphase ist in der Regel dadurch gekennzeichnet, dass eine Vielzahl von Projektteams gebildet wird und diese mit den unterschiedlichsten Aufgaben, die zuvor als Schlüsselbereiche der Integration herausgefiltert wurden, beauftragt werden.^[81] Einen Schwerpunkt dieser Phase bildet die eigentliche Umsetzung der organisatorischen Verzahnung, die nach Maßgabe des erstellten Integrationsplans erfolgt.^[82] Des Weiteren geht es vorrangig um die Realisierung der mit der Fusion verfolgten Zielsetzungen, also vor allem der Wertschöpfungspotentiale.^[83] Parallel zur Integrationsdurchführung sollte eine Kontrolle des Integrationsprozesses stattfinden. Diese dient vor allem der Überprüfung, ob gewisse, innerhalb der Integrationsplanung definierten Meilensteine erreicht werden konnten.

Die hier kurz umrissenen, die Integrationsphase prägenden Teilprozesse und Aspekte, werden nun in den nachfolgenden Abschnitten vertieft. Zuerst werden die Schlüsselaktivitäten einer erfolgreichen Integrationsplanung behandelt, da diese die Grundlage für eine erfolgreiche Durchführung der Integration bilden.

3.2.1. Planung der Post Merger Integration

3.2.1.1. Integrationsstrategie: Wahl des Integrationsgrades

Als erstes sollen die Möglichkeiten dargestellt werden, in welchem Umfang das akquirierte Unternehmen in die Organisation des akquirierenden Unternehmens eingebunden werden kann und welche Faktoren darauf Einfluss nehmen.^[84] Die Entscheidung über den Umfang der Eingliederung hängt von den Eigenheiten der beiden Unternehmen, aber auch von der Zielsetzung der Fusion ab.^[85] Diese Entscheidung wird im Regelfall bereits in der Due Diligence, in Abhängigkeit der dort generierten Informationen, sowie in Abhängigkeit der strategischen Zielsetzung der Fusion getroffen.^[86] Grundsätzlich können, wie in Abbildung 3 veranschaulicht, die Alternativen Autonomie (Stand-Alone), Symbiose (partielle Integration) und Absorption (vollständige Integration) als Grade der organisatorischen Integration differenziert werden.^[87] Diese unterscheiden sich hinsichtlich ihres Ausmaßes an Autonomiegewährung und dem Vorliegen strategischer Ressourcen bzw. Interdependenzen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Übersicht über die verschiedenen Integrationsgrade (Quelle: in Anlehnung an Haspeslagh, Philippe, Jemison, David B. (1992), S.174).

Die Autonomie zeichnet sich dadurch aus, dass das akquirierte Unternehmen weitgehend selbständig bleibt, d.h. es werden keinerlei Integrationsaktivitäten durchgeführt.^[88] Deshalb kommt diese Variante für eine umfassende Darstellung der Post Merger Integration als prozessualer Erfolgsfaktor von Fusionen hier nicht in Frage.

Bei der Symbiose hingegen wird, in unterschiedlicher Intensität, eine Integration ausgewählter Teilbereiche des akquirierten Unternehmens in bestehende Bereiche des akquirierenden Unternehmens vorgenommen.^[89] Gegenstand der Integration können sowohl administrative Bereiche, wie die Controlling-, Steuer- oder Finanzabteilung, als auch operative Bereiche, wie Beschaffung, Produktion oder Vertrieb, sein.^[90] Ziel der Integration administrativer Bereiche ist zumeist die Einflussnahme auf die Kontrolle der Geschäftstätigkeit des akquirierten Unternehmens. Darüber hinaus wird versucht, die in diesen Bereichen liegenden Synergiepotentiale zu realisieren. Die Integration operativer Bereiche richtet sich dagegen primär auf die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen.^[91] Mit der Symbiose sind deshalb, im Vergleich zur Autonomie, bereits umfassende Integrationsmaßnahmen verbunden.

Eine Absorption liegt dann vor, wenn das akquirierte Unternehmen mit sämtlichen Bereichen in das akquirierende Unternehmen eingegliedert wird, und damit nicht nur seine wirtschaftliche, sondern auch seine rechtliche Selbständigkeit verliert.^[92] Durch diese Form der Eingliederung ergibt sich die schwierigste und langwierigste Integrationsphase. Da in diesem Fall Harmonisierungs-, Koordinations- und Standardisierungsleistungen auf alle organisatorischen Prozesse zu übertragen sind, eröffnen sich auf den unterschiedlichsten Ebenen Problembereiche.^[93] Deshalb sind hier, im Vergleich zur Autonomie und Symbiose, die gründlichsten Vorbereitungen der Integrationsphase und die umfangreichsten Integrationsmaßnahmen erforderlich.^[94].

Die Entscheidung über den Integrationsgrad muss nach strategischen Gesichtspunkten getroffen werden, damit die angestrebten Synergiepotentiale auch optimal ausgeschöpft werden können.^[95] Ausschlaggebend sind dabei Faktoren, wie die Bindungsrichtung^[96], produkt- bzw. marktbezogene Faktoren sowie strukturelle und kulturelle Unterschiede.^[97] Zu den strukturellen Einflussfaktoren zählen beispielsweise die Organisations- und Führungsstruktur, das Größenverhältnis sowie die räumliche Distanz zwischen den beteiligten Unternehmen.^[98] Kulturelle Unterschiede finden ihren Ausdruck im Risiko- und Führungsverhalten des Managements oder in der Wertschätzung der sozialen Verantwortung des Unternehmens gegenüber der Umwelt, Mitarbeitern oder Kunden.^[99] Dabei ist in den meisten Fällen festzustellen, dass die Integration weniger Probleme aufweist, je kompatibler die Struktur- und Kulturmerkmale zwischen den Unternehmen sind.

In bestimmten Fällen kann es angebracht sein, in einigen Bereichen des neuen Unternehmens, bei denen sich die Eingliederung als sehr schwierig herausstellt, zunächst einmal eine Autonomie oder Symbiose anzuwenden. In anderen Bereichen, in denen die größten Synergiepotentiale stecken, kann dagegen eine Absorption angestrebt werden. Die schwächer eingegliederten Bereiche können dann im Laufe der Zeit in Richtung einer Absorption gehen.^[100]

„Da die Wahl der Integrationsstrategie für den Erfolg einer Übernahme sehr entscheidend ist, ist es wichtig, nicht automatisch anzunehmen, dass man mit jeder Struktur arbeiten kann.“^[101] Alle Alternativen sollten für sämtliche Bereiche zuerst sorgfältig abgewogen werden, bevor man eine Entscheidung trifft.

3.2.1.2. Integrationszeitpunkt und -geschwindigkeit

Die Frage nach dem Integrationszeitpunkt^[102] lässt sich unter zwei Gesichtspunkten beantworten. Einerseits ist ein Zeitplan der Aktivitäten, die sich durch die Unternehmensakquisition ergeben, aufzustellen und andererseits ist der Beginn der Integrationsplanung selbst Anlass einer Entscheidung des akquirierenden Managements.^[103] Als Zeitpunkt der einsetzenden Integrationsplanung wurde schon in Abschnitt 3.2 die Due Diligence genannt. Dort kann, in Abhängigkeit der verfügbaren Informationen eine erste, umfassende Planung der operativen Integrationsmaßnahmen durchgeführt werden.^[104] Bei der Aufstellung eines Zeitplans, also der Festlegung des Zeitraums, der für die Integration zur Verfügung steht, stellt die Geschwindigkeit einen – häufig vernachlässigten – kritischen Erfolgsfaktor der Post Merger Integration dar.^[105] Man kann zwischen einer „schnellen“ («quick change») und einer eher „schrittweisen“ («slow change») Integration unterscheiden.^[106] In der Literatur gehen die Meinungen, ob eher eine schnelle oder eine schrittweise Integrationsgeschwindigkeit zum Erfolg der Integration und damit der Fusion beiträgt, auseinander. Es lassen sich sowohl Argumente für als auch gegen eine hohe Integrationsgeschwindigkeit finden, wie Abbildung 4 zeigt.^[107]

[...]

^[1] Vgl. Jansen, Stephan A., Picot, Gerhard, Schiereck, Dirk (2001), S.87.

^[2] Vgl. Trilling, Stefan (2000), S.1.

^[3] Vgl. Töpfer, Armin (2000), S.10.

^[4] Zu Untersuchungsergebnissen des Erfolges von M&A vgl. Gerpott, Torsten J. (1993a), S.401, Winkler, Brigitte, Dörr, Stefan (2001), S.166 sowie Böning, Uwe, Fritschle, Brigitte (2001), S.34ff..

^[5] Vgl. Picot, Gerhard (2000), S.6.

^[6] Der Begriff «Post Merger Integration» wird in dieser Arbeit im weiteren als Synonym für den Begriff des «Post Merger Managements» verwendet.

^[7] Vgl. Rettberg, Bernd (2001), S.91ff..

^[8] Vgl. Picot, Arnold, Nordmeyer, Andreas, Pribilla, Peter (2000), S.71.

^[9] Der Bewertung des Akquisitionsobjektes kommt eine wichtige Bedeutung bei der Kaufpreisfindung zu. Hierzu können standardisierte Verfahren, wie z.B. die Einzel- oder Gesamtwertmethode oder Discounted Cashflow- Methoden angewendet werden; vgl. Jansen, Stephan A. (2001), S.188ff..

^[10] Vgl. Hase, Stefan (2002), S.4.

^[11] Vgl. Jansen, Stephan A., Picot, Gerhard, Schiereck, Dirk (2001), S.7.

^[12] Vgl. Picot, Arnold, Nordmeyer, Andreas, Pribilla, Peter (2000), S.107.

^[13] Diese eignet sich deshalb besonders gut, Erfolgsfaktoren ausfindig zu machen, da sie den Fusions- bzw. Unternehmensakquisitionsprozess in drei Phasen, die Vorplanungsphase, die Transaktionsphase und die Integrationsphase einteilt; vgl. Frank, Gert- M., Stein, Ingo (1993), S.141.

^[14] Weitere Erfolgsfaktoren, die im Vorfeld der Fusion liegen, sich aber dennoch auf die Integrationsphase auswirken, werden vernachlässigt. Zu nennen wären hier eine fehlende oder falsche strategische Fundierung der Fusion, sowie eine unzureichende Analyse und Bewertung des Kandidaten; vgl. Picot, Arnold, Nordmeyer, Andreas, Pribilla, Peter (2000), S.66.

^[15] Vgl. Sauermann, Sabine (2001), S.9.

^[16] Vgl. Zimmer, Alexander (2001), S.5.

^[17] Vgl. Jansen, Stephan A. (2000), S.37.

^[18] Gerpott, Torsten J. (1993a), S.115.

^[19] Vgl. Jansen, Stephan A., Picot, Gerhard, Schiereck, Dirk (2001), S.187.

^[20] Vgl. Jansen, Stephan A., Müller- Stewens, Günter (2000), S.49.

^[21] Vgl. dazu im Anhang Abbildung I: Entwicklung der Transaktionstätigkeit.

^[22] Vgl. o.V. (2001), S.4.

^[23] Grüter, Hans (1990), S.3.

^[24] Vgl. dazu im Anhang Abbildung II: Die fünf Fusionswellen seit Beginn der Industrialisierung.

^[25] Die Integrationstiefe einer Fusion lässt sich aus der Wertschöpfungskette heraus ableiten. Dabei können horizontale, vertikale und konglomerale Fusionen unterschieden werden; vgl. Honegger, Beat, Ahrendt, Wolfgang (1999), S.10.

^[26] Vgl. Jansen, Stephan, Picot, Gerhard, Schiereck, Dirk (2001), S.3.

^[27] Vgl. Jansen, Stephan A. (2001), S.70.

^[28] Zur ausführlichen Darstellung der Bewertung vgl. Scholz, Joachim (2000), S.276ff., sowie Picot, Gerhard, Jansen, Stephan A. (1999), S.K3 und Volkart, Rudolf (1999), S.45ff..

^[29] Der Begriff Due Diligence bedeutet übersetzt „erforderliche, angemessene, gebührende Sorgfalt“. Es handelt sich dabei um eine geschäftliche Prüfung der Zielfirma, die als Entscheidungsgrundlage dafür dient, ob das vorgeschlagene Geschäft abgeschlossen werden soll. Im Hinblick auf die hier behandelte Integration kann eine sorgfältig durchgeführte Due Diligence sowohl wichtige Hinweise auf die später zu leistende Integrationsarbeit geben, als auch daneben mögliche zusätzliche Belastungen, etwa durch Fluktuation oder Reibungsverluste aufgrund inkompatibler Kulturen aufzeigen; vgl. Scott, Cornelia (2001), S.14ff.

^[30] Vgl. zur Ausführung kultureller Aspekte Forstmann, Stefan (1994), S.73ff., sowie Langer, Bruno (1999),S.62ff., und zu personellen Aspekten vgl. Gut- Villa, Cornelia (1997), S.117ff., sowie Jaeger, Michael (2001), S.45ff., und Hermsen, Christoph (1994), S.108ff..

^[31] Vgl. Dabui, Mani (1998), S.2 f.

^[32] Auf die Fusionsziele wird in Abschnitt 2.3 ausführlich eingegangen.

^[33] Vgl. Girkinger, Willibald, Stiegler, Harald (2001), S.384.

^[34] Dies zeigt sich in den entwickelten Modellen wie bspw. des „7- K- Modells der Integration“ von Jansen oder des „Magischen Dreiecks“ von Strohmer; vgl. dazu Jansen, Stephan A. (2002), S.6ff und Strohmer, Michael F. (2001), S.62ff..

^[35] Die unterschiedlichen Motive für M&A basieren im allgemeinen auf der Unternehmensstrategie und den zugrundeliegenden Zielen des Unternehmens, d.h. dass Motive für Fusionen in der Regel den
obersten Unternehmenszielen entsprechen; vgl. Schubbe, Markus O. (1999), S.43.

^[36] Vgl. Jung, Helga (1993), S.90.

^[37] Vgl. Jaeger, Michael (2001), S.24.

^[38] Vgl. Jansen, Stephan A. (2001), S.72.

^[39] Synergien werden auch als 2+2=5-Effekte bezeichnet; vgl. Ansoff, Igor H. (1965), S.75.

^[40] Die Realisierung dieser Synergien geschieht in der Integrationsphase. Je nach Synergieart gestaltet sich die Integration unterschiedlich schwierig. Während finanzielle Synergien (z.B. gemeinsames Cash- Management) noch relativ einfach zu verwirklichen sind, stellen operative Synergien (z.B. Zusammenlegen von Produkten) und managementorientierte Synergien erhebliche Anforderungen an das Integrationsmanagement, da dabei tief in gewachsene Organisationen eingegriffen werden muss; vgl. Müller- Stewens, Günter (o. J.), S.2.

^[41] Vgl. Schmidt, Sascha L., Schettler, Marc A. (1999), S.314.

^[42] Wall, Stephan J., Rye Wall, Shannon (2001), S.64. Der aktuelle Trend zur Unternehmensführung mit Shareholder- Value- Ausrichtung verstärkt diesen Aspekt als Fusionsziel.

^[43] Vgl. Haspeslagh, Philippe, Jemison, David B. (1992), S.129.

^[44] Vgl. Rühli, Edwin, Sachs, Sybille R. (1999), S.323.

^[45] Vgl. Girkinger, Willibald, Stiegler, Harald (2001), S.6f..

^[46] Vgl. Cartwright, Sue, Cooper, Cary L. (1996), S.20f.

^[47] Vgl. dazu auch im Anhang Abbildung III: Angestrebte versus realisierte Ziele.

^[48] Vgl. Bühner, Rolf (1990); S.19f..

^[49] Dies wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur als „Principal- Agent- Konflikt“ beschrieben; vgl. Schubbe, Marcus O.(1999), S.47.

^[50] Vgl. Jaeger, Michael (2001), S.25.

^[51] Vgl. Schmidt, Sascha L., Schettler, Marc A. (1999), S.315.

^[52] Vgl. Fischer, Johannes, Wirtgen, Jörg (2000), S.17.

^[53] Vgl. Dabui, Mani (1998), S.23.

^[54] Vgl. Clever, Holger (1993), S.14.

^[55] Vgl. Shrivastava, Paul (1986), S.73. Auf die Wahl des Integrationsgrades wird ausführlich in Abschnitt 3.2.1.1 eingegangen.

^[56] Vgl. Müller- Stewens, Günter (2002), S.1.

^[57] Vgl. Lebert, Rolf (2002), [http://www.ftd.de/ub/fi/FTDXM7TO8WC.html].

^[58] Vgl. Jansen, Stephan A., Mezger, Steffen (2002), S.1.

^[59] Vgl Müller- Stewens, Günter, Spickers, Jürgen, Deiss, Christian (1999), S.17.

^[60] Vgl. Jansen, Stephan A., Picot, Gerhard, Schiereck, Dirk (2001), S.4. oder o.V. (2001), S.5.

^[61] Zum 01.01.2002 ist das Gesetz zur Regelung öffentlicher Angebote zum Erwerb von Wertpapieren und von Unternehmensübernahmen (WpÜG) in Kraft getreten, das eine Steuerbefreiung für den Verkauf von Unternehmensbeteiligungen beinhaltet.

^[62] Vgl. Jansen, Stephan A., Mezger, Steffen (2002), S.1.

^[63] Dass es sich bei dem Fusions- bzw. Unternehmensakquisitionsprozess nicht um einen rein sequentiel-len, sondern – bedingt durch die sukzessive Informationsgewinnung – einen zumindest teilweise rekursiven Vorgang handelt, stellen die meisten Autoren fest; vgl. z.B. Dabui, Mani (1998), S.20ff., Jansen, Stephan A. (2001), S.165ff., Gomez, Peter, Weber, Bruno (1989), S.70ff. Letztere sprechen sogar von einem Kreislauf, was diesen Gedanken noch besonders verdeutlicht.

^[64] Vgl. Fuchs, Matthias (2000), S.34f..

^[65] Dies geschieht im Rahmen der Due Diligence; vgl. Sauermann, Sabine (2000), S.40ff..

^[66] Vgl. Dabui, Mani (1998), S.20ff..

^[67] Vgl. Clever, Holger (1993), S.75.

^[68] Vgl. Möller, Wolf- Peter (1983), S.67f..

^[69] Vgl. Cartwright, Sue, Cooper, Cary L. (1996), S.127.

^[70] Vgl. beispielsweise Feldmann, Mark L., Spratt, Michael F. (2000), S.37, Gerpott, Torsten J. (1993a), S.459, Haspeslagh, Philippe, Jemison, David B. (1992), S.129 oder Chapman, Timothy L., Dempsey, Jack J., Ramsdell, Glenn, Bell, Trudy E. (1998), S.58f.

^[71] Shrivastava, Paul (1986), S.65.

^[72] Vgl. Jansen, Stephan A. (1999), S.2.

^[73] Vgl. Wall, Stephan J., Rye Wall, Shannon (2001), S.48.

^[74] Vgl. Dabui, Mani (1998), S.22f..

^[75] Vgl. Wall, Stephan J., Rye Wall, Shannon (2001), S.116.

^[76] Die ausführliche Behandlung der Integrationsteams erfolgt in Abschnitt 3.2.1.3.

^[77] Vgl. Gerds, Johannes (2000), S.13.

^[78] Vgl. Wirtgen, Jörg (o. J.), S.10.

^[79] Vgl. Herzlieb, Heinz- Jürgen (2001), [http://www.impuls.de/news/200103bankspa/-25k-].

^[80] Vgl. Busse von Colbe, Walther, Coenenberg, Adolf G. (1992), S.338f..

^[81] Vgl. Gerds, Johannes (2000), S.13.

^[82] Vgl. Paprottka, Stephan (1996), S.133.

^[83] Vgl. Girkinger, Willibald, Stiegler, Harald (2001), S.384.

^[84] Vgl. Shrivastava, Paul (1986), S.73.

^[85] Vgl. Wall, Stepahn J., Rye Wall, Shannon (2001), S.45.

^[86] Vgl. Rockholtz, Carsten (1999), S.202.

^[87] Vgl. Hornung, Friedrich A. (1998), S.270.

^[88] Vgl. Hase, Stefan (2002), S.59.

^[89] Vgl. Werner, Markus (1999), S.333.

^[90] Vgl. Jansen, Stephan A. (2001), S.234.

^[91] Vgl. Rockholtz, Carsten (1999), S.202.

^[92] Vgl. Wall, Stephan J., Rye Wall, Shannon (2001), S.45f.

^[93] Vgl. Jansen, Stephan A. (2001), S.235.

^[94] Vgl. Hase, Stefan (2002), S.60.

^[95] Vgl. Hagemann, Stefan (1996), S.108.

^[96] Nach der Bindungsrichtung kann zwischen vertikalen, horizontalen und konglomeralen Fusionen unterschieden werden. Vertikale Fusionen führen Unternehmen aufeinander folgender Produktions- und Handelsstufen zusammen. Horizontalen Fusionen vereinen Unternehmen der gleichen Produktions- und Handelsstufe, also Unternehmen, die zuvor als Konkurrenten am Markt agierten. Konglomerale Fusionen liegen vor, wenn sich produkt- wie marktseitig unverbundene Unternehmen vereinigen; vgl. Kromer, Gerald (2001), S.15.

^[97] Vgl. Wall, Stephan J., Rye Wall, Shannon (2001), S.46.

^[98] Vgl. Hornung, Friedrich A. (1998), S.272.

^[99] Vgl. Hase, Stefan (2002), S.62.

^[100] Vgl. Wall, Stephan J., Rye Wall, Shannon (2001), S.47.

^[101] Wall, Stephan J., Rye Wall, Shannon (2001), S.47.

^[102] „In der Praxis ist es aufgrund beschränkt verfügbarer Unternehmensressourcen und der bereits vorliegenden Doppelbelastung – operatives Geschäft neben außerordentlicher Integration – der betroffenen Unternehmen nicht realistisch denkbar, alle zu integrierenden Aspekte simultan umzusetzen. Eine entsprechende Priorisierung muss erfolgen. Der ideale Integrationszeitpunkt ist demnach je nach zeitlicher Proirisierung der pünktliche Beginn und Abschluss der einzelnen Integrationsaktivitäten“; Bachmann, Christian W.R. (1996), S.117.

^[103] Vgl. Hase, Stefan (2002), S.64.

^[104] Vgl. Freund, Werner (1991), S.492.

^[105] Vgl. Gerpott, Torsten J., Schreiber, Kerstin (1994), S.100.

^[106] Vgl. Gut- Villa, Cornelia (1997), S.60.

^[107] „Allerdings belegen aber eine Reihe von Praxisbeispielen, dass eine schnelle Integrationsgeschwindigkeit erfolgreicher ist als eine langsame“; Gerds, Johannes (2000), S.41f.