Projektmanagement in Multimedia-Agenturen

Miller, Frank

Projektmanagement in Multimedia-Agenturen

Ein Leitfaden

von Frank Miller (Autor:in)

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
Schon lange wird Projektmanagement für komplexe und umfangreiche Vorhaben erfolgreich angewendet. Egal, ob ein Unternehmen ein neues Produkt entwickelt, ein EDV-System einführt oder eine bestimmte Strategie umsetzt: Fast alle Vorhaben in Wirtschaft, öffentlicher Verwaltung, Forschung und Politik werden heute in Form von Projekten verwirklicht. Auch kleinere, interne Aufgabenstellungen realisieren die Unternehmen in Projektteams. Vor allem komplexe interdisziplinäre Probleme lassen sich mit Hilfe von Projektmanagement besser bewältigen. Dies erfordert Wissen über Verfahrensweisen und Instrumente des Projektmanagements, um Projekte effizienter und mit Erfolg bearbeiten zu können.
Ohne durchdachtes Planungs- und Projektmanagementkonzept für Multimedia-Projekte bleibt ein erwünschter Projekterfolg nicht selten aus. Das Erreichen von vorgegebenen Projektzielen in einem geplanten Zeitraum, mit einem bestimmten Ressourcenbedarf und vorgegebenen Projektvolumen machen den Erfolg oder Nichterfolge eines Projektvorhabens aus. Von der Idee bis zum fertigen multimedialen Produkt sind vielfältige organisatorische, gestalterische und technische Aspekte zu berücksichtigen. Immer mehr Verantwortung wird dabei dem Projektleiter übertragen. Hinzu kommen ständig neue Technologien, Methoden und Werkzeuge. Damit wird Projektmanagement mehr und mehr zu einer Managementaufgabe.
Die vorliegende Arbeit beschreibt, anhand des Aufbaus, einen durchführbaren Projektprozess in Verbindung mit entsprechenden Strukturen und Elementen wie sie bei der Durchführung multimedialer Projektvorhaben vorkommen können. Dabei werden notwendige Grundlagen, Werkzeuge und Projektschritte von der Entwicklung über die Planung und Umsetzung bis zum Abschluss eines Projektes erläutert. Dem Projektmanager sollen dabei aufgabengerechte Optimierungsvorschläge zur Entwicklung eigener Strukturen und Prozesse vermittelt werden, um den Herausforderungen multimedialer Projekte gerecht zu werden und Projekte mit Erfolg durchführen zu können.

Inhaltsverzeichnis:Inhaltsverzeichnis:
1.Einleitung1
2.Grundlagen2
2.1Aufgabe - Problem - Handlung2
2.2Begriffsdefinitionen4
2.3Zieldreieck: Kosten, Leistung und Termin6
3.Projektentwicklung8
3.1Projektorganisation8
3.2Projektdefinition20
4.Projektplanung25
4.1Strukturplan25
4.2Ablauf- und Terminplan26
4.3Kapazitätsplan27
4.4Kostenplan und […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ID 5818

Miller, Frank: Projektmanagement in Multimedia-Agenturen - Ein Leitfaden

Hamburg: Diplomica GmbH, 2002

Zugl.: Leipzig, Fachhochschule, Diplomarbeit, 2002

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Diplomica GmbH

http://www.diplom.de, Hamburg 2002

Printed in Germany

Inhaltsverzeichnis

III

I N H A L T S V E R Z E I C H N I S

Bibliografischer Nachweis und Autorreferat

Formblatt zur Ausgabe der Diplomarbeit

Einleitung ... 1

Grundlagen ... 2

2.1

Aufgabe Problem Handlung ... 2

2.2

Begriffsdefinitionen ... 4

2.3

Zieldreieck: Kosten, Leistung und Termin ... 6

Projektentwicklung... 8

3.1

Projektorganisation ... 8

3.2

Projektdefinition ... 20

Projektplanung ... 25

4.1

Strukturplan ... 25

4.2

Ablauf- und Terminplan ... 26

4.3

Kapazitätsplan ... 27

4.4

Kostenplan und Gesamtkostenbetrachtung ... 27

4.5

Qualitätsplanung ... 27

4.6

Risikoanalyse... 28

4.7

Projektoptimierung ... 28

Projektumsetzung... 29

5.1

Agenturbriefing ... 29

5.2

Konzeption ... 30

5.3

Produktion ... 46

5.4

Testing ... 47

5.5

Dokumentation ... 49

Projektsteuerung ... 52

6.1

Projektcontrolling... 53

6.2

Change Management... 57

6.3

Kommunikation ... 58

6.4

Berichtwesen im Projekt... 62

6.5

Projekt-Review ... 63

Inhaltsverzeichnis

Projektabschluss ... 64

7.1

Abschlussentscheidung ... 64

7.2

Ergebnisübergabe ... 65

7.3

Ressourcenauflösung... 67

7.4

Projektauswertung ... 67

7.5

Projektbetreuung ... 68

Zusammenfassung und Ausblick ... 69

Quellenverzeichnis

Selbständigkeitserklärung

Thesen

Abbildungsverzeichnis V

A B B I L D U N G S V E R Z E I C H N I S

Abbildung 1: Handlung... 2

Abbildung 2: Magisches Dreieck... 6

Abbildung 3: Projektaufbauorganisation ... 9

Abbildung 4: Projektleiter Schnittstellenfunktion ... 11

Abbildung 5: Aufbauorganisation Teamaufteilung ... 14

Abbildung 6: Wasserfall-Modell... 16

Abbildung 7: Prototyping... 17

Abbildung 8: Spiralmodell... 18

Abbildung 9: Aufbau eines Strukturplanes ... 25

Abbildung 10: Ablaufplan ... 26

Abbildung 11: Aufwandsverteilung ... 31

Abbildung 12: Strukturbaum/Sitetree ... 36

Abbildung 13: Sub-Strukturbaum... 37

Abbildung 14: Page View Model ... 38

Abbildung 15: Function Abstract Description ... 40

Abbildung 16: Bemaßung Screen... 41

Abbildung 17: Inhaltlicher Aufbau... 43

Abbildung 18: Formaler Aufbau ... 43

Abbildung 19: Contentbereich... 44

Abbildung 20: Case Study... 51

Abbildung 21: Prinzip der Projektsteuerung ... 52

Abbildung 22: Theoretischer Projektablauf ... 54

Abbildung 23: Praktischer Projektablauf... 55

Abbildung 24: Kostenüberwachungsplan ... 56

Abbildung 25: Bestandteile der Qualitätssicherung ... 56

Abbildung 26: Change-Request Auswahlprozess)... 57

Abbildung 27: All-Kanal-System... 59

Abbildung 28: Nomenklatur für Projektdateien... 60

Abbildung 29: Projektabschlussprozess... 64

Tabellenverzeichnis

T A B E L L E N V E R Z E I C H N I S

Tabelle 1: Checkliste Projektkriterien ... 5

Tabelle 2: Page Abstract Description... 39

Tabelle 3: Arten der Datengewinnung ... 53

Tabelle 4: Checkliste Abschlussentescheidungen ... 65

Tabelle 5: Checkliste Ergebnisübergabe ... 66

Tabelle 6: Checkliste Projektauswertung... 68

Einleitung

1. Einleitung

Schon lange wird Projektmanagement für komplexe und umfangreiche Vorhaben er-

folgreich angewendet. Egal, ob ein Unternehmen ein neues Produkt entwickelt, ein

EDV-System einführt oder eine bestimmte Strategie umsetzt: Fast alle Vorhaben in

Wirtschaft, öffentlicher Verwaltung, Forschung und Politik werden heute in Form von

Projekten verwirklicht. Auch kleinere, interne Aufgabenstellungen realisieren die Un-

ternehmen in Projektteams. Vor allem komplexe interdisziplinäre Probleme lassen

sich mit Hilfe von Projektmanagement besser bewältigen. Dies erfordert Wissen über

Verfahrensweisen und Instrumente des Projektmanagements, um Projekte effizienter

und mit Erfolg bearbeiten zu können.

Ohne durchdachtes Planungs- und Projektmanagementkonzept für Multimedia-

Projekte bleibt ein erwünschter Projekterfolg nicht selten aus. Das Erreichen von vor-

gegebenen Projektzielen in einem geplanten Zeitraum, mit einem bestimmten Res-

sourcenbedarf und vorgegebenen Projektvolumen machen den Erfolg oder Nichterfol-

ge eines Projektvorhabens aus. Von der Idee bis zum fertigen multimedialen Produkt

sind vielfältige organisatorische, gestalterische und technische Aspekte zu berücksich-

tigen. Immer mehr Verantwortung wird dabei dem Projektleiter übertragen. Hinzu

kommen ständig neue Technologien, Methoden und Werkzeuge. Damit wird Projekt-

management mehr und mehr zu einer Managementaufgabe.

Die vorliegende Arbeit beschreibt, anhand des Aufbaus, einen durchführbaren Projekt-

prozess in Verbindung mit entsprechenden Strukturen und Elementen wie sie bei der

Durchführung multimedialer Projektvorhaben vorkommen können. Dabei werden not-

wendige Grundlagen, Werkzeuge und Projektschritte von der Entwicklung über die

Planung und Umsetzung bis zum Abschluss eines Projektes erläutert. Dem Projekt-

manager sollen dabei aufgabengerechte Optimierungsvorschläge zur Entwicklung ei-

gener Strukturen und Prozesse vermittelt werden, um den Herausforderungen multi-

medialer Projekte gerecht zu werden und Projekte mit Erfolg durchführen zu können.

Grundlagen

2. Grundlagen

Projekte haben ihren Ursprung in der Lösung eines vorhandenen Problems. Die Basis

jeder Projektplanung liegt beim Erkennen des Problems und den sich daraus resultie-

renden Anspruch eines Individuums oder einer Organisation an die Lösung des Prob-

lems. Um das Problem als solches zu erkennen, ist eine Abgrenzung von Aufgabe,

Problem und Handlung erforderlich.

2.1 Aufgabe Problem Handlung

Die Lösung von Aufgaben und Problemen erfordert Handlungen. Probleme und Aufga-

ben lassen sich durch drei Komponenten strukturieren. Diese drei Komponenten wer-

den definiert als [5, S. 8]:

Ist, dem Anfangszustand,

Soll, dem Zielzustand (Endzustand) und

Transformation, der Weg vom Anfangszustand zum Zielzustand (die Lösung als

geistige Handlung).

Ist bei der Transformation des Ist-Zustandes in den Soll-Zustand produktives Denken

notwendig, so wird diese Situation als Problem bezeichnet. Andernfalls handelt es sich

um eine Aufgabe. Die Umsetzung der Transformation, die Analyse aller Möglichkeiten,

die von einem gegebenen Anfangszustand in einen angestrebten Zielzustand führen

können, wird als Handlung bezeichnet (Abbildung 1). [5, S. 9]

Abbildung 1: Handlung

Anfangszustand

Zielzustand

Transformation

Grundlagen

Die Auswahl von verschiedenen Handlungsmöglichkeiten vollzieht sich in einem geisti-

gen Arbeitsprozess, der als Problemlöse- und Entscheidungsprozess bezeichnet wird.

Dieser Prozess definiert die zu erbringende Leistung eines dienstleistenden Unter-

nehmens. Die beiden Teilfunktionen des Problemlöse- und Entscheidungsprozesses

können

folgendermaßen beschrieben werden [5, S. 9]:

Problemlösung

Diagnose: Identifikation der vorliegenden Situation

Auflisten von Handlungsalternativen

Prognose: Bestimmung möglicher Konsequenzen

Entscheidung

Informationsauswahl/-sammlung

Abschätzen der Wahrscheinlichkeit des Eintretens einer bestimmten Konsequenz

Festsetzen der Nutzererwartung für eine bestimmte Konsequenz

Wahl einer Transformation

Wird ein Individuum oder eine Organisation mit einem Problem konfrontiert, so ist die

Anwendung der Problemlöse- und Entscheidungsprozesse notwendig. Dazu sind die

Ermittlung und Analyse aller Möglichkeiten (Transformationen), die vom Ausgangszu-

stand in den Zielzustand führen, notwendig. Wurden alle möglichen Handlungsvarian-

ten analysiert, müssen deren Vor- und Nachteile erörtert und bewertet werden (Stra-

tegische Planung). Die Auswahl der optimalen Möglichkeit, die den Zielzustand unter

den gegebenen Bedingungen zugänglich macht führt zur entsprechenden Entschei-

dung und damit zur Lösung des Problems. Die Klärung folgender Fragen können dabei

hilfreich sein: [1, S. 34]

Situationsanalyse: Was ist los?

Zielsetzung: Was soll erreicht werden?

Konzept: Welche Lösungen sind möglich?

Bewertung: Welche davon sind sinnvoll?

Entscheidung: Wie die Lösung realisieren?

Ressourcen: Welche Hilfsmittel werden benötigt?

Grundlagen

Zur Lösungsermittlung werden Dienstleistungsunternehmen beauftragt, um vorhan-

dene Probleme des Auftraggebers zu analysieren, die passende Lösung anhand des

Problemlöse- und Entscheidungsprozess zu finden und dementsprechend die Leistung

zur Lösung des Problems anzubieten. Die vorhandenen Problemlöse- und Entschei-

dungsprozesse werden dabei mit Hilfe von Projektmanagement organisiert und koor-

diniert. Ergänzt wird diese Koordination und Organisation durch Kontroll- und Rege-

lungsaufgaben.

2.2 Begriffsdefinitionen

2.2.1 Multimedia

Nach gängiger Definition des Deutschen Multimedia Verbandes (dmmv) umfasst Mul-

timedia ,,[...] alle computergestützten, interaktiven Online-, Offline- und Kommunikati-

onsmedien bzw. -produkte, die mindestens drei Darstellungsformen wie zum Beispiel

Text, Bild, Bewegtbild und Ton beinhalten". [17]

Multimediaprodukte kategorisieren sich dabei meist auch unter der Bezeichnung

,,Neue Medien", die folgende Produktgruppen zusammenfasst:

Internet-/Intranet-Publishing

E-Commerce

Hybrid-Produktionen (Cross-Media)

POI- und POS-Systeme

Computer-Based-Training (E-Learning)

Spiel-Programmierung

Multimedia-Agenturen befassen sich überwiegend mit der Bearbeitung von Projekten

aus diesem Produktumfeld. Entsprechend fokussiert sich vorliegende Arbeit auf die-

sen Bereich und dessen Projektarten, die als Kundenauftragsprojekte mit techni-

schem und betriebswirtschaftlichem Schwerpunkt verstanden werden können.

Grundlagen

2.2.2 Projekt

Ein Projekt ist sehr klar von den sogenannten Aufgaben zu trennen und zielt auf die

Behandlung und Lösung von Problemen. Nach Meinung des Autors definiert sich ein

Projekt als

... ein Anspruch verursachendes Problem, das

in einer bestimmten Zeit mit eindeutigem Anfang und Ende

mit klar definierten Mitteln (Ressourcen)

in Form von Teamarbeit zu lösen ist.

Bei der praktischen Auseinandersetzung mit Projekten ist zunächst zu klären, ob es

sich bei geplanten Vorhaben um Aufgaben oder um ein Projekt handelt. Denn Projekt-

management sollte nur dann eingesetzt werden, wenn sich der Einsatz und der damit

verbundene Aufwand lohnt. Um zu ermitteln, ob ein Vorhaben tatsächlich ein Projekt

sein kann, sollten folgende Projektkriterien (Tabelle 1) zur Abgrenzung eines Projektes

verwendet werden. [15, S. 1]

Tabelle 1: Checkliste Projektkriterien

nein

Es existiert ein klares Ziel

Es sind klare Begrenzungen gegeben

in der Zeit (Anfang und Ende)

in bezug auf Kosten

hinsichtlich der agierenden Personen

Die Aufgabenstellung ist

neuartig

risikoreich

komplex

einmalig/erstmalig

Es bedarf einer besonderen Organisationsform

die für die Projektdauer existiert

Treffen alle Kriterien zu, so handelt es sich um ein Projekt. Da Projektmanagement

einen nicht zu vernachlässigenden Teil des Projektaufwandes verursacht, ist es nur

lohnend und sinnvoll, wenn diese Kriterien erfüllt sind.

Grundlagen

2.2.3 Projektmanagement

Das Know-how zur Koordination und zur Erreichung der erforderlichen Lösung eines

Problems innerhalb der zeitlichen (In Time), finanziellen (In Budget) und inhaltlichen

Vorgaben (In Quality) lässt sich zusammenfassend als Projektmanagement bezeich-

nen. [4, S.13] Dieses Know-how beinhaltet die ,,Gesamtheit von Führungsaufgaben, -

organisation, -techniken, und -mittel für die Abwicklung eines Projektes". [2] Dem-

nach umfasst Projektmanagement sowohl die Leitung der Entwicklung, der Planung,

der Durchführung und der Steuerung von Projekten als auch die Organisation der Per-

sonen, die in einem Projekt involviert sind immer im Rahmen der vorhandenen Ziel-

vorgaben, die sich aus Kosten, Leistung und Termin ergeben.

2.3 Zieldreieck: Kosten, Leistung und Termin

Ist ein Projekt als solches definiert, gehen daraus klare Ziele hervor. Das Zieldreieck

(,,magisches Dreieck") veranschaulicht die drei zentralen Ziele Kosten (Budget), Leis-

tung (Qualität) und Termin (Zeit) von Projektmanagement (Abbildung 2).

Abbildung 2: Magisches Dreieck

Leistung

(Qualität)

Termin (Zeit)

Kosten

(Budget)

angemessen

maximal

minimal

Grundlagen

Der Erfolg von Projektmanagement lässt sich an den Eckpunkten des Zieldreiecks

messen. Dabei ist die Erreichung der Leistung (Qualität), die Einhaltung der Kosten

(Budget) und des Termins (Zeit) zu verfolgen.

Daraus ergeben sich Zielkonflikte: Wird eine maximale Qualität angestrebt, wird das

Projekt teurer und die Termine werden kaum mehr gehalten. Soll das Projekt in kür-

zester Zeit fertiggestellt werden, gehen die Kosten in die Höhe und die Qualität ent-

spricht nicht mehr den Erwartungen. Und sollen Kosten gespart werden, leidet darun-

ter die Qualität und die Projektdauer verlängert sich. Die drei konkurrierenden Ziel-

größen ,,Kosten, Leistung und Termin" sind durch das Projektmanagement zu integrie-

ren und zu steuern, damit die Ziele in angemessenen Größen erreicht werden.

Projektentwicklung Projektorganisation

3. Projektentwicklung

Die Projektentwicklung setzt sich zusammen aus Projektorganisation und Projektdefi-

nition.

3.1 Projektorganisation

Um die Ziele des Projektmanagements steuern und koordinieren zu können, müssen

Projekte schon vor der eigentlichen Umsetzung des Projektvorhabens organisiert wer-

den. Durch eine sinnvolle Projektorganisation kann

die Komplexität eines Projektes strukturiert und damit vermindert werden,

der Projektumfang gegliedert und damit übersehbar, handhabbar, kontrollierbar

und messbar werden,

die Tätigkeit der unterschiedlichen Fachgebiete effizient abgestimmt werden,

die zeitliche Endlichkeit des Projektes erreicht werden.

Die Projektorganisation muss gestaltet werden. Diese Gestaltung fixiert ,,Regelungen,

die sowohl für die Projektumgebung wie auch für den Projektmanager und die Pro-

jektmitarbeiter verbindlich sind." [14, S. 26]

3.1.1 Projektaufbauorganisation

Die Projektaufbauorganisation eines Unternehmens beschreibt die Strukturen des

Projektes. Sie umfasst das Organigramm, die Projektstruktur und gegebenenfalls auch

Schnittstellen zu verbundenen Projekten (Abbildung 3).

Im Interesse eines konfliktfreien Projektablaufes wird die Projektaufbauorganisation

zu Beginn des Projektes definiert. Zumindest Projektleitung, Lenkungsausschuss, die

Anbindung an die Betriebsorganisation und gegebenenfalls die Lokalisierung sollten

hierbei definiert werden.

Projektentwicklung Projektorganisation

Unternehmensleitung

Projektleiter

Mitarbeiter

am Projekt

Lenkungsausschuss

Team 1

Mitarbeiter

am Projekt

Mitarbeiter

am Projekt

Führungskräfte oder

Mitarbeiter aus von der

Projektarbeit betroffenen

Fachbereichen

Abbildung 3: Projektaufbauorganisation

3.1.1.1

Lenkungsausschuss und Lenkungskreis

Als Steuerungsstelle im Projekt wird der Lenkungsausschuss eingerichtet. Er existiert

neben der Projektgruppe mit ihrem Projektleiter und wird mit dem Auftraggeber ge-

bildet. Der Lenkungsausschuss trägt einen Teil der Projektverantwortung und hat fol-

gende Aufgaben: [5, S. 157 f]

Ausarbeitung des Projektauftrags mit Festlegung des Grobziels und den dazuge-

hörigen Randbedingungen,

Abgleich von Projektzielen mit übergeordneten strategischen Zielen,

Bereitstellung von Ressourcen aus den Fachbereichen, Ernennung des Projektlei-

ters, Festlegung der Projektorganisation, Abgrenzung der Entscheidungskompe-

tenzen des Projektleiters gegenüber der Linienhierarchie im Unternehmen,

Betreuung der Projektphasen und Zustimmung beim Übergang von der einen Pha-

se zur nächsten,

Eingriff und Entscheidungsfindung bei starken Abweichungen gegenüber der

eigentlichen Planung,

Projektentwicklung Projektorganisation

Entscheidung bei Konflikten und Ausnahmesituationen personeller und sachlicher

Art und

Steuerung der Führungsverantwortung für die Mitglieder des Projektteams bis zur

Wiedereingliederung in die entsprechenden Unternehmensbereiche nach Projekt-

abschluss.

Zu Beginn der Projektarbeit werden fixe Termine für die Zusammenkünfte des Len-

kungsausschusses festgelegt. Diese Zusammenkünfte finden meist nach Abschluss

einer festgelegten Projektphase statt, in denen der Projektleiter entsprechende Sta-

tusberichte liefert, die mit dem Soll-Zustand abgeglichen werden.

3.1.1.2 Projektleiter

Der Projektleiter bestimmt wesentlich den Erfolg eines Projektes durch kompetente

Führung. Dabei hat Führung im Projekt nur eine Aufgabe: Das Projektziel erreichen.

Die Verantwortung dafür wird dem Projektleiter übertragen. Die Führungsaufgabe in

einem Projekt stellt somit besondere Anforderungen an den Projektleiter hinsichtlich

persönlicher Qualifikation und Führungskompetenz. Teamfähigkeit, Motivationsfähig-

keit, Entscheidungsfähigkeit, Verhandlungsgeschick etc sind Eigenschaften, die einen

Projektleiter für diese Führungsaufgabe befähigen. Es sind in erster Linie die soge-

nannten ,,Soft Skills" sind, die einen Projektleiter auszeichnen. Dies bedeutet in der

Konsequenz auch, dass der Projektleiter keinesfalls das fachlich kompetenteste Mit-

glied im Projektteam sein muss. [18]

Üblich ist die Leitung eines Projektes durch einen Projektmanager. Die Mitarbeiter in

einem Projekt sind dem leitenden Projektmanager fachlich, aber nicht disziplinarisch

untergestellt. Um vereinbarte Projektziele erreichen zu können, muss daher folgende

Mindestanforderung erfüllt sein: Der Projektleiter trägt die alleinige Verantwortung für

die Einsatzplanung der Ressourcen und verfügt über die erforderlichen Vollmachten.

[1, S. 21] Dabei plant und steuert der Projektleiter das ihm übertragene Projekt in be-

zug auf Termin, Kosten und Ergebnisse (,,Magisches Dreieck", Kapitel 2.3). Die Aufga-

ben des Projektleiters gegenüber anderen Teammitgliedern bestehen aus:

Führung im Projekt,

Projektorganisation, -planung und -steuerung,

Koordination, Unterstützung und fachliche Verantwortung für Aufgabenumsetzung,

Projektentwicklung Projektorganisation

Kommunikation, Information und Integration neuer Unternehmensbereiche und

Projektmitglieder,

Motivation und Konflikt- beziehungsweise Krisenbewältigung,

Know-how Transfer im Projektteam,

Berichterstattung auf fachlicher Ebene durch regelmäßige Statusberichte an den

Lenkungsausschuss,

Beratung des Auftraggebers.

Der Projektleiter bildet letztendlich die Kommunikationsschnittstelle nach innen, zwi-

schen den verschiedenen Kompetenzbereichen im Projektteam, und nach außen, zwi-

schen dem Projektteam, dem Auftraggeber und gegebenenfalls dem Fremd- oder

Drittdienstleister; also zwischen allen an einem Projekt beteiligten Disziplinen (Abbil-

dung 4).

Abbildung 4: Projektleiter Schnittstellenfunktion

Darüber hinaus tritt der Projektleiter in seiner Funktion auch als Kontakter, Berater,

Verkäufer und Stratege im Projekt auf.

Auftraggeber/Kunde

Projektteam

Kreation

Produktion

Projektle

ojektle

ojektleiiiiter

ter

Controller

Führer

Moderator

Kalkulator

Berater

Kontakter

Verkäufer

Stratege

Projektentwicklung Projektorganisation

3.1.1.3 Projektteam

Das Projektteam setzt sich aus allen Personen, die am Projektgeschehen operativ

beteiligt sind (Projektmitarbeiter), zusammen. Zum Teil wird der Begriff des Projekt-

teams auch auf Projektleiter, Teilprojektleiter und Arbeitspaketverantwortliche einge-

schränkt. Zu Beginn eines Projektes muss in der Projektplanung (Kapitel 4) festgelegt

werden, aus welchen Personen sich das Projektteam zusammensetzen wird. [18]

Durch das Projektteam wird die Projektaufgabe analysiert, werden Lösungsalternati-

ven diskutiert und gemeinsame Beschlüsse für Lösungskonzepte und Vorgehenswei-

sen verabschiedet. Zu den Verpflichtungen aller Teammitglieder gehören folgende

Aufgaben und Verantwortlichkeiten: [5, S. 160 f]

Analyse der Projektziele und Projektthematik,

Aufwandschätzung der zugeteilten Aktivitäten in Zusammenarbeit mit dem Pro-

jektleiter,

Aufgabendurchführung gemäß des vom Projektleiter und dem Team erstellten

Ablauf- und Terminplanes,

Teilnahme an Projektbesprechungen und Qualitätskontrollen,

Aufwandserfassung der durchgeführten Aktivitäten für ein Projekt,

Soll-Ist Vergleich der einzelnen Aufgaben.

Für einen Projektleiter ist es besonders wichtig, den Unterschied zwischen einer

Gruppe und einem Team zu erkennen. Eine Gruppe existiert dann, wenn sich mindes-

tens zwei Menschen zusammen finden. ,,Gruppen sind freie, eher losgelöste Gemein-

schaften, die sich thematisch oder punktuell treffen. Aus solchen Gruppen werden nur

dann Teams, wenn ein Prozess des Zusammenwachsens durchlaufen wird." [15, S. 5]

Dieser Prozess wird als Teambildungsprozess bezeichnet und soll im folgendem näher

erläutert werden:

Details

Seiten
Erscheinungsform: Originalausgabe
Erscheinungsjahr: 2002
ISBN (eBook): 9783832458188
ISBN (Paperback): 9783838658186
DOI: 10.3239/9783832458188
Dateigröße: 1.2 MB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Leipzig – unbekannt
Erscheinungsdatum: 2002 (September)
Note: 2,0
Schlagworte: projektentwicklung projektplanung projektumsetzung projektsteuerung projektabschluß
Produktsicherheit: Diplom.de

Autor

Frank Miller (Autor:in)