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Erstellung eines Konzeptes zur Optimierung der Ersatzteillogistik eines Filterproduzenten der Automobilindustrie

Diplomarbeit 1999 195 Seiten

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Das Unternehmen
1.1 Geschichtliche Entwicklung
1.2 Der Konzern
1.3 Knecht-Filtergruppe-Intern
1.4 Eckdaten

2 Ausgangssituation
2.1 Zulieferer und deren Produkte
2.2 Bedarfsstruktur und Verbraucher
2.3 Kleinteilelager und Lagerorganisation heute
2.4 Aufgabenstellung
2.5 Zielsetzung
2.6 Vorgehensschema

3 IST-Analyse
3.1 Kleinteilelager
3.2 Ersatzteilsituation
3.3 Betriebswirtschaftliche Betrachtung
3.4 Zusammenfassung der Schwachstellen und Problematik

4 Bewertungs- und Entscheidungskriterien
4.1 Der Warenwert
4.2 Die Verwendbarkeit
4.3 Das Wert – Reichweiten Portfolio

5 Das Konzept zur Optimierung der Ersatzteillogistik
5.1 Das neue Logistikkonzept
5.2 Die Umsetzung
5.3 Das realisierbare Einsparungspotential

6 Verzeichnisse
6.1 Abkürzungsverzeichnis
6.2 Abbildungsverzeichnis
6.3 Tabellenverzeichnis
6.4 Literaturverzeichnis

7 Anhang
7.1 Organigramm
7.2 Kleinteilelagerpositionen mit ID.-Nr
7.3 Rangliste der KTL-Kreditoren

Kapitel 1

Das Unternehmen

KAPITELÜBERSICHT

1.1 Geschichtliche Entwicklung
1.2 Der Konzern
1.3 Knecht-Filtergruppe-Intern
1.3.1 Der Standort St.Michael
1.4 Eckdaten

1 Das Unternehmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Adresse: KNECHT Filterwerk Ges.m.b.H

St. Michael ob. Bleiburg 19

A-9143 St. Michael ob. Bleiburg

Telefon: ++43 – 42 35 – 50 50 – 0

Telefax: ++43 – 42 35 – 50 50 – 2 45

e-mail: stm@KnechtFilter.at

Homepage: http://www.knechtfilter.com

1.1 Geschichtliche Entwicklung

1899 Gründung der "WÜMAK" - Württembergische Metallmanufaktur Adolf Knecht - in Bad Cannstatt, Herstellung von kunsthandwerklichen Gegenständen und Haushaltsartikeln[1]

1929 Entwicklung und Herstellung von Luft-, Öl- und Kraftstoff-Filtern; zunehmende Verlagerung des Produktionsschwerpunktes auf die Herstellung von Filtern

1937 Entwicklung und Herstellung von Ölbadluftfiltern

1954 Einrichtung einer weiteren Fertigungsstätte in Lorch/Württ/Deutschland

1955 Erstmalige Verwendung von Filterpapier für Motorfilter in Europa

Im Jahr 1971 erfolgte der Eintritt der KNECHT Filterwerke GmbH Stuttgart als Hauptgesellschafter in die Filterwerk Ges.m.b.H. in St. Michael ob. Bleiburg, Kärnten.

1972 Beteiligung der MAHLE GMBH an KNECHT

1977 Mehrheitsbeteiligung der MAHLE GMBH an KNECHT

In den Jahren 1980 - 1985 wurde durch verstärkte Investitionen der Ausbau der Fertigungsstätten in Öhringen, St. Michael und Lorch forciert. Desweiteren erfolgte die Errichtung eines Ersatzteilzentrallagers in Schorndorf/Württ.

1986 Erwerb des französischen Filterherstellers Soparis S.A., Persan

1987 Erwerb des französischen Filterherstellers Técafiltres S.A., Seboncourt

1989 Bezug des neu errichteten Hauptverwaltungsgebäudes in Stuttgart-Bad Cannstatt

1990 Einführung der Marken "MAHLE Filter" und "MAHLE Industriefilter"

1992 Gründung der KNECHT Filterwerke S.L., Madrid/Spanien

1996 Aufbau der Niederlassung MAHLE Ltd., Wednesbury/Großbritannien

1996 Joint-venture KNECHT DUROPLAST S.A. de C.V. Naucalpan de Juarez/Mexiko

1997 Joint-venture KIRLOSKAR KNECHT Filters Pvt. Ltd., Pune/Indien

1998 Serienmäßiger Einbau eines kompletten Ansaugmoduls

1.2 Der Konzern

Die KNECHT-Filtergruppe ist eine Tochter des MAHLE-Konzerns, der zu den international bedeutenden Herstellern hochwertiger Bauteile für die Kraftfahrzeug- und Motorenindustrie gehört. Er besteht aus der MAHLE GMBH, der KNECHT-Filtergruppe sowie der Mahle-J. Wizemann-Pleuco GmbH (MWP GmbH). Die daraus resultierende Vielzahl von Qualitätsprodukten garantiert den weltweiten Erfolg der MAHLE-Gruppe.

Mehr als 20.000 Mitarbeiter sind in den MAHLE-Werken in Deutschland sowie bei den in- und ausländischen Tochter- und Beteiligungsgesellschaften tätig. Werke in Europa, Amerika und Asien dokumentieren die weltweite Präsenz. Zusätzlich fertigen zahlreiche Lizenznehmer auf allen Kontinenten nach MAHLE Know-how.

Umfassende wissenschaftliche Grundlagenforschung in den Bereichen Werkstoffe, Konstruktion und Verfahrenstechnik sowie die damit verbundene Entwicklung neuer, zukunftsorientierter High-Tech-Produkte im eigenen Forschungs- und Entwicklungszentrum, die schnelle und rationelle Umsetzung der Ergebnisse in die Serienfertigung sowie die genaue Beachtung der Qualitätssicherung (z.B. Zertifizierung nach DIN EN ISO 9001, VDA 6.1 und QS9000) garantieren und sichern den weiteren Erfolg für die MAHLE-Gruppe.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1 Der MAHLE-Konzern

1.3 Knecht-Filtergruppe-Intern

Der Unternehmensbereich Filter mit 3000 Mitarbeitern im In- und Ausland hat seinen Hauptsitz in Stuttgart. Die Gesellschaften, zusammengefaßt in der KNECHT Filtergruppe, zählen zu den führenden europäischen Herstellern von Filtern und Filtersystemen für Industrie, Motoren- und Automobilbau.

Als anerkannter Entwicklungspartner und Systemlieferant verfügt die KNECHT Filtergruppe über ein leistungsfähiges konzerneigenes Forschungs- und Entwicklungszentrum. Die Qualitätsauszeichnungen bedeutender Fahrzeug-hersteller sowie die Zertifizierung nach ISO 9001, QS 9000 und VDA 6.1 belegen den hohen Qualitätsstandard der Produkte.

Für die reibungslose Versorgung des internationalen Ersatzteilmarktes steht ein modernes Logistikzentrum zur Verfügung. Die just-in-time-Lieferung für die Serienfertigung der Fahrzeug- und Motorenhersteller und die Versorgung des freien Ersatzteilmarktes wird weltweit vom Logistikzentrum in Schorndorf bei Stuttgart gesteuert. Durch EDV-Vernetzung aller KNECHT Standorte auch mit Kunden und Lieferanten kann schnell und flexibel auf oft stark schwankende Nachfragespitzen reagiert werden. Desweiteren wird dadurch eine integrierte Kommunikation aller Werke und Bereiche untereinander, sowie die Steuerung/Verwaltung und Anzeige sämtlicher Daten im Sekundenbereich möglich.

Unter den Markennamen KNECHT, MAHLE-Filter, TÉCAFILTRES und MAHLE Industriefilter operiert die KNECHT Filtergruppe weltweit und vertreibt folgende Produktpalette: Aerosolabscheider, Fahrzeuginnenraum-Luftfilter, Kraftstoff-Filter, Luftfilter und Ölfilter.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2 KNECHT-Filtergruppe-Intern

1.3.1 Der Standort St.Michael

St. Michael ob. Bleiburg liegt 40 km südöstlich von Klagenfurt im Jauntal, Bezirk Völkermarkt. Um die Marktferne und bisher notwendigen LKW-Transporte, insbesondere Alpentransit abzubauen, wurde im Jahre 1992 ein Bahnanschluß (Länge: 2,4 km) errichtet, um einen Teil der Transporte (32%) über die Bahn abzuwickeln.

Die Betriebsstätte St. Michael steht an Stelle 278 der 500 Top-Unternehmen Österreichs[2] (Vorjahr 313) und ist einer der bedeutendsten Hersteller von Kfz-Filtern weltweit. Dies wurde nicht zuletzt durch den kontinuierlichen Ausbau in den letzten 25 Jahren ermöglicht. Als Kernkompetenz dieses reinen Produktionsstandortes wäre die rationelle Fertigung von Filtern bei gleichzeitig hervorragender Qualität zu nennen, die nicht zuletzt beispielsweise in der Blechteile- und Saugmodulfertigung mit dem speziellen Fertigungs-Know-How erreicht wird.

Das Produktionsprogramm vor Ort umfaßt Luft-, Öl- und Kraftstoff-Filter vorwiegend für Verbrennungsmotoren.

Die Kundenstruktur beinhaltet im wesentlichen die gesamte europäische Automobilindustrie (BMW, BMW-Steyr, CITROÈN, FORD, MAN, DAIMLER-CHRYSLER, OPEL, PEUGOT, PORSCHE, RENAULT, VW-AUDI uvm.), sowie einige japanische Hersteller (MAZDA, MITSUBISHI, SUZUKI, DAIHATSU).

1.4 Eckdaten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 1 Das Unternehmen in Zahlen

Kapitel 2

Ausgangssituation

KAPITELÜBERSICHT

2.1 Zulieferer und deren Produkte
2.2 Bedarfsstruktur und Verbraucher
2.3 Kleinteilelager und Lagerorganisation heute
2.4 Aufgabenstellung
2.4.1 Informationen statt Bestände
2.4.2 Das Veränderungspotential
2.4.2.1 Veränderungspotential des Unternehmens
2.4.2.2 Veränderungspotential der Verbraucher
2.5 Zielsetzung
2.6 Vorgehensschema

2 Ausgangssituation

Wie bereits im vorigen Abschnitt erwähnt, hat das Unternehmen in den letzten Jahren ein starkes Wachstum erfahren. In den letzten 25 Jahren wurde die Produktionsstätte "St. Michael ob. Bleiburg" kontinuierlich ausgebaut. Allein die Investitionen haben in den Jahren 1986 - 1997 über 1,1 Milliarden ATS betragen.

Bei solch großen Veränderungen kann es oft geschehen, daß gewisse Unternehmensbereiche außer Acht gelassen werden. Ein eben solch leider sehr vernachlässigter Bereich ist das Kleinteilelager und damit verbunden auch die gesamte Ersatzteillogistik.

Die Unternehmensleitung ist aber stets bemüht auftretende bzw. bereits erkannte Probleme und Schwachstellen zu beseitigen. Dazu werden im Bedarfsfalle spezielle Teams (z.B. "Gemma-Teams") zur Problemlösung zusammengestellt, die sich je nach Aufgabenstellung vorwiegend aus betriebseigenen Mitarbeitern zusammensetzen.

Das folgende Kapitel soll eine kurze Beschreibung der Ausgangssituation sein. Es soll einerseits über die dieser Diplomarbeit zugrundeliegenden Problemstellung Auskunft geben, aber andererseits auch über das spezifische firmeninterne und -externe Umfeld informieren.

2.1 Zulieferer und deren Produkte

Die Betriebsstätte St.Michael hat weit über 1000 (!) Lieferanten, sogenannte Kreditoren, die alleine im letzten Jahr (1998) Zahlungen im Gesamtwert von über 1,6 Milliarden ATS (brutto) erhalten haben.

Für einen Automobilzulieferer wie Knecht, der durchwegs als JIT- und Qualitätslieferant bekannt ist, sind natürlich auch die Aufrechterhaltung des Produktionsprozesses und die damit verbundene Instandhaltung wichtige Einflußfaktoren im täglichen Geschäft. Im Vorjahr beliefen sich die Ausgaben für die gesamte Instandhaltung auf über 74 Millionen ATS.

Nachstehende Tabelle (Tab. 2) soll die sieben umsatzstärksten Zulieferer des Kleinteilelagers von insgesamt 211 im Jahr 1998 aufzeigen und die Größenordnung der Summen widerspiegeln, um die es sich hierbei handelt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2 Tabelle der 7 umsatzstärksten Zulieferer des Kleinteilelagers 1998[3]

Die Betrachtung der Zuliefererstruktur und deren Produkte ist insbesondere für die aktuelle Situation des Kleinteilelagers eine wichtige Informationsquelle, da hinsichtlich der veralteten und unvollständigen Datenstrukturen der EDV-Systeme ein Informationsmangel teilweise kompensiert werden kann.

Die Produktstruktur der Kreditoren beinhaltet natürlich zwangsläufig auch den Großteil der im Kleinteilelager gelagerten Warengruppen (siehe Abb. 3). Den "Großteil" aus dem einfachen Grund, da zur Zeit teilweise auch gebrauchte Artikel von bereits ausgeschiedenen Anlagen/Maschinen im KTL aufbewahrt werden. Also Artikel, die heute möglicherweise nicht mehr bei diesen Lieferanten erhältlich sind und überwiegend horrende Liegedauern aufweisen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 Produkte der KTL-Zulieferer

2.2 Bedarfsstruktur und Verbraucher

Da ein "Versorgungsprozeß" immer von zwei Seiten betrachtet werden muß und nachdem die Seite der Zulieferer bereits näher beleuchtet wurde, scheint es zweckmäßig auch die Bedarfs- oder besser Verbraucherstruktur genau unter die Lupe zu nehmen.

Als Bezugszeitraum wurde das Jahr 1998 herangezogen. Die folgende Tabelle (Tab. 3) soll den "Hauptkunden" des Kleinteilelagers identifizieren. Sie zeigt den jeweiligen Verbraucher und die Summe der vom Kleinteilelager an ihn ausgegebenen (nicht aufgerechneten!) Materialeinzelkosten. Projekt-, Dauerauftrags- und Kostenstellennummer beschreiben nur wohin von den Bestandskonten des Kleinteilelagers gebucht wurde.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 3 Gesamtverbrauch im Jahr 1998[4]

Die bewertete Summe sämtlicher für Projekte verwendeter Materialien wurde aus dem einfachen Grund nur der Werkstätte zugeschrieben, da sie auch ausführendes Organ von sämtlichen in der Betriebsstätte anfallenden Instandhaltungs- und Reparaturarbeiten ist. Das bedeutet, daß andere Bereiche die Projekte zwar in Auftrag geben, aber die Werkstätte diese Arbeiten durchführt. Man kann die Tabelle also als "bewerteten Kontakt" der Verbraucher und des Kleinteilelagers sehen. Sie gibt quasi Auskunft welcher Verbraucher den meisten "Kontakt" zum Kleinteilelager hatte.

Nachstehendes Kreisdiagramm (Abb. 4) verdeutlicht den eben beschriebenen Zusammenhang prozentuell. Desweiteren ist daraus ersichtlich, daß an die Werkstätte zusammen mit den Fertigungsbereichen I, III und IV etwa 85 % des gesamten Warenwertes im letzten Jahr ausgegeben worden ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4 Prozentuelle Verteilung des Gesamtverbrauchs 1998

Man sieht aus Abb. 4, daß die Werkstätte die unangefochtene Nummer eins und somit Hauptkunde des Kleinteilelagers ist. Das heißt, Änderungen jeder Art das Kleinteilelager betreffend werden größtenteils dort zu spüren sein.

2.3 Kleinteilelager und Lagerorganisation heute

Die letzten Jahre brachten der Unternehmung einen starken Aufschwung. Infolge der sehr schnell gewachsenen Auftragslage und des Absatzes wurden auch viele Betriebsmittel zugekauft. Daraus resultierten vermehrte Instandhaltungsaktivitäten und ein gestiegener Bedarf an Klein- und Ersatzteilen.

Das Kleinteilelager heute ist aber auch das Sorgenkind des logistischen Bereichs: Der Platzmangel, die ungenügende Informationsstruktur seitens der Verbraucher, die nicht vorhandene Transparenz bzw. Übersichtlichkeit der Lagerbestände und oftmals Liegedauern von mehreren Jahren sind nur einige der Gründe, die eine baldige Optimierung notwendig machen. Auch die psychische Belastung des Lagerpersonals hat ein Ausmaß erreicht, das bald eine kritische Grenze überschreitet. Hierunter sind die Arbeitsbedingungen zu verstehen, die die tägliche Arbeit zusätzlich erschweren, wenn beispielsweise bestimmte Lagerpositionen nicht vorrätig sind (Beschimpfungen ...).

Folgender Abschnitt soll einen detaillierteren Einblick in die derzeitgen Gegebenheiten und die Situation des Kleinteilelagers geben.

Lagerstandort

Das Kleinteilelager befindet sich gleich neben der Werkstätte[5], die neben dem firmeneigenen (Sonder-)Maschinen- und Werkzeugbau im wesentlichen auch noch die betriebsinterne Instandhaltung und Reparatur abdecken muß. Sie ist auch der Hauptabnehmer (siehe Abb. 4, Seite18) sämtlicher vom Kleinteilelager bevorrateter Positionen. Dadurch befindet sich das Lager in einer eigentlich ausgezeichneten Lage, wenn man die Vielzahl und Intensität der täglichen Nachfragen und Bedarfe der Fertigungsbereiche I, III, IV und der Werkstätte berücksichtigt, die zusammen mehr als 85% des Gesamtumsatzes des Kleinteilelagers ausmachen.

Ein Aspekt des Lagerstandortes, der vielleicht kritisiert werden kann, ist jener, daß die Mitarbeiter des Wareneingangs "ein ganzes Stück Weg" zurücklegen müssen, um die für das Kleinteilelager bestimmten Waren zu liefern. Aber auch das ist durch Verwendung eines Gabelstaplers kein näher zu untersuchendes Problem, da die zeitl. Inanspruchnahme dieses Transportmittels pro Tag verschwindend klein ist.

Lagerorientierung / Lagerzweck

In jungen Jahren des Unternehmens war es die Aufgabe des Kleinteilelagers, der Werkstätte und gegebenenfalls auch anderen Bereichen diverses Kleinmaterial (Schrauben, O-Ringe, Beilagscheiben ...) zur Verfügung zu stellen.

Die derzeitige Situation des Kleinteilelagers läßt den außenstehenden Betrachter dieses klare Bild des eigentlich ursprünglich gedachten Lagerzwecks nicht erkennen. Übereinstimmend mit den Aussagen des Leiters der Materialwirtschaft und des Lagerpersonals werden zur Zeit sämtliche Artikel, die weder im Hauptlager der für die Serienfertigung benötigten Teile noch in den Fertigungsbereichen und insbesondere der Werkstätte "erwünscht" sind, im Kleinteilelager untergebracht. Das bedeutet im Klartext, daß sämtliche in der Betriebsstätte vorhandenen Artikel, die nicht mehr gebraucht werden und auch sonst keinen festen Lagerplatz haben, einfach dem Kleinteilelager bis auf weiteres überlassen werden. Als Beispiele seien hier auch übriggebliebene Artikel aus Projekten, Ersatzteile und sogar gebrauchte Teile von bereits entsorgten Maschinen zu erwähnen. Hinzu kommt noch der Wunsch, die zur Zeit in den einzelnen Fertigungsbereichen vor Ort gelagerten Ersatzteile auch noch im "Kleinteilelager" unterzubringen.

Die derzeitige Beschaffung für bereits bevorratete Positionen erfolgt zur Gänze verbrauchsorientiert.

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Abb. 5 Betriebsstättenlayout und Lagerstandort

Lagerstrukturen

Da das "Kleinmaterial" – wohlgemerkt nicht die Ersatzteile – nur an einem Ort in der Unternehmung bevorratet wird, kann von einer 100-prozentigen zentralen Lagerstruktur gesprochen werden. Diese ermöglicht neben der Vermeidung von Mehrfachbeständen und einer entsprechenden Kostentransparenz gegenüber der dezentralen Lagerung der Ersatzteile vor allem viele Rationalisierungs-möglichkeiten – nicht nur im Kleinteilelager selbst, sondern auch in den Fertigungsbereichen, also der Produktion.

Im Detail bedeutet das, daß sich das Fertigungspersonal ihrer eigentlichen Aufgabe nämlich der Produktion widmen kann und die Lagerbewirtschaftung (außer bei Ersatzteilen) von erfahrenem, eigens dafür vorgesehenem und geschultem Personal erledigt wird.

Weitere Vorteile sind natürlich die maximale Nutzung der Fixkosten (z.B. Lagereinrichtungen) und die Automatisierungsmöglichkeit einer zentralen Lagerstätte bei entsprechendem EDV-Einsatz.

Lagerordnung

Eigentlich besitzt eine starre (konventionelle) Zuordnung des Lagerplatzes - im Gegensatz zur flexiblen (chaotischen) Zuordnung - den Vorteil der leichten Auffindbarkeit und damit eine entsprechend schnelle Zugriffszeit. Aber im hier vorliegenden Fall wird durch die ungeheure Teilevielfalt (ca. 6000 Positionen) und den sehr spärlichen EDV-Einsatz (nur bei ca. 17% der Lagerpositionen) eben dieser Vorteil insbesondere bei nicht gängigen bzw. häufig gebrauchten Teilen zunichte gemacht.

Insbesondere die mangelnde Nutzung des bereits vorhandenen EDV-Systems hat grobe Einbußen hinsichtlich Transparenz und Übersichtlichkeit über Zu- und Abgänge, aktuelle Bestände und Lagerpositionen mit zum Teil horrenden Liegedauern zur Folge. Das bedeutet einen ungeheuren Informationsmangel zu dulden, der mit Sicherheit eine drastische Senkung des Lagerbestandes ermöglichen würde, indem durch geeignete Informationen beispielsweise die Lagerpositionen mit geringen Umschlagshäufigkeiten - sogenannte Langsamläufer oder Ladenhüter - eindeutig identifiziert und dementsprechende Maßnahmen abgeleitet werden könnten.

Lagergestaltung

Die Lagereinrichtungen bestehen im wesentlichen aus sieben Umlaufregalen, die rund 95% aller Positionen lagern. Zwei Umlaufregale sind frei zugänglich, das heißt, die Entnahme dort erfolgt ohne Aufsicht des Lagerpersonals.

Desweiteren stehen noch eine Reihe anderer Regale und Schränke zur Verfügung, die aber nur Gebrauchs- und Betriebsstoffe lagern und die größtenteils keine weiteren Gebinde zur Aufbewahrung mehr erfordern (hydraulische Hebewerkzeuge, Schläuche, Lackdosen...).

Das zu bevorratende Kleinmaterial (Lagergut) erfordert aufgrund seiner Beschaffenheit eine dementsprechende Vielzahl an Gebinden, um eine gewisse Systematik und Ordnung zu ermöglichen.

Infolge der ständig gestiegenen Teilevielfalt wuchs auch die Anzahl der Gebinde kontinuierlich mit. Die Gesamtmenge der Lagereinheiten hat heute ein Niveau erreicht, mit dem die vorhandene Lagerkapazität endgültig und vollständig ausgenutzt wird. Demzufolge werden Forderungen nach Rationalisierungen laut, die die Teilevielfalt in den Griff bekommen sollen. Diese werden zwangsläufig aber auch mit Investitionen verbunden sein!

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6 Lagerorganisation heute[6]

2.4 Aufgabenstellung

Die im vorigen Abschnitt näher erläuterte derzeitige Situation erfordert zu aller Anfang eine umfassende Analyse der Klein- und Ersatzteillagerung.

Die Möglichkeiten der Optimierung der derzeitigen Situation des Kleinteilelagers hinsichtlich der Reichweitenreduzierung, der Übernahme der zur Zeit von den einzelnen Fertigungsbereichen geführten Ersatzteile sowie das komplette Führen sämtlicher Lagerpositionen über Materialnummern und EDV stellen die Schwerpunkte der Analysearbeit dar. Dann in einem weiteren Schritt sollen alle notwendigen Maßnahmen in einem Konzept vereinigt werden, um den zukünftigen Entwicklungen und Veränderungen gerecht zu werden.

Im wesentlichen verkörpert die Aufgabenstellungen ein Verknüpfen der wissenschaftlichen Grundlagen der Industriebetriebslehre mit aktuellen Randbedingungen der betrieblichen Praxis.

Der nachstehende Abschnitt soll an einem Grundprinzip verdeutlichen, was einer effektiven und effizienten Lagerhaltung ganz allgemein zugrundgelegt werden soll.

2.4.1 Informationen statt Bestände

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 7 Informationen statt Bestände

Die obige Graphik (Abb. 7) verdeutlicht ziemlich gut, daß man ganz allgemein gesehen das Problem der Lagerhaltung nicht für sich allein betrachten kann. Bestände, Teilevielvalt, Unübersichtlichkeit und extreme Liegezeiten sind nur Auswirkungen eines Problems, nicht aber das Problem selbst. Man muß daher immer die Zusammenhänge und damit auch die Ursachen dieser Auswirkungen erkennen.

Nur transparente Prozesse und das bedarfsgerechte Bereitstellen von Informationen können akzeptable Lagerverhältnisse gewährleisten und somit Bestände, Reichweiten und Kapitalbindung optimieren! Erhöhung der Eigenständigkeit und Eigenverantwortung der Mitarbeiter, die Verringerung ineffektiver und ineffizienter Koordination (eig. Kontrolle) und eine sinnvolle Übereinstimmung von Aufgaben, Verantwortung, Kompetenzen und Informationen sind nur einige der vielen Möglichkeiten, um das Ziel zu erreichen.

2.4.2 Das Veränderungspotential

Die bereits erläuterten Optimierungsmöglichkeiten zur Verbesserung der derzeitigen Situation des Kleinteilelagers erfordern Veränderungen. Dazu muß das zur Verfügung stehende Potential der Veränderungsbereitschaft von zwei verschiedenen Seiten betrachtet werden.

Einerseits aus der Sicht des Unternehmens, das heißt z.B. Bereitschaft zur Durchführung notwendiger Investitionen für eine neue Lagergestaltung, wobei selbstverständlich die prognostizierte und geplante zukünftige Entwicklung der Bedarfsstrukturen einbezogen werden muß; möglicherweise neue Instandhaltungsstrategien, Arbeitsaufwand (kalkulatorische Kosten) zur betrieblichen Datenerfassung etc.

Andererseits muß auch die Veränderungsbereitschaft aus der Sicht der Verbraucher (=Bedarfsstruktur) analysiert werden, also insbesondere der Werkstätte und sämtlicher Fertigungsbereiche.

Vorab läßt sich sicher sagen, daß nicht jeder Bereich zu gleich großen und umfassenden Veränderungen bereit ist, sodaß am besten von Anfang an alle eventuell Betroffenen in die Lösungsfindung miteinbezogen werden. Dies ermöglicht einerseits ein Einfließen aller Sichtweisen in das Lösungskonzept und andererseits eine rasche Umsetzung desselben durch frühe Meinungsübereinkunft bzw. Konsensbildung.

2.4.2.1 Veränderungspotential des Unternehmens

Ausgangspunkt für derartige Betrachtungen bildet zweifelsohne die von einem externen Beratungsunternehmen durchgeführte Prognose der Absatzplan-entwicklung für den Standort St. Michael bis 2012. Sie bildet die Grundlage für etwaige zukünftige Anforderungen, die das Klein- und mögliche zentrale Ersatzteillager bewältigen müßten. Die Prognose wurde für jeden einzelnen Fertigungsbereich erstellt, der Endprodukte produziert, wobei aber die Restriktion seitens des Unternehmens bestand, den Bereich III (Anschraubfilterfertigung) nicht weiter wachsen zu lassen. Desweiteren sei zu erwähnen, daß durch eine Neuorganisation gewisse Fertigungsbereiche (z.B. FBII) "verschwunden" und andere (z.B. FBVII) dazugekommen sind. Diese auf Vergangenheitswerten basierende Prognose ergab in Summe eine Steigerung der zukünftig absetz-baren Stückzahl um 125% (siehe Abb. 8).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 8 Theoretische Absatzplanentwicklung bis 2012

Um diese möglichen Stückzahlen aber erst einmal produzieren zu können, müssen dazu die notwendigen Infrastrukturen geschaffen werden. Das bedeutet natürlich Investitionen in neue Fertigungsbereiche und damit verbunden in neue Maschinen und Anlagen. Für diese gilt es dann wiederum die Ersatzteilversorgung sicherzustellen.

Abb. 9 zeigt die daraus resultierende mögliche Expansion der bestehenden Produktionshallen. Man kann sich dadurch im wahrsten Sinne des Wortes ein Bild über die vielen Möglichkeiten einer Standorterweiterung machen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 9 Betriebsstättenlayout der Zukunft

Konkrete Vorhaben

Um die derzeitig hohe Lieferbereitschaft bzw. den Servicegrad zu erhalten, wird die jetzige "Situation" des Kleinteilelagers und der Ersatzteillogistik vom Leiter der Materialwirtschaft geduldet - wohlwissend, daß auf jeden Fall ein Handlungsbedarf besteht.

Im Zuge einer erwünschten Neugestaltung von logistischen Teilbereichen in den kommenden Jahren soll aber bereits jetzt eine umfassende Analyse Probleme und Schwachstellen aufzeigen, sodaß dann während der Planungsphase die richtigen Entscheidungsgrundlagen zur Verfügung stehen.

Die eben angesprochenen Veränderungen wurden aber erst für bestimmte Fertigungsbereiche und konzernbedingte Einrichtungen (z.B. SAP-Software) entsprechend konkretisiert. Das Unternehmen steht aber sämtlichen Optionen offen gegenüber, die eine Verbesserung der derzeitigen Situation ermöglichen. Diese könnten neben geplanten Neuinvestitionen in eine Verbesserung der Lagergestaltung (insbesondere der technischen Lagereinrichtungen, Kapazitäten...) auch ein Überdenken der aktuellen Ersatzteilsituation beinhalten. Denn größtenteils werden zur Zeit Ersatzteile vor Ort, d.h. in den jeweiligen Fertigungsbereichen gelagert. Auch die verstärkte Nutzung der EDV wird in Betracht gezogen. Das bedeutet ein Ausweiten der mittels EDV erfaßten Positionen und eventuell sogar der Gebrauch von Barcodes für die einzelnen Lagerartikel zur einfacheren, genaueren und schnelleren Verbuchung der Lagerbewegungen. Man kann sagen, daß bei entsprechend wirtschaftlicher Begründung sogar einem zentralen und automatischen Klein- bzw. Ersatzteillager nichts im Weg steht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 10 Aktuelle Situation und geplante Neuerungen

2.4.2.2 Veränderungspotential der Verbraucher

Das Veränderungspotential der Verbraucher muß natürlich aus einem anderen Blickwinkel betrachtet werden. Der Begriff "Verbraucher" verkörpert eigentlich sämtliche von der Organisation der Klein- und Ersatzteillagerung betroffenen Bereiche (Werkstätte, alle Fertigungsbereiche), entspricht also der Bedarfsstruktur.

Die Möglichkeiten der Konstruktion und der Werkstätte – "Hauptkunde" des Kleinteilelagers – beispielsweise zur Standardisierung und Reduktion der Teilevielfalt sind sehr vielfältig und unterliegen kaum irgendwelchen Beschränkungen, sondern einzig und allein der Kreativität und dem Einfallsreichtum der dort beschäftigten Mitarbeiter.

In anderen Bereichen hingegen ist der Handlungsspielraum zum Beispiel durch Vorgaben des Marktes eingeschränkt. Zum besseren Verständnis sei in nachstehender Abbildung (Abb. 11) die Entwicklung der Bedarfsstruktur zusammengefaßt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 11 Entwicklung der Bedarfsstruktur

Anforderungen und Wünsche der Verbraucher

Infolge zahlreicher Gespräche mit den einzelnen Produktionsleitern zeichnete sich folgende übereinstimmende Wunschhaltung hinsichtlich zukünftiger Entwicklungen ab:

Es besteht generell der Wunsch nach einem zentralen Ersatzteillager für sämtliche derzeit vor Ort gelagerter Artikel. Man kann sich allerdings vorstellen, Verschleißteile, dessen periodischer Verbrauch einigermaßen sichergestellt ist und die selbst eingebaut werden können, auch weiterhin vor Ort beispielsweise in "Puffern" zu lagern. Die Verwaltung und die damit verbundene Nachbeschaffung sollte aber eine zentrale Stelle übernehmen.

In diesem Zentrallager sollten außer Bauteilen universeller Natur, also solchen, die in mehreren Fertigungsbereichen bzw. Anlagen verwendet werden können (beispielsweise pneumatische, elektrische und vor allem elektronische Positionen) auch maschinenspezifische untergebracht werden. Dabei muß aber unbedingt sichergestellt werden, daß die Artikel vorhanden sind, wenn sie gebraucht werden! Nur auf dieser Basis des gegenseitigen Vertrauens und Zusammenarbeit kann dieses Ziel erreicht werden.

Desweiteren erwartet man sich in Zukunft von der Werkstätte, dem Konstruktionsbüro und dem (möglichen) Zentrallager detailliertere und vor allem bedarfsgerechtere Informationsbereitstellung: Beispielsweise das Anlegen von Ausfallstatistiken, nicht zuletzt, um eine exaktere Ermittlung von "Ersatzteilkandidaten", die Anzahl der von bestimmten Teilen bedienten Maschinen und Anlagen, auch eine Abschätzung von Ausfallswahrscheinlichkeiten kritischer Teile (z.B. aufgrund von ähnlichen Konstruktionen in der Vergangenheit) wäre wünschenswert.

Nach übereinstimmender Meinung wäre sogar eine dezentrale Lagerung, aber zentrale Verwaltung sämtlicher Ersatzteile das anzustrebende Optimum. Allerdings wurden dementsprechend Bedenken über die Gewährleistung des Informationsflusses beispielsweise bei Entnahmen laut.

Der Leiter des Werkzeugbaus/Instandhaltung und seine Mitarbeiter (Schichtführer, Arbeitsvorbereitung) wollen noch einen Schritt weiter gehen. Sie erhoffen sich auch eine Unterbringung von zur Zeit in Bereichen der Werkstätte gelagerten Artikel in einem solchen Zentrallager. Als Beispiel wären hier sämtliche Halbzeuge, Reservemotoren, Getriebe, Kupplungen, Bosch- und Alu-Profile u.v.m. zu nennen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 12 Gewünschte Entwicklung der Ersatzteilsituation

Das alles setzt natürlich die genaue Kenntnis der zur Zeit vor Ort gelagerten Ersatzteile voraus, um das Investitions-, Kosten- und Größenausmaß eines solchen Zentrallagers so genau wie möglich abschätzen zu können und die dazu notwendige Informationsstruktur zu schaffen.

2.5 Zielsetzung

Das Ziel dieser Diplomarbeit ist es nun, den doch sehr oft gebrauchten Begriffen "Effektivität" und "Effizienz" neuen Glanz zu verleihen und mit den bisher ausgearbeiteten Parametern als Rahmenbedingungen ein Konzept, einen schematisierten Ablauf zu erarbeiten, um auf die geplanten Umstellungen in den kommenden Jahren vorbereitet zu sein.

Aufgrund des nicht vertretbaren Aufwands der Informationsbeschaffung werden exemplarisch nur die derzeit mit Materialnummern versehenen Lagerpositionen, ganze Warengruppen[7] und Sonderteile[8] untersucht. In weiterer Folge wird versucht, die wesentlichen Einflußparameter der Ersatzteillogistik inhaltlich neu zu definieren und sie außerdem sachlogisch zu gestalten bzw. zu optimieren. Das Konzept soll so aufgebaut sein, daß es auf alle derzeitigen und zukünftigen Lagerpositionen anwendbar sein wird und daß eine Beobachtung der zeitlichen Veränderung ermöglicht wird. Desweiteren soll es Ansätze zur Optimierung beinhalten, um die derzeitigen Schwachstellen zu kompensieren und eine hinreichende Kostentransparenz insbesondere bei der Inventurbewertung zu schaffen.

Nur bei übereinstimmender Bereitschaft und Möglichkeit zur Veränderung der betroffenen Bereiche einerseits und der Klein-/Ersatzteillagerung andererseits ist die Chance, das Ziel zu erreichen, sehr groß. Das bedeutet, daß die Optimierung der Ersatzteillogistik nur dann möglich ist, wenn sie durch eine angepaßte Bedarfsstruktur (Verbraucherverhalten) und eine veränderte Klein-/Ersatzteillagerung getragen wird, das heißt also, wenn sie organisatorisch durchführbar ist und wenn auch die Kosten bzw. die Einsparungen dafürsprechen. Denn das Ziel der Lagerhaltung ist nach wie vor den anfallenden Bedarf an Teilen und Mengen kostengünstig zu decken und dabei die konkurrierenden Einflußgrößen zu berücksichtigen. Keinesfalls darf ein Lager als "Kaufhaus" dargestellt werden, da ein solches die allseits gewünschte Lieferbereitschaft als deren Wertschöpfung betreibt. Diese muß aber wie allgemein bekannt "gelöhnt" werden und es ist nicht anzunehmen, daß die Automobilbranche diese Kosten tragen wird wollen. So bleibt letztendlich nur mehr das eigene Unternehmen übrig.

[...]


[1] Quelle: Konzerninterne Unterlagen und Internetinformationen (Homepage)

[2] Quelle: o.V.: TOP 500, in: Trend spezial, (1999) 2, Seite 156

[3] Quelle: SAP-Report ZMMW 2040

[4] Quelle: Zahlenwerte aus der Betriebsbuchhaltung/Rechnungswesen

[5] siehe Abb. 5 Betriebsstättenlayout und Lagerstandort (Seite 21)

[6] Vgl. WOHINZ, J.: Induscript Logistik/Materialflußplanung, TU-Graz, 1999, S. 2-16f.

[7] aufgrund eines bestimmten charakteristischen Merkmals zusammengefaßte Lagerpositionen (z.B. Kreditor)

[8] Lagerpositionen mit einer Liegedauer > 90 Tagen

Details

Seiten
195
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
1999
ISBN (eBook)
9783832458041
ISBN (Buch)
9783838658049
Dateigröße
6.8 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v221272
Institution / Hochschule
Technische Universität Graz – unbekannt, Wirtschafts- und Betriebswissenschaften
Note
1,0
Schlagworte
lageranalyse ersatzteilmanagement kostenoptimierung lagerhaltungsstrategie reichweitenoptimierung

Autor

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Titel: Erstellung eines Konzeptes zur Optimierung der Ersatzteillogistik eines Filterproduzenten der Automobilindustrie