Anforderungen an ein angewandtes EDV-gestütztes Controlling im Kleingewerbe und Kleinhandwerk
©2002
Diplomarbeit
162 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Controlling ist aus dem Wirtschaftsleben nicht mehr wegzudenken. In jedem größeren Unternehmen, das sich längerfristig am Markt halten will, gibt es mittlerweile eine Controlling-Abteilung. Nur in Kleinbetriebe ist das Controlling bisher noch nicht unbedingt vorgedrungen. Kleinhandwerker und Kleingewerbetreibende setzen oft keine geeigneten bzw. gar keine Controlling- und Steuerungsinstrumente ein.
Controlling-Instrumente können aber auch die Führung von Kleinbetrieben erheblich erleichtern und verbessern. Deshalb ist Controlling auch im Kleinbetrieb eine Notwendigkeit, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Aktualität des Themas wird z.B. durch die laufenden Diskussionen rund um Basel II deutlich. Ein gutes und aktuelles Informations- und Rechnungswesen sowie ein Controlling kann durchaus dazu beitragen, im Zusammenhang mit Basel II ein besseres Rating und somit bessere Kreditkonditionen zu erhalten. Dies ist besonders für Kleinbetriebe, die in der Regel wesentlich von der Bank als Fremdkapitalgeber abhängig sind, von Bedeutung.
Gang der Untersuchung:
Die Arbeit stellt die Frage nach den Anforderungen an ein angewandtes EDV-gestütztes Controlling im Kleingewerbe und Kleinhandwerk. Zu diesem Zweck wird in einem ersten theoretischen Teil auf die Besonderheiten des Controlling im Kleinbetrieb eingegangen. Als Ergebnis dieses Teils wird ein Mindestsystem für ein Controlling im Kleingewerbe und Kleinhandwerk vorgeschlagen.
In einem zweiten Teil werden die Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, die sowohl Gespräche mit Kleinunternehmern als auch Interviews mit Unternehmensberatern beinhaltet, präsentiert. Diese Untersuchung soll aufzeigen, wie Controlling bisher in Kleinbetrieben eingesetzt und auch EDV-mäßig unterstützt wird. Zusätzlich wird aber auch herausgearbeitet, welche Instrumente einer Controlling-Software aus der Sicht der Kleinunternehmer interessant wären. Dieser Teil soll vor allem Informationen für die Entwicklung von geeigneter Software liefern.
Obwohl die in die empirische Untersuchung einbezogenen Unternehmen regional auf Tirol beschränkt sind, sind die Ergebnisse der Untersuchung aufgrund der nahezu identischen Wirtschaftsstruktur im gesamten Gebiet der Europäischen Union anwendbar. Die statistischen Zahlen 97,7 % der Dienstgeberbetriebe der EU bestehen aus Kleinbetrieben mit weniger als 50 Miterbeitern sprechen für sich: Die Kleinbetriebe sind die Stütze der europäischen Wirtschaft.
Das Ziel dieser […]
Controlling ist aus dem Wirtschaftsleben nicht mehr wegzudenken. In jedem größeren Unternehmen, das sich längerfristig am Markt halten will, gibt es mittlerweile eine Controlling-Abteilung. Nur in Kleinbetriebe ist das Controlling bisher noch nicht unbedingt vorgedrungen. Kleinhandwerker und Kleingewerbetreibende setzen oft keine geeigneten bzw. gar keine Controlling- und Steuerungsinstrumente ein.
Controlling-Instrumente können aber auch die Führung von Kleinbetrieben erheblich erleichtern und verbessern. Deshalb ist Controlling auch im Kleinbetrieb eine Notwendigkeit, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Aktualität des Themas wird z.B. durch die laufenden Diskussionen rund um Basel II deutlich. Ein gutes und aktuelles Informations- und Rechnungswesen sowie ein Controlling kann durchaus dazu beitragen, im Zusammenhang mit Basel II ein besseres Rating und somit bessere Kreditkonditionen zu erhalten. Dies ist besonders für Kleinbetriebe, die in der Regel wesentlich von der Bank als Fremdkapitalgeber abhängig sind, von Bedeutung.
Gang der Untersuchung:
Die Arbeit stellt die Frage nach den Anforderungen an ein angewandtes EDV-gestütztes Controlling im Kleingewerbe und Kleinhandwerk. Zu diesem Zweck wird in einem ersten theoretischen Teil auf die Besonderheiten des Controlling im Kleinbetrieb eingegangen. Als Ergebnis dieses Teils wird ein Mindestsystem für ein Controlling im Kleingewerbe und Kleinhandwerk vorgeschlagen.
In einem zweiten Teil werden die Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, die sowohl Gespräche mit Kleinunternehmern als auch Interviews mit Unternehmensberatern beinhaltet, präsentiert. Diese Untersuchung soll aufzeigen, wie Controlling bisher in Kleinbetrieben eingesetzt und auch EDV-mäßig unterstützt wird. Zusätzlich wird aber auch herausgearbeitet, welche Instrumente einer Controlling-Software aus der Sicht der Kleinunternehmer interessant wären. Dieser Teil soll vor allem Informationen für die Entwicklung von geeigneter Software liefern.
Obwohl die in die empirische Untersuchung einbezogenen Unternehmen regional auf Tirol beschränkt sind, sind die Ergebnisse der Untersuchung aufgrund der nahezu identischen Wirtschaftsstruktur im gesamten Gebiet der Europäischen Union anwendbar. Die statistischen Zahlen 97,7 % der Dienstgeberbetriebe der EU bestehen aus Kleinbetrieben mit weniger als 50 Miterbeitern sprechen für sich: Die Kleinbetriebe sind die Stütze der europäischen Wirtschaft.
Das Ziel dieser […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 5800
Gruber, Andrea: Anforderungen an ein angewandtes EDV-gestütztes Controlling im
Kleingewerbe und Kleinhandwerk
Hamburg: Diplomica GmbH, 2002
Zugl.: Innsbruck, Universität, Diplomarbeit, 2002
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Printed in Germany
Inhaltsverzeichnis
Seite
I
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis...I
Tabellenverzeichnis ... IV
Abbildungsverzeichnis ... V
Abkürzungsverzeichnis ... VI
1.
Einleitung...1
2.
Controlling im Kleinbetrieb Theoretische Grundlagen...3
2.1. Begriffsdefinitionen ...3
2.1.1.
Abgrenzung der Klein- und Mittelbetriebe von Großbetrieben ...3
2.1.1.1.
Quantitative Merkmale ...3
2.1.1.2.
Qualitative Merkmale ...6
2.1.2.
Kleingewerbe und Kleinhandwerk ...7
2.1.3.
Typen von Klein- und Mittelbetrieben ...8
2.1.4.
Controlling ...9
2.2. Controlling im Klein- und Mittelbetrieb ...12
2.3. Mindestsystem des Controlling im Klein- und Mittelbetrieb
laut
Horváth/Weber...18
2.3.1.
Entscheidungsorientiertes Rechnungswesen...18
2.3.2.
Planungs- und Kontrollsystem...19
2.3.3.
Berichtswesen...21
2.3.4.
EDV-Unterstützung für das Controlling in Klein- und Mittelbetrieben ...22
2.4. Grundausstattung für das Mittelstandscontrolling laut
Witt/Witt...23
2.4.1.
Kostencontrolling...24
2.4.1.1.
Wahl des Rechnungssystems...24
2.4.1.2.
Kalkulation ...24
2.4.1.3.
Kostenplanung und Kostenabweichungen...25
2.4.1.4.
Prozesscontrolling...25
2.4.2.
Erlöscontrolling...26
2.4.3.
Finanzcontrolling und Budgetierung ...26
2.4.4.
Investitions- und Projektcontrolling...28
2.4.5.
Kennzahlenmanagement ...28
2.4.6.
Strategisches Controlling ...29
2.5. Der Ansatz der Balanced Scorecard...30
Inhaltsverzeichnis
Seite
II
2.6. Mindestsystem des Controlling im Kleinbetrieb ...32
3.
Controlling im Kleingewerbe und Kleinhandwerk Praxis...35
3.1. Allgemeine Bemerkungen...35
3.1.1.
Strategische Planung und strategisches Controlling in KMU in den
Regionen Tirol, Vorarlberg und Südtirol ...35
3.1.2.
Strategisches Controlling als Erfolgsfaktor...37
3.1.3.
Statistische Daten ...39
3.2. Untersuchungsmethode...43
3.2.1.
Befragung der Unternehmer...43
3.2.2.
Befragung der Berater...49
3.3. Ergebnisse...51
3.3.1.
Befragung der Unternehmer...52
3.3.1.1.
Entscheidungsgrundlagen ...54
3.3.1.2.
Informationen ...56
3.3.1.3.
Instrumente...57
3.3.1.4.
Einsatz von Software ...62
3.3.1.5.
Anforderungen an Software ...66
3.3.2.
Befragung der Berater...69
3.3.2.1.
Informationen der Unternehmer ...69
3.3.2.2.
Einsatz von Software ...72
3.3.2.3.
Anforderungen an Software ...74
3.3.2.4.
Kosten einer Software...77
3.4. Zusammenfassende Bemerkungen ...79
4.
Anforderungen an eine praktikable Software-Lösung ...81
4.1. Allgemeine Bemerkungen...81
4.2. Management-Informations-Systeme (MIS) ...82
4.2.1.
Informationsverarbeitung im Unternehmen ...82
4.2.2.
Typen von MIS ...84
4.2.3.
Der Nutzen von MIS ...88
4.3. Einführung einer Controlling-Software-Lösung ...90
4.4. Mindestbestandteile einer Controlling-Software-Lösung...95
4.4.1.
Controllingbezogene Anforderungen...95
4.4.1.1.
Planung...97
4.4.1.2.
Kurzfristige Erfolgsrechnung ...99
Inhaltsverzeichnis
Seite
III
4.4.1.3.
Abweichungsanalyse ...100
4.4.1.4.
Kennzahlen...101
4.4.1.5.
Berichtswesen...101
4.4.2.
Softwarebezogene Anforderungen...104
4.4.2.1.
Softwaretechnische Anforderungen ...104
4.4.2.2.
Anbieterbezogene Anforderungen ...106
4.4.3.
Zusammenfassung...107
4.5. Ausgewählte Software-Lösungen ...109
4.5.1.
CPS Software für Friseur- und Kosmetiksalons ...110
4.5.2.
KORAM Softwarelösungen ...112
4.5.3.
ORLANDO Kaufmännische Software...112
4.5.4.
Primus® 2000 ...113
4.5.5.
sage KHK Business Software ...114
4.5.6.
Zeitwert für's Handwerk...115
4.6. Ausgestaltungsmöglichkeiten eines EDV-gestützten
Controlling...118
4.6.1.
Umfang des EDV-Systems...118
4.6.2.
Standardprogramm oder unternehmensindividuelle Lösung? ...121
5.
Fazit
...124
6.
Evaluation der Ergebnisse...126
6.1.
Literatur ...126
6.2.
Empirischer Teil...127
6.3.
Software ...130
Anhang ...132
Literaturverzeichnis ...145
Eidesstattliche Erklärung
Tabellenverzeichnis
Seite
IV
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Beispiel einer branchenbezogenen Festlegung von Klassengrenzen .4
Tabelle 2: Empfehlung der Kommission: Klassengrenzen ...5
Tabelle 3: Unterschiede in der Unternehmensführung ...6
Tabelle 4: Unterschiede in der Organisation ...7
Tabelle 5: Rangreihe der Controllingaufgaben ...10
Tabelle 6: Controllingbenefits aus Sicht des Mittelstandes ...15
Tabelle 7: Größenstruktur der Sektion Gewerbe, Handwerk,
Dienstleistung
in Tirol...40
Tabelle 8: Größenstruktur der Gewerblichen Wirtschaft Tirols ...41
Tabelle 9: Größenstruktur der gewerblichen Wirtschaft Österreichs...41
Tabelle 10: Größenstruktur der Dienstgeberbetriebe der Europäischen Union ...42
Tabelle 11: Größenstruktur der Sektion Gewerbe, Handwerk, Dienstleistung
mit 5 bis 49 Mitarbeitern...44
Tabelle 12: Auswahl von Fachgruppen aus der Sektion Gewerbe, Handwerk,
Dienstleistung...45
Tabelle 13: Struktur der befragten Unternehmen...46
Tabelle 14: Einteilung der befragten Unternehmer nach Unternehmertypen ...53
Tabelle 15: Entscheidungsgrundlagen der Unternehmer...55
Tabelle 16: Steuerungsinstrumente der Unternehmer ...57
Tabelle 17: Klassifizierung der Steuerungsinstrumente...58
Tabelle 18: Gewichtete Häufigkeit der Nennungen von Steuerungsinstrumenten 59
Tabelle 19: Gewichteter Anteil der Evolutionsstufen nach Größenstruktur ...60
Tabelle 20: Mindestbestandteile einer Controlling-Software-Lösung
aus der Sicht der befragten Unternehmer ...66
Tabelle 21: Wichtige Informationen für Unternehmer in Krisenzeiten
aus der Sicht der befragten Unternehmensberater ...71
Tabelle 22: Mindestbestandteile einer Controlling-Software-Lösung für Klein
betriebe aus der Sicht der befragten Unternehmensberater ...76
Tabelle 23: Kritische Erfolgsfaktoren von MIS ...88
Tabelle 24: Bedeutung einzelner Analysefunktionen von MIS ...89
Abbildungsverzeichnis
Seite
V
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Mittelständische Controllingsteps...23
Abbildung 2: Beispiel Finanzplan ...27
Abbildung 3: Die Balanced Scorecard: Ein Beispiel für die Perspektiven
und mögliche Erfolgsfaktoren ...30
Abbildung 4: Größenstruktur der befragten Unternehmen...45
Abbildung 5: Größenstruktur der befragten Unternehmen nach Jahresumsatz..52
Abbildung 6 : Häufigkeit der Nennungen von Steuerungsinstrumenten...59
Abbildung 7: Gewichtete Häufigkeit der Nennungen von Steuerungs
instrumenten ...60
Abbildung 8: Gewichteter Anteil der Evolutionsstufen nach Größenstruktur...61
Abbildung 9: Einsatz von Software ...63
Abbildung 10: Zufriedenheit mit der eingesetzten Software...64
Abbildung 11: Mindestbestandteile einer Controlling-Software-Lösung
nach
Größengruppen
Teil 1 ...68
Abbildung 12: Mindestbestandteile einer Controlling-Software-Lösung
nach
Größengruppen
Teil 2 ...68
Abbildung 13: The two-way-relationship ...83
Abbildung 14: Die betriebliche Informationssystempyramide...84
Abbildung 15: Lebenszyklus von Standard-Software und Bestimmungsgrößen
der
Wirtschaftlichkeit ...94
Abbildung 16: Auslastungsberechnung mit CPS ...111
Abbildung 17: Cash-Factory von CPS ...111
Abbildung 18: Kundenverwaltung mit CPS ...112
Abbildung 19: Personalkostenplanung mit PRIMUS...113
Abbildung 20: Berechnung von Verrechnungssätzen mit PRIMUS ...114
Abbildung 21: Grafische Auswertungen mit ,,Zeitwert für's Handwerk" ...115
Abbildung 22: Simulation mit ,,Zeitwert für's Handwerk" ...116
Abbildung 23: Schnellkalkulation mit ,,Zeitwert für's Handwerk" ...117
Abkürzungsverzeichnis
Seite
VI
Abkürzungsverzeichnis
Abs.
Absatz
BSC
Balanced
Scorecard
bzw.
beziehungsweise
DBW
Die Betriebswirtschaft
DB
Deckungsbeitrag
DSS
Decision Support Systems
(=
Entscheidungsunterstützungssysteme)
EIS
Executive Informations Systems
(= Führungsinformationssysteme)
EDV
Elektronische
Datenverarbeitung
EUS
Entscheidungsunterstützungssysteme
F&E
Forschung und Entwicklung
FIS
Führungsinformationssysteme
HGB
Handelsgesetzbuch
IS
Informationssysteme
KMU
Kleine und mittelständische Unternehmen
KSV
Kreditschutzverband
Mio.
Million
MIS
Management-Informations-Systeme
OIS
Operative
Informationssysteme
OP
Offene
Posten
PC
Personal Computer
SWOT
Strengths-Weaknesses, Opportunities-Threats
TPS
Transaction Processing Systems
(= Dispositionssysteme)
TVS
Transaktionsverarbeitungssysteme
usw.
und so weiter
Wifi
Wirtschaftsförderungsinstitut der Wirtschaftskammer
z.B.
zum
Beispiel
ZfB
Zeitschrift für Betriebswirtschaft
z.T.
zum
Teil
Einleitung Seite
1
1. Einleitung
Controlling ist aus dem Wirtschaftsleben nicht mehr wegzudenken. In jedem
größeren Unternehmen, das sich längerfristig am Markt halten will, gibt es mittler-
weile eine Controlling-Abteilung. Nur in Kleinbetriebe ist das Controlling bisher
noch nicht unbedingt vorgedrungen. Kleinhandwerker und Kleingewerbetreibende
setzen oft keine geeigneten bzw. gar keine Controlling- und Steuerungsinstru-
mente ein.
Controlling-Instrumente können aber auch die Führung von Kleinbetrieben erheb-
lich erleichtern und verbessern. Deshalb ist Controlling auch im Kleinbetrieb eine
Notwendigkeit, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Aktualität des Themas wird
z.B. durch die laufenden Diskussionen rund um Basel II deutlich. Ein gutes und
aktuelles Informations- und Rechnungswesen sowie ein Controlling kann durchaus
dazu beitragen, im Zusammenhang mit Basel II ein besseres Rating und somit
bessere Kreditkonditionen zu erhalten. Dies ist besonders für Kleinbetriebe, die in
der Regel wesentlich von der Bank als Fremdkapitalgeber abhängig sind, von Be-
deutung.
Die Arbeit stellt die Frage nach den Anforderungen an ein angewandtes EDV-ge-
stütztes Controlling im Kleingewerbe und Kleinhandwerk. Zu diesem Zweck wird in
einem ersten theoretischen Teil auf die Besonderheiten des Controlling im Klein-
betrieb eingegangen. Als Ergebnis dieses Teils wird ein Mindestsystem für ein
Controlling im Kleingewerbe und Kleinhandwerk vorgeschlagen.
In einem zweiten Teil werden die Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, die
sowohl Gespräche mit Kleinunternehmern als auch Interviews mit Unternehmens-
beratern beinhaltet, präsentiert. Diese Untersuchung soll aufzeigen, wie Control-
ling bisher in Kleinbetrieben eingesetzt und auch EDV-mäßig unterstützt wird. Zu-
sätzlich wird aber auch herausgearbeitet, welche Instrumente einer Controlling-
Software aus der Sicht der Kleinunternehmer interessant wären.
Das Ziel dieser Arbeit ist die Erstellung eines Anforderungsprofils für Controlling-
Software-Lösungen. Im dritten Teil der Arbeit werden Anforderungen an Software-
Einleitung Seite
2
Lösungen für Kleinbetriebe herausgearbeitet. Dieses Anforderungsprofil soll bei
der Auswahl einer geeigneten Software für einen Kleinbetrieb einen Anhaltspunkt
bieten.
Für die Betreuung der Arbeit möchte ich mich bei Herrn Dr. Martin Piber bedan-
ken. Mein Dank gebührt auch dem Auftraggeber dieser Arbeit - der Zerzer &
Partner Steuerberatungsgesellschaft. In diesem Zusammenhang wurde ich von
Herrn Mmag. Christof Aufschnaiter sowie von Herrn Mag. Klaus Kröll laufend un-
terstützt und mit aktuellen Informationen und Anregungen versorgt.
Im Zusammenhang mit der empirischen Untersuchung hat mir die Wirtschafts-
kammer Tirol sehr weitergeholfen. Hier gilt mein besonderer Dank den Mitarbei-
tern des Mitgliederdatenservice sowie den Mitarbeitern des Gründer-Service am
Wifi Innsbruck. Ohne deren freundliche Unterstützung wäre die Arbeit in dieser
Form nicht möglich gewesen. Besonders möchte ich mich natürlich auch bei den
Unternehmern sowie bei den Unternehmensberatern bedanken, die sich für die
Gespräche mit mir Zeit genommen haben und mir somit wertvolle Informationen
für meine Untersuchung geliefert haben.
Nicht zuletzt möchte ich mich natürlich auch bei meiner Familie und meinen
Freunden für ihre laufende Unterstützung und Ermutigung bedanken. Hier möchte
ich insbesondere Frau Daniela Witsch erwähnen, die mir durch ihre unermüd-
lichen Korrekturarbeiten eine große Hilfe war.
Controlling im Kleinbetrieb Theoretische Grundlagen
Seite 3
2. Controlling im Kleinbetrieb Theoretische Grundlagen
2.1. Begriffsdefinitionen
Bevor das Controlling im Kleinbetrieb behandelt werden kann, ist es sinnvoll, die
Begriffe ,,Kleinbetrieb" bzw. ,,Controlling" für diese Arbeit zu definieren. Bei der
Abgrenzung von Kleinbetrieben treten hier schon die ersten Probleme auf: In der
Literatur ist in der Regel allgemein von mittelständischen Unternehmen bzw. von
Klein- und Mittelbetrieben die Rede. Angeführte Beispiele beziehen sich dann aber
meist auf Mittelbetriebe mit mehreren hundert Mitarbeitern. Da sich diese Arbeit
aber auf die Zielgruppe der Kleinhandwerker und Kleingewerbetreibenden mit oft
nur einigen wenigen Mitarbeitern konzentriert, fassen die Ausführungen in der Li-
teratur für diese Unternehmensgruppe meist zu weit. Gerade deshalb ist die
Definition der Kleinbetriebe, wie sie in dieser Arbeit verstanden werden soll, ent-
scheidend. Zu diesem Zweck soll zuerst eine Abgrenzung von Großbetrieben und
Mittelbetrieben getroffen werden, in einem weiteren Punkt wird eine Einteilung von
Klein- und Mittelbetrieben vorgeschlagen.
Des weiteren wird auch der Begriff des Controlling kurz erläutert.
2.1.1.
Abgrenzung der Klein- und Mittelbetriebe von Großbetrieben
Die Unterscheidung von Klein-, Mittel, und Großbetrieben erfolgt aufgrund einer
Gruppierung nach der Betriebsgröße. Diese kann als ,,Ausmaß der effektiven oder
potentiellen wirtschaftlichen Tätigkeit"
1
definiert werden. Um die Größe eines
Betriebes zu ermitteln, können sowohl quantitative als auch qualitative Merkmale
herangezogen werden.
2.1.1.1.
Quantitative Merkmale
Quantitative Abgrenzungsmerkmale sind zum Beispiel die Anzahl der Mitarbeiter,
der Jahresumsatz, die Personalkosten oder die Bilanzsumme. Der Vorteil dieser
Kriterien ist, dass sie eindeutige Maßstäbe liefern, die auch für Außenstehende
1
Pfohl/Kellerwessel (1990), S. 3.
Controlling im Kleinbetrieb Theoretische Grundlagen
Seite 4
leicht zu erkennen sind.
2
Allerdings ist es nicht so leicht, die Grenzen der quanti-
tativen Kriterien festzulegen. So kann ein Unternehmen zum Beispiel nach Mitar-
beiterzahl und Umsatz in die Klasse der Mittelbetriebe fallen, aber trotzdem wie
ein Großbetrieb organisiert und geführt werden.
Im § 221 des HGB werden diese Klassengrenzen zumindest für Kapitalgesell-
schaften eindeutig geregelt. So sind im § 221 Abs. 1 die Klassengrenzen für kleine
Kapitalgesellschaften folgendermaßen festgelegt:
!
Bilanzsumme < 3,125 Mio. Euro
!
Jahresumsatz < 6,25 Mio. Euro
!
Anzahl der Arbeitnehmer < 50
Allerdings kann eine Einteilung dieser Art wohl nicht immer als sinnvoll erachtet
werden.
Branche und Größenklasse
Beschäftigte
Umsatz
INDUSTRIE
Klein
- 49
- 1 Mio. Euro
Mittel
50 499
1 Mio. 12,5 Mio Euro
Groß
500 und mehr
12,5 Mio. EURO und mehr
HANDWERK
Klein
- 2
- 50.000 Euro
Mittel
3 49
50.000 1 Mio. Euro
Groß
50 und mehr
1 Mio. Euro und mehr
GROSSHANDEL
Klein
- 9
- 500.000 Euro
Mittel
10 199
500.000 25 Mio Euro
Groß
200 und mehr
25 Mio. Euro und mehr
EINZELHANDEL
Klein
- 2
- 250.000 Euro
Mittel
3 49
250.000 5 Mio. Euro
Groß
50 und mehr
5 Mio. Euro und mehr
VERKEHR & NACHRICHTEN- ÜBERMITTLUNG
Klein
- 2
- 50.000 Euro
Mittel
3 49
50.000 1 Mio. Euro
Groß
50 und mehr
1 Mio. EURO und mehr
DIENSTLEISTUNGEN
Klein
- 2
- 50.000 Euro
Mittel
3 49
50.000 1 Mio. Euro
Groß
50 und mehr
1 Mio. Euro und mehr
Tabelle 1: Beispiel einer branchenbezogenen Festlegung von Klassengrenzen
3
2
Vgl. Kunesch (1996), S. 630.
3
Aus Pfohl/Kellerwesse (1990), S. 10.
Controlling im Kleinbetrieb Theoretische Grundlagen
Seite 5
In der Regel erfordern unterschiedliche Branchen auch unterschiedliche Klassen-
grenzen. Nur so kann gewährleistet werden, dass Betriebe, die einer bestimmten
Größenklasse zugeteilt wurden, auch mit verschiedener Branchenzugehörigkeit
als ,,gleich groß" angesehen werden können.
4
In Tabelle 1 wird eine mögliche
Größenklasseneinteilung für Betriebe verschiedener Branchen dargestellt.
Auch von der Europäischen Kommission gibt es eine Empfehlung betreffend die
kleinen und mittleren Unternehmen, die als Anhaltspunkt zur größenmäßigen
Zuordnung dienen kann.
5
Die Empfehlung nennt die vier Faktoren ,,Anzahl der un-
selbständig Beschäftigten, Umsatz, Bilanzsumme und Unabhängigkeit" als Krite-
rien für die Einteilung. In der folgenden Tabelle werden die Kriterien überblicks-
mäßig zusammengefasst:
Unternehmen Unselbständig
Beschäftigte
Umsatz Bilanzsumme
Unabhängig-
keit
Kleinstunternehmen
1 9
Kleinunternehmen
10 49
< 7 Mio. Euro
< 5 Mio. Euro
Mittlere Unterneh-
men
50 249
< 40 Mio. Euro
< 27 Mio. Euro
Kapitalanteile
im Fremd-
besitz
< 25 %
Großunternehmen
ab 250
> 40 Mio. Euro > 27 Mio. Euro
Tabelle 2: Empfehlung der Kommission: Klassengrenzen
6
Im Idealfall sollten natürlich alle Kriterien einer Größengruppe erfüllt sein; die vor-
herrschende Rolle für die Abgrenzung der Unternehmen spielt aber nach der Mei-
nung der Kommission die Anzahl der Beschäftigten. Nicht in diese Einteilung auf-
genommen wurden Einmannunternehmen, die definitionsgemäß keine Arbeit-
nehmer beschäftigen. Einmannunternehmen werden getrennt von den restlichen
Unternehmen betrachtet und zählen somit nicht zu den Kleinstbetrieben nach
dieser Definition.
4
Vgl. Pfohl/Kellerwessel (1990), S. 10.
5
Vgl. ,,Empfehlung der Kommission vom 3. April 1996 betreffend die Definition der kleinen und
mittleren Unternehmen", http://wko.at/statistik/kmu/def.htm.
6
Vgl. http://wko.at/statistik/kmu/def.htm.
Controlling im Kleinbetrieb Theoretische Grundlagen
Seite 6
Das Kriterium der Unabhängigkeit ist in keiner der bisherigen Einteilungsvor-
schläge vorgekommen. Durch dieses Kriterium werden zum Beispiel Klein- und
Mittelbetriebe, die einem Konzern angehören, aus der Gruppe der mittelständi-
schen Unternehmen ausgegrenzt. Dies ist deshalb sinnvoll, weil Unternehmen, die
einem Konzern angehören, in der Regel über Mittel und Unterstützungen verfü-
gen, die andere Unternehmen derselben Größe nicht haben.
2.1.1.2.
Qualitative Merkmale
Im Gegensatz zu den quantitativen Kriterien knüpfen qualitative Merkmale an den
Eigenheiten kleiner und mittelgroßer Unternehmen an. Diese betriebsgrößenab-
hängigen Unterschiede zwischen ,,Klein- und Mittelbetrieben" und ,,Großbetrieben"
wurden von Pfohl und Kellerwessel in übersichtlichen Tabellen dargestellt, die in
Tabelle 3 und Tabelle 4 auszugsweise und leicht verändert wiedergegeben wer-
den. Die einzelnen Unterschiede wurden von Pfohl und Kellerwessel zum Teil
empirisch nachgewiesen, zum Teil als plausibel angenommen.
7
Unternehmensführung
Klein- und Mittelbetriebe
Großbetriebe
!
Eigentümer-Unternehmer
!
Manager
!
Mangelnde Unternehmensfüh-
rungskenntnisse
!
Fundierte Unternehmensführungs-
kenntnisse
!
Kaum Planung
!
Umfangreiche Planung
!
Unmittelbare Teilnahme am Be-
triebsgeschehen
!
Ferne zum Betriebsgeschehen
!
Geringe Ausgleichsmöglichkeiten
bei Fehlentscheidungen
!
Gute Ausgleichsmöglichkeiten bei
Fehlentscheidungen
!
Führungspotential nicht austausch-
bar
!
Führungspotential austauschbar
Tabelle 3: Unterschiede in der Unternehmensführung
8
7
Vgl. Pfohl/Kellerwessel (1990), S. 17ff.
8
Vgl. Pfohl/Kellerwessel (1990), S. 18.
Controlling im Kleinbetrieb Theoretische Grundlagen
Seite 7
Organisation
Klein- und Mittelbetriebe
Großbetriebe
!
Auf den Unternehmer ausgerichte-
tes Einliniensystem; von ihm selbst
oder mit Hilfe weniger Führungs-
personen überschaubar
!
Personenunabhängig an den sachli-
chen Gegebenheiten orientierte Or-
ganisationsstruktur
!
Funktionshäufung
!
Arbeitsteilung
!
Kaum Abteilungsbildung
!
Umfangreiche Abteilungsbildung
!
Kurze direkte Informationswege
!
Vorgeschriebene Informationswege
!
Starke persönliche Bindungen
!
Geringe persönliche Bindungen
!
Geringer Formalisierungsgrad
!
Hoher Formalisierungsgrad
!
Hohe Flexibilität
!
Geringe Flexibilität
Tabelle 4: Unterschiede in der Organisation
9
2.1.2.
Kleingewerbe und Kleinhandwerk
Für diese Arbeit soll ein Kleingewerbe bzw. ein Kleinhandwerk als ein Gewerbe-
betrieb bzw. ein Handwerksbetrieb mit weniger als 50 Mitarbeitern definiert wer-
den. Auch wenn nach Branchenerfahrungswerten schon bei geringerer Mitarbei-
terzahl von einem Mittelbetrieb gesprochen werden kann
10
, soll zum Zwecke
dieser Arbeit die einheitliche Grenze der Mitarbeiterzahl bei <50 gezogen werden.
Diese Abgrenzung entspricht der von der Kommission vorgeschlagenen Grenze
der Kleinunternehmen bei maximal 49 Beschäftigten.
Auch wenn als Unterscheidungsmerkmal also nur das quantitative Merkmal der
Anzahl der Beschäftigten angeführt wird, wird bei den weiteren Ausführungen
davon ausgegangen, dass auch die für Klein- und Mittelbetriebe typischen qualita-
tiven Merkmale (vergleiche Tabelle 3 und 4) auf die so definierte Zielgruppe zu-
treffen. Ein für diese Arbeit besonders wichtiges qualitatives
Merkmal ist die Funk-
tion des Controllers. In der Arbeit werden all jene Kleinbetriebe mit weniger als 50
Mitarbeitern in Betracht gezogen, die noch keine eigene Controlling-Stelle zum
Beispiel in Form einer beratenden Stabstelle gebildet haben. Es wird also von
9
Vgl. Pfohl/Kellerwessel (1990), S. 19.
10
Vgl. auch Tabelle 1.
Controlling im Kleinbetrieb Theoretische Grundlagen
Seite 8
Unternehmen ausgegangen, in denen die Controlling-Funktionen vom Chef bzw.
von der Unternehmensleitung selbst übernommen werden.
2.1.3.
Typen von Klein- und Mittelbetrieben
Fröhlich und Pichler entwickelten ein System, um die so große und heterogene
Gruppe von Klein- und Mittelbetrieben in homogenere Untergruppen einzuteilen.
11
Bei der Einteilung gingen sie von unterschiedlichen geistigen Begabungen wie
zum Beispiel der Stärke oder Schwäche von Eingebung oder Intuition, Risiko-
Verantwortungs- und Einsatzbereitschaft aus. Nach dieser Klassifizierung können
vier Typen von Unternehmern unterschieden werden:
!
Allrounder, Imitatoren
!
Pioniere
!
Organisatoren, Reagierer
!
Routiniers
Die Imitatoren, die auch als Allrounder bezeichnet werden, sind vielseitige und
universell begabte Unternehmer. Sie haben keine klaren Schwerpunkte gesetzt,
und aus diesem Grund sind diese Typen von Unternehmern auch sehr beweglich
und flexibel. Der Allrounder zeichnet sich durch seine hohe Risikobereitschaft aus.
Außerdem ist dieser Unternehmertyp sehr konkurrenzorientiert.
Die zweite Gruppe sind die ,,Pioniere". Hierbei handelt es sich um dynamische und
kreative Unternehmer, die ihr Unternehmen sehr auf Veränderung ausgerichtet
haben. Gleichzeitig nimmt sich der Pionier aber in der Regel wenig Zeit für Orga-
nisation oder Kontrollen.
Die Reagierer, die auch als Organisatoren bezeichnet werden, sind Unternehmer,
die ihre Stärken besonders in den analytischen und organisatorischen Aufgaben
eines Unternehmens sehen. Sie sind in der Regel bereit, sich anzupassen; aller-
dings nur unter Druck.
11
Vgl. Fröhlich/Pichler (1988), S. 59 ff.
Controlling im Kleinbetrieb Theoretische Grundlagen
Seite 9
Der vierte Unternehmertyp, der nach Fröhlich und Pichler unterschieden werden
kann, wird als Routinier bzw. als Immobiler bezeichnet. Der Routinier ist das ge-
naue Gegenteil des Pioniers; er zeichnet sich durch eine äußerst geringe Verän-
derungsbereitschaft aus. Aus diesem Grunde ist dieser Unternehmertyp nur in
einem stationären Umfeld überlebensfähig; bei größeren Veränderungen scheitert
er an seiner mangelnden Anpassungsfähigkeit.
Natürlich weisen Fröhlich und Pichler darauf hin, dass die beschriebenen Typen in
der Praxis wohl nie in dieser reinen Form, sondern eher als Mischformen anzu-
treffen sind.
12
Trotzdem kann diese Typenbildung meiner Meinung nach eine Hil-
festellung zur Einteilung der Kleinbetriebe leisten. Deshalb soll später bei den
Ergebnissen der Befragung der Unternehmer noch einmal darauf zurückgegrif-
fen werden.
13
2.1.4.
Controlling
Grundlegende Voraussetzung der Beschäftigung mit dem Controlling im Kleinbe-
trieb wird wohl auch die Definition des Controlling-Begriffes - wie er in dieser Ar-
beit verstanden werden soll sein. Gerade deshalb, weil die Definition dessen,
was Controlling eigentlich ist, was es tut oder tun soll, und wozu man Controlling
braucht oder vielleicht doch nicht braucht, schon vielen Schwierigkeiten bereitete.
So wird
Controlling von manchen schlichtweg mit Kostenrechnung oder Rech-
nungswesen übersetzt
,
während andere die Aufgaben eines Controllers so umfas-
send beschreiben, dass der
Controller eigentlich auch mit der Unternehmenslei-
tung gleichgesetzt werden könnte.
14
Dementsprechend vielfältig sind auch die
Definitionen des Controlling in der Literatur.
So definiert Horváth die Controllingaufgaben zum Beispiel ,,als eine Funktion [...],
die durch die Koordination von Planung, Kontrolle sowie Informationsversorgung
die Führungsfähigkeit von Organisationen zu verbessern hilft", und weiters spricht
er davon ,,...dass es über die Koordination, Integration und Verdichtung der not-
wendigen Führungsinformationen zu einer Zentralisation von Planungs- und Kon-
12
Vgl. Fröhlich/Pichler (1988), S. 62.
13
Vgl. Punkt 3.3.1. Ergebnisse Befragung Unternehmer.
14
Vgl. Weber/Schäffer (1999), S. 733.
Controlling im Kleinbetrieb Theoretische Grundlagen
Seite 10
trollinformationen im Sinne einer Effizienzsteigerung der Unternehmensführung
kommt (kommen soll)."
15
Die Koordinationsfunktion wird im allgemeinen sehr häu-
fig als eine Aufgabe des Controlling genannt.
16
Als ein Controlling-Ansatz der Unternehmensführung kann das ,,Management by
Controlling", wie es von Hofmeister beschrieben wird
17
, angesehen werden. Nach
Hofmeister kann das Controlling nicht alleine Aufgabe des Controllers sein, son-
dern ist als ein wesentlicher Teil der Führungsarbeit zu sehen. In den meisten
Betrieben ist es sogar so, dass der Unternehmer selbst der Controller ist.
18
Unter
Management by Controlling versteht Hofmeister ,,Führung unter Zuhilfenahme von
Controlling-Instrumenten zur Zielfindung, Entscheidung und Kontrolle."
19
!
Budgetkontrolle und Soll-Ist-Vergleiche
!
Durchführung der Kostenrechnung
!
Durchführung des Berichtswesens
!
Federführung bei der Budgetierung
!
Abweichungs- und Ursachenanalyse
!
Budgetkoordination
!
Budgetkonsolidierung/Integration
!
Systementwicklung
!
Systemkontrolle
!
Berichtsinterpretation
!
Interne bwl. Beratung im Entscheidungsprozess
!
Federführung bei der Investitionsplanung
!
Mitarbeit bei der Strategieplanung
!
Zentraler bwl. Informationsservice
!
Einleiten von Korrekturmaßnahmen
!
Bilanzierung
!
Finanzierung und Finanzwesen
!
Strategische Soll-Ist-Vergleiche
Tabelle 5: Rangreihe der Controllingaufgaben
20
15
Horváth (1998), S. 78.
16
Vgl. auch Küpper/Weber/ Zünd (1990) bzw. Weber (1991).
17
Vgl. Hofmeister (1993).
18
Vgl. Hofmeister (1993), S. 5.
19
Hofmeister (1993), S.20.
20
Vgl. Niedermayr (1996), S. 147.
Controlling im Kleinbetrieb Theoretische Grundlagen
Seite 11
Im Zusammenhang mit dieser Arbeit soll Controlling in Form einer Aufzählung der
Aufgaben des Controlling definiert werden.
21
Selbstverständlich ist klar, dass eine
Aufzählung dieser Art nie vollständig sein kann. Deshalb wird dieser Anspruch
auch gar nicht erhoben. Vielmehr soll es sich um beispielhafte Aufgaben handeln,
um ein Bild über den Tätigkeitsbereich eines Controllers zu vermitteln. Die Liste
kann natürlich jederzeit ergänzt werden. Grundsätzlich können die Controlling-
Aufgaben in die drei Bereiche Planung, Kontrolle und Information unterteilt wer-
den. Zu den wichtigsten Controlling-Aufgaben der Praxis zählen die in Tabelle 5
aufgezählten Tätigkeiten.
21
Vgl. auch Weber (1999), S. 315 ff.
Controlling im Kleinbetrieb Theoretische Grundlagen
Seite 12
2.2. Controlling im Klein- und Mittelbetrieb
Dass das unternehmerische Fingerspitzengefühl allein auch in Kleinbetrieben in
den meisten Fällen nicht ausreicht, ein Unternehmen erfolgreich zu führen, lehrt
uns die Praxis des Wirtschaftslebens. Laut Auskunft des österreichischen KSV
sind in 85 % aller Insolvenzfälle in Österreich die Unternehmer selbst schuld an
der Insolvenz. Neben dem Kapitalmangel werden der grenzenlose Optimismus der
Unternehmer, das Fehlen des kaufmännischen Weitblicks und eine Taktik des
,,Problem-Ignorierens", aber auch das Fehlen einer geordneten Buchhaltung als
Insolvenzgründe genannt.
22
Diese Daten sind wohl Indiz dafür, dass auch Klein-
betriebe dazu gezwungen sind, ihre Entscheidungen, die meist aus dem Bauch
heraus getroffen werden,
23
durch betriebswirtschaftliche Instrumente zu ergänzen.
Diese Instrumente fallen in den Aufgabenbereich des Controlling.
Zunehmend mehr Bedeutung erlangt das Controlling - auch in Kleinbetrieben
z.B. aufgrund der aktuellen Entwicklungen um Basel II. Dabei handelt es sich um
eine neue Eigenkapitalvereinbarung des Baseler Ausschusses für Bankenaufsicht.
Laut Basel II, das ab Beginn des Jahres 2005 angewandt werden soll, sind Ban-
ken gefordert, Kreditkonditionen risikoadäquat zu gestalten und Geschäftsrisiken
offenzulegen. Das hat für Unternehmen grundsätzlich zwei Auswirkungen: Zum
einen müssen sie bei Kreditfinanzierung in Zukunft mit erhöhten Anforderungen im
Zusammenhang mit der Bekanntgabe von Unternehmensdaten rechnen. Hierbei
kann es sich z.B. um Planungsrechnungen oder Liquiditätsrechnungen handeln.
Zum zweiten werden aufgrund der unterschiedlichen Risikogewichtung Unter-
nehmen mit schlechten Kennzahlen in Zukunft entweder gar keine Kredite mehr
erhalten, oder diese Kredite werden erheblich verteuert werden. Unternehmer sind
also in Zukunft gefordert, ihre wirtschaftliche Lage möglichst aktuell und ausführ-
lich dokumentiert darzulegen. Dies kann durch ein gutes Informations- und Rech-
nungswesen sowie durch ein Controlling unterstützt werden.
24
Weiter oben wurde bereits die Wichtigkeit der Koordinationsfunktion als eine Auf-
gabe des Controlling erwähnt. Daraus könnte man schließen, dass das Controlling
22
Vgl. Hintringer (2000).
23
Vgl. Scheytt (1999).
24
Vgl. zu Basel II: Schwaiger (2001), Kammer der WT (2001) bzw. Höchtl (2001).
Controlling im Kleinbetrieb Theoretische Grundlagen
Seite 13
erst ab einer bestimmten Unternehmensgröße von Bedeutung ist, da ja in einem
Klein- bzw. Kleinstbetrieb ohne Abteilungsbildung in der Regel auch nicht viel zu
koordinieren ist. Allerdings bezieht sich die Koordination in der hier angesproche-
nen Auffassung nicht nur auf eine Koordination zwischen verschiedenen Abteilun-
gen einer Unternehmung; vielmehr ist damit auch die Koordination zwischen einer
immer komplexer werdenden Umwelt und der Unternehmung gemeint. Da Klein-
betriebe der gleichen Umweltdynamik ausgesetzt sind wie größere Unternehmen,
ist die Koordinationsfunktion des Controlling auch in einem Kleinbetrieb besonders
wichtig.
Die Notwendigkeit des Controlling ist also nicht von einer bestimmten Unterneh-
mensgröße abhängig.
25
Auch in Kleinbetrieben muss geplant und kontrolliert wer-
den, und auch in Kleinbetrieben ist die Bereitstellung von entscheidungsrelevanten
Informationen grundlegend. Besonders Kleinbetriebe sind aufgrund ihrer geringen
finanziellen Spielräume sehr anfällig für Veränderungen in ihrer Umwelt und somit
gezwungen, sich laufend an diese Veränderungen anzupassen.
Allerdings werden die meisten betriebswirtschaftlichen Konzepte für Großbetriebe
entwickelt und sind in der Regel nicht direkt in Klein- und Mittelbetrieben einsetz-
bar.
26
Dies wird wohl am treffendsten durch den Satz ,,A smalll business is not a
little big business"
27
ausgedrückt. Das Konzept des Controlling und auch die ein-
zelnen Controllinginstrumente müssen an die spezifische Struktur der Klein- und
Mittelbetriebe angepasst werden.
Die verschiedenen Unternehmertypen nach Fröhlich und Pichler wurden bereits
genauer erläutert. Daraus kann ein unternehmertypspezifisches Controlling ab-
geleitet werden
28
. Es ist wenig überraschend, dass der ,,Pionier", der Veränderun-
gen gegenüber sehr aufgeschlossen ist, auch dem Controllinggedanken gegen-
über aufgeschlossener ist als die anderen Unternehmertypen. Zudem hat der
,,Pionier" aber auch den höchsten Controlling-Bedarf. Der immobile Unterneh-
mertyp (Routinier) ist aufgrund seiner generellen Ablehnung von Veränderungen
25
Vgl. Horváth/Weber (1990), S. 290.
26
Vgl. Kunesch (1996), S. 630.
27
Welsh, J.A./White, J.F. (1980), A small business is not a little big business, in: Harvard Business
Review 59, S. 18-32, zit. in Pfohl/Kellerwessel (1990), S. 2.
28
Vgl. Kunesch (1996), S. 632.
Controlling im Kleinbetrieb Theoretische Grundlagen
Seite 14
und aufgrund seiner beschränkten Auseinandersetzung mit dem Unternehmens-
umfeld dem Controlling gegenüber am wenigsten aufgeschlossen.
Bevor ein ausgebautes Controlling in einem Kleinbetrieb eingeführt werden kann,
sollen folgende drei Fragen beantworte werden:
29
1. Ist Controlling überhaupt notwendig und lässt es sich begründen bzw.
,,rechnen"?
2. Ist ein mittelständisches Controlling eigenständig umsetzbar, oder reichen
vielmehr eher allgemeine Controllingbausteine aus?
3. Wie lässt sich in einem Mittelstandsunternehmen ein adressaten- bzw.
ein managerspezifisches Controllingsystem errichten?
Bei der ersten Frage geht es darum, ob die Effizienz des Controlling irgendwie
fassbar, messbar, sichtbar gemacht werden kann. Ein Unternehmer wird sich vor
der Einführung eines Controlling-Instrumentariums bzw. vor dem Kauf einer ge-
eigneten Software immer die Frage stellen, inwiefern die Mehrbelastung durch das
Controlling gerechtfertigt wird. ,,Damit tritt das Problem auf, Controlling quantifi-
zierbar zu machen so ähnlich als wollte man die Vorsorgeuntersuchung beim
Arzt ,,rechenbar" machen. Lohnt es sich möglichst in Geldbeträgen ausgedrückt
vorsichtigerweise zum Arzt zu gehen?"
30
Derjenige, der sich dafür entscheidet,
nicht zum Arzt zu gehen oder kein Controlling einzuführen, spart sich bestimmt auf
kurze Sicht Zeit und Geld. Aber ein Unternehmen mit dieser Einstellung zu führen,
geht eben nur gut, so lange es gut geht. So lange ein Unternehmen gut läuft, sieht
keiner den Bedarf, ein Controlling einzuführen. Wenn es aber beginnt zu ,,kriseln",
wenn das Unternehmen in ernsthafte Schwierigkeiten gerät, dann ist es vielleicht
schon zu spät. Das Controlling dann als letzten Versuch einzuführen, um das
Schiff vor dem Sinken zu retten, wird wohl in den wenigsten Fällen gelingen. Dies
drückt auch der Werbeslogan einer Versicherung recht deutlich aus: ,,If you think
safety is expensive try an accident."
31
29
Vgl. Witt/Witt (1996), S. 45ff.
30
Witt/Witt (1996), S. 49.
31
Det Norske Veritas, zit. in: Kappler (2000), S. 24.
Controlling im Kleinbetrieb Theoretische Grundlagen
Seite 15
Nutzen 1:
Rechnungswesen
!
Preisfindung bzw. kalkulation
!
Kostenstellenrechnung
!
Erfolgscontrolling
!
Funktionscontrolling (z.B. Marketingcontrolling)
!
Gemeinkosten(wert)analyse
!
Budgetierung
Nutzen 2:
Wirtschaftlichkeit
!
Make-or-Buy-Hilfe
!
Abschreibung/Instandhaltung/Wartung
!
Investitionsentscheidungshilfe
!
Abwicklung und Präsenz bei Bankengespräch
!
Vorbereitende Arbeiten bzgl. Wirtschaftsprüfung
!
Verbesserte Situation bzgl. Kassenstand/Liquidität
!
Senkung der Kosten im Bereich ,,gebundenes Kapital"
!
Bilanzpolitisch günstigere Bewertungsansätze
Nutzen 3:
Controllingperspektive
!
Managerzufriedenheit bei der Controllerarbeit
!
Betriebswirtschaftliches Up-to-date-Sein
!
Personalcontrolling
!
Recht
!
Steuergestaltung
!
Informatik
!
Prozessmanagement
!
Arbeitsgangkalkulation
!
,,Managerassistenz"
!
Strategiedenken
!
Sonderaufgaben
Tabelle 6: Controllingbenefits aus Sicht des Mittelstandes
32
Den Nutzen bzw. die Effizienz des Controlling rechenbar zu machen, dieser Ver-
such ist also gar nicht so leicht. Der Nutzen des Controlling ist in den meisten
32
Vgl. Witt/Witt (1996), S. 53.
Controlling im Kleinbetrieb Theoretische Grundlagen
Seite 16
Fällen einfach nicht quantifizierbar zumindest nicht monetär.
33
Beschreiben lässt
sich der Nutzen, der durch die Einführung des Controlling erzielt wird, am ehesten
durch die Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, die konkret nach den
Controllingbenefits aus Sicht des Mittelstandes fragte.
34
Es handelt sich dabei um
die von Klein- und Mittelbetrieben wahrgenommenen, d.h. für sie jeweils subjektiv
wichtigen Benefits.
Die Ergebnisse dieser Untersuchung wurden in Tabelle 6 zusammenfassend dar-
gestellt. Daraus wird ersichtlich, dass sich der Nutzen des Controlling für einen
Klein- oder Mittelbetrieb aus vielen einzelnen Funktionen zusammensetzt.
Natürlich sind nicht alle in der Tabelle aufgelisteten Benefits auch für Kleinbetriebe
interessant. Da in einem Kleinbetrieb normalerweise der Unternehmer selbst die
Controlling-Aufgaben übernimmt, fallen Punkte wie ,,Managerzufriedenheit" oder
,,Managerassistenz" weg. Auch andere Punkte führen vielleicht für ein schlankes
Kleinbetriebs-Controlling zu weit. Viele genannten Benefits sind aber auch für
Kleinbetriebe besonders wichtig und interessant, wie z.B. die Preiskalkulation, die
Verbesserung der Liquidität oder das ,,Betriebswirtschaftliche Up-to-date-Sein".
Zusammenfassend ging aus der Untersuchung hervor, dass Klein- und Mittelbe-
triebe, die ein Controlling in ihrem Unternehmen etablierten, durchwegs positive
Erfahrungen damit gemacht haben.
35
Die zweite und dritte Frage, die weiter oben formuliert wurden, zielen auf den
Umfang eines Mittelstandscontrolling ab. Im Hinblick auf die Zielgruppe dieser Ar-
beit wäre eine eigene Controllingstelle (z.B. als Stabstelle) sicherlich etwas über-
trieben. Die Kosten eines eigenen Controllers sind für ein Unternehmen mit eini-
gen wenigen Mitarbeitern nicht vertretbar. In einem Kleinbetrieb reichen vielmehr
einige wenige, auf das Unternehmen zugeschnittene Controlling-Bausteine aus.
Das Selbst-Controlling durch den Unternehmer hat zwar im Vergleich zu einem
Fremdcontrolling bzw. zu einem ausgelagertem Controlling (z.B. beim Steuerbe-
33
Vgl. Witt/Witt (1996), S. 50.
34
Vgl. Witt/Witt (1996), S. 52f.
35
Vgl. Witt/Witt (1996), S. 52.
Controlling im Kleinbetrieb Theoretische Grundlagen
Seite 17
rater) einige Vorteile z.B. wird sich ein externer Controller erst einmal mit dem
Unternehmen und dem Unternehmensumfeld vertraut machen müssen gleich-
zeitig unterliegt ein Selbst-Controlling aber auch gewissen Einschränkungen. Ein
wesentliches Problem ist die Wahrnehmungsverzerrung. So werden z.B. ,,sowohl
positive als auch negative Ergebnisse unternehmerischer Entscheidungen zur
Selbstbestätigung uminterpretiert und bewirken Folgeerscheinungen, die rational
nicht begründbar wären."
36
Es gibt mehrere Hemmschwellen, die in Klein- und Mittelbetrieben dazu beitragen,
die Einführung eines Controlling zu verhindern.
37
Zum einen zweifeln die Unter-
nehmer allgemein am Sinn eines Controlling: ,,Können wir das überhaupt, und
lohnt es sich wirklich???" In einer empirischen Untersuchung werden als Haupt-
gründe gegen die Einführung eines Controlling aus Managersicht das Zweifeln an
der Notwendigkeit, das fehlende Know-how, die Personalkosten, eine gewisse
Schwellenangst und das Fehlen einer entsprechenden Software genannt.
38
36
McCarthy, A.M./ Schoormann, F.D./Cooper, A.C. (1993): Reinvestment decisions by entrepre-
neurs: rational decision-maiking or escalation of commitment?, in: Journal of Business Venturing 8,
S. 9-24, zit. in Mugler ( 1995), S. 181.
37
Vgl. Witt/Witt (1996), S. 54.
38
Vgl. Witt/Witt (1996), S. 54.
Controlling im Kleinbetrieb Theoretische Grundlagen
Seite 18
2.3. Mindestsystem des Controlling im Klein- und Mittelbetrieb
laut Horváth/Weber
Laut Horváth und Weber
39
muss ein Controlling im Klein- und Mittelbetrieb min-
destens aus den folgenden vier Modulen bestehen:
!
Entscheidungsorientiertes Rechnungswesen
!
Unternehmensplanung und Kontrolle (inkl. Budgetierung)
!
Aussagefähiges Berichts- und Informationswesen
!
EDV-Unterstützung
In den folgenden Ausführungen sollen diese vier Module näher erläutert werden.
2.3.1.
Entscheidungsorientiertes Rechnungswesen
Unter einem entscheidungsorientierten Rechnungswesen verstehen Horváth und
Weber ein Rechnungswesen, das ,,in der Lage ist, die zur Steuerung des Unter-
nehmens benötigten Informationen zu generieren."
40
Solche Informationen kön-
nen zum Beispiel Kennzahlen sein, die über wichtige Größen wie Rentabilität,
Wirtschaftlichkeit oder Liquidität informieren. Eine traditionelle Finanzbuchhaltung,
wie sie Kleinbetrieben in der Regel zur Verfügung steht, wird als entscheidungs-
orientiertes Rechnungswesen also nicht ausreichend sein. Dies liegt zum einem
an der Vergangenheitsorientierung, zum anderen an der üblichen Orientierung an
steuerlichen Aspekten.
41
Die Bereiche eines entscheidungsorientierten Rechnungswesen sind laut Horváth
und Weber
42
eine Kostenartenrechnung, eine Kostenstellenrechnung, eine
Kostenträgerstückrechnung und eine Kostenträgerzeitrechnung, ergänzt durch
einen Finanzplan und eine Investitionsrechnung. Zusätzlich sollte die übliche Voll-
kostenrechnung noch durch eine Teilkostenrechnung ergänzt werden. Die Ist-
kostenrechnung sollte durch eine Plankostenrechnung erweitert werden, um einen
Soll-Ist-Vergleich zu ermöglichen.
43
39
1990, S. 293.
40
Horváth/Weber (1990), S. 292.
41
Vgl. Horváth/Weber (1990), S. 292.
42
1990, S. 297.
43
Vgl. Horváth/Weber (1990), S.294.
Controlling im Kleinbetrieb Theoretische Grundlagen
Seite 19
2.3.2.
Planungs- und Kontrollsystem
Die Planung beinhaltet die Formulierung eines Unternehmensleitbildes, die strate-
gische Planung, die taktische Planung, die operative Planung und die Budgetie-
rung.
44
Aufgabe der strategischen Planung ist das Festlegen von Zielen und den
zu ihrer Erreichung nötigen Strategien. Die taktische Planung bestimmt die Maß-
nahmen und Verfahren, mit deren Hilfe die strategischen Ziele zu erreichen sind.
Die operative Planung legt schließlich die einzelnen Tätigkeiten nach Abteilungen
detailliert fest. Budgets sollen den Inhalt der operativen Planung mit Zahlen wie-
dergeben. Die operative Planung (inklusive Budgetierung) wird als kurzfristig
(Planungshorizont: 1 Jahr) angesehen, während die taktische Planung durch ei-
nen mittelfristigen Planungszeitraum (2 5 Jahre) und die strategische Planung
durch einen langfristigen Planungszeitraum (3 15 Jahre) gekennzeichnet sind.
Ein Unternehmensleitbild sollte nach Horváth/Weber für einen Zeitraum von 10 bis
20 Jahren festgelegt werden.
Was die strategische Planung betrifft, sollte auch im Klein- und Mittelbetrieb zu-
mindest ein Plan für das Gesamtunternehmen bestehen, um die Entwicklungs-
richtung des Unternehmens für die nächsten Jahre zu klären. Im Kleinunterneh-
men werden solche strategischen Fragen in der Regel vom Unternehmer formlos
geklärt. Allerdings wäre es sicherlich auch im Kleinbetrieb sinnvoll, strategische
Ziele schriftlich festzuhalten. Dies verhindert, dass sich der Unternehmer bei
Nichteinhaltung eines Zieles im Nachhinein selbst ,,austrickst", indem ein nur
,,schwammig" formuliertes Ziel später umgedeutet bzw. als ,,eh fast erreicht" be-
zeichnet wird. Dies entspricht den bereits weiter oben erwähnten Wahrnehmungs-
verzerrungen beim internen Controlling. Strategische Ziele sollten also zum einen
unbedingt schriftlich formuliert werden, zum anderen sollte dies in prüfbarer und
messbarer Form geschehen. Weiters ist es sinnvoll, Strategien zur Erreichung der
festgelegten Ziele zu formulieren.
Die taktischen und operativen Pläne werden in Kleinbetrieben in der Regel mit der
Budgetierung zusammenfallen. In diesem Zusammenhang ist es besonders wich-
tig, operative Ziele nach Inhalt, Ausmaß und Zeit zu definieren.
45
Ein Beispiel für
44
Vgl. Horváth/Weber (1990), S. 298 ff.
45
Vgl. Kappler (2001).
Controlling im Kleinbetrieb Theoretische Grundlagen
Seite 20
ein so definiertes Ziel wäre ein geplantes Betriebsergebnis (= Inhalt) von 150.000,-
- Euro (= Ausmaß) im Jahr 2002 (= Zeit). Das Budget entspricht also der Festle-
gung des Ausmaßes der geplanten Aktivitäten. Budgets dienen aber auch wesent-
lich zur Steuerung der geplanten Ziele, indem alle betrieblichen Teilbereiche in
Richtung der Erfolgsziele des Unternehmens gelenkt werden.
46
Für den sinnvollen Einsatz eines Budgetierungssystems in Klein- und Mittelbetrie-
ben ist aber die Einhaltung bestimmter ,,Spielregeln" Voraussetzung:
47
!
Das Budget muss herausfordernd und erreichbar sein.
!
Für einen Aufgabenbereich darf es nur ein Budget geben.
!
Das Erreichen des Budgets gilt als Ziel und nicht die günstigste
Abweichung von Budgetzahlen.
!
Derjenige, der ein Budget erfüllen soll, muss bei dessen Erar-
beitung beteiligt sein.
!
Das Budget ist von unten nach oben zu erarbeiten.
!
Ein Soll-Ist-Vergleich ist nur aussagefähig, wenn die Istzahlen
so gegliedert sind wie die Planzahlen.
!
Der Budgetverantwortliche hat als erster den Soll-Ist-Vergleich
zu erhalten.
!
Das Budget wird während der Budgetperiode nicht geändert.
Konsequenzen aus Abweichungen sind durch eine Erwar-
tungsrechnung festzuhalten.
!
Bei Überschreiten einer im voraus bestimmten Abwei-
chungstoleranz muss der Budgetverantwortliche seinen Vorge-
setzten verständigen.
!
Abweichungen sind keine Schuldbeweise, sondern sie bilden
den Anlass für einen Lernprozess.
Meiner Meinung nach ist die Budgetierung in einem Kleinbetrieb allein schon des-
halb sinnvoll, weil die zwangsläufige Beschäftigung mit den ,,Zahlen" im Rahmen
der Budgeterstellung schon eine Veränderung in der Denkweise des Unterneh-
mers hervorruft. In einem Kleinbetrieb wird in den meisten Fällen der Unternehmer
46
Vgl. Horváth/Weber (1990), S. 300.
47
Deyhle, A. (1974): Controller-Handbuch, Band II, Gauting, zit. in: Horváth/Weber (1990), S. 305.
Controlling im Kleinbetrieb Theoretische Grundlagen
Seite 21
selbst das Budget erstellen und auch für die Erreichung der gesetzten Ziele ver-
antwortlich sein. Indem Umsätze, Material- und Fertigungskosten, Verwaltungs-
und Vertriebskosten und vieles mehr für die kommende Periode (in der Regel: 1
Jahr) geplant werden müssen, steigt das Kostenbewusstsein beim Unternehmer.
Allein schon die Beschäftigung mit den bisherigen und den geplanten Werten führt
also vielleicht schon zu einer Verminderung der laufenden Kosten.
2.3.3.
Berichtswesen
Als einen weiteren Mindestbestandteil des Controlling im Klein- und Mittelbetrieb
nennen Horváth und Weber das Berichtswesen.
48
Dies ist ihrer Meinung nach
notwendig, weil die Entstehung und die Verwendung von Informationen logistisch
getrennt sind. Sie empfehlen die Installierung eines einfachen Berichtswesens
besonders ab einer Unternehmensgröße, die eine Gliederung in verschiedene
Abteilungen und Bereiche erfordert.
Da im Kleinbetrieb normalerweise der Unternehmer selbst nicht nur die Führungs-,
sondern auch die Controllingaufgaben übernimmt, spielt das Berichtswesen hier
eine geringe Rolle. Weiters gibt es in einem Kleinbetrieb meist auch noch keine
Gliederung in Abteilungen. Bei zunehmender Größe nimmt die Bedeutung des
Berichtswesens bzw. der Kommunikation relevanter Informationen natürlich zu.
Grundsätzlich sollte ein System von Controllingberichten wenigstens folgende
Bausteine enthalten:
49
!
Erfolgsrechnung
!
Absatz
!
Personal
!
Produktion
!
Finanzbereich
!
Materialbereich
!
Kostenübersicht
48
Vgl. Horváth/Weber (1990), S. 307ff.
49
Vgl. Horváth/Weber (1990), S. 308f.
Controlling im Kleinbetrieb Theoretische Grundlagen
Seite 22
2.3.4.
EDV-Unterstützung für das Controlling in Klein- und Mittelbetrieben
Durch ein EDV-gestütztes Controlling ergeben sich viele qualitative Verbesserun-
gen in der Unternehmensführung.
50
So können zum Beispiel Gefahren für das Un-
ternehmen früher erkannt werden oder Markt- und Unternehmensanalysen erstellt
werden. Weiters trägt ein EDV-gestütztes Controlling zu fundierten unternehmeri-
schen Entscheidungen bzw. zu einer effizienten Planung, Steuerung und Kontrolle
des Gesamtbetriebes bei.
Horváth und Weber weisen besonders auf die Wichtigkeit einer integrierten, ge-
samtunternehmensbezogenen Software-Lösung für das Controlling hin.
51
Eine
solche Lösung sollte somit mindestens alle weiter oben genannten Bestandteile
eines Berichtswesens (Erfolgsrechnung, Absatz, Personal, Produktion, Finanzbe-
reich, Materialbereich, Kostenübersicht) beinhalten. Für eine integrierte Gesamtlö-
sung spricht die Tatsache, dass Teilbereiche eines EDV-gestützten Controlling
bereits in jedem Kleinbetrieb existieren bzw. bereits in einem EDV-System erfasst
sind. Zu diesen Teilbereichen zählen z.B. die Finanzbuchhaltung oder die Perso-
nalverrechnung. Durch ein integriertes Gesamtsystem können bereits erfasste
Informationen genutzt werden. Zudem wird die doppelte Erfassung von Daten
vermieden. Allerdings sind solche Gesamtlösungen sicherlich sehr aufwendig und
vor allem sehr kostspielig. Außerdem stellt sich die Frage, ob ein derartiges EDV-
System mit all seinen Feinheiten von einem Kleinbetrieb überhaupt ausreichend
genützt werden kann.
52
Es ist zu diskutieren, ob nicht eine einfachere EDV-Lösung sozusagen eine In-
sel-Lösung - die nicht alle Teilbereiche integriert, sondern sich auf die wichtigsten
Controlling-Bestandteile konzentriert, für einen Kleinbetrieb zu bevorzugen wäre.
Der Verlust an Informationen könnte durch die Kostenersparnis bzw. durch eine
einfachere und weniger zeitaufwendigere Anwendung wettgemacht werden. Wel-
che Anforderungen die Praxis an ein derartiges EDV-System stellt, soll durch die
Befragung der Kleinbetriebe herausgearbeitet werden.
53
50
Vgl. Horváth/Weber (1990), S. 310.
51
Vgl. Horváth/Weber (1990), S. 309.
52
Vgl. Punkt 4.6.1. Umfang des EDV-Systems.
53
Vgl. Punkt 3.3.1.5. Anforderungen an Software.
Controlling im Kleingewerbe und Kleinhandwerk - Praxis
Seite 23
2.4. Grundausstattung für das Mittelstandscontrolling laut
Witt/Witt
Witt/Witt führen einen ausführlichen Werkzeugkasten an, der ihrer Meinung nach
die Grundausstattung für ein Mittelstandscontrolling darstellt.
54
Allerdings weisen
sie ausdrücklich darauf hin, dass im Einzelfall nicht sämtliche der aufgezählten
Tools im Unternehmen eingesetzt werden können. Ganz besonders trifft das
natürlich auf Kleinbetriebe zu, für die ein Controlling mit allen angeführten Bau-
steinen viel zu aufwendig wäre. Allerdings geben Witt/Witt eine Reihenfolge vor, in
der die einzelnen Controlling-Bestandteile im Idealfall eingeführt werden sollten.
Diese Controllingsteps sind in Abbildung 1 verdeutlicht.
Abbildung 1: Mittelständische Controllingsteps
55
54
Vgl. Witt/Witt (1996), S. 66ff.
55
Witt/Witt (1996), S. 64.
Controlling im Kleingewerbe und Kleinhandwerk - Praxis
Seite 24
Nun stellt sich die Frage, ob ein Kleinbetrieb die Instrumente dieser Controlling-
Stufen einfach nur bis zu einer bestimmten Stufe etablieren sollte, oder ob es
vielleicht vorteilhafter wäre, von jeder Controlling-Stufe einige wenige Instrumente
einzuführen. Dazu sollen die einzelnen Bestandteile im folgenden kurz erläutert
werden. Da die von Witt/Witt erläuterte Toolbox sehr ausführlich ist, werden nur
die Instrumente näher beschrieben, die auch in einem Kleinbetrieb sinnvoll einge-
setzt werden können.
2.4.1.
Kostencontrolling
Das Kostencontrolling unterteilen Witt/Witt in die Bereiche
!
Wahl des Rechnungssystems
!
Kalkulation
!
Kostenplanung und Kostenabweichungen
!
Prozesscontrolling
2.4.1.1.
Wahl des Rechnungssystems
In einem ersten Schritt zu einem sinnvollen Kostencontrolling empfehlen Witt/Witt,
die konventionelle Finanzbuchhaltung so umzuorganisieren, dass möglichst diffe-
renzierte Daten an die Kostenrechnung weitergegeben werden können. So müs-
sen z.B. detaillierte Konten angelegt werden, die wichtige Informationen z.B.
über Großprojekte oder wichtige Kunden sammeln. Weiters kann ein in der
Finanzbuchhaltung erfasster Geschäftsfall zugleich auch in der Kostenrechnung
auf einer oder mehreren Kostenstellen verbucht werden oder einem Produkt oder
Kunden zugeordnet werden.
56
Für Kleinbetriebe wird in der Regel eine Vollkosten-
rechnung ausreichend sein.
2.4.1.2.
Kalkulation
Aufbauend auf dem gewählten Rechnungswesen also einer Kostenrechnung
soll die Kalkulation einzelner Produkte bzw. Aufträge ermöglicht werden. Aller-
dings muss man sich dabei immer bewusst sein, dass die Kostenzuordnung zu
den einzelnen Produkten und Aufträgen nicht immer so einfach sein wird.
56
Vgl. Witt/Witt (1996), S. 69f.
Controlling im Kleingewerbe und Kleinhandwerk - Praxis
Seite 25
Es kann zwischen einer progressiven und einer retrograden Kalkulation unter-
schieden werden. Die progressive Kalkulation addiert alle Kostenelemente und
kommt so zu einem kostenorientierten Angebotspreis, während die retrograde
Kalkulation von einem realistischen (am Markt erzielbaren) Preis ausgeht und
schaut, welche Kosten durch diesen Preis gedeckt werden können. In der Praxis
werden meist beide Kalkulationsverfahren bzw. Mischverfahren eingesetzt.
Besonders Kleinbetriebe werden sich in der Preisfestsetzung aber häufig an der
Konkurrenz orientieren müssen. Somit erscheint mir die retrograde Kalkulation als
sinnvoller Ansatz.
2.4.1.3.
Kostenplanung und Kostenabweichungen
Die Kostenplanung umfasst die Planung der Einzelkosten sowie die Planung der
Gemeinkosten. An diesen Kostenplanungen setzen die Kostenabweichungsana-
lysen an, wobei nach Witt/Witt zwei Möglichkeiten der Abweichungsanalyse sinn-
voll sind: Zum einen können die Soll-Ist-Abweichungen nach den Abweichungsur-
sachen untersucht werden; zum anderen können die Kostenabweichungsanalysen
mit entsprechenden Erfolgsabweichungsanalysen verknüpft werden.
57
Besonders
der zweite Punkt kommt häufig zu kurz, da sich das Controlling meist ziemlich
einseitig auf die Kostenseite beschränkt. Durch eine Verknüpfung wird deutlich,
wie eine Abweichung der Kosten sich auf den Erfolg auswirkt.
2.4.1.4.
Prozesscontrolling
Das auf der Prozesskostenrechnung aufbauende Prozesscontrolling ist ein für
größere Unternehmen sehr vorteilhafter Ansatz. Vor allem die Verrechnung der
Gemeinkosten kann über die Prozesskostenrechnung eher dem Verursachungs-
prinzip gerecht werden als z.B. eine herkömmliche Zuschlagskalkulation. Weiters
will das Prozesscontrolling das Abteilungsdenken aufheben und stattdessen das
Denken in Prozessen (z.B. Prozess ,,Projektabwicklung") fördern, was auf alle
Fälle Vorteile mit sich bringt.
57
Vgl. Witt/Witt (1996), .S. 96.
Controlling im Kleingewerbe und Kleinhandwerk - Praxis
Seite 26
Allerdings erfordert die Umstellung eines Unternehmens vom bisherigen Abtei-
lungsdenken auf das Prozessdenken in den meisten Fällen einen enormen Ar-
beitsaufwand. In der Regel ist diese Umstellung mit einer Umorganisation des
gesamten Betriebes verbunden. Daher ist das Prozesscontrolling meiner Ansicht
nach für Kleingewerbetreibende und Kleinhandwerker zu aufwendig. Eine Aus-
nahme könnte vielleicht ein Kleinbetrieb sein, dessen Organisation und Aufbau
des Unternehmens jetzt schon sehr prozessorientiert ist. In diesem Fall könnte
man z.B. bei der Installation einer Kostenrechnung überlegen, ob sich diese nicht
sinnvollerweise an den Prozessen im Unternehmen orientieren sollte.
2.4.2.
Erlöscontrolling
Witt/Witt schlagen in ihren Ausführungen vor, das Kostencontrolling um das mar-
ketingnahe Erlöscontrolling zu ergänzen.
58
Allerdings weisen sie auch darauf hin,
dass ein Erlöscontrolling für die Informationen, die die Geschäftsführung benötigt,
meist zu detailliert ist.
Meiner Meinung nach ist ein differenziertes Erlöscontrolling für Kleinbetriebe nicht
notwendig. Es würde vielmehr genügen, bei Kleinunternehmern das Bewusstsein
zu stärken, dass das Betriebsergebnis sowohl über die Kosten- als auch über die
Erlösseite
gesteuert werden kann. Deshalb sollten bei jeder Entscheidung die
Fragen ,,Was kostet mich das?" und ,,Wie wirkt sich das auf die Erlöse aus?" ge-
stellt werden.
2.4.3.
Finanzcontrolling und Budgetierung
Da eine fehlende Finanz- bzw. Liquiditätsplanung sowie eine mangelnde Eigenka-
pitalausstattung häufige Ursachen von Insolvenzen sind, ist diesem Punkt sicher-
lich auch in Kleinbetrieben ausreichende Beachtung zu schenken. Somit kann das
Finanzcontrolling für Kleinbetriebe eine erste Controllingbasis bilden und somit
auch ein wesentliches Oberziel des Unternehmens die Liquidität fokussieren.
59
58
Vgl. Witt/Witt (1996), S. 161ff.
59
Vgl. Witt/Witt (1996), S. 195f.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2002
- ISBN (eBook)
- 9783832458003
- ISBN (Paperback)
- 9783838658001
- DOI
- 10.3239/9783832458003
- Dateigröße
- 2.4 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Leopold-Franzens-Universität Innsbruck – Wirtschaftsinformatik
- Erscheinungsdatum
- 2002 (September)
- Note
- 1,0
- Schlagworte
- kleinbetrieb controllingsoftware management-informations-system unternehmenssteuerung erfolgskontrolle
