Finanzierungsproblematik aufgrund von Marketingdefiziten im (Sport-) Vereinsmanagement

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung
1.2. Aufbau und Ziele der Arbeit
1.3. Inhaltliche Verantwortungsbereiche

2. Vereinsmanagement
2.1. Begriffsabgrenzungen
2.1.1. Der Verein
2.1.2. Management
2.2. Der rechtliche Rahmen des Vereins
2.2.1. Die Erlangung der Rechtsfähigkeit
2.2.2. Der wirtschaftliche und der ideelle Verein
2.2.3. Der Vereinszweck
2.2.4. Die Statuten
2.2.5. Die Organe des Vereins
2.2.5.1. Der Vorstand
2.2.5.2. Die Generalversammlung
2.2.5.3. Sonstige Organe
2.2.5.3.1. Rechnungsprüfer
2.2.5.3.2. Schiedsgericht
2.2.6. Haftung
2.2.6.1. Haftung des Vereins gegenüber Mitgliedern oder Dritten
2.2.6.2. Haftung des Vorstands
2.3. Der Sportverein als wirtschaftende Organisation
2.3.1. Organisation
2.3.1.1. Aufbauorganisation
2.3.1.2. Ablauforganisation
2.3.1.3. Projektorganisation
2.3.2. Personalpolitik
2.3.2.1. Ehrenamtlichkeit vs. Professionalismus
2.3.2.2. Personal- und Qualifizierungsplanung
2.3.3. Finanzmanagement
2.3.3.1. Vereinsbudget
2.3.3.1.1. Mitgliedsbeiträge
2.3.3.1.2. Fundraising
2.3.3.1.3. Mäzenatentum
2.3.3.1.4. Sponsoring
2.3.3.1.5. Unterstützung durch Verbände
2.3.3.1.6. Unterstützung durch den Staat
2.3.4. Verwaltung und Controlling
2.3.5. Marketing
2.3.6. Qualitätsmanagement
2.3.7. Change Management
2.4. Vereinskultur, Corporate Identity

3. Theorie des Marketing: Essentielle Basics
3.1. Definition des Marketing
3.2. „Non Profit“ und „Non Profit Organisationen“
3.3. Marketing-Management
3.4. Marktsegmentierung als Grundlage für die Marktauswahl
3.5. Marketing-Ziele
3.5.1. Strategische Ziele
3.5.2. Finanzziele
3.5.3. Marktziele
3.6. Marketing-Instrumente
3.6.1. Produkt- und Programmpolitik
3.6.2. Preis- und Konditionenpolitik
3.6.3. Kommunikationspolitik
3.6.4. Distributionspolitik
3.6.5. Marketing-Mix zur Erreichung der Marketing-Ziele
3.7. Sektorale Gliederung des Marketing
3.7.1. Investitionsgütermarketing
3.7.2. Dienstleistungsmarketing
3.7.3. Handelsmarketing
3.7.4. Non Profit Marketing

4. Einsatzbereiche des Marketing für Sportvereine
4.1. Besonderheiten des Marketing für Sportvereine
4.2. Beschaffungsmarketing im Inputbereich
4.2.1. Mitgliedergewinnung
4.2.2. Personalrekrutierung
4.2.3. Finanzmittelbeschaffung – Fundraising
4.2.3.1. Sponsoring
4.2.3.2. Mäzenatentum
4.2.3.3. Subventionen
4.2.3.4. Merchandising
4.3. Beschaffungs- und Leistungsabgabemarketing im Innenbereich
4.3.1. Inputs von Mitgliedern
4.3.1.1. Beiträge
4.3.1.2. Information
4.3.1.3. Mitarbeit
4.3.2. Dienstleistungen an Mitglieder
4.3.2.1. Leistungsprogramm
4.3.2.1.1. Nutzung der Sportanlage
4.3.2.1.2. Training
4.3.2.1.3. Organisation von Wettkämpfen
4.3.2.1.4. Organisation von gesellschaftlichen Events
4.3.2.1.5. Aus- und Weiterbildungsangebote für ehrenamtliche Mitarbeiter
4.4. Leistungsabgabemarketing im Outputbereich
4.4.1. Öffentlichkeitsarbeit
4.4.2. Interessensvertretungen
4.4.3. Dienstleistungen an Dritte

5. Faktoren der Finanzierungsproblematik bzw. des Erfordernisses zu professionellem Marketing in Sportvereinen
5.1. Vereinsexogene Faktoren
5.1.1. Gesellschaftliche Rahmenbedingungen
5.1.1.1. Soziodemografische Entwicklungstendenzen
5.1.1.1.1. Entwicklung des Freizeitumfangs im Wandel der Zeit
5.1.1.1.2. Entwicklung der Alters- und Familienstruktur
5.1.1.1.3. Entwicklung des Einkommens und der Ausgabenstruktur
5.1.1.2. Sozialpsychologische Strömungen
5.1.1.2.1. Freizeitangebot und Freizeitgestaltung im Wandel der Zeit
5.1.1.2.2. Genereller Wertewandel im Sport
5.1.1.2.3. Der Fitnesstrend
5.1.1.2.4. „Individualismus“ vs. „Vereinsmeierei“
5.1.1.2.5. Imageverlagerung von Sportarten
5.1.2. Entwicklungen und Trends im Sportsponsoring
5.1.2.1. Begriffsdefinition
5.1.2.2. Historische Entwicklung des Sportsponsorings
5.1.2.3. Zunehmende Professionalisierung im Sponsoring
5.1.2.3.1. Bedeutung der Medienpräsenz für erfolgreiche Vermarktung – Der Quantitätsaspekt
5.1.2.3.2. Bedeutung des Image – Der Qualitätsaspekt
5.1.2.3.3. Bedeutung der demografischen und psychografischen Merkmale der Zielgruppen des Gesponserten
5.1.3. Professionalisierung im Amateursport
5.1.4. Besonderheiten beim Finanzmanagement von Sportvereinen
5.1.4.1. Besteuerung wirtschaftlicher Aktivitäten
5.1.4.2. Das Sportstättenschutzgesetz und seine Problemfelder
5.2. Vereinsendogene Faktoren
5.2.1. Sportliche Rahmenbedingungen
5.2.1.1. Sportliche Ziele
5.2.1.2. Sportliche Erfolge

6. Conclusio: Ableitung von Erfolgsfaktoren im Vereinsmanagement
6.1. Mission Statement
6.2. Corporate Identity
6.3. Humanressourcen
6.4. Organisationsstruktur
6.5. Marketing Know-How
6.6. Sensibilität gegenüber dynamischen Rahmenbedingungen
6.7. Aktivität und Kreativität

7. Praktischer Teil: Ansätze für ein innovatives Clubkonzept
7.1. Situation des Wiener Athletiksport Clubs
7.1.1. Zusammenfassende Darstellung des Ist-Zustandes des Vereins
7.1.1.1. Sektionen
7.1.1.2. Mitgliederzahlen und Mitgliederstruktur
7.1.1.3. Sportliche Situation
7.1.1.4. Wirtschaftliche Situation
7.1.1.5. Vereinskultur
7.1.1.6. Mitgliederzufriedenheit
7.1.2. Konkrete Problemstellung der Sektion Hockey
7.1.2.1. Sportliche Ziele
7.1.2.2. Eigene Sportarena als Mittel zum Ziel
7.1.2.2.1. Bauliche/Rechtliche Erfordernisse
7.1.2.2.2. Vereinsinterne Erfordernisse
7.1.2.2.3. Finanzierungserfordernisse
7.1.2.2.4. Vermarktungserfordernisse
7.2. Der Weg zur Finanzierung: Die operative Sponsoring-Planung
7.2.1. Erster Schritt: Informationsanalyse
7.2.1.1. Aktuelle Konkurrenzsituation
7.2.1.2. Ermittlung des aktuellen Vermarktungspotentials
7.2.1.2.1. Vermarktungspotential der Sektion Hockey
7.2.1.2.2. Vermarktungspotential der Sektion Tennis
7.2.1.2.3. Vermarktungspotential des Gesamtvereins
7.2.2. Zweiter Schritt: Definition der Sponsoring-Ziele
7.2.3. Dritter Schritt: Analyse des Spannungsfeldes von Sponsoring-Zielen und derzeitigem Vermarktungspotential
7.2.4. Vierter Schritt: Ermittlung und Kreation zukünftiger Assets zur Erhöhung des Vermarktungspotentials
7.2.4.1. Nutzenkonzept für das Investitionsvorhaben
7.2.4.2. Leistungsprogramm
7.2.4.3. Vereinsstrukturen
7.2.4.4. Corporate Identity
7.2.4.5. Sponsoring Dossier – Zusammenstellung vermarktungsrelevanter Daten

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Vereine in Österreich nach Kategorien

Abb. 2: Elemente der Aufbauorganisation

Abb. 3: Kompetenzbereiche für die Vereinsarbeit

Abb. 4: Klassische Stufen einer Projektarbeit

Abb. 5: Problembereiche von Ehrenamt/Hauptamt

Abb. 6: Einnahmequellen von Sportvereinen in Österreich

Abb. 7: Struktur des Verbandswesens im österreichischen Sport

Abb. 8: Sportförderung auf Bundesebene 1997

Abb. 9: Aufteilung der besonderen Sportförderung auf die Verbände

Abb. 10: Ausgaben der Bundesländer nach Ansätzen 1997

Abb. 11: Ausgabenarten der Bundesländer 1997

Abb. 12: Sportausgaben der Gemeinden geschätzt nach Ansätzen 1996

Abb. 13: Sportausgaben der Gemeinden nach Ausgabenarten 1996

Abb. 14: Schematische Darstellung der Corporate Identity

Abb. 15: Die Bausteine einer schlüssigen Theorie des Marketing

Abb. 16: Die Hierarchie der Bedürfnisse nach Maslow

Abb. 17: Unterschiede zwischen Profit und Non Profit Organisationen

Abb. 18: Marktsegmentierung, Zielmarktfestlegung und Marktpositionierung

Abb. 19: Die „vier P“ als Instrumente des Marketing-Mix

Abb. 20: Überblick Preis- und Konditionenpolitik

Abb. 21: Formen des Sponsoring

Abb. 22: 4 P´s des Marketing

Abb. 23: Die Struktur des Sportmarktes

Abb. 24: Motive für die Mitgliedschaft in österreichischen Sportvereinen

Abb. 25: Allgemeine Einstellung zu Sportvereinen

Abb. 26: Die Möglichkeiten des Fundraising von A – Z

Abb. 27: Spenderdank-Formen

Abb. 28: Fundraising-Pyramide

Abb. 29: Entwicklung des Sponsoring-Marktes in Deutschland 1986 bis 1996 (Mio. DM)

Abb. 30: Prozentuale Aufgliederung der Sponsoring-Ausgaben in Deutschland

Abb. 31: Das „magische Dreieck“ des Sponsoring

Abb. 32: Sponsoring-Ziele in Deutschland in Prozent

Abb. 33: Professionalisierungsdefizite im Sponsoring auf Unternehmerseite

Abb. 34: Sponsoring-Kommunikations-Mix

Abb. 35: Dreidimensionale Einteilung des Sponsoring

Abb. 36: Planungsprozess des Sponsoring aus Unternehmenssicht

Abb. 37: Professionalisierungsdefizite im Sponsoring auf Vereinsseite

Abb. 38: Sponsoring-Pyramide

Abb. 39: Formen der Unternehmensförderung

Abb. 40: Aufteilung der Mittel der besonderen Sportförderung im Jahr 2000

Abb. 41: Aufteilung der Anteile der Dachverbände der Lotto/Toto Mittel

Abb. 42: Formen der Beitragsstaffelung in Vereinen

Abb. 43: Normalarbeitszeiten und tatsächlich geleistete Arbeitsstunden 2000 in Österreich

Abb. 44: Freizeit 1996 in Österreich und Deutschland nach Ausbildungsstand

Abb. 45: Ausstattung der Haushalte mit einem PC zwischen 1989 und 1998

Abb. 46: Zuwachsraten bei Informationstechnologie im privaten Bereich

Abb. 47: Bevölkerungsentwicklung 1951 bis 2050

Abb. 48: Bevölkerung 1971 bis 2001 nach fünfjährigen Altersgruppen

Abb. 49: Bevölkerungspyramiden 2000, 2030, 2050 für Österreich

Abb. 50: Familien mit und ohne Kinder – Vergleich 2000 und 2030

Abb. 51: Ein- und Mehrpersonenhaushalte 1981 bis 2030

Abb. 52: Reales Einkommen/Kopf; Anteil von Bildung und Unterhaltung (inkl. Sport) am privaten Konsum 1985 bis 1997

Abb. 53: Konsumausgaben für Freizeit/Sport in verschiedenen Einkommenskategorien, 1993/94 in Prozent

Abb. 54: Erscheinungsformen des Sports

Abb. 55: Entwicklung der Sportausübung 1987 - 1996

Abb. 56: Ausgeübte Sportarten in Österreich 1998 (gesamt und nach Alter)

Abb. 57: Veränderte Strukturen des Sportsystems

Abb. 58: Organisation des Sports einst und jetzt

Abb. 59: Organisationsformen des Sports in Österreich

Abb. 60: Organisationsform des Sports in Abhängigkeit von der Ortsgröße

Abb. 61: Zustimmung der Befragten zu Imagemerkmalen verschiedener Sportarten in Prozent

Abb. 62: Entwicklungsphasen des Sponsoring

Abb. 63: Einsatz verschiedener Sponsoring-Arten 1990 bzw. 2000

Abb. 64: Planung des Sponsoring 1990 - 2000

Abb. 65: Abstimmung des Sponsoring mit anderen Kommunikationsinstrumenten

Abb. 66: Sendezeit und Publikumsinteresse verschiedener Sportarten im ORF 1997

Abb. 67: Kontrollinstrumente des Sponsoring 1990 - 2000

Abb. 68: Ungestützte Bekanntheit der Ferrari-Teamsponsoren

Abb. 69: Imagespinne: Sportart Golf und Automarke Mercedes

Abb. 70: Zielgruppen im Sponsoring

Abb. 71: Wirtschaftliche Geschäftsbereiche des gemeinnützigen Vereins nach Steuerrecht

Abb. 72: Mitgliederanalyse WAC

Abb. 73: Gesamtmitgliederstruktur WAC

Abb. 74: Zufriedenheit der Mitglieder mit dem Angebot und Engagement beim WAC

Abb. 75: Änderungs- bzw. Verbesserungsvorschläge

Abb. 76:

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Die Finanzierungsproblematik aufgrund von Marketingdefiziten im Vereinsmanagement

Immer mehr Vereine – vor allem im Amateur- und Randsportartenbereich - sehen sich wachsenden wirtschaftlichen Risiken/Erfordernissen gegenüber, die durch Mitglieder, Mäzene, Zuschüsse der Verbände und Sponsoren nicht gedeckt werden. Sinkende Mitgliederzahlen im Jugendbereich – hervorgerufen durch die enorme Vielfalt des Produktes Sport aufgrund der Entwicklung unzähliger Trendsportarten während der letzten Jahre - verstärken den Druck. Die gesellschaftliche Bereitschaft zu ehrenamtlichem Engagement geht zurück. Zusätzlich wird Amateursport immer mehr kommerzialisiert und professionalisiert. Die Veränderung der Rahmenbedingungen wurde/wird oftmals verschlafen. Die Finanzierung des Vereinsbetriebs und gegebenenfalls die Finanzierung von notwendigen Investitionen stellt das Vereinsmanagement vor schwierige Aufgaben. Das entscheidende Kriterium für die Bewältigung der Anforderungen im Umfeld dieser neuen Rahmenbedingungen ist professionelles Vereinsmarketing durch ebenso professionelles Vereinsmanagement.

Wie kommen Sportvereine aus dem Teufelskreis von schwacher finanzieller Basis und daraus resultierender geringer Attraktivität heraus? Wo liegen die Defizite im Marketing der Vereine, sofern Marketing im Vereinsmanagement überhaupt existiert? Wie gestaltet man die „Produktpolitik“ in Vereinen erfolgreich und wie baut man zugkräftige lokale und regionale Marken auf, die Mitglieder, Zuschauer, Förderer und Sponsoren anlocken?

Strategien für dynamische Rahmenbedingungen

In Zukunft werden Sportvereine große Anstrengungen unternehmen müssen, um veränderten Rahmenbedingungen im "Sportbusiness" gewachsen zu sein. Professionelle Marketingstrategien (sowohl beschaffungsseitig, als auch leistungsabgabeseitig) und der Aufbau professioneller Strukturen - in der Vergangenheit eher Erfolgsfaktoren für Wirtschaftsunternehmen, wachsen in ihrer Bedeutung auch für Sportvereine, wollen sie attraktive Sponsoringpartner und sonstige Finanzierungsquellen für sich gewinnen und an sich binden.

1.2. Aufbau und Ziele der Arbeit

Im Rahmen der Diplomarbeit sollen nach einer Einführung in die Materie des Vereinsmanagement und des Marketing zunächst sämtliche relevante Einsatzbereiche des Marketing für Sportvereine dargestellt werden. Anschließend werden jene dynamische Faktoren – vereinsendogene wie auch vereinsexogene - erfasst, welche die Finanzierungsproblematik bzw. Marketingerfordernisse von Vereinen entscheidend zu beeinflussen vermochten/vermögen. Hier soll u.a. auf die Entwicklungen und Trends im Bereich des Sponsoring eingegangen werden. Aus der Diskrepanz zwischen dynamischen Rahmenbedingungen und unprofessionellem Vereinsmanagement bzw. Marketing ergeben sich zwangsläufig Finanzierungsprobleme, die sogar die Zukunft des Sportvereins gefährden können. Daraus schlussfolgernd sollen die wichtigsten Erfolgsfaktoren für modernes Vereinsmanagement zusammenfassend abgeleitet werden.

Als praktischer Teil der Arbeit werden im Anschluss - vor dem Hintergrund dieser Problematik – Ansätze für ein innovatives, zukunftssicherndes Club- bzw. Marketingkonzept für einen Wiener Traditionsverein unter Berücksichtigung eines dynamischen Umfelds erarbeitet: Die Weiterentwicklung der Hockeymannschaft des Serienstaatsmeisters WAC - von der nationalen Spitze im europäischen Mittelfeld zur europäischen Spitze - erfordert die Errichtung eines clubeigenen Kunstrasens und einer clubeigenen Hockeyhalle auf dem traditionsbehafteten Clubgelände des WAC, der bis Mitte der 60er Jahre als „Kleines Praterstadion“ mit 20.000 Zuschauern Fassungsvermögen bekannt war. Ein geschätztes Projektvolumen von 500.000 bis 3 Mio. Euro (je nach Ausbaustufe) soll teils durch innovative Partnerschaften mit der Privatwirtschaft, teils durch Überzeugung öffentlicher Stellen von den sich eröffnenden Perspektiven der Jugend- und Sportförderung dieses Projekts, aufgebracht werden. Mitunter erfordert die Realisierung des Vorhabens auch eine gröbere Veränderung der Vereinsstrukturen des Allroundsportvereins WAC, z.B. im Rahmen eines zeitgeistkonformen Leistungsprogramms.

1.3. Inhaltliche Verantwortungsbereiche

Da diese Arbeit als Partnerarbeit verfasst wird, soll an dieser Stelle angeführt werden, wie die Aufteilung der Inhalte auf die beiden Verfasser erfolgt:

Kapitel 2: Vereinsmanagement Fabian Ringler

Kapitel 3: Theorie des Marketing: Essentielle Basics Martin Mayer

Kapitel 4: Einsatzbereiche des Marketing für Sportvereine Martin Mayer

Kapitel 5: Faktoren der Finanzierungsproblematik bzw. des

Erfordernisses zu professionellem Marketing in Vereinen Fabian Ringler

Kapitel 6: Ableitung von Erfolgsfaktoren im Vereinsmanagement Fabian Ringler

Kapitel 7 (Praktischer Teil: Ansätze für ein innovatives Clubkonzept) wurde von den beiden Verfassern gemeinschaftlich erarbeitet.

2. Vereinsmanagement

In diesem Kapitel soll zunächst die Definition bzw. das Wesen eines Vereins sowie der Terminus „Management“ bestimmt werden. Anschließend werden rechtliche Grundlagen des Vereinswesens erläutert. Nach dieser Einführung soll deutlich zum Ausdruck kommen, dass Vereine wirtschaftende Organisationen sind, die – ebenso wie Unternehmen – zu managen sind. Sämtliche Aufgabengebiete des Vereinsmanagements werden daher behandelt. Von der Organisation, über das Finanzmanagement, bis hin zum Change Management sind in Vereinen betriebswirtschaftliche Problemstellungen gegeben, die möglichst effizient und effektiv gelöst werden sollten, um ein Funktionieren und langfristiges Überleben sicherzustellen.

2.1. Begriffsabgrenzungen

2.1.1. Der Verein

Die österreichische Verfassung garantiert durch Art. 12 StGG jedem österreichischen Staatsbürger das Recht, sich zu versammeln und Vereine zu bilden.^[1] Durch Art. 11 MRK wurde das Vereins- und Versammlungsrecht losgelöst von der Notwendigkeit der österreichischen Staatsbürgerschaft zur Ausübung dieses Rechts.^[2] Diese Vereinsfreiheit ist für unsere Demokratie von herausragender Bedeutung. Vereine sind aus unserer Gesellschaft nicht mehr wegzudenken. Sie wirken in mannigfacher Weise an der Gestaltung unseres Lebens mit. In Freizeit, Sport und Beruf, im sozialen Bereich und im Bildungswesen, in Wissenschaft, Religion, Kultur, Wirtschaft und Politik begegnen wir einer enormen Vielzahl und Vielfalt von Vereinen.

Unter Verein ist nach Erkenntnis des Verfassungsgerichtshofes „jede freiwillige, für die Dauer bestimmte organisierte Verbindung mehrerer Personen zur Erreichung eines bestimmten gemeinschaftlichen Zweckes durch fortgesetzte gemeinschaftliche Tätigkeit“^[3] zu verstehen.

Aus obiger Definition lassen sich folgende Merkmale eines Vereins charakterisieren:^[4]

- Freiwilligkeit: Jeder Bürger kann einen Verein gründen, einem Verein beitreten und jeder Zeit auch wieder austreten. Es existiert folglich keine Zwangsmitgliedschaft wie z.B. bei Kammern.
- Dauerhaftigkeit: Ein Verein muss für längere Zeit bestehen, wobei nicht näher definiert ist, welche Zeitspanne damit verbunden ist. Essentiell ist auf jeden Fall die Absicht der Gründer, nach Dauerhaftigkeit zu streben.
- Organisation: Für den Vereinsbetrieb ist eine innere Organisation nötig, welche in den Statuten oder Satzungen geregelt ist.
- Zusammenschluss von mehreren Personen: Es wurde im Gesetz nicht klar festgelegt, welche Zahl an Personen erforderlich ist, damit ein Verein vorliegt. Die Interpretation von „mehreren Personen“ schwankt zwischen zwei und drei Mitgliedern als Mindesterfordernis. Charakteristisch ist jedenfalls, dass es keinen geschlossenen Kreis von Gesellschaftern gibt.
- Bestimmter Zweck: Darunter wird das gemeinsam verfolgte Ziel des Vereins verstanden.

Prinzipiell gibt es beim Vereinszweck keine Einschränkung, sieht man von dem Verstoß gegen das Strafrecht bzw. gegen die verfassungsrechtliche Ordnung ab^[5].

2.1.2. Management

Da der Begriff des Managements sowohl in funktionaler als auch in institutionaler Weise verstanden werden kann, ist dies auch bei der begrifflichen Abklärung zu berücksichtigen:

Die institutionale Dimension des Managements

Als Management können sämtliche Aufgaben- und Funktionsträger bezeichnet werden, die Entscheidungskompetenzen haben - im Fall von Vereinen können dies z.B. Vorstandsmitglieder, Ausschussmitglieder oder Beiräte sein.^[6]

„Manager“ bzw. deren Kompetenzen lassen sich in Bezug auf ihre strategische Bedeutung hierarchisch einordnen. Im Allgemeinen unterscheidet man zwischen Top-, Middle- und Lower- Management, um das jeweilige Niveau der Führungsverantwortung und der Entscheidungskompetenz zum Ausdruck zu bringen.

Die funktionale Dimension des Managements

Welche Aufgaben erfüllen Manager? Da heute der Begriff „Management“ sehr vielschichtig gebraucht wird – man „managt“ seine Freizeit, den Haushalt, Termine usw. – sollen an dieser Stelle einige Definitionen von Management deutlich machen, worum es bei diesem Begriff eigentlich geht:

„Management heißt Planung, Organisation, Leitung und Kontrolle der Aktivitäten einer Unternehmung im Hinblick auf eine effiziente und ökonomische Zielerreichung.“^[7]

„Management ist ein eindeutig identifizierbarer Prozess, bestehend aus den Phasen Planung, Organisation, Durchführung, Kontrolle, der über den Einsatz von Menschen zur Formulierung und Erreichung von Zielen führt.“^[8]

„Management ist ein Prozess, mit dessen Hilfe bislang ungeordnete Ressourcen (Menschen, Maschinen, Material, Kapital, Zeit, Raum) zur Zielerreichung in ein System integriert werden. Es ist die wichtigste Kraft in Organisationen, um die Aktivität der Subsysteme zu koordinieren und mit der Umwelt in Beziehung zu bringen.“^[9]

Wenn man wollte, könnte man noch etliche Seiten voll von mehr oder weniger unterschiedlichen Definitionen anführen, um eine Erklärung des Begriffs zu geben. Im amerikanischen Sprachraum ist die wahrscheinlich simpelste - und aus Sicht der Verfassers gelungene - Subsumption von Management angesiedelt: „Management means: To have things done by other people.“^[10]

Zuletzt stellt sich natürlich noch die Frage nach dem inhaltlichen Aspekt des Organisierens, Lenkens, Planens, Kontrollierens etc. SCHWARZ verwendet zur Darstellung der Managementinhalte von Non Profit Organisationen (in weiterer Folge der Arbeit auch NPO genannt) das sog. „ 4-P-Modell “:^[11]

- Das erste „P“ steht für „ Potentiale “: Aufgabe des Managements ist es, für die Leistungsbereitschaft der NPO zu sorgen. Um diese zu schaffen, müssen Betriebsmittel (Personen, Finanzen, Sachmittel, Informationen) bestimmt, beschafft, „richtig“ eingesetzt und verwaltet werden.
- Mit dem zweiten „P“ sind die „ Produkte “ definiert: Es gilt, die Leistungen an Mitglieder, Klienten und sonstige Adressaten zu entwickeln, zu gestalten, zu produzieren und abzugeben.
- Das dritte „P“ steht für „ Projekte “: Hier geht es um die Planung, Organisation und Abwicklung besonderer (innovativer), zeitlich begrenzter Aufgaben in meist sekundären Strukturen.
- Durch das vierte „P“ werden die „ Prozesse “ angesprochen: Der Manager hat sich um die Gestaltung, Organisation und Koordination von Produktions-, Arbeits- und Informationsabläufen zu kümmern.

2.2. Der rechtliche Rahmen des Vereins

Zusammenleben von Menschen erfordert gewisse Regeln, um nicht in Chaos und Anarchie zu enden. Durch Existenz von Gesetzen ist es jedermann möglich, über seine Rechte und Pflichten Bescheid zu wissen, sich danach zu verhalten oder die Konsequenzen der Nichtbefolgung zu tragen und – mit Hilfe der Judikatur und Exekutive - seine Rechte durchzusetzen.

Gesetze bestehen für natürliche wie juristische Personen. So wie für viele andere Gesellschaftsformen, bestehen auch für den Verein eigene Gesetze. In Österreich regelt vor allem das VereinsG 1951 den rechtlichen Rahmen des Vereins. Für folgende Typen von Vereinen findet dieses Gesetz jedoch keine Anwendung:^[12]

- Auf Gewinn berechnete Vereine – „Wirtschaftliche Vereine“
- Vereine für Bank- und Kreditgeschäfte
- Versicherungsvereine auf Gegenseitigkeit
- Sparkassen
- Pfandleihanstalten
- Geistliche Orden und Kongregationen
- Religionsgesellschaften
- Genossenschaften und Unterstützungskassen der Gewerbetreibenden
- Nicht auf Dauer gerichtete oder nur fallweise auftretende Verbindungen von Personen

Bezug nehmend auf das Thema dieser Arbeit soll in weiterer Folge nur auf die wichtigsten rechtlichen Aspekte für den Idealverein eingegangen werden.

Wichtig wäre an dieser Stelle noch anzumerken, dass während des Verfassens dieser Arbeit bereits der Entwurf eines neuen Vereinsgesetzes vorliegt, welches mit Juli 2002 rechtswirksam werden soll. Dieses neue VereinsG 2002 sieht zum einen „entbürokratisierende“ Maßnahmen zur einfacheren Vereinsgründung vor (keine Notwendigkeit der Vorlage der Statuten in dreifacher Ausfertigung, Zuständigkeit der Bezirksverwaltungsbehörden anstelle der Bundespolizeidirektionen, geringere Gründungskosten), zum anderen werden strengere Anforderungen an das Finanz- und Rechnungswesen für sog. „große“ Vereine – das sind Vereine, deren [...]„gewöhnliche Einnahmen oder gewöhnliche Ausgaben in zwei aufeinanderfolgenden Rechnungsjahren jeweils höher als 1 Million EUR waren, oder der in diesem Zeitraum jährlich mehr als 200.000,-- EUR an Spenden eingenommen hat [...]“^[13] – gestellt. So ist für die Zukunft im Fall der Überschreitung dieser Schwellenwerte eine qualifizierte Rechnungslegung, d.h. Erstellung einer Bilanz und einer Gewinn- und Verlustrechnung anstelle der bisher vorgeschriebenen Einnahmen-Ausgaben-Rechnung, vorgesehen. Auch ein Aufsichtsorgan – ähnlich einem Aufsichtsrat – ist anstelle des internen Rechnungsprüfers vorgesehen. Zu erwähnen wäre noch die mögliche zukünftige Verpflichtung zur Erstellung eines Jahresvoranschlags.

Da erstens noch nicht fix ist, inwieweit der Entwurf für das neue Vereinsgesetz tatsächlich angenommen wird und zweitens die Arbeit über den gegenwärtigen rechtlichen Rahmen Auskunft geben soll, wird als Grundlage aller rechtlichen Erläuterungen zum Vereinswesen das VereinsG 1951 herangezogen.

2.2.1. Die Erlangung der Rechtsfähigkeit

Die Rechtsfähigkeit bedeutet, Träger von Rechten und Pflichten zu sein. Erst durch sie kann der Verein als juristische Person sämtliche Rechtsgeschäfte abschließen: Erwerb von Eigentum und sonstigen Vermögensrechten (Forderungen und Verbindlichkeiten), Abschluss von Anstellungsverträgen, Mietverträgen etc. Der Verein kann als vollwertiges Rechtssubjekt am Marktgeschehen teilnehmen.^[14]

Zur Erlangung der Rechtsfähigkeit sind in Österreich folgende Schritte notwendig:^[15]

- Ausarbeitung der Statuten des Vereins: Sie regeln die innere Ordnung und die Vertretung des Vereins nach außen. So enthalten sie zwingende Angaben wie den Namen, den Sitz, den Vereinszweck, die für seine Verwirklichung vorgesehenen Tätigkeiten, die Rechte und Pflichten der Mitglieder, die Organe etc. und nach dem Grundsatz der Statutarautonomie frei gestaltbare Regeln. Die Statuten stellen sozusagen das Grundgesetz für das gesamte Vereinsleben dar.
- Erstattung der Bildungsanzeige durch die Vereinsgründer („Proponenten“) bei der Sicherheitsdirektion des Bundeslandes, in dem der Vereinssitz sein soll. Geprüft wird, ob neben den erforderlichen formellen Ansprüchen vor allem der Vereinszweck den gesetzlichen Bestimmungen entspricht. Erfolgt keine Untersagung innerhalb von sechs Wochen, kann der Verein seine Tätigkeit aufnehmen.
- Der tatsächlichen Aufnahme der Tätigkeiten geht jedoch noch die sog. „ Konstituierung “ voran. Dabei wird von den Proponenten eine konstituierende Generalversammlung einberufen, um zwei wichtige Akte zu setzen: Erstens der Beschluss zur Gründung des Vereins auf Basis der durch die Vereinsbehörde genehmigten Statuten, womit der Verein erst rechtsfähig wird. Zweitens die Wahl der in den Statuten vorgesehenen Funktionäre, wodurch der Verein tatsächlich handlungsfähig wird. Stimmberechtigt sind bei der Konstituierung die nach der Satzung festgelegten vorläufigen Mitglieder, deren Anzahl sich zu diesem Zeitpunkt zumindest auf drei belaufen muss.

Hervorzuheben ist bei der Vereinsgründung noch, dass es kein Kapitalerfordernis wie z.B. bei Kapitalgesellschaften oder Privatstiftungen gibt.

2.2.2. Der wirtschaftliche und der ideelle Verein

Festgestellt wurde bereits, dass der auf Gewinn berechnete „wirtschaftliche Verein“ nicht dem VereinsG 1951 unterliegt. Beinahe jeder funktionstüchtige Idealverein weist aber auch eine gewisse wirtschaftliche Tätigkeit auf. Nun stellt sich natürlich die Frage, wo die Grenze zu ziehen ist, ab welcher der idealtypische Charakter eines Vereins verloren geht und Gefahr läuft, als bestehender Verein nach dem VereinsG 1951 aufgelöst zu werden bzw. bei Anmeldung einen Untersagungsbescheid zu riskieren. Mangels klarer Regelung der Gesetzgebung unterscheidet man zur Lösung dieses Problems drei Ansätze:^[16]

1. Der restriktive Ansatz

Hier liegt ein auf Gewinn berechneter Verein vor, „wenn sich die Vereinstätigkeit auf die wirtschaftliche Position der Vereinsmitglieder positiv auswirkt bzw. ein solches beabsichtigt ist“^[17]. D.h. hier wäre schon eine Vergünstigung der Mitgliedsbeiträge durch gewinnorientierte Tätigkeiten des Vereins für den ideellen Charakter des Vereins schädlich. Heute wird dieser Ansatz weder von der Lehre noch von der Rechtssprechung vertreten.

2. Der teleologische Ansatz

Will der Idealverein seinen Charakter nicht verlieren, muss bei diesem Ansatz der ideelle Vereinszweck über der Gewinnorientierung des wirtschaftlich tätigen Vereins liegen. Dieser Spielraum zum Setzen gewinnorientierter Aktivitäten wird auch als „Nebenzweckprivileg“ bezeichnet. Bei Vereinsgründung müssen in den Statuten sämtliche wirtschaftliche Tätigkeiten angeführt werden, sodass die Vereinsbehörde nach ihrem Ermessen die Vereinsgründung untersagen kann, sollte die Gewinnorientierung über dem ideellen Vereinszweck stehen. Ebenso wäre die Vereinsbehörde imstande, bei Überschreiten des statutarisch festgelegten wirtschaftlichen Wirkungskreises, den Verein aufzulösen.

3. Der Ansatz des VfGH

Dieser sehr liberale Ansatz sieht so lange einen Idealverein, solange er nur die Kosten der Mitglieder senkt und ihnen keine Einkünfte verschafft. Entscheidendes Kriterium ist, „dass der Verein selbst keine Überschüsse erzielen und diese etwa auf die Mitglieder ausschütten will“^[18].

2.2.3. Der Vereinszweck

Um ein Bild der Vereinslandschaft in Österreich zu bekommen, soll folgende Tabelle dienen, welche die rund 100.000 existierenden Vereine und deren Zwecke bestimmten Kategorien zuordnet:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Vereine in Österreich nach Kategorien

Quelle: vgl. o.V. (Statistisches Jahrbuch 2002), S. 159

Wie schon kurz angeschnitten, ist unter dem Vereinszweck das vom Verein verfolgte Ziel zu verstehen. Darauf aufbauend sind sämtliche Aktivitäten, interne Strukturen und Regelungen ausgerichtet. Da der Vereinszweck der zentrale Punkt der Vereinsgründung sowohl zur Prüfung der Gesetzwidrigkeit als auch aufgrund der in Kap.2.2.2. beschriebenen Problematik der Gewinnorientierung ist, wird er zwingend zur Aufnahme in die Statuten vorgeschrieben. Eine spätere Änderung des Vereinszwecks ist nur durch eine sog. „Zweckänderung“ möglich, wobei hier die Zustimmung aller Mitglieder erforderlich ist, sollten die Statuten nicht eine geringere Abstimmungsmehrheit vorsehen.^[19]

Die Formulierung bzw. die Ausrichtung des Vereinszwecks entscheidet auch über die steuerrechtliche Behandlung des Vereins. Steuerliche Begünstigungen erhalten Vereine unter folgenden Voraussetzungen:^[20]

1. Gemeinnützigkeit oder Mildtätigkeit

Damit ein Vereinszeck als gemeinnützig anerkannt wird, müssen zwei Bedingungen erfüllt sein:

- Verfolgung von bestimmten Förderungszielen: z.B. Förderung der Kunst und Wissenschaft, der Gesundheitspflege, der Kinder-, Jugend- und Familienfürsorge, der Erziehung, des Natur-, Tier- und Höhlenschutzes, des Körpersports u.a. Gemeinnützige Förderungsziele werden durch § 35 Abs. 2 BAO normiert und können sich im Zeitablauf verändern.
- Förderung der Allgemeinheit: Dies bedeutet nicht, dass die gesamte Bevölkerung gefördert werden muss, sondern es sind Einschränkungen in sachlicher oder regionaler Hinsicht erlaubt. Wird jedoch nur die Förderung der Mitglieder eines Vereins verfolgt, muss die Mitgliedschaft für jeden möglich sein. Übersteigt beispielsweise der Mitgliedsbeitrag 1.500,-- EUR pro Jahr, schadet dies der Förderung der Allgemeinheit und somit dem gemeinnützigen Charakter des Vereins.

Wichtig wäre noch anzumerken, dass die Gemeinnützigkeit nicht mittels Bescheid festgestellt wird, sondern von Jahr zu Jahr durch das Finanzamt neu überprüft wird.

Als mildtätig wird die Unterstützung hilfsbedürftiger Personen verstanden – es können einzelne Personen oder geschlossene Gruppen unterstützt werden und nicht notwendigerweise die Allgemeinheit.

2. Rechtsgrundlage des Vereins muss diesen Zwecken dienen

Die Statuten des Vereins müssen im Vereinszweck auf jeden Fall anführen, dass die Tätigkeit des Vereins nicht auf Gewinn gerichtet ist und die gemeinnützigen oder mildtätigen Zwecke deutlich angeben. Es müssen zwar nicht alle gemeinnützigen Zwecke tatsächlich erfüllt werden, es dürfen allerdings nur diese Zwecke verfolgt werden, um den Status der Abgabenbegünstigung nicht zu verlieren.

Weiters müssen die Statuten die vorgesehenen Mittel zur Zielerreichung enthalten und eine Liquidationsbestimmung, welche angibt, wie das verbleibende Vereinsvermögen bei Auflösung des Vereins für gemeinnützige oder mildtätige Zwecke verwendet wird.

3. Tatsächliche Geschäftsführung muss mit den Statuten übereinstimmen

Auch wenn nicht alle in den Statuten genannten Förderungsziele verfolgt werden, dürfen auf jeden Fall keine anderen Zwecke zum Inhalt der Geschäftsführung werden.

4. Ausschließlichkeit der Förderung

Sie liegt lt. § 39 BAO vor, wenn folgende Tatbestandsmerkmale vorliegen:

- Verfolgung ausschließlich begünstigter Zwecke
- Verneinung jeglichen Gewinnstrebens
- Ausschluss einer Erfolgs- und Vermögensbeteiligung der Mitglieder
- Pflicht zur sparsamen Verwaltung
- Zweckbindung des Liquidationsvermögens

Nicht begünstigte Zwecke dürfen max. 10% der Vereinstätigkeit ausmachen, anderen Falls verliert der Verein die Abgabenbegünstigung.

5. Unmittelbarkeit der Förderung

Diese Voraussetzung bedeutet, dass der Verein die begünstigten Zwecke selbst verfolgen muss. So wäre die Geldbeschaffung für Vereine, die selbst begünstigte Zwecke verfolgen, nicht zulässig, um selbst in den Genuss der Vergünstigungen zu kommen.

2.2.4. Die Statuten

Die Statuten - oder auch die „Satzung“ - sind einerseits notwendig, um den formellen Anforderungen des VereinsG 1951 zu entsprechen und so die Gründung eines Vereins zu ermöglichen, andererseits sind sie als internes Regelwerk für eine Gemeinschaft, die ein gemeinsames Ziel oder Interesse verfolgt, unabdingbar. Je ausführlicher und durchdachter sämtliche Belange der Vereinstätigkeit bestimmt und festgehalten werden, umso leichter und besser werden sich in der Folge das Vereinsleben und die Verfolgung des gemeinsamen Interesses gestalten lassen. Wie komplex man die Statuten ausarbeitet, wird durch unterschiedliche Faktoren wie Größe, Zweck, Erfahrung etc. abhängen.

Auf jeden Fall ist ein gewisser Mindestinhalt vom Gesetz her zwingend vorgegeben:^[21]

- Vereinsname: Er muss auf den Vereinszweck schließen lassen und darf zu keinen Verwechslungen mit anderen Vereinen oder Einrichtungen führen.
- Vereinssitz: Darunter versteht man den Ort, an dem sich die zentrale Leitung und Verwaltung des Vereins befinden.
- Vereinszweck: Darunter ist das gemeinsame Ziel zu verstehen, das der Verein verfolgt.
- Vereinstätigkeit: Alle Tätigkeiten zur Verwirklichung des Vereinszwecks sind damit gemeint und umfassen sowohl die ideellen, als auch die Tätigkeiten zur Aufbringung der finanziellen Mittel. Wird bei letzteren der Verein selbst wirtschaftlich tätig, kommt er oftmals mit anderen Rechtsgebieten in Berührung, z.B. beim Betrieb einer Kantine mit dem Gewerberecht.
- Mitgliedschaft: Regelungen über den Erwerb und die Beendigung der Mitgliedschaft müssen in den Statuten enthalten sein.
- Rechte und Pflichten der Mitglieder: Vor allem wenn es unterschiedliche Arten von Mitgliedschaften innerhalb eines Vereins gibt, ist es nicht nur vorgeschrieben, sondern auch sinnvoll, die unterschiedlichen Rechte und Pflichten von z.B. aktiven und passiven (unterstützenden) oder verschiedenen Sektionen angehörenden Mitgliedern genau zu regeln.
- Vereinsorgane: In die Statuten wird aufgenommen, welche Organe der Verein hat, welche Aufgaben ihnen zukommen und welche Handlungen der Organe dem Verein zugeschrieben werden können. Vorgeschrieben ist lt. § 12 Abs. 1 und § 13 VereinsG 1951 ein namentlich nicht näher definiertes Leitungsorgan. Welche Vereinsorgane geschaffen und mit welchen Aufgaben diese betraut werden, ist also freigestellt und wird vor allem auf die Größe und das Ziel des Vereins ankommen.
- Erfordernisse für Beschlussfassungen: Wichtige Inhalte sind dabei die geforderte Mindestzahl an anwesenden Mitgliedern und die Art der notwendigen Stimmenmehrheit.
- Vertretung des Vereins nach außen: Die vertretungsbefugte(n) Person(en) sind auch den Behörden für die gesetzmäßige Tätigkeit des Vereins und für die Erfüllung der Anzeigepflichten verantwortlich.
- Schlichtung interner Vereinsstreitigkeiten: Es soll geregelt sein, wie interne Streitigkeiten gelöst werden. Möglicherweise richtet man zu diesen Zwecken ein Schiedsgericht ein, welches Zeit und Kosten spart und außerdem - für das Image schädliche – Querelen nicht in die Öffentlichkeit verlagert.
- Bestimmungen über die Auflösung: Die Bestimmung des die Auflösung durchführenden Organs, die Gründe für eine Auflösung und die Verwertung des Vereinsvermögens sind die wesentlichen Punkte, die geklärt werden müssen.

2.2.5. Die Organe des Vereins

Wie schon erwähnt, kann ein Verein nur durch seine Organe handeln. Prinzipiell wird außer einem Leitungsorgan kein anderes Organ vom Gesetz verlangt. Die Einrichtung, Bezeichnung und Aufgabenzuteilung verschiedener Organe ist frei wählbar und in den Vereinen mehr oder weniger unterschiedlich - vorwiegend in Abhängigkeit von Größe und Ziel des Vereins. Die Organe, die fast immer existieren, werden nun kurz erläutert.

2.2.5.1. Der Vorstand

„Der Vorstand, der auch als Vereinsleitung, Ausschuss oder Präsidium bezeichnet wird, ist jenes Organ, dem die Vereinsleitung unter Bedachtnahme auf den Willen der Generalversammlung obliegt.“^[22] Durch die Vereinsgesetz-Novelle 1987 kann der Vorstand durch nur eine Person gebildet werden, zweckmäßig wird dies allerdings nicht sein.^[23] Hier liegt die Macht in den Händen eines Einzelnen und dieser könnte so den ganzen Verein lahm legen. Bestände der Vorstand aus zwei Personen, wäre dies auch nicht förderlich für schnelle Entscheidungen. Deshalb ist es in der Praxis meist so, dass zumindest drei Personen den Vorstand bilden. Nach der Funktion gegliedert sind dies häufig der Obmann bzw. Vorstandsvorsitzender als höchster Vereinsfunktionär, der Kassier und der Schriftführer. Oft ist es auch sinnvoll, für alle Funktionäre Stellvertreter zu bestellen.

Inhaltlich lässt sich der Aufgabenkreis des Vorstandes im Kern so darstellen:^[24]

- Abfassung des Rechenschaftsberichts und des Rechnungsabschlusses, Erstellung des Jahresvoranschlags
- Einberufung der Generalversammlung
- Ausarbeitung der Tagesordnung für die Generalversammlung
- Durchführung der Beschlüsse der Generalversammlung
- Verwaltung des Vereinsvermögens
- Aufnahme, Ausschluss und Streichung von Vereinsmitgliedern
- Erlassung einer Geschäftsordnung
- Aufnahme und Kündigung von Arbeitnehmern des Vereins
- Besorgung aller Geschäfte, die nicht statutengemäß der Generalversammlung vorbehalten oder einem anderen Vereinsorgan zugewiesen sind

Um den Verein zu „leiten“ bzw. um die „Geschäfte zu besorgen“, muss der Vorstand von den Statuten her vertretungsbefugt sein. Ob und wie die einzelnen Mitglieder des Vorstands den Verein nach außen vertreten dürfen, ist also zu regeln.

2.2.5.2. Die Generalversammlung

Die Generalversammlung – und nicht etwa der Vorstand – ist das oberste Organ, das über die wichtigsten Vereinsangelegenheiten entscheidet. Darunter wird im Allgemeinen verstanden:^[25]

- Entgegennahme und Genehmigung des Rechenschaftsberichtes und des Rechnungsabschlusses
- Beschlussfassung über den Voranschlag
- Wahl der Vereinsorgane
- Enthebung der Vorstandsmitglieder
- Entlastung des Vorstands
- Festsetzung des Mitgliedsbeitrags bzw. der Aufnahmegebühr
- Beschlussfassung über Statutenänderungen und die freiwillige Auflösung des Vereins
- Beratung und Beschlussfassung über sonstige auf der Tagesordnung stehende Fragen

Im Normalfall setzt sich die Generalversammlung aus allen oder zumindest aus allen ordentlichen Mitgliedern zusammen und tritt als Kollegialorgan auf. Wichtig dabei ist die exakte Regelung der Anwesenheits- und Mehrheitsquoten, um die Beschlussfähigkeit in allen Fällen – z.B. über den Umweg einer neu einzuberufenden Generalversammlung, die dann ohne Rücksicht auf die Zahl der Anwesenden beschlussfähig sein wird - zu gewährleisten. Die Frage wie oft die Generalversammlung abgehalten wird, kann man für den Regelfall mit jährlich beantworten. Es können natürlich auch kürzere Intervalle vorgesehen sein, jedoch erscheint es vor allem bei größeren Vereinen problematisch, sämtliche Mitglieder als meinungsbildendendes Organ öfter als einmal im Jahr zu versammeln. In diesem Zusammenhang sei noch die Möglichkeit der sog. „außerordentlichen“ Generalversammlung erwähnt, die in dringenden Fällen einberufen werden kann. Meist kann sie von einer bestimmten Quote von Mitgliedern begehrt werden – geregelt wird dies natürlich in den Statuten.

2.2.5.3. Sonstige Organe

2.2.5.3.1. Rechnungsprüfer

Es erweist sich in den meisten Fällen als sinnvoll, ein Kontrollorgan einzurichten, das eine ordnungsgemäße Abwicklung der Finanzangelegenheiten sicherstellt. Dazu dienen Rechnungsprüfer, welche die Geschäftsführung des Vorstandes und der sonstigen Organe unvermutet und unangemeldet überprüfen können.^[26]

2.2.5.3.2. Schiedsgericht

Die Statuten müssen Regelungen über die Schlichtung von Vereinsstreitigkeiten enthalten. Dafür wird in den Vereinen nicht selten das Organ des Schiedsgerichts eingerichtet. Zwei Arten, diese Schlichtungsinstanz einzurichten, sind in der Praxis anzutreffen. Entweder die Generalversammlung bestellt dieses Organ – zusammengesetzt aus einer ungeraden Zahl an Personen - auf Dauer, oder die Streitparteien bestellen das Schiedsgericht von Fall zu Fall selbst, wobei hier meist ein bis zwei Schiedsrichter von jeder Streitpartei bestimmt werden.^[27]

2.2.6. Haftung

Wo ein Verein ist, dessen Organe oder Mitglieder am Rechtsleben teilnehmen, stellt sich zwangsläufig die Haftungsfrage. Wofür und in wieweit haftet der Verein gegenüber seinen Mitgliedern oder Dritten bzw. wann und wie haftet der Vorstand persönlich bei Führung der Vereinsgeschäfte? Diese Fragen werden nun grob umrissen. Es sei noch vorausgeschickt, dass der Verein nur bis zur Höhe seines Vermögens in Anspruch genommen werden kann.

2.2.6.1. Haftung des Vereins gegenüber Mitgliedern oder Dritten

Mit Erwerb der Mitgliedschaft erhalten die Mitglieder gewisse Pflichten, vor allem aber einen bestimmten Umfang an Rechten. So haftet der Verein für die Nichterfüllung bzw. Schlechterfüllung vertraglicher Pflichten.^[28] Im Falle eines Sportvereins wäre hier z.B. denkbar, dass im Beitrag für eine Tennismitgliedschaft das Recht inkludiert ist, im Winter die clubeigene Tennishalle in Anspruch zu nehmen. Ist aus irgendwelchen Gründen die Halle längere Zeit nicht benutzbar, wäre dies ein Fall von Schlechterfüllung und der Club wird schadenersatzpflichtig. Auch die fahrlässige oder vorsätzliche Beschädigung von Eigentum oder Verletzung von Leben und Gesundheit durch das Handeln seiner Organe im Rahmen ihrer Vereinstätigkeit – auch durch schuldhaftes Unterlassen – kann den Verein zu Schadenersatz oder auch Schmerzensgeld verpflichten. Wird etwa der Gehweg des Vereinsgeländes nicht von Glatteis befreit und findet sich kein Hinweis auf Haftungsausschluss, wird der Verein bei Verletzung eines Mitglieds haftbar. Haftungsansprüche können aber nicht nur Mitglieder erheben; in ähnlicher Konstellation können diese auch von Dritten an den Verein gerichtet werden. Allerdings kann die Haftung durch Bestimmungen in der Satzung bzw. durch Verträge oder Verwendung entsprechender „Allgemeiner Geschäftsbedingungen“ beschränkt werden.^[29]

2.2.6.2. Haftung des Vorstands

An und für sich haftet der Vorstand nicht persönlich für Angelegenheiten des Vereins. Es gibt jedoch Fälle, wo man ihn als persönlich Haftenden gegenüber dem Verein durch Pflichtverletzungen oder gegenüber Dritten zur Verantwortung zieht:^[30]

- Unterlassener Antrag auf Eröffnung des Insolvenzverfahrens
- Vorsätzliches oder grob fahrlässiges Herbeiführen eines Arbeitsunfalls
- Nichtabführen der Sozialversicherungsbeiträge für die Arbeitnehmer des Vereins
- Haftung des Vorstands für die Steuerpflichten des Vereins, insbesondere für die einzubehaltende Lohnsteuer für die Arbeitnehmer des Vereins
- Geldbußen des Vereins im Rahmen einer Ordnungswidrigkeit, die der Verein begangen hat

Die Entlastung des Vorstands bzgl. einer Inanspruchnahme wegen einer Pflichtverletzung erfolgt durch einen Entlastungsbeschluss der Generalversammlung. „Die Entlastung erstreckt sich jedoch nicht auf solche Tatsachen, die der Generalversammlung durch den Vorstand verschwiegen wurden oder die noch gar nicht zutage getreten sind.“^[31]

2.3. Der Sportverein als wirtschaftende Organisation

Auch wenn sich der Sportverein als Non Profit Organisation in Bezug auf das Ziel vom Profit Unternehmen klar unterscheidet, sollte beim Wirtschaften eine Direktive zu finden sein, die auf beide zutrifft: Vorhandene Ressourcen möglichst effizient und effektiv zum Erreichen des Ziels einzusetzen. Dazu sind gut durchdachte Strukturen, ausgedrückt in Aufbau- und Ablauforganisation, entsprechendes Personal-, Finanz-, Qualitäts- und Changemanagement, ebenso wie eine schlanke Verwaltung und gut konzeptioniertes Marketing notwendig. Auf die Parallelen bzw. die Besonderheiten für Vereine bei all diesen Punkten soll im folgenden eingegangen werden.

2.3.1. Organisation

2.3.1.1. Aufbauorganisation

Jeder Verein hat einen bestimmten Zweck. Aus diesem Zweck ergeben sich Teilziele. Daraus resultieren wiederum Aufgaben. Diese Aufgaben gilt es zu erfüllen – und dies möglichst effizient. Um jedoch effizient arbeiten zu können, bedarf es einer geeigneten Aufgabenstruktur bzw. –zuteilung. Genau darum geht es bei der Entwicklung einer Aufbauorganisation. Dabei ist zu beachten, dass zukünftige Entwicklungen und Prozesse gedanklich so weit wie möglich vorweggenommen werden, um optimale Strukturen, die auch von Dauer sein können, zu schaffen.

Bei der Schaffung einer geeigneten Aufbauorganisation stößt man immer wieder auf die Begriffe Hierarchie (Festlegung der Über- bzw. Unterordnungsverhältnisse), Stelle (Aufgabenbereich, der durch eine Person abgedeckt werden kann), Linie (Festlegung der Kommunikationswege in der Organisation) und Stab (beratende Funktion für eine oder mehrere Stellen). Des weiteren gibt es noch den Begriff der informellen Organisation, die sich neben der geplanten (formellen) Organisation mit all ihren Stellen, Linien und Stäben im Lauf der Zeit herausbildet. Sie präsentiert die tatsächlich gelebte Organisation. Gerade in Vereinen kommt es nicht selten vor, dass sich Funktionäre Kompetenzbereiche aneignen, für die sie formal gar nicht vorgesehen sind. Dies kann verschiedene Ursachen haben. Einerseits können „Machtstreben“, Selbstdarstellungsabsichten oder sonstige persönliche Interessen schädlich für das Funktionieren des Vereins in organisationaler Hinsicht sein, andererseits können die formalen Strukturen als nicht zweckdienlich erscheinen und sie müssen gemäß den tatsächlich gelebten Strukturen geändert werden. In Anlehnung an eine Checkliste von WADSACK erscheint den Verfassern als sinnvoll, von Zeit zu Zeit die Strukturen im Verein zu überdenken und die Vereinsorganisation zu adaptieren:^[32]

- Sind die vorhanden Gremien noch zeitgemäß?
- Lassen sich Aufgaben zusammenlegen?
- Ist die Trennung von Aufgaben zur Entlastung einzelner Mitarbeiter sinnvoll?
- Können Aufgaben durch andere Verfahren (z.B. Software-Unterstützung) leichter erledigt werden?
- Sind alle gesammelten Daten im Verein auch wirklich notwendig?
- Ist der Einsatz von Spezialisten gegen Honorar auf manchen Gebieten nicht sinnvoller?
- Sind Kooperationen mit anderen Vereinen auf verschiedenen Gebieten möglich?
- Lässt sich durch Ausschüsse die Qualität der Arbeit verbessern?
- Sind alle Sitzungstermine notwendig?Sind die Sitzungen gut vorbereitet?
- Wird die Umsetzung der Entscheidungen geprüft?

So unterschiedlich wie in Unternehmen kann die Aufbauorganisation auch im Sportverein gestaltet sein. Ob sehr komplex oder einfach, ob funktional oder divisional (z.B. nach Sektionen) oder matrizenhaft gegliedert, ob Ein- oder Mehrliniensystem: Es gilt die jeweils geeignete Struktur für die jeweiligen Gegebenheiten zu finden. Auf die verschieden Organisationsformen mit all ihren Vor- und Nachteilen wird in dieser Arbeit aber nicht eingegangen. Eine Grafik soll an dieser Stelle nur die klassischen Grundelemente der Aufbauorganisation - Stelle, Linie, Stab - am fiktiven Beispiel eines Allroundsportvereins veranschaulichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Elemente der Aufbauorganisation

Quelle: Eigene Darstellung

Wie geht man aber vor, um eine letztlich optimale Aufbauorganisation zu erreichen? WADSACK^[33] folgend sollte zuerst eine möglichst exakte Aufgabenanalyse durchgeführt werden. Unter genauer Bedachtnahme auf die unterschiedlichen Kompetenzen bestehender oder potentieller Funktionäre werden die einzelnen Aufgaben dann systematisch den einzelnen Stellen zugewiesen. Des weiteren müssen notwendige Hilfsmittel identifiziert und zur Verfügung gestellt werden. So erhält man ein Bild von den einzelnen Vereinsfunktionen und ihrem Zusammenspiel und kann außerdem die verschiedenen Positionen leichter nachbesetzen bzw. neue Mitarbeiter gewinnen, weil das Aufgabengebiet und die Kompetenzen klar abgegrenzt sind.

So gesehen gib es von der Methodik her kaum Unterschiede zur Schaffung der Aufbauorganisation in Unternehmen; es existieren für Vereine aber doch einige Besonderheiten:^[34]

1. Problematik bei der Stellen(nach)besetzung in Vereinen

Meistens handelt es sich bei den Stelleninhabern um nicht bezahlte, „ehrenamtliche“ Mitarbeiter. Diese Funktionäre sind zumeist zeitlich beschränkt verfügbar und nicht immer mit der gewünschten Qualifikation ausgestattet. Sollte es aber sogar gelungen sein, eine Stelle „optimal“ zu besetzen – z.B. durch einen Frühpensionisten mit entsprechender Qualifikation – ergibt sich oft das Problem der Nachbesetzung. Ist plötzlich der besagte Frühpensionist mit hohem Arbeitsaufwand für den Verein nicht mehr als Funktionär tätig, könnte dies für den Verein ein grobes Problem darstellen. Sofern die Position aus dem Humankapital des Vereins nachbesetzt werden kann, ist natürlich nicht garantiert, dass die Tätigkeit mit gleichem Ehrgeiz, Zeitaufwand und gleicher Qualifikation durchgeführt wird.

2. Selbstverpflichtung, Selbstverantwortung und Vertrauen als Basis für erfolgreiche Aufgabenerfüllung

Diese drei Begriffe sind von noch größerer Bedeutung bei der Aufgabenerfüllung in Vereinen im Vergleich zum Unternehmen. Da die verantwortlichen Stelleninhaber durch die milden drohenden Sanktionen – meist nur die unehrenhafte und mit schlechter Nachrede verbundene Entlassung aus der Funktion – keine wirtschaftlichen oder existentiellen Gefahren bei Nichterledigung oder mangelhafter Durchführung der übernommenen Aufgaben ausgesetzt sind, gilt es, vor allem jene Persönlichkeiten im Verein als Funktionäre ausfindig zu machen, denen man diese Werte aus Erfahrung zurechnen kann bzw. zutraut. Nur bei ausgeprägter Selbstverpflichtung und –verantwortung und bei ausreichendem Vertrauen in die Arbeit der anderen kann der Vereinsarbeit funktionieren.

3. Kompetenz

Zur Aufgabenerfüllung gehören aber nicht nur die Bereitschaft, die Selbstverpflichtung und –verantwortung, sondern auch die entsprechenden Fähigkeiten. Sehr unterschiedlich können die Kompetenzen der sich anbietenden oder potentiellen Funktionäre eines Vereins sein. Diese Kompetenzen gilt es auszuloten und mittels entsprechender Aufbauorganisation optimal zum Erreichen des – wie auch immer definierten - Ziels zu nutzen. Die verschiedenen Kompetenzbereiche für die Vereinsarbeit lassen sich wie folgt gliedern:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Kompetenzbereiche für die Vereinsarbeit

Quelle: Wadsack (1999), S. 154

Gelangt man nach entsprechender Auseinandersetzung mit den Kompetenz-Ressourcen im Verein zum Ergebnis, dass es in bestimmten Bereichen an geeigneten ehrenamtlichen Funktionären mangelt, ist es oftmals ratsam, sich um Profis umzusehen, die durch ihr Spezialwissen, durch entsprechende Kontinuität in der Aufgabenverfolgung, durch geregelte Arbeitsverhältnisse und evtl. durch höhere Motivation dem Verein im Endeffekt sogar helfen können, finanzielle Mittel zu sparen.

2.3.1.2. Ablauforganisation

Bei der Ablauforganisation geht es um „[...] die Festlegung der Arbeitsprozesse unter Berücksichtigung von Raum, Zeit, Sachmittel und Personen [...]“^[35]. Dies lässt den Schluss zu, dass sich Ablauf- und Aufbauorganisation gegenseitig bedingen. Man kann nicht unabhängig von einander eine Struktur schaffen und Prozesse planen. Für eine effiziente Struktur ist eine möglichst exakte Vorstellung von den zu bewältigenden Arbeitsprozessen notwendig und vice versa.

Wie im Unternehmen, ist auch im Sportverein die Organisation von Arbeitsabläufen in Hinblick auf Wirtschaftlichkeit, Schnelligkeit und Terminsicherheit von großer Bedeutung. Ob administrative oder Entscheidungsprozesse, sinnvoll ist es nach Auffassung der Verfasser nur jene Abläufe im Sportverein zu organisieren, die einen gewissen repetitiven Charakter haben, denn nur hier liegt Potential zur Effizienzsteigerung. Ein zu hoher formaler Organisationsgrad könnte sogar ins Gegenteil und somit „bürokratisierend“ wirken, was nicht nur die Kosten-Nutzen-Relation des Organisierens herabsetzt, sondern womöglich jede Motivation für ehrenamtliche Tätigkeit im Verein nimmt. In diesem Zusammenhang erscheint für WADSACK^[36] die Identifikation von Kernprozessen, die relativ oft im Verein vorkommen, wichtig, da Verbesserungen bei diesen Abläufen eine besonders große Wirkung aufgrund von entsprechend häufig positiver Wahrnehmung haben. Diese Kernprozesse können für Sportvereine z.B. folgende sein:

- Durchführung von jährlichen Clubmeisterschaften und sonstigen wiederkehrende vereinsspezifischen Veranstaltungen (Festivitäten, Ehrungen etc.)
- Planung, Koordination und Terminisierung der Meisterschaftsteilnahme
- Beitritt von neuen Mitgliedern
- Durchführung von Vorstandsitzungen
- Einhebung der Mitgliedsbeiträge
- Erstellen von Jugendfördermodellen

Sind Kernprozesse erst einmal ermittelt, sollte versucht werden, sämtliche Arbeitsschritte, beteiligte Personen und Stellen zu erfassen, die bis zur Erledigung der Aufgabenstellung anfallen bzw. beteiligt sein könnten. Genau ab diesem Zeitpunkt kommt die Ablauforganisation als ordnendes und regelndes Werkzeug zum tragen:^[37]

- Systematisches Aneinanderreihen geeigneter Arbeitsschritte zur Lösung der Aufgabe
- Bestmögliche Unterstützung des Arbeitsablaufes mit Geräten und Hilfsmitteln
- Zuordnung bestimmter Aufgaben zu bestimmten Stellen (Personen)
- Herausfinden des günstigsten Verfahrens für bestimmte Aufgaben

Eine festgelegte Ablauforganisation ist wenig hilfreich, wenn sie zwar fixiert wurde, jedoch nicht entsprechend leicht nachvollziehbar ist. Deshalb ist es empfehlenswert, sich der wichtigsten Darstellungsmittel wie beispielsweise Ablaufplänen, Datenflussplänen, Ablaufdiagrammen und Netzplänen zu bedienen. Nach Meinung der Verfasser mangelt es in Sportvereinen nicht selten an professionellen Darstellungsmitteln, die den Einstieg in die Funktionärstätigkeit erleichtern würden.

Den technischen Entwicklungen der letzten Jahre sollten in Bezug auf die Effizienz von Strukturen und Prozessen im Sportverein auch noch einige Gedanken der Verfasser gewidmet sein. Mit der Entwicklung von Handy, SMS, E-Mail, Internet und dergleichen könnte mittlerweile der Zeitpunkt erreicht sein, wo einige organisatorische Angelegenheiten im Verein überdacht und neu gestaltet werden sollten. Auch wenn ein wesentlicher Bestandteil des Vereinslebens die zwischenmenschliche Kommunikation in Geselligkeit und Gemütlichkeit ist, empfiehlt es sich doch, moderne Medien für organisatorische Angelegenheiten zu nutzen, und auf diese Weise freigesetzte Ressourcen – in Form von gesparter Zeit von Funktionären – für inhaltliche, im eigentlichen Vereinsinteresse gelegene Aufgabenschwerpunkte, zu nutzen.

2.3.1.3. Projektorganisation

Die Arbeit in Sportvereinen kann mittels geeigneter Strukturen und wohldurchdachter Prozesse mehr oder weniger reibungslos funktionieren. Viele Aufgaben werden mit der Zeit zur Routine, Erfahrung sollte außerdem zur Verbesserung der Vereinsarbeit beitragen.

Ein Verein sieht sich aber nicht nur alltäglichen Aufgabenstellungen gegenüber. Von Zeit zu Zeit stehen auch kleinere oder größere Projekte – sei es aus eigenem Antrieb oder aus einer gewissen Notwendigkeit heraus – an: Umbau der Klubanlage, Ausrichtung eines internationalen sportlichen Wettkampfes, Erstellen eines Marketingkonzeptes, Neukonzeption der Jugendförderung, Durchführung einer Mitgliederbefragung, Teilnahme an einem Turnier im Ausland etc. An dieser Stelle sollte geklärt werden, wodurch sich ein Projekt charakterisieren lässt. SCHINDLER bringt mit seiner Definition aus Sicht der Verfasser die Merkmale klar und deutlich auf den Punkt:

„Ein Projekt wird als ein Vorhaben betrachtet, das neben einer Zielvorgabe mit Einmaligkeit/Abgrenzbarkeit, durch eine beschränkte Dauer, finanzielle oder andere Begrenzungen, Komplexität, potentielles Risiko, Interdisziplinarität und regelmäßig durch eine besondere Organisationsform gekennzeichnet ist.“^[38]

Der letzte Teil dieser Definition deutet darauf hin, dass für Projekte ein eigenes Projektteam zusammengestellt wird, das parallel zur primären Organisation arbeitet. WADSACK betont in diesem Zusammenhang fundierte fachliche bzw. methodische Kompetenz sowie das Interesse an der Projektarbeit als ausschlaggebende Kriterien für die Besetzung der Projektgruppe.^[39]

Für erfolgreiche Projektarbeit bildet entsprechende Projektorganisation die Basis. Auch wenn Projekte in Abhängigkeit von der Aufgabenstellung von Mal zu Mal ein wenig differenziert ablaufen werden, so kann man in Anlehnung an WADSACK doch folgende klassische Stufen einer Projektarbeit im Sportverein skizzieren:^[40]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Klassische Stufen einer Projektarbeit

Quelle: vgl. WADSACK (1999), S. 163

- Am Anfang aller Projektarbeit steht eine konkrete Problemstellung. Erst die entscheidenden Instanzen eines Vereins legen jedoch fest, ob sich aus der Problemstellung auch ein Projektauftrag ergibt. Nicht selten wird aus einer vorhandenen, subjektiv wahrgenommenen Problemstellung noch kein Projekt, da entweder die Wahrnehmung als Problem bei zu wenigen Mitgliedern zutrifft, oder finanzielle, zeitliche und fachliche Anforderungen für eine Projektrealisierung zu hoch sind. Bei der Festlegung des Projektauftrages bzw. der Projektziele sollte auch die Abgrenzung der Kompetenzen der Projektgruppe erfolgen, um festzulegen wann, was, mit wem abzustimmen ist, bevor eigenmächtige Entscheidungen getroffen werden.
- Bei Zusammenstellung des Teams ist vor allem auf die fundierte Befähigung in den einzelnen Problemfeldern und ausgeprägtes Interesse abzustellen. Neben Einbindung von kompetenten Personen in das Projektteam besteht bei zeitlichem Mangel auch die Möglichkeit, deren Wissen und Hilfe nur fallweise in Anspruch zu nehmen.
- Zentrale Bedeutung nimmt auch der Projektleiter ein, der neben inhaltlicher Kompetenz für die Problemstellung vor allem methodische und Führungsqualitäten mitbringen sollte.
- Spätestens in der Auftaktsitzung lernen sich die Projektmitglieder kennen bzw. wird die Form der Zusammenarbeit geklärt. In den folgenden Projektsitzungen, die nicht mehr als zwei bis drei Wochen auseinander liegen sollten, werden Teilergebnisse präsentiert, Probleme zusammengetragen und analysiert, Lösungen entwickelt, bewertet und formuliert und weitere Vorgehensweisen vereinbart.
- Für effizientes, zielorientiertes Arbeiten ist ein regelmäßiges Reporting an den Vereinsvorstand bzw. das auftraggebende Organ unerlässlich, um auf diese Weise einen wechselseitigen Abgleich der Überlegungen herbeizuführen. Dabei erscheint es nützlich, Meilensteine innerhalb des Projekts zu definieren, bei deren Erreichen auf jeden Fall zu informieren ist.
- Am Ende des Projekts stehen schließlich die Präsentation der erarbeiteten Lösungen, eine etwaige Diskussion und die anschließende Entscheidungsfindung. Nach Durchführung der Maßnahmen ist auf jeden Fall die Erfolgskontrolle durchzuführen, die Aufschluss darüber gibt, in wieweit die Projektziele erreicht wurden.
- Von besonderer Bedeutung für die Akzeptanz bzw. für die Unterstützung der Projektarbeit, aber auch als Motivationseffekt für ehrenamtliche Mitarbeiter, ist die vereinsinterne Öffentlichkeitsarbeit. So ist es schwieriger möglich, dass negative Strömungen gegen die Projektgruppe und deren Arbeit aufkommen. Ob durch eine Rubrik in der Vereinszeitung oder durch Infoabende, Projektauftrag und Teilergebnisse sollten für die Mitglieder publik gemacht werden, um ein Wirken des Projektteams als „Geheimzirkel“ zu vermeiden.

Für erfolgreiche Projektarbeit sind auch noch folgende Aspekte zu berücksichtigen:^[41]

- Kreativität und Systematik sind zwei Elemente, die zusammen ein optimales Ergebnis bringen können, vorausgesetzt sie finden beide eine ausgewogene Berücksichtigung.
- Die erwartete Qualität der Projektarbeit fordert die passenden Rahmenbedingungen. Sollen fundierte Problemlösungen gefunden werden, müssen der zeitliche Horizont und die sachlichen Erfordernisse (Hilfsmittel, Räumlichkeiten etc.) dem entsprechend berücksichtigt werden.
- Sind die von der Aufgabenstellung des Projekts betroffenen Mitglieder des Vereins als Querschnitt in der Projektgruppe vertreten, bietet dies die Möglichkeit, vielfältige Perspektiven der Problematik zu gewinnen und ist vorab eine gute Chance zur besseren Akzeptanz der späteren Ergebnisse.

2.3.2. Personalpolitik

In Abhängigkeit von Mitgliederzahl, Leistungsangebot, Breiten- oder Leistungssportorientierung, Clubanlage und anderen Variablen fällt in Sportvereinen ein breites Spektrum an Aufgaben an, die es zu erledigen gibt: Von administrativen bzw. operativen Tätigkeiten wie Vereinsverwaltung, Instandhaltung und Pflege der Sportanlagen, Training von Mannschaften, über den Betrieb bzw. die Verpachtung eines Restaurants, bis zu strategischen Entscheidungen und Aktivitäten des Vorstands, beispielsweise zur Sponsorengewinnung; je nach Organisationsstruktur sind die verschiedenen Stellen zu besetzen. Die „richtige“ Personalpolitik trägt dabei in hohem Maße zum Funktionieren bzw. zur jeweils gewünschten Entwicklung des Sportvereins bei. Wobei sich „richtig“ sowohl auf die Kompetenzen der Stelleninhaber, als auch auf die jeweilige Entscheidung zum Einsatz haupt- oder ehrenamtlicher Mitarbeiter zur Aufgabenerfüllung bezieht.

2.3.2.1. Ehrenamtlichkeit vs. Professionalismus

Wo Ressourcen - seien es humane, finanzielle, oder materielle – knapp sind, tritt zwangsläufig das Erfordernis zu ihrem effizientem Einsatz auf. Ob es im Sportverein effizient ist, neben ehrenamtlichen Mitarbeitern auch bezahlte Profis einzusetzen, lässt sich nicht generalisieren. Jedoch sollen an dieser Stelle einige Aspekte dieses Spannungsfeldes aufgezeigt werden.

Ohne ehrenamtliches Engagement der Mitglieder könnte kein Sportverein überleben. Vor allem in kleineren Vereinen wird die Arbeit überwiegend durch unentgeltliche Leistungen der Funktionäre und sonstigen Helfer erledigt. Die materiellen und ideellen Werte, die auf diese Weise geschaffen werden, wären in den meisten Fällen nicht finanzierbar. Einige statistische Daten aus der Studie „Sport 2000“, die von der BSO herausgegeben wurde, unterstreichen dies deutlich:^[42]

- 86% aller Mitarbeiter in Sportvereinen sind ehrenamtlich beschäftigt
- 60% aller Sportvereine können sich keine hauptamtlichen Mitarbeiter leisten
- 47 Wochenstunden werden im Schnitt pro Sportverein unentgeltlich geleistet
- 44% der ehrenamtlichen Tätigkeiten werden im Vorstandsbereich, der Rest wird größtenteils im Jugend-, Trainer- und Kampfrichterbereich verrichtet
So unverzichtbar und kennzeichnend das Ehrenamt für die Vereinsarbeit auch ist, gibt es doch einige erwähnenswerte Probleme, die auf die Qualität und in weiterer Folge auf die Effizienz der Vereinsarbeit Einfluss nehmen:
- Der Wertewandel unserer Gesellschaft macht sich auch in den Motiven der Vereinsarbeit bemerkbar. Die Wandlung des Vereinsfunktionärs vom „Idealisten“, der vor allem auf das Gemeinwohl bedacht war, zum „Individualisten“, der immer öfter seine spezifischen Wünsche und Bedürfnisse mit ausgeprägtem Kosten-Nutzen-Denken im Vordergrund sieht, stellt eine Problematik dar, die nach Ansicht und Erfahrung der Verfasser mitunter sogar die Zusammenarbeit misslingen lässt und in der Folge zu einer immer dünneren Personaldecke von Ehrenamtlichen führen und die Gewinnung von neuen Funktionären erheblich erschweren kann.^[43]
- Mit dem zunehmenden Anspruchsniveau der Mitglieder und Dritter an die Dienstleistungsqualität im Verein erhöht sich natürlich auch Schwierigkeit und Umfang der ehrenamtlichen Tätigkeiten.^[44]
- Die Motivationsstrukturen sind bei ehrenamtlichen Mitarbeitern ganz andere als bei bezahlten Profis. Geht man davon aus, dass die meisten unbezahlten Helfer und Funktionäre aus den verschiedensten Gründen - vom schlichten Bedürfnis anderen zu helfen, über soziale Integration, persönliche Zufriedenheit mit der Arbeit, bis zum Erwerb von sozialem Status oder einfach der Suche nach sinnvoller Freizeitgestaltung - selbstmotiviert sind, kann dies natürlich ein Vorteil gegenüber dem Personalmanagement in gewinnorientierten Unternehmen sein, wo sich die Motivation der Mitarbeiter durch die oftmals viel geringere Identifikation mit der Aufgabe schwieriger gestaltet. Allerdings ist die Beeinflussungsmöglichkeit des Arbeitsverhaltens durch monetäre und andere Anreize erheblich geringer bzw. gar nicht gegeben. Ehrenamtliche definieren für sich selbst, ob, in welcher Weise, mit welcher Intensität und wie lange sie für den Sportverein tätig sein wollen.^[45]
- Selbstmotivierte ehrenamtliche Tätigkeit unterliegt in Verbindung mit der oben erwähnten Motivationsproblematik vor allem einer anderen Restriktion:^[46] Da der erbrachten Arbeitsleistung kein Lohn gegenübersteht, muss die jeweilige Person irgendwo anderwärtig ihren Lebensunterhalt sichern. Ist dieser Lebensunterhalt aber nicht durch Vermögen, durch den Ehepartner oder z.B. die Pension gesichert, steht der Ehrenamtliche höchstwahrscheinlich in einem entgeltlichen Beschäftigungsverhältnis und kann daher nur seine Freizeit zur Verfügung stellen. Diese zeitlichen Einschränkungen stellen freilich einen erheblichen Nachteil für die optimale Leistungserbringung dar, auf jeden Fall ist damit höherer Koordinationsaufwand verbunden.
- Die tatsächlichen Qualifikationen von Ehrenamtlichen treffen manchmal nicht die eigentlichen Qualifikationserfordernisse für die Position, die es zu besetzen gilt. Ob aus Mangel an Bereitschaft zum Ehrenamt von vermeintlich geeigneten Mitgliedern oder aus schlichtem Qualifikationsmangel der Personalressourcen – die Qualität der Vereinsarbeit wird in Mitleidenschaft gezogen und gefährdet die angestrebte Entwicklung und die Ziele des Vereins.

Doch auch der Einsatz von Hauptamtlichen birgt – abgesehen von den finanziellen Anforderungen – Probleme. Folgende Tabelle soll die Schwierigkeiten beim Einsatz von ehrenamtlichen jenen des Engagements bezahlter Mitarbeiter anhand verschiedener Ansatzpunkte gegenüberstellen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Problembereiche von Ehrenamt/Hauptamt

Quelle: vgl. Dierker (1999a), S. 77

2.3.2.2. Personal- und Qualifizierungsplanung

Für die Arbeit im Sportverein – egal ob für Routinearbeiten oder für Durchführung von Veranstaltungen oder Projekten – muss festgelegt werden, wie viele Arbeitskräfte mit welchen Qualifikationen und zu welchem Zeitpunkt erforderlich sind. Wird nun aus dieser Planung ersichtlich, dass es Defizite bei den Personalressourcen bzw. bei der Qualifikation der Mitarbeiter gibt, ist es von Nöten, sich um die Rekrutierung bzw. um die Qualifizierung von Mitarbeitern zu kümmern. Mitarbeitergewinnung, -bindung und -entwicklung, abseits vom Engagement bezahlter Arbeitskräfte, ist für viele Sportvereine von zentraler Bedeutung, um im Umfeld von knappen Budgetmitteln einerseits und hohen Qualitätsansprüchen der Leistungsempfänger andererseits nicht zu versagen. BADELT^[47] wirft in diesem Zusammenhang die Frage auf, ob sich nicht durch bewusste Qualifizierungspolitik auf dem „Markt der Ehrenamtlichen“ die Attraktivität der unbezahlten Tätigkeit erhöhen lässt bzw. die Bindungsbereitschaft der bereits tätigen Kräfte nachhaltig intensiviert und damit mittel- und langfristig der Anteil der kostengünstigen Unbezahlten gesteigert und Konflikte zwischen Bezahlten und Unbezahlten wegen zu geringer Anerkennung letzterer vermieden werden kann. Die Studie „Sport 2000“ bestätigt, dass Aus- bzw. Fortbildungsangebote von Vereinsfunktionären durchaus gewünscht sind; somit kann die These von BADELT bzgl. Erhöhung der Attraktivität der unbezahlten Tätigkeit als richtig angenommen werden. Die Schwerpunkte, wo die Interessen der Vereinsfunktionäre nach Qualifizierungsmaßnahmen liegen, sind die Bereiche Öffentlichkeitsarbeit/Werbung/Marketing mit 83%, Planung/Organisation mit 62%, Finanzen/Steuern mit 56% und Führungstraining mit 37%.^[48] Gleichzeitig kann man daraus schließen, dass auf diesen Gebieten in gleicher Reihenfolge die gröbsten Qualifikationsdefizite liegen.

2.3.3. Finanzmanagement

Der Begriff Finanzmanagement bedeutet für den Sportverein ein breit gefächertes Aufgabengebiet. WADSACK/LIENIG unterscheiden dabei folgende Kategorien, die verschiedene Aufgaben mit sich bringen:^[49]

Einnahmen, z.B.

- Cash-Management: kostensparende, pünktliche Vereinnahmung von zustehenden Zahlungen und Bewirtschaftung von Guthaben.
- Beitragsmanagement: angemessene Beitragsgestaltung und Sicherstellung der Beitragseinnahme
- Aufbringung der Finanzmittel
Finanzsteuerung, z.B.
- Haushaltsplanung: Gegenüberstellung von Ausgaben und Einnahmen, bezogen auf ein Jahr, mit entsprechender Überprüfung auf Einhaltung
- Erstattungsmanagement: Einheitliche und verbindliche Regelung der Kostenerstattungen im Verein
- Rationalisierung: Überprüfung der Ausgaben nach Sinnhaftigkeit und Höhe, Suche nach Einsparungsmöglichkeiten jeweils unter Beachtung der Vereinszielsetzung
- Facility Management: Gebäude- und Anlagenmanagement, um Einrichtungen des Vereins von der Kostenseite bis hin zur Auslastung optimal zu nutzen
- Budgetierung: Vereinbarung von Kostenrahmen für einzelne Gliederungen des Vereins oder Projekte mit entsprechender Kontrolle
- Kosten- und Leistungsrechnung: Systematische Erfassung der Kosten im Verein und Zuordnung auf einzelne Vereinsbereiche bzw. Vereinsangebote
Ausgaben, z.B.
- Liquiditätsplanung: Übersichtliche Darstellung der Geldzu- und -abflüsse nach den jeweiligen Zeitpunkten zur frühzeitigen Erkennung von Liquiditätslücken

Oberste Prämisse ist es, durch all die Maßnahmen die Überlebensfähigkeit des Vereins auf lange Sicht zu garantieren. D.h. die Verantwortlichen im Verein haben durch entsprechendes Finanzmanagement danach zu trachten, eine Überschuldung zu vermeiden, die Liquidität sicherzustellen und die Finanzmittel optimal einzusetzen.

Auf die einzelnen Aufgabenbereiche des Finanzmanagements soll in dieser Arbeit nicht näher eingegangen werden, als Grundlage für die weiteren Kapitel werden jedoch kurz die verschiedenen Möglichkeiten der Einnahmen des Sportvereins angeschnitten.

2.3.3.1. Vereinsbudget

Um sich vorweg ein Bild von der durchschnittlichen Zusammensetzung eines Sportvereinsbudgets in Österreich machen zu können, dient folgende Grafik:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Einnahmequellen von Sportvereinen in Österreich

Quelle: vgl. Weiß (1999), S. 51

Wichtig wäre hier anzumerken, dass in der Kategorie Veranstaltungen/Festwirtschaften auch Spendengelder sowie die Vermietung von Sportstätten erfasst sind. Unter den sonstigen Einnahmen werden vor allem die Erlöse aus Buffet- oder Kantinenbetrieb und die von Nichtmitgliedern bezahlten Gebühren für diverse Urlaubs-, Firmen- oder Schnupperkurse geführt.

Die Einnahmenstruktur kann sich natürlich von Sportverein zu Sportverein sehr unterschiedlich gestalten – je nach Sportart, Größe, Vermarktungsleistung des Vereins, regionalen bzw. sportartspezifischen Differenzen der Förderprogramme von öffentlichen Stellen etc.

2.3.3.1.1. Mitgliedsbeiträge

Mitgliedsbeiträge bilden das zentrale Finanzierungsinstrument für Sportvereine, da sie normalerweise langfristiger sichergestellt sind als alle anderen Einnahmequellen. Ein gut konzeptioniertes, marktorientiertes Beitragssystem ist erforderlich, will der Sportverein ein Optimum des Einnahmenpotentials unter Berücksichtigung sämtlicher Faktoren wie Einkommensschicht der bestehenden und potentiellen Klientel, Leistungsangebot, Leistungsqualität, relative Preise von Substitutionsprodukten der Freizeitgestaltung (z.B. Fitnesscenter) usw. ausschöpfen. Beitragsstaffelungen, Vergünstigungen - beispielsweise für Mitgliederwerbung – und evtl. Sonderbeiträge für Baumaßnahmen bzw. als Aufnahmegebühr sollten wohldurchdacht sein und im Rahmen der Preis- und Konditionenpolitik innerhalb des Marketing-Mix abgestimmt werden.

2.3.3.1.2. Fundraising

Prinzipiell kann dieser Begriff in einem weiteren oder engeren Sinn verstanden werden.

„Fundraising (angloamerikanisch ‚fund’ = Geldmittel, Kapital, Fonds; ‚to raise’ = etwas aufbringen) wird verstanden als die umfassende Mittelbeschaffung einer Non Profit Organisation (Finanz- und Sachmittel, Rechte und Informationen, Arbeits- und Dienstleistungen), wobei der Schwerpunkt auf der Einwerbung finanzieller Mittel liegt.“^[50]

Diese Definition umfasst also alle vorstellbaren Möglichkeiten, Geld- und andere materielle Werte für eine Non Profit Organisation zu akquirieren. So gesehen wäre Sponsoring ebenso wie das Erreichen von Unterstützung durch öffentliche Stellen, Erbschaftsmarketing, Sammlungen, Mailings und sämtliche andere Mittelbeschaffungsformen dem Fundraising als Überbegriff zuzurechnen.

Häufig wird mit dem Begriff Fundraising allerdings das engere Feld des Spendenmarketing in Verbindung gebracht: „Spendenmarketing ist das gezielte Bemühen einer Non Profit Organisation um Geld-, Sach- oder Dienstleistungen, also um freiwillige und unentgeltliche Gaben, ohne dafür eine Gegenleistung erbringen zu müssen.“^[51] Eng mit dieser Form der Einnahmenbeschaffung ist der Begriff des Mäzenatentums verbunden.

2.3.3.1.3. Mäzenatentum

„Mäzenatentum (nach dem Römer G. C. Maecenas) bezeichnet das großzügige, auch gönnerhafte Fördern des Gemeinwohls aus altruistischen Motiven, also ohne Erwartung einer Gegenleistung.“^[52]

Einziges Unterscheidungsmerkmal zwischen Mäzen und Spender ist der Spendenbetrag, der im ersten Fall ein – natürlich relativ betrachtet – größer ist, im zweiten Fall auch in sehr geringen Werten ausfallen kann.

Sportvereine können sich glücklich schätzen, wenn sie Mäzene gefunden haben, die aus Liebhaberei größere Summen investieren und dabei lediglich, wenn überhaupt, Aufmerksamkeit, Ehrenplätze und ähnliche Hervorhebungen erwarten. Allerdings birgt das Mäzenatentum auch eine Gefahr: Nicht selten sind erfolgreiche Sportvereine tief gefallen bzw. vor dem finanziellen Ruin gestanden, weil der ehrenhafte Gönner aus irgendwelchen Gründen plötzlich nicht mehr bereit war zur finanziellen Unterstützung. Es ist schließlich keine Einnahmequelle, mit der man fix rechnen kann – zumindest kann man damit nicht langfristig planen. Dies ist für die Budgetierung und für die Vereinspolitik stets zu beachten.

2.3.3.1.4. Sponsoring

„Unter Sponsoring wird üblicherweise die Gewährung von Geld oder geldwerten Vorteilen durch Unternehmen zur Förderung von Personen, Gruppen und/oder Organisationen in sportlichen, sozialen, ökologischen oder ähnlich bedeutsamen gesellschaftspolitischen Bereichen verstanden, mit der regelmäßig auch eigene unternehmensbezogene Ziele der Werbung oder Öffentlichkeitsarbeit verfolgt werden. Leistungen eines Sponsors beruhen häufig auf einer vertraglichen Vereinbarung zwischen dem Sponsor und dem Empfänger der Leistungen (Sponsoring-Vertrag), in dem Art und Umfang der Leistungen des Sponsors und des Empfängers geregelt sind.“^[53]

[...]

^[1] vgl. Walter/Mayer (1996), S. 523

^[2] vgl. Walter/Mayer (1996), S. 523

^[3] VfSlg., Sammlungsnummer 1397/1931

^[4] vgl. Brändle/Schnetzer (2000), S. 46-48

^[5] vgl. Ettel/Nowotny (1997), S. 172

^[6] vgl. Hohl/Dressel (1998), S. 27

^[7] Rogers (1975), zitiert in Hofmann (1990), S.296

^[8] Terry (1977), zitiert in Hofmann (1990), S. 296

^[9] Kast/Rosenzweig (1974), zitiert in Hofmann (1990), S. 297

^[10] o. V. (1996), zitiert in Schwarz (1996), S. 41

^[11] vgl. Schwarz (1996), S. 54-58

^[12] vgl. Brändle/Schnetzer (2000); S. 75-80

^[13] § 23 Abs. 1 VereinsG 2002

^[14] vgl. Hohl/Dressel (1998), S. 49f

^[15] vgl. o.V. (Bundesministerium für Inneres, 2002), o.S.

^[16] vgl. Korinek, zitiert in Brändle/Schnetzer (2000), S. 75-78

^[17] Korinek, zitiert in Brändle/Schnetzer (2000), S. 76

^[18] Korinek, zitiert in Brändle/Schnetzer (2000), S. 77

^[19] vgl. Wagner (1999), S. 114

^[20] vgl. Brändle/Schnetzer (2000), S. 140-144

^[21] vgl. Brändle/Schnetzer (2000), S. 82-99

^[22] Brändle/Schnetzer (2000), S. 91

^[23] vgl. Brändle/Schnetzer (2000), S. 91

^[24] vgl. Brindlmayer-Markovics (1951) u. a., zitiert in Brändle/Schnetzer (2000), S.92

^[25] vgl. Brindlmayer-Markovics (1951) u. a., zitiert in Brändle/Schnetzer (2000), S.91

^[26] vgl. Sauter–Schweyer (1968), zitiert in Brändle/Schnetzer (2000), S. 93

^[27] vgl. Brändle/Schnetzer (2000), S.93

^[28] vgl. Hohl/Dressel (1998), S.114f

^[29] vgl. Hohl/Dressel (1998), S.120-122

^[30] vgl. Wagner (1999), S. 138

^[31] Hohl/Dressel (1998), S.125

^[32] vgl. Wadsack (1999), S. 157

^[33] vgl. Wadsack (1999), S. 154-156

^[34] vgl. Wadsack (1999), S. 151-153

^[35] Thommen (1991), S. 678

^[36] vgl. Wadsack (1999), S. 158

^[37] vgl. Lechner/Egger/Schauer (1999), S. 123

^[38] Schindler (2000), zitiert in o.V. (Knowledge Media, 2002), o.S.

^[39] vgl. Wadsack (1999), S. 162

^[40] vgl. Wadsack (1999), S 163-165

^[41] vgl. Wadsack (1999), S. 165-168

^[42] vgl. Weiß (1999), o.S.

^[43] vgl. Hohl/Dressel (1998), S. 15 f

^[44] vgl. Hohl/Dressel (1998), S. 15 f

^[45] vgl. von Eckardstein (1997), S. 229

^[46] vgl. von Eckardstein (1997), S. 229

^[47] vgl. Badelt (1997), S. 242

^[48] vgl. Weiß (1999), S. 83

^[49] vgl. Wadsack/Lienig (2001), S. 50f

^[50] Haibach (2001), S. 68

^[51] Haibach (2001), S. 72

^[52] Haibach (2001), S. 74

^[53] Deutsches Bundesfinanzministerium (1997), zitiert in Stastny (1999), S. 309