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Projektcontrolling und IT-Leistungsverrechnung

Studienarbeit 2002 52 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Allgemeine Beschreibung

2 Projektcontrolling
2.1 Motivation
2.2 Projektorganisation und –planung
2.2.1 Allgemeine Einführung
2.2.2 Terminplanung
2.2.3 Kapazitäts- und Kostenplanung
2.3 Kontrolle
2.3.1 Kostenkontrolle
2.3.2 Termin- und Fortschrittskontrolle
2.3.3 Qualitätskontrolle
2.3.4 Integriertes Projektcontrolling

3 IT Leistungsverrechnung
3.1 Einführung, Grundlagen und Anforderungen
3.2 Kosten- und Leistungsrechnung
3.2.1 Grundlagen der Kosten- und Leistungsrechnung
3.2.2 Kostenartenrechnung
3.2.3 Kostenstellenrechnung
3.2.4 Kostenträgerrechnung
3.2.5 Prozesskostenrechnung
3.3 Kostenarten in der IT
3.4 Verrechnungsmöglichkeiten
3.4.1 Personalkosten
3.4.2 Abrechnungsmodell

4 Softwareentwicklung
4.1 Vorgehensmodell
4.1.1 Phasenmodell
4.1.2 Prototyping-orientierte Vorgehensmodelle
4.2 Physische Architekturkonzepte
4.2.1 Zentrales Datenbanksystem
4.2.2 Client/Server-Architekturen
4.2.3 Verteilte Datenbanksysteme
4.3 Datenbankmanagementsysteme
4.3.1 File-Server-Datenbank
4.3.2 Client-Server-Datenbank
4.3.3 Zugriffsarten
4.3.4 ER-Modell

5 NetProject – Ein Beispiel für ein Projektmanagement-System
5.1 Problembeschreibung
5.2 Funktionsumfang und Fachkonzept
5.2.1 Stammdaten
5.2.2 Bewegungsdaten
5.2.3 Auswertungen
5.3 Benutzerprofil
5.4 Bedienbarkeit
5.4.1 Dialogstrategie
5.4.2 Eingabe und Eingabehilfen
5.4.3 Aufbau der GUI
5.4.4 Ausgabeformate
5.4.5 Individualisierbarkeit
5.4.6 Akzeptanzkriterien
5.5 Technische Beschreibung
5.6 Entwicklungs-, Einsatz- und Wartungsumgebung
5.6.1 Entwicklungs-, Wartungsumgebung
5.6.2 Einsatzumgebung
5.6.3 Schnittstellen

6 Fazit und Ausblick

7 Quellen

8 Anhang

Abbildungsverzeichnis

Bild 1 Projektstrukturplan [Esch96]

Bild 2 Meilenstein Trendanalyse [Esch96]

Bild 3 integriertes Projektcontrolling [Esch96]

Bild 4 Organisationsstruktur der Kosten- und Leistungsrechnung [DäGr00]

Bild 5 Umformung von IT-Ressourcen in IT-Produkte [Heil00]

Bild 6 zentrales Datenbanksystem [Wagn00]

Bild 7 Kommunikation zwischen Client und Server [Wagn00]

Bild 8 verteilte Datenbankumgebung

Bild 9 Datenbank-Zugriffsarten [Kofl99]

Bild 10 ER-Diagramm 1

Bild 11 ER-Diagramm 2

Bild 12 Hierarchie der Tätigkeiten in NetProject

Bild 13 Aufwandsschätzung der Aktivität

Bild 14 Anzeige der geplanten und realen Aufwände eines Auftrags

Bild 15 Auswertungs-Assistent

Bild 16 Login

Bild 17 Hauptmenu für Berechtigungsgruppe „Mitarbeiter“

Bild 18 Hauptmenu für die Berechtigungsgruppe „Administrator“

Bild 19 Auswahl durch Drop-Down-Steuerelement

Bild 20 Suchen nach Mitarbeitern

Bild 21 Eingabe eines Datums

Bild 22 Registerkartendesign der Auftragsbearbeitung

Bild 23 Anzeige aller Aktivitäten in einer Tabelle

Bild 24 Fenster „Rückmeldungen“

Bild 25 Beispiel für eine druckbare Liste

Bild 26 Standard-Arbeitszeiten des Mitarbeiters

Bild 27 Schnellanlage von neuen Aktivitäten und Aufgaben

Bild 28 4 Schichten - Datenzugriffsmodell

1 Allgemeine Beschreibung

Der betriebliche Leistungsprozess und die wirtschaftliche Umwelt werden immer komplexer und umfangreicher, daher erfordert es von den Unternehmen ein gesteigertes Maß an Flexibilität und Anpassungsvermögen. Mit diesen veränderten gesamtwirtschaftlichen Verhältnissen erhöht sich das Kostenbewusstsein. Bisher sind die IT-Abteilungen und die Softwareentwicklung in Unternehmen häufig nicht von solchen Einsparungswünschen betroffen, jedoch führt die steigende Konkurrenz auch in diesem Bereich zu einem Kostendruck. Aus diesem Grunde werden die Kosten nicht nur in der Produktionsabteilung genau analysiert, sondern auch diejenigen Kosten, die in anderen Abteilungen anfallen. Auch in IT-Unternehmen besteht die Notwendigkeit, die Kosten zu bestimmen und Einsparungsmöglichkeiten in Erfahrung zu bringen.

Ausgehend von einer Projektorganisation, die in heutigen Unternehmen oft als Organisationsform eingesetzt wird, ermittelt ein Projektcontrolling die Effizienz eines Projekts. Als Instrumente benutzt man neben der Kostenkontrolle auch die Termin- und Fortschritts- sowie die Qualitätskontrolle.

Bevor man jedoch ein effizientes Projektcontrolling durchführen kann, muss man Überlegungen anstellen, die sich damit auseinandersetzen, wie die Kosten der einzelnen Projekte erfasst werden. In der Kosten- und Leistungsverrechnung analysiert man die Kostenarten und versucht, eine prägnante Verrechnungsmöglichkeit zu finden. Hier spielt vor allem die Transparenz der in IT-Unternehmen besonders hohen Personalkosten eine herausragende Rolle.

An einem Beispiel eines mittelständischen Unternehmens wird aufgezeigt, wie man eine solche Leistungsverrechnung in Verbindung mit einem Projektcontrolling einsetzten kann. Dabei wird zunächst auf die Analyse und den Entwurf eingegangen und anschießend eine konkrete Implementierung vorgestellt.

2 Projektcontrolling

2.1 Motivation

Controlling ist in erster Linie ein Teilbereich der Unternehmensführung. Die Unternehmensführung ist unter anderem für die Planung und Kontrolle in einem Unternehmen zuständig. Mit entsprechenden Informationen zu den jeweiligen Planungs- und Kontrollobjekten versucht man, mit Soll- und Ist-Vergleichen und anderen Werkzeugen die gegenwärtige Lage ein- und die zukünftige Entwicklung abzuschätzen. In erster Linie möchte man mit dem Controlling erreichen, dass die Unternehmensführung schnell und variabel auf verschiedene Situationen reagieren kann, um letztendlich die festgelegten Unternehmensziele zu verwirklichen. Diese sind abhängig von einer Betrachtung der Effektivität der Gesamtprojekte. Oft fallen bei diesen Gesamtbetrachtungen oder auch nur teilweise zusammengefassten Betrachtungen Missstände auf, die bei einer einzelnen Projektbetrachtung gar nicht erkannt werden konnten. Als Beispiel könnte man hier die Analyse von Kosten sehen, die in verschiedenen Projektgruppen aufgetaucht sind. Diese könnten Aufschluss darüber geben, dass in bestimmten Bereichen durchaus effizienter gearbeitet werden könnte. Sollten hier negative Ergebnisse bei der Analyse der Projektpolitik eruiert werden, so kann man seine Projektpolitik im Unternehmen revidieren und neu strukturieren.

Ein weiterer Aufgabenbereich, der dem unternehmensweiten Controlling zukommt, ist die Kapazitätsplanung bzw. die Koordination der Ressourcenverwaltung, auf die im nächsten Abschnitt genauer eingegangen wird.

Im Gegensatz zum unternehmensweiten Controlling (Multicontrolling) geht es beim Projektcontrolling darum, die determinierten Projektziele zu erreichen und die Effizienz eines Projekts zu gewährleisten. Solche Ziele sind durch Zeit bzw. Termin, Budget oder auch Qualität bestimmt. Hingegen ist das Multicontrolling als ein unternehmensweites Controlling zu verstehen, welches - wie oben bereits angeschnitten - zum Ziel hat, die Geschäftsziele eines Unternehmens zu erreichen und die gesamten Projekte zu analysieren. Multicontrolling wird oft auch als Portfoliocontrolling bezeichnet [Lit00].

Bevor man das Projektcontrolling genauer betrachtet, müssen zuvor in der Projektorganisation bzw. Projektplanung grundsätzliche Entscheidungen im Rahmen des Projektmanagement getroffen werden.

2.2 Projektorganisation und –planung

2.2.1 Allgemeine Einführung

Die Projektorganisation ist vor dem Beginn eines Projekts von Bedeutung. Dabei geht es in einer Kosten-Nutzen-Analyse darum, ob man das Projekt überhaupt durchführt. Um ein Projekt erfolgreich abzuschließen, benötigt es gerade im IT-Bereich vorher klar definierte Projektziele. Klare Zielvorgaben bedeuten hier mögliche Orientierungspunkte, die über den Erfolg oder Misserfolg eines Projekts entscheiden. Diese Ziele sind nicht nur dadurch bestimmt, dass ein Projekt erfolgreich abgeschlossen wird. Es sind neben Zielen wie Rentabilität, geringen Kosten und Gewinnorientierung, weitere Ziele zu bestimmen. Hier ist vor allem vermehrte Kundenorientierung wichtig, die gerade durch den Einzug von CRM (Customer Relationship Management) an Bedeutung gewonnen hat. Projekterfolge werden als Referenzobjekte angegeben, welche die Qualität der Arbeit signalisieren sollen. Weiterhin versucht man aus den abgeschlossenen für die späteren Projekte zu lernen. Nicht nur Kosteneinsparungsmöglichkeiten sind hier zu nennen, sondern auch organisatorische Verbesserungen und Erfahrungsgewinne der Mitarbeiter.

Neben klar definierten Zielen braucht man ein Projektteam, welches im normalen Fall aus einem Projektleiter und seinen Mitarbeitern besteht. Bei größeren Projekten kann es durchaus sinnvoll sein, mehrere Projektleiter einzusetzen, die dann jeweils für einen Bereich zuständig sind. Hier sollte man beachten, dass dadurch eine Hierarchie eingeführt wird, die im Sinne von einfacher Kommunikation bei Projektarbeit möglichst flach sein sollte.

In der Planungsphase werden die Projektaufgaben, die sich aus der Gesamtaufgabe ergeben, hinreichend detailliert aufgeteilt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 1 Projektstrukturplan [Esch96]

Es bildet sich ein Projektstrukturplan, wie in Bild 1 dargestellt, welcher zum einen ereignis- aber auch funktionsorientiert angelegt sein kann. Ziel des Projektstrukturplans ist es, die Gesamtaufgabe in möglichst kleine überschaubare Teile zu gliedern. Die Elemente der untersten Ebene, Arbeitspakete genannt, werden dann von einem Projektmitglied bearbeitet und liegen auch in seinem Verantwortungsbereich. Aus dieser Zuordnung ergibt sich eine Aufgabenmatrix. Der Strukturplan bildet also die Grundlage für die Planung des Projekts bezüglich Zeit, Kosten und Ressourcen. Wichtige Daten zu den einzelnen Aufgaben sind z.B. die Aufwandsschätzung bzw. der Planaufwand der einzelnen Aufgaben, sowie die Termin- und die Kapazitätsplanung.

2.2.2 Terminplanung

Der oben bereits genannte Projektstrukturplan bildet die Basis für die Terminplanung. Aus den einzelnen Arbeitspaketen strukturiert man den zeitlichen Ablauf. Mit den verschiedensten Werkzeugen wird versucht, den Ablauf der Termine von Projekten zu planen. Ebenfalls bildet die Terminplanung die Vorraussetzung für eine effiziente und genaue Kapazitäts- und Kostenplanung.

2.2.2.1 Terminliste

Die Terminliste stellt die einzelnen Arbeitspakete oder Meilensteine, die aus dem Projektstrukturplan stammen, zusammen mit dem Beginn und dem Ende der Tätigkeit dar. Ebenfalls werden zu den einzelnen Aufgaben der Verantwortliche sowie der Ressourceneinsatz notiert. Die Terminliste beinhaltet nur einen geringen Informationsgehalt und eignet sich eher für kleinere Projekte, in denen keine besonders hohe Transparenz über den Projekterfolg entscheidet.

2.2.2.2 Balkendiagramme

Auch beim Balkendiagramm entnimmt man die Arbeitspakete aus dem vorher bestimmten Projektstrukturplan. In der Vertikalen des Balkendiagramms finden die Namen der Arbeitspakete platz, während ihre Zeitdauern auf der horizontalen Zeitachse abgetragen werden. Meistens stellt man der Planzeit bei den bereits erledigten Arbeitspaketen die tatsächlich erreichte Zeit gegenüber und vergleicht diese. Balkendiagramme eignen sich also für den Vergleich von Soll- und Istzeit, jedoch haben die Balkendiagramme den entscheidenden Nachteil, dass zeitkritische Arbeitspakete nicht oder zu spät identifiziert werden. Daher sollten diese Art von Diagrammen nicht alleine, sondern nur in Kombination mit einer weiteren Planungsmethode verwandt werden. Das Balkendiagramm zeichnet sich aber dadurch aus, dass es neben Zeit- oder Terminplanung auch die Kapazitätsplanung integrieren kann. Als bekanntestes Werkzeug der Zeitplanung hat sich die Netzplantechnik herauskristallisiert, worauf im Folgenden eingegangen wird.

2.2.2.3 Netzplantechnik

Die Netzplantechnik hat ihren Ursprung in der Graphentheorie [Jung94]. Dabei besteht ein Graph aus einer Menge von Knoten und Kanten. Die Kanten verbinden die Knoten miteinander. Kanten können gerichtet und bewertet sein. Ein solcher gerichteter und bewerteter Graph bildet die Grundlage für die Netzplantechnik. Die Knoten bilden die Arbeitspakete und die Kanten stellen die Dauer und den Zusammenhang dieser Pakete dar.

Wie bei den anderen Zeitplanungsinstrumenten auch, ist das Gesamtprojekt in Teilaufgaben gegliedert, um dadurch das Projekt besser durchführen zu können. Nach dieser Aufgliederung legt man den Ablauf der Arbeitspakete fest. Dabei wird festgelegt, welche Tätigkeiten in einer bestimmten Reihenfolge und welche parallel ausgeführt werden können. Hier muss man technische und logische Gesichtspunkte beachten. Weiterhin wird die Ressourcenplanung mit eingebunden, welches auch zeigt, dass man die Zeit- und Ressourcenplanung nicht strikt getrennt betrachten kann. Ziel des Netzplanes ist die Lokalisierung eines kritischen Pfads, auf dem keine Verzögerungen auftreten dürfen, da sich sonst die Gesamtdauer des Projekts verlängert. Die minimale Dauer des Projekts wird ebenfalls bestimmt.

Man geht bei der Netzplantechnik [Schw94] oft in 2 Schritten vor. Der erste Schritt ist die Strukturanalyse, in der die Arbeitspakete in einen logischen Zusammenhang gebracht werden. Damit soll der Ablauf signalisiert werden. In der Zeitanalyse findet eine Verknüpfung der einzelnen Arbeitsschritte mit der Dauer statt. Einzelne Arbeitpakete haben einen frühesten und einen spätesten Anfangs- und Endzeitpunkt. In der Verknüpfung mit der Zeit liegt auch ein Problem der Netzplantechnik. Oft hat man wegen der Einmaligkeit von Projekten nicht genügend Informationen, um die Dauer der einzelnen Pakete zu bewerten. Daraus ergeben sich möglicherweise Fehler innerhalb des Projektablaufs, weshalb eine umfangreiche Terminkontrolle notwendig ist. Auf die Terminkontrolle wird weiter unten eingegangen.

2.2.3 Kapazitäts- und Kostenplanung

Wie oben bereits angedeutet, sind die Planung von Zeit, Kosten und Kapazität nicht streng getrennt zu sehen. Das allgemeine Hilfsmittel hier ist der Netzplan, der neben der Zeit auch die nötigen Ressourcen aufzeigt, die benötigt werden. Die Qualität des Netzplans ist aber nur dann als gut zu bewerten, wenn in einer umfassenden Aufwandsschätzung die Zeiten für die einzelnen Arbeitsvorgänge realitätsnah bewertet werden.

Die Aufwandsschätzung [BuFa00] bildet, gerade bei personalintensiven IT-Vorhaben, die Grundlage für die Kostenplanung. Bei der Schätzung des Aufwands gehen eine Vielzahl von Einflussfaktoren ein. Als Beispiele seien für IT-Projekte hier die Systemgröße, die Qualität, der Zeitrahmen und die Entwicklerproduktivität zu nennen. Die Verfahren beruhen auf Erfahrungen aus früheren Projekten, die aus vergleichbaren Bereichen der Vergangenheit oder aus derselben Projektgruppe stammen, die das zu schätzende Projekt ausführt. Die Genauigkeit der Abwägungen nimmt zu, wenn man sich im Rahmen von etablierten Anwendungsgebieten bewegt, bei denen sich bereits eine Basis von Erfahrungsdaten angesammelt hat. Man unterscheidet verschiedene Methoden der Aufwandsschätzung, auf die nicht näher eingegangen wird. Hierbei sei auf die Literatur verwiesen [NoKr86].

- Analogiemethode
- Einflussfaktorenmethode
- Komponentenartenmethode
- Prozentsatzmethode

Die Funktion-Point-Methode (FP-Methode) soll jedoch etwas genauer betrachtet werden. Die Ausführungen beziehen sich auf die Autoren Albrecht und Gaffney [Alb79, AlGa83]. Bei der FP-Methode geht man nicht von einer Schätzung der Größe des Systems aus, sondern von Produktanforderungen und deren Merkmale. Man geht in folgenden Schritten vor:

1. Identifizierung von Funktionen
2. Gewichtung der Funktionen anhand von Funktionspunkten
3. Addition der Funktionspunkte der einzelnen Funktionen
4. Bewertung des Schwierigkeitsgrads anhand globaler Einflussfaktoren
5. Berechnung der bewerteten Funktionspunkte
6. Umsetzung der bewerteten Funktionspunkte anhand einer Tabelle in den Aufwand

Die Funktion-Point-Methode liefert mit den o.g. Schritten eine gute Prognosegenauigkeit bei einem geringen Aufwand der Schätzung. Das Problem ist in den meisten Fällen die Umsetzung der Funktionspunkte in eine firmenspezifische Umsetzungstabelle.

Neben den Angaben über die Zeitdauern der einzelnen Arbeitspakete, braucht man außerdem noch Daten über benötigtes Material, Arbeitsgeräte oder auch Maschinen. Um eine genaue Kostenplanung durchführen zu können, ordnet man die Kosten nun jedem einzelnen Arbeitpaket zu. Weiterhin werden die Gemeinkosten nach einem Schlüssel verteilt. Näher wird hierauf im folgenden Kapitel eingegangen. Die Gesamtkosten des Projekts setzten sich aus der Summe der Kosten der einzelnen Aufgaben zusammen. Die Kostenplanung hat nicht nur die Aufgabe, die Kosten zu bestimmen, sondern diese zu optimieren. Dabei stützen sich Optimierungsverfahren in den meisten Fällen auf den Personalaufwand, da dieser den größten Teil der Gesamtkosten ausmacht. Ebenso hat die Qualität des Ergebnisses einen entscheidenden Einfluss auf die Kosten. Beide stehen in engem Zusammenhang und man kann sagen, dass die Qualität mit der Zunahme der Kosten ebenfalls zunimmt. Da die Aufwandsschätzung das zentrale Thema der Kostenplanung ist, sei nochmals darauf verwiesen, dass in der Regel auch mit Verfahren keine exakte Berechnung des Aufwandes möglich ist, jedoch eine ziemlich genaue Prognose. Deshalb sollten in der Kostenplanung einige Möglichkeiten vorgemerkt werden, um das Budget zu erweitern.

Im Gegensatz zur Kostenplanung ist es bei der Kapazitätsplanung keinesfalls egal, wann die Arbeitspakete bearbeitet werden. Es spielt eine erhebliche Rolle. Grundlage ist hier wieder die Aufteilung der Gesamtaufgabe in kleine Arbeitsschritte. Daraus entwickelt man einen Ressourcenbedarf, der sich auch aus der Aufwandsschätzung ergibt. Hier müssen jedoch nicht nur das Personal, sondern auch andere Ressourcen eingeplant werden. Nachdem man den Bedarf geschätzt hat, muss man diesen mit der vorhandenen Kapazität vergleichen. Dabei sind Restriktionen einzuhalten. Ist nun der Bedarf kleiner als die Kapazität, sollten keinerlei Probleme auftauchen. Oft liegt jedoch der Fall vor, dass die Ressourcen nicht ausreichen. Ein Fehlen der Ressourcen kann man möglicherweise mit einer Umstrukturierung der Projektorganisation ausgleichen, jedoch wird eine nicht vorhandene Kapazität oft mit einer Erweiterung der Ressourcen kompensiert.

2.3 Kontrolle

2.3.1 Kostenkontrolle

Jeder Projektleiter steht am Beginn eines Projektes vor dem Problem, dass er nur ein begrenztes Budget zur Verfügung hat. Daher ist es nötig, die Kosten laufend zu kontrollieren. Im Vordergrund steht während der Projektverwirklichung die Erfassung des Aufwands für einzelne Projektphasen oder Teilaufgaben dieser. Dabei stehen die Personalkosten an der obersten Stelle. Die Kosten werden auf die Arbeitspakete aufgeteilt. Besonders wichtig ist die genaue und vollständige Erfassung der Aufwendungen, damit diese Daten für Aufwandsprognosen genutzt werden können. Weiteres zur Erfassung der Daten und zur Weiterverrechnung findet man im Abschnitt zur IT-Leistungsverrechnung. Betrachtet man die Personalaufwendungen genauer, so ist ein Produkt aus der geleisteten Arbeitszeit und einem Verrechnungssatz zu bilden. Der Verrechnungssatz ergibt sich aus vergangenen Projekten und ist betriebsspezifisch. Außerdem muss es verschiedene Verrechnungssätze geben, damit die unterschiedlichen Qualifikationsstufen der Mitarbeiter berücksichtigt werden.

Selten gibt es geringere Kosten, als im Budget veranschlagt. Darum ist der übliche Fall der Kostenüberschreitungen genauer zu betrachten. Erhöhte Kosten haben oftmals die Auswirkungen, dass nachträgliche Änderungen der Auftraggeber eingebunden oder aber auch neue Leistungen in das Projekt übernommen werden müssen. Weiterhin entstehen überhöhte Kosten, weil in der Planungsphase verschieden Plangrößen nicht berücksichtigt oder falsch bewertet wurden. Dadurch werden die Rentabilität und der Gewinn des Projekts negativ beeinflusst.

Der Vergleich von Ist- und Plangrößen geschieht oft vor dem Hintergrund, dass man kostenkritische Teile des Projekts ausfindig macht und durch gezieltes Eingreifen versucht, die Position der negativen Arbeitsabschnitte durch geeignete Mechanismen zu stärken. Verfahren zum Vergleich von Ist- und Plangrößen [Burg93] sind

- Absoluter Plan-Ist-Vergleich
- Linearer Plan-Ist-Vergleich
- Aufwandsorientierter Plan-Ist-Vergleich
- Planorientierter Plan-Ist-Vergleich

Oft wird auch eine Kombination von Termin- und Kostenkontrolle durchgeführt. Das soll dazu führen, dass Kostenabweichungen richtig bewertet werden. Weiterhin muss man festlegen, wie die angefallenen Projektkosten innerhalb des Unternehmens verrechnet werden. Auf diesen Zusammenhang wird im Kapitel über die Leistungsverrechnung eingegangen.

2.3.2 Termin- und Fortschrittskontrolle

Bereits in der Planungsphase wurde der zeitliche Ablauf des Projekts festgelegt und genau beschrieben. Bei der Termin- und Fortschrittskontrolle geht es nun darum, die festgelegten Termine zu kontrollieren. Dabei führt man eine laufende Kontrolle einzelner Arbeitsschritte ein. Die Betrachtung der geplanten und tatsächlichen Termine hat zur Folge, dass Entscheidungen bezüglich der zeitlichen Komponente des Projekts getroffen werden müssen, um den Projekterfolg zu garantieren.

Um jedoch eine Kontrolle durchführen zu können, muss man ein Berichtswesen einführen, welches sich mit den Rückmeldungen zu den Arbeitsfortschritten in den einzelnen Arbeitspaketen beschäftigt. Dabei geht es um die Frage, wie Daten und Termine zu den festgelegten Arbeitspaketen dokumentiert werden. Oft geschieht dies anhand von Rückmeldelisten, in denen der Arbeitsabschnitt, die geplante Dauer, die tatsächliche Dauer und evtl. der Grund für die Verspätung vermerkt ist. Besonders geeignet scheint jedoch ein computergestütztes System zu sein, weil man hier direkt Auswertungen durchführen kann. Ein Beispiel für ein System, dass ein solches Rückmeldewesen unterstützt, ist in Kapitel 5 beschrieben. Unabhängig davon, was man für ein Rückmeldewesen einsetzt, ist es wichtig, dass die Rückmeldungen in einem festen Rhythmus erfolgen. Ein Rhythmus sollte hier eine möglichst kleine Zeitspanne bedeuten, da die Daten auf einem aktuellen Stand gehalten werden müssen. Oft wird ein Arbeitstag gewählt, damit man so schnell und flexibel auf evtl. Abweichungen zum Plan reagieren und Gegenmaßnahmen einleiten kann.

Der in der Planungsphase festgelegte Netzplan wird durch die Daten des Rückmeldewesens angepasst. Man führt einen Vergleich durch und beobachtet, ob die unbedingt einzuhaltenden Termine auch tatsächlich eingehalten werden. Findet eine Verzögerung auf dem kritischen Pfad statt, muss man den Netzplan evtl. abändern oder anpassen. Weiterhin müssen Maßnahmen ergriffen werden, wie man den Plan trotzdem bei keiner Änderungsmöglichkeit des Netzplans einhalten kann. Als typische Maßnahmen seien hier Überstunden, Verlängerung der Arbeitszeit, neue Mitarbeiter oder Ähnliches zu nennen.

Eine weitere Methode, wie man die Termine kontrollieren kann, ist die Meilenstein Trendanalyse (MTA). Es werden klar definierte Ereignisse (Meilensteine) mit festgelegten Terminen definiert. An diesen Zeitpunkten erfolgt dann eine Kontrolle vom erreichten mit dem geplanten Ergebnis. Man kann hier eine grafische oder aber auch eine tabellarische Analyse vornehmen. Bei der tabellarischen Methode wird die Leistung geschätzt, die am Stichtag noch zu erbringen ist. Daraus ergibt sich die Restleistung [Esch96]. Bei der grafischen Methode, die in Bild 2 dargestellt ist, schaut man sich in einem Raster den Planungs- und Berichtszeitraum genauer an. Hier bedeutet ein ansteigender Verlauf eine Zeitüberschreitung und ein fallender Verlauf eine Unterschreitung. Es werden bei einer Überschreitung Analysen bezüglich der Gründe durchgeführt. Oft stößt man hier auf Fehler, die bereits in der Planungsphase begangen wurden. Meistens werden diese Fehleinschätzungen in der Bewertung des Aufwandes begangen. Manchmal kommt es sogar vor, dass diese Fehler nicht unbewusst herbeigeführt werden, um mit psychologischen Effekten den besonders guten Erfolg des Projektes zu demonstrieren[Litk00].

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 2 Meilenstein Trendanalyse [Esch96]

2.3.3 Qualitätskontrolle

Die Qualitätskontrolle spielt neben den anderen weiter vorne genannten Kontrollmechanismen eine wichtige Rolle. Die Qualität eines Produktes hat immer indirekten Einfluss auf das Ansehen eines Unternehmens und letztendlich auf dessen Erfolg. Sie ist in verschiedenen Normen definiert. Im allgemeinen versteht man darunter die bewerteten Eigenschaften und Merkmale eines Produktes oder einer Dienstleistung.

Man unterscheidet eine produkt- und eine produktionsorientierte Qualität.

Unter produktorientierter Qualitätssicherung versteht man das Prüfen der Qualitätsmerkmale, die in Projekten in der Planungsphase als Ziele definiert wurden. Bei Softwareprojekten sind folgende Qualitätsmerkmale festgelegt, die noch weiter untergliedert werden können.

- Funktionalität
- Zuverlässigkeit
- Benutzbarkeit
- Effizienz
- Änderbarkeit
- Übertragbarkeit

Man sollte jedoch die Qualität einer Software differenziert betrachten, da diese nicht nur von den gesteckten Projektzielen abhängt, sondern auch von deren Umwelt, die neben anderen Determinanten auch vom Softwareentwicklungsprozess gekennzeichnet ist. Der Softwareentwicklungsprozess ist für die Auswahl der Entwurfsprinzipien, die Entwurfsmethoden und die Wahl der Programmiersprachen verantwortlich. Manche Ziele lassen sich mit unterschiedlichen Methoden besser erreichen, wobei man dabei aber berücksichtigen muss, dass man möglicherweise einen Qualitätsverlust in einem Bereich in Kauf nimmt, um insgesamt eine gute Produktqualität zu erreichen.

Die produktionsorientierte Qualitätssicherung beschäftigt sich genau mit diesem Problem. Hier werden Rahmenbedingungen für den gesamten Entwicklungsprozess festgelegt. In der ISO-Norm stehen Empfehlungen über solche, jedoch hat jedes Unternehmen seine eigenen Maßnahmen, die die Qualität sichern sollen. Der Sicherungsprozess ist nicht starr und wird ständig angepasst, so dass auch der eigentliche Qualitätssicherungsprozess einer ständigen Qualitätskontrolle unterworfen und verbessert wird.

2.3.4 Integriertes Projektcontrolling

Oft benutzt man eine ganzheitliche Betrachtung von den erfolgskritischen Faktoren, weil man gerade erst durch die gemeinsame Analyse von Leistung, Termin und Kosten Aussagen über das Gesamtprojekt machen kann. Im folgenden Bild werden alle Faktoren in Beziehung gesetzt. Ein Graph mit nur 2 der 3 Faktoren ist auch denkbar. Ein Beispiel für ein Zeit-Kosten-Diagramm findet man in [Litk93]. Im untenstehenden Bild wird die Leistung in Kosten ausgedrückt und in Bezug auf die Laufzeit erfasst.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 3 integriertes Projektcontrolling [Esch96]

3 IT Leistungsverrechnung

Im folgenden Kapitel wird näher auf die Problematik der IT-Leistungsverrechnung eingegangen. Abschnitt 1 beginnt mit Grundlagen und Anforderungen an eine Leistungsverrechnung. In Abschnitt 2 wird die Kosten- und Leistungsrechnung betrachtet. Dieses Unterkapitel wird durch die Prozesskostenrechnung ergänzt, da diese recht gut in die Thematik dieser Projektarbeit hineinpasst. Weiterhin werden dann folgend die Kosten dargestellt, die von der IT verursacht werden. Abschließend behandelt dieses Kapitel, welche Verrechnungsmöglichkeiten für die unterschiedlichen Kosten bestehen.

3.1 Einführung, Grundlagen und Anforderungen

Die IT-Kosten in den Unternehmen haben sich in den letzten Jahren sehr stark erhöht. Neben diesen Kosten sind die zuständigen Abteilungen gleichermaßen angewachsen und nehmen einen immer größer werdenden Teil des Budgets eines Unternehmens in Anspruch. Der weiter steigende Konkurrenzdruck zwischen den Unternehmen und die Unüberschaubarkeit der Kosten hat dazu geführt, dass vor allem große Firmen ihre IT-Kosten vollständig und richtig erfassen wollen, um die Transparenz der Kosten zu erhöhen. Diese Transparenz bildet die Grundlage für ein IT-Leistungsverrechnungssystem zur Wirtschaftlichkeitskontrolle, das neben der Verrechnung der Kosten auch die Leistungen abbildet.

Genau wegen dieser Wirtschaftlichkeitskontrolle wurden in einigen Unternehmen die IT-Abteilungen aus dem Stammhaus ausgegliedert und werden nun fast unabhängig vom jeweiligen Mutterunternehmen betrieben. Als Beispiele seinen hier die früheren staatlichen Betriebe der Deutschen Bahn und der Deutschen Post genannt, die ihre IT-Bereiche in eigene Unternehmen umgewandelt haben. Man muss jedoch nicht immer den restriktiven Weg der Absplitterung vom Unternehmen vornehmen. Ein etwas einfacherer Weg wäre die Umwandlung des IT-Bereichs zu einem Cost- oder Profitcenter.

Neben der Frage nach der Transparenz der Kosten stellt man in der Leistungsverrechnung die Frage, welche Leistungen mit den entstandenen Kosten erstellt wurden. Dabei werden die Kosten den Leistungen gegenübergestellt und verglichen.

Die Kosten sollten übersichtlich dargestellt werden. Dies erreicht man mit einer Einteilung der Kosten nach den Arten und einer Zuordnung zu Kostenträgern. Die Kostenträger können hier Produkte, aber auch durchaus Kunden oder Ähnliches sein. Wenn man die Wirtschaftlichkeit oder auch Effizienz betrachtet, hat man immer das Vorhaben, diese auch zu steigern bzw. zu verbessern. Differenzierte Betrachtungen, die die Kosten aufteilen, können darlegen, ob es Einsparmöglichkeiten gibt oder wie die Arbeitsproduktivität gesteigert werden kann. Dem Kunden bietet der Einsatz der Leistungsverrechnung eine Grundlage zur Messung seiner Effektivität in der Nutzung von IT-Leistungen. Hier dient die IT-Leistungsverrechnung als ein Steuerungs- und Kontrollinstrument.

Durch die genaue Erfassung und Verteilung der Kosten ist eine umfassende und präzise Kalkulation möglich, die zur Folge hat, dass man Produkte der IT-Abteilung auf den Verursacher verteilen kann. Dadurch steigt das Kostenbewusstsein der Abnehmer der IT-Leistung.

Eine IT-Leistungsverrechnung ist also nötig für Unternehmen, in denen die Kosten der IT-Abteilung gestiegen sind und eine Transparenz der Kosten nicht mehr gegeben ist. Es ist daher wichtig, ein Planungs-, Kalkulations-, Kontroll- und Steuerungsinstrument zu entwickeln, welches umfassende Informationen über die Abteilung liefert, die für die o.g. Instrumente als Eingabedaten fungieren. Das in Kapitel 5 vorgestellte System bietet einen wesentlichen Teil dieser Funktionalität

3.2 Kosten- und Leistungsrechnung

3.2.1 Grundlagen der Kosten- und Leistungsrechnung

Die Aufgabe der Kosten und Leistungsrechnung besteht darin, die Kosten, die bei der betrieblichen Leistungserstellung und –verwertung anfallen, zu erfassen, zu verteilen und den Kostenverursachern zuzurechnen.

Dabei liefert die Kosten- und Leistungsrechnung Informationen über das Betriebsergebnis. Weiterhin ist sie die Grundlage für Entscheidungen, zur Kontrolle und für die Bewertung. Das heißt, sie ist ein Wirtschaflichkeitskontroll- und ein Steuerungsinstrument.

Die Betriebsergebnisrechnung stellt den internen Erfolg dar. Dieser wird nach Produkten, Kunden oder Ähnlichem gegliedert und liefert eine kurzfristige Erfolgsrechnung. Man unterscheidet hier die Kostenträgerstückrechnung und die Kostenträgerzeitrechnung, wobei sich erstere damit beschäftigt, wie die einzelnen Kostenträger wirtschaften und letztere mit dem Problem der Sicherung des kurzfristigen Erfolges. Die Betriebsergebnisrechnung stellt neben der Überwachungsaufgabe auch gleichzeitig Informationen für Entscheidungen bereit. So könnte das Ergebnis der Betriebsergebnisrechnung sein, dass ein Kostenträger in einem bestimmten Monat erhöhte Kosten verursacht hat. Die Ursachen dessen sind zu prüfen und ggf. muss eine Entscheidung getroffen werden, damit eine weitere erhöhte Kostenverursachung gemindert werden kann. Neben diesen Aufgaben liefert die Kostenrechnung Informationen, wie eigene Produkte zu bewerten sind. Als eigene Produkte sind hier selbsterstellte Anlagen, sowie Halb- und Fertigfabrikate zu verstehen. Man ermittelt die Herstellkosten für die Produkte, die entweder die Grundlage bilden, um diese dann in das interne Rechnungswesen zu übernehmen, oder aber auch als Kalkulationshilfe zu verstehen sind, aus denen der Absatzpreis berechnet wird.

Die übliche Kostenrechnung besteht aus der Kostenartenrechnung, der Kostenstellenrechnung sowie der Kostenträgerrechnung. Diese Aufteilung ist in Bild 4 [DäGr00] dargestellt. Sie wird im Folgenden näher betrachtet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 4 Organisationsstruktur der Kosten- und Leistungsrechnung [DäGr00]

Um eine bessere Aussagefähigkeit der Kostenrechnung zu erreichen, erweitert man die Kosten- und Leistungsrechnung oft um weitere Rechnungsarten. Als Beispiel sei neben der Prozesskostenrechnung, auf die weiter unten eingegangen wird, noch das ebenfalls aus den Vereinigten Staaten stammende Target Costing genannt[ScKü98].

3.2.2 Kostenartenrechnung

Die Kostenartenrechnung dient zur Gliederung und Erfassung der Kosten je Abrechnungsperiode. Sie unterteilt die Kosten in Einzel- und Gemeinkosten.

Einzelkosten sind Kosten, die unmittelbar einem Kostenträger zugerechnet werden können, wohingegen sich Gemeinkosten nicht direkt auf den Kostenverursacher aufteilen lassen. Die Verteilung der Gemeinkosten wird nach einem vorher festzulegenden Schlüssel durchgeführt. Mit dieser Verteilung beschäftigt sich die Kostenstellenrechnung.

In der traditionellen Kostenrechnung war diese Trennung allein auf das Produkt ausgerichtet. Die moderne Kostenrechnung verrechnet die Kostenarten auch auf andere Kostenträger, wie Vertriebswege oder Kunden. Das bedeutet, dass für jeden Kostenträger eine andere Zuordnung von Einzel- und Gemeinkosten und von fixen und variablen Kosten in der Kostenartenrechnung vorzunehmen ist. Damit steigen die Anforderungen an die Erfassung und Weiterverrechnung der Kosten in der Kostenartenrechnung.

Auf die verschiedenen, in der IT anfallenden Kostenarten wird weiter unten eingegangen. Man kann jedoch die Material- und Personalkosten als Kostenarten festhalten, die den höchsten Anteil bilden. Weiterhin seien hier z.B. die zu den Gemeinkosten gehörenden unternehmerischen Risiken zu nennen, die mit kostenrechnerischen Methoden vergütet werden.

3.2.3 Kostenstellenrechnung

Die Kostenstellenrechnung steht als zweite Stufe der Kostenrechnung zwischen der Kostenarten- und der Kostenträgerrechnung. Sie verteilt die Kosten, die den Kostenträgern nicht direkt zugerechnet werden können (Gemeinkosten in bezug auf den Kostenträger), zunächst auf die Betriebsbereiche, in denen sie angefallen sind. Die Kostenträger werden dann möglichst in dem Maße mit diesen Gemeinkosten belastet, wie sie Leistungen der Kostenstellen in Anspruch genommen haben. Die Kostenstellenrechnung dient damit der Erhöhung der Kalkulationsgenauigkeit. Außerdem lassen sich die Gemeinkosten nur sinnvoll in den Kostenstellen des Unternehmens kontrollieren.

In einem Unternehmen sind normalerweise Hilfs- und Hauptkostenstellen vorhanden. Die Hilfskostenstellen haben die Aufgabe, Leistungen für andere Kostenstellen zu erbringen. Die Verrechnung dieser Leistung ist Aufgabe der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung. Komplexer wird die Verrechnung, wenn Hilfskostenstellen gegenseitig Leistungen austauschen. Eine Abrechnung nach dem einfachen Stufenleiterverfahren ist dann nicht möglich, weil der Kostensatz der einen Hilfskostenstelle nicht bestimmt werden kann, ohne den Kostensatz der anderen Hilfskostenstelle zu kennen und umgekehrt. Dieses Problem lässt sich nur mit dem simultanen Gleichungsverfahren oder einem iterativen Verfahren lösen.

Man unterscheidet folgende Verfahren der innerbetrieblichen Leistungserstellung. Sie sollen hier nur genannt werden, für eine genaue Betrachtung sei hier auf die Literaturangaben verwiesen [DäGr00, Wöhe96].

- Nicht exakte Verfahren
- Ohne allgemeine Kostenstellen und Hilfskostenstellen
- Kostenartenverfahren
- Kostenstellenausgleichsverfahren
- Mit allgemeinen Kostenstellen und Hilfskostenstellen
- Anbauverfahren
- Stufenleiterverfahren
- Kostenträgerverfahren
- Exakte Verfahren
- Simultanes Gleichungsverfahren
- Iterative Verfahren

3.2.4 Kostenträgerrechnung

Die Kostenträgerrechnung hat die Aufgabe, die Kosten für einen Kostenträger zu ermitteln. Die Kostenträgerrechnung wird sowohl für die Gesamtstückzahl einer Leistungsart in der Periode (Kostenträgerzeitrechnung), als auch für das einzelne Stück - die einzelne Leistungseinheit -durchgeführt (Kostenträgerstückrechnung).

In der Praxis bezeichnet man die Kostenträgerstückrechnung auch als Kalkulation, mit der es möglich ist, die Ertragskraft eines Kostenträgers durch Vergleich von Verkaufserlösen und zugerechneten Kosten zu beurteilen. Sie soll weiterhin die kurzfristigen und langfristigen Preisuntergrenzen der betrieblichen Leistungen bereitstellen, dient der Bewertung von Halb- und Fertigfabrikaten und liefert Informationen für betriebliche Entscheidungen.

Aufgaben der Kostenträgerzeitrechnung sind die Ermittlung und die Aufgliederung des Erfolgs nach z.B. Erzeugnissen, Absatzmärkten, etc. Die Kostenträgerzeitrechnung kann nach dem Gesamtkostenverfahren und dem Umsatzkostenverfahren durchgeführt werden. Beim Gesamtkostenverfahren werden den gesamten Leistungen einer Periode die gesamten Kosten nach Kostenarten gegliedert gegenübergestellt. Eine Zuordnung auf Kostenträger ist nicht möglich. Beim Umsatzkostenverfahren werden nur die Umsätze einer Periode mit den dafür entstandenen Kosten verglichen. Dieses Verfahren erfordert die Bestimmung der Kosten pro Erzeugniseinheit, setzt also eine Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung im Unternehmen voraus.

3.2.5 Prozesskostenrechnung

Die veränderte Kostenstruktur in den Unternehmen, die den fixen Kostenblock, durch Zunahme der planenden, steuernden und kontrollierenden Bereiche in den Unternehmen, erhöht hat, macht es nötig, eine verursachungsgerechtere Verteilung der Kosten in diesen indirekten Leistungsbereichen vorzunehmen.

Die Prozesskostenrechnung [CoFi91] stammt aus den Vereinigten Staaten und erweitert die traditionelle Kostenrechnung, um eine größere Menge und detailliertere Informationen zur Verfügung zu stellen. Diese jüngere Entwicklung in der Kostenrechnung ist kein völlig neuer Ansatz sondern basiert auf der Kostenarten- und der Kostenstellenrechnung. Es findet eine Organisation in Prozessen oder auch Aktivitäten und Aufgaben statt, welche zum Ziel hat, die Gemeinkosten auf diese verursachungsgerecht aufzuteilen.

Die Durchführung der Prozesskostenrechnung hat zur Folge, dass die Kostentransparenz steigt und dadurch die Kalkulation genauer wird. Ebenfalls erhöht sich der Informationsgehalt der in Entscheidungen einfließt, was zu einer deutlichen Verbesserung strategischer Entscheidungen führt. Neben dieser Steigerung der Entscheidungsqualität kann man mit den besseren Informationen auch die Ressourcen besser und effektiver einsetzen.

Bei der Durchführung der Prozesskostenrechnung ist der wichtigste Analyse-Schritt, Prozesse zu bestimmen und diese aufzugliedern. Dabei entsteht eine Hierarchie, die auf der untersten Ebene aus den kleinsten Einheiten von Prozessen besteht und auf der obersten die Hauptprozesse beinhaltet. In den kleinsten Prozesseinheiten, die durchaus auch zu größeren Teilprozessen zusammengefasst werden können, werden die Prozesskosten erfasst. Ziel ist es, eine Ermittlung von Kostensätzen durchzuführen, die dann in der innerbetrieblichen Leistungsverrechnung Berücksichtigung finden.

3.3 Kostenarten in der IT

Bevor im nächsten Abschnitt darüber diskutiert wird, wie die Kosten der IT verrechnet werden können, wird nun erst einmal auf die unterschiedlichen Kostenarten eingegangen. Den höchsten Anteil der Kosten machen in vielen Bereichen eines Unternehmens die Peronalkosten aus, wobei er aber je nach Unternehmen unterschiedlich ist. In der Regel liegt der Anteil der Personalkosten über 50 % und kann gar bis zu 70 % ansteigen. Der Anteil der Personalkosten variiert zwischen den Branchen. Es kommt dabei z.B. darauf an, ob es sich um ein Industrieunternehmen oder eine Softwareentwicklungsfirma handelt.

Weitere typische IT-Kostenarten sind Anschaffungskosten für Hardware und Software sowie Lizenzgebühren für Software. Die einmaligen Anschaffungskosten werden über die Nutzungsdauer abgeschrieben, so dass eine gleichmäßige Belastung der Abrechnungsperioden erfolgt, während kontinuierlich anfallende Lizenzgebühren periodische Kosten darstellen. Auch Fremdkapitalzinsen sind als Kosten zu erfassen.

Weitere Kosten sind Wartungskosten für Hardware, Beratungskosten, Versicherungen, Strom, Miete für die Räume, etc.

3.4 Verrechnungsmöglichkeiten

Nachdem nun die Kosten eruiert wurden, kann man über geeignete Verrechnungsmöglichkeiten diskutieren. Es werden dabei die Personalaufwendungen besonders betrachtet und eine Erfassungs- und Verrechnungsmöglichkeit dargestellt. Danach werden die anderen Kosten erläutert und ihre Leistungsverrechnung vorgestellt.

3.4.1 Personalkosten

Wegen dem bereits oben genannten verhältnismäßig großen Anteil der Personalkosten an den Gesamtkosten, ist eine genaue Erfassung der Personalaufwendungen besonders wichtig und nicht nur eine wesentliche Grundlage für die innerbetriebliche Leistungsverrechnung, sondern auch eine nicht zu unterschätzende Informationsquelle. Viele Unternehmen dokumentieren die Personalkosten nicht, da es einen enormen Aufwand für sie bedeutet, ein umfassendes Erfassungssystem einzuführen. Dabei bestehen die Kosten für ein solches System nicht nur in der Aufwandserfassung. Gerade organisatorische Probleme führen oft zu einem Scheitern des Vorhabens. Neben der allgemeinen Frage, ob man überhaupt eine solche Verrechnungsmethode einsetzen sollte, bestehen auch andere Probleme, wenn man sich dafür entschieden hat. Als Beispiel soll hierbei darauf verwiesen werden, dass man die Arbeitsstunden oft nicht genau zuordnen kann, da die Grenzen zwischen den verschiedenen Kostenträgern nicht starr sind. Auch eine korrekte Datenerfassung, auf die noch weiter unten eingegangen wird, ist neben dem schon genannten Aufwand ein Problem.

Ziel der Erfassung ist die Transparenz der Kosten. Dies ist jedoch nicht nur ein Ziel der Personalkostenerfassung, sondern ein allgemeines Ziel der Leistungsverrechnung. Bei den Personalaufwendungen ist besonders ein Soll/Ist-Vergleich interessant, der Aussagen darüber liefert, wie effektiv die Mitarbeiter arbeiten oder, in wie weit, die Soll-Vorgaben revidiert werden sollten. Jedoch ist das ein Problem für die Erfassung der Aufwendungen. Die Arbeitsstunden werden von den Mitarbeitern selber erfasst. Dabei können diese die Daten verfälschen, wenn sie durch genaue Überwachung Konsequenzen zu befürchten haben. Das ganze Verrechnungssystem verliert dann an Aussagekraft, wenn die Daten nicht vollständig und aktuell sind. Also muss man die Mitarbeiter dahingehend motivieren, die Daten so korrekt wie möglich einzugeben.

Wie schon beschrieben geben Mitarbeiter die Arbeitsstunden für einzelne Arbeitsschritte ein. Solche Arbeitsschritte können Projektteilaufgaben oder allgemeine Tätigkeiten sein. Diese müssen während der Organisation der Leistungsverrechnung erkannt und dargestellt werden. D.h. zum einen müssen während der Anlage der Projekte und Projektteilaufgaben alle auftretenden Aufgaben im Programm modelliert werden, zum anderen müssen auch Möglichkeiten gegeben werden, die unterschiedlichen allgemeinen Tätigkeiten (wie z.B. Arbeitsvorbereitung, Weiterbildung, Einarbeitung, Organisatorisches, etc.) einzugeben.

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Details

Seiten
52
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2002
ISBN (eBook)
9783832460136
ISBN (Buch)
9783838660134
Dateigröße
2.8 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v221251
Institution / Hochschule
Universität Siegen – unbekannt
Note
1,3
Schlagworte
controlling projektmanagement datenbanksoftware kostenplanung personalkosten

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Titel: Projektcontrolling und IT-Leistungsverrechnung