Absatzcontrolling

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Darstellungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Der Begriff des Absatzcontrollings
2.1 Der Controlling-Begriff
2.2 Der Absatzcontrolling-Begriff

3 Ziele und Aufgaben des Absatz-Controllings
3.1 Ziele des Absatz-Controllings
3.2 Aufgaben des Absatz-Controllings
3.2.1 Aufgabengebiete des Absatzcontrollings
3.2.2 Abgrenzung der Marketingcontrollingaufgaben von den Aufgaben des Marketingsmanagements

4 Möglichkeiten bzw. Instrumente des Marketing-Controllings
4.1 Instrumente des strategischen Absatzcontrollings
4.1.1 Früherkennungssysteme
4.1.1.1 Notwendigkeit einer systematischen und frühzeitigen Problementdeckung
4.1.1.2 Prinzip der Früherkennungssysteme
4.1.2 Portfolioanalysen
4.1.2.1 Boston-Consulting-Group-Portfolio
4.1.2.2 Technologieportfolios
4.1.3 Marketing-Audit
4.1.3.1 Verfahrens-Audit
4.1.3.2 Strategien-Audit
4.1.3.3 Organisations-Audit
4.1.3.4 Marketing-Mix-Audit
4.2 Instrumente des operativen Absatzcontrollings
4.2.1 Kennzahlen und Kennzahlensysteme
4.2.1.1 Kennzahlen
4.2.1.1.1 Quantitative Kennzahlen
4.2.1.1.2 Qualitative Kennzahlen
4.2.1.2 Kennzahlensysteme
4.2.2 ABC-Analyse
4.2.2.1 Verfahrensablauf der ABC-Analyse
4.2.2.2 Anwendung der ABC-Analyse im Bereich der Kundenanalyse
4.2.3 Deckungsbeitragsrechnung
4.2.3.1 Kundendeckungsbeitragsrechnung
4.2.3.2 Grenzen der Kundendeckungsbeitragsrechnung

5 Umsetzung des Absatzcontrolling
5.1 Organisatorische Einordnung des Absatzcontrollings
5.1.1 Marketingcontrolling als Stab, Linie oder Stablinie
5.1.2 Kombination von funktionalen und divisionalen Strukturen
5.1.3 Das Dotted-Line-Prinzip
5.1.4 Prozessmanagement, Teamaufbau und Absatzcontrolling
5.2 Beurteilung der organisatorischen Einordnung
5.3 Entwicklungsstand des Marketing-Controllings in der Praxis
5.3.1 Einrichtung eines Absatzcontrollings in der Unternehmung
5.3.1.1 Ergebnisse der Studie von Gabriele Lehmann
5.3.1.1.1 Unternehmensgröße und Marketing-Controlling
5.3.1.1.2 Verbreitung eines Marketing-Controlling-Bereichs
5.3.1.1.3 Verantwortliche Institution für die Einführung des Marketing-Controlling-Bereich
5.3.1.1.4 Zeitliche Einführung eines Marketing-Controlling-Bereichs
5.3.1.2 Ergebnisse der Studie von Richard Köhler
5.3.1.2.1 Verbreitung eines Marketing-Controlling-Bereichs
5.3.1.2.2 Unternehmensgröße und Marketing-Controlling-Bereich
5.3.2 Einsatz von Instrumenten in der Praxis
5.3.2.1 Strategisches Marketingcontrolling
5.3.2.2 Controlling der operativen Marketinginstrumente
5.3.2.3 Marketingaudit

6 Schlußbetrachtung

7 Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellungsverzeichnis

Darstellung 1: Aufgaben des Marketing-Controllings

Darstellung 2: Auswahl von Marketing-Controlling-Instrumenten

Darstellung 3: Portfolio-Matrix

Darstellung 4: Marketing-Audit-Verfahren

Darstellung 5: Du-Pont-System

Darstellung 6: Aufbau einer Deckungsbeitragsrechnung

Darstellung 7: Organisationsformen des Marketing-Controlling

Darstellung 8: Organisationsformen des Marketing-Controllings

Darstellung 9: Marketing-Controlling in einer Matrixorganisation

Darstellung 10: Einbindung des Marketing-Controllings nach dem Dotted-Line-Prinzip

Darstellung 11: Prozessmanagement und Marketing-Controlling

Darstellung 12: Einsatz von Instrumenten des strategischen Marketing-Controlling

Darstellung 13: Einsatz von operativen Instrumenten des Marketing-Controlling

Darstellung 14: Einsatz der Verfahren des Marketing-Audit

1 Einleitung

Absatzcontrolling legt von der Konstruktion des Begriffes eine Verwandtschaftsbeziehung zwischen den Bereichen Marketing und Controlling nahe. Die Frage ist, worin die Beziehung zwischen den beiden Funktionen besteht und wo sie sich unterscheiden.^[1]

Aufgrund dieser Frage wird die folgende Arbeit zunächst den Begriff des Absatzcontrollings definieren. Wobei zuerst der allgemeine Controllingbegriff definiert wird und dann der Begriff des Absatzcontrollings als ein Teilbereich des Controllings. Im Abschnitt Ziele und Aufgaben des Absatzcontrollings wird der Zweck des Absatzcontrollings festgestellt, das Tätigkeitsfeld des Absatzcontrollings beschrieben, in einen operativen und strategischen Bereich unterteilt und zu den Aufgaben des Marketing-Managements abgegrenzt. Auf die zur Aufgabenerfüllung benötigten Instrumente wird im vierten Abschnitt eingegangen. Diese werden in operative und strategische Instrumente unterschieden, wobei aus jeder Kategorie einige genauer dargestellt werden. Anschließend wird die Frage der Umsetzung des Absatzcontrollings im Unternehmen behandelt. Dazu werden verschiedene Konzepte einer organisatorischen Eingliederung vorgestellt sowie eine Betrachtung vorgenommen, wann welches Konzept angewandt werden sollte. Es schließt sich eine Betrachtung des Standes der Umsetzung des Marketing-Controllings in der Praxis anhand von drei empirischen Studien an. Zuletzt erfolgt eine Zusammenfassung der Ergebnisse der vorliegenden Arbeit.

2 Der Begriff des Absatzcontrollings

Das Controlling kann in verschiedene Teilbereiche untergliedert werden. Ein möglicher Bereich ist das Absatzcontrolling. In der vorliegenden Arbeit wird für den Begriff Absatzcontrolling auch synonym der Begriff Marketing-Controlling benutzt. Bevor der Teilbereich Absatzcontrolling definiert wird, soll zunächst der Controllingbegriff erläutert werden.

2.1 Der Controlling-Begriff

Unter dem Begriff „ Controll“ wird in der englischsprachigen Literatur Beherrschung, Lenkung, Regelung von Prozessen verstanden. Controll mit dem Wort Kontrolle zu übersetzen wäre zu eng gefaßt.^[2] Controlling ist im funktionalen Sinne ein der Führung unterstelltes System, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und somit die Koordination des Gesamtsystems unterstützt. Das Controlling hat eine Unterstützungfunktion gegenüber der Führung. Durch das Controlling soll der Unternehmensleitung ermöglicht werden, das Unternehmen ergebniszielorientiert an Umweltveränderungen anzupassen und die Koordination des operativen Bereichs wahrzunehmen.^[3] Hierbei ist es wichtig, diese Maßnahmen nicht nur in Krisen- oder Rezessionszeiten durchzuführen, sondern ständig. Insbesondere die Informationskoordination ist ein ständiges Erfordernis zur langfristigen Sicherung des Erfolges eines Unternehmens. Das Controlling ist, wie schon erwähnt, dem Management zuzuordnen, mit steigender Unternehmensgröße wird es allerdings zu einer Delegation der Controllingtätigkeiten kommen. Das Absatzcontrolling ist ein Teilbereich des Controlling, der in Wechselbeziehungen zu anderen Teilbereichen steht.^[4]

2.2 Der Absatzcontrolling-Begriff

Im Rahmen des Marketing-Managements werden alle auf aktuelle und potentielle Märkte ausgerichtete Unternehmenstätigkeiten geplant, koordiniert und kontrolliert. Die Unternehmensziele sollen durch eine dauerhafte Bedürfnisbefriedigung der Kunden erreicht werden. Hierzu werden im Marketing-Management Strategien entwickelt, die der Erreichung der Ziele dienen.^[5] Das Absatzcontrolling oder auch Marketing-Controlling als Teil eines gesamtbetrieblichen Controllingsystems ist dafür zuständig, das Marketing-Management durch Koordination der absatzwirtschaftlichen Informationsversorgung, Planung und Kontrolle zu unterstützten. Hierbei geht es um eine Abstimmung der Informations-, Planungs- und Kontrollbeziehungen innerhalb des Marketing-Managements und auch zu anderen betrieblichen Organisationseinheiten. Es werden Schnittstellen zwischen den anderen Controllingteilbereichen und zum Controlling der Gesamtunternehmung gebildet. Die wichtigste Aufgabe des Marketing-Controlling ist die Servicefunktion für das Marketing-Management.^[6]

3 Ziele und Aufgaben des Absatz-Controllings

Dieser Abschnitt beschäftigt sich zunächst mit den Zielen des Absatzcontrollings. Anschließend werden die speziellen Aufgaben des Absatzcontrollings erläutert, wobei eine Unterteilung in strategische und operative Aufgaben vorgenommen wird. Abschließend findet eine Abgrenzung zwischen den Aufgaben des Marketing und des Absatzcontrollings statt.

3.1 Ziele des Absatz-Controllings

Das Absatzcontrolling unterliegt bei einer entscheidungsorientierten Marketing-Konzeption den gegebenen Marketing- bzw. Unternehmenszielen. Die Marketing-Ziele können sowohl monetäre Ziele, wie Kosten, Erlöse und Gewinn beinhalten, als auch nicht-monetäre Größen wie Bekanntheitsgrad, Einstellungsurteile der Nachfrager, Imagepositionen von Produkten und Wiederkaufraten. Ziel des Marketing-Controlling ist es, die Effizienz und Effektivität des Marketing-Managements zu sichern und durch Verbesserung der Koordinations- und Reaktionsfähigkeit zu erhöhen.^[7] Das Marketing-Controlling hat als Ziel die Unterstützung des Marketing-Management mittels der Wirtschaftlichkeitsprüfung einzelner wirtschaftlicher Prozesse und Verhaltensweisen der Entscheidungsträger. Bei der Unterstützung des Marketing-Management geht es hauptsächlich darum, eine bessere Transparenz der Märkte und Austauschtätigkeiten herzustellen, das Risiko der Marktgestaltung zu minimieren und eine Flexibilität der Willensbildung und Willensdurchsetzung bei der Auseinandersetzung mit den wechselnden Herausforderungen und Chancen des Marktes zu ermöglichen. Das Marketing-Controlling soll nicht nur eine rasche Anpassung an Marktveränderungen bewirken, sondern soll auch den Lernprozeß der Entscheidungsträger im Marketing-Management fördern.^[8]

3.2 Aufgaben des Absatz-Controllings

Die Absatzcontrollingaufgaben umfassen alle einzelnen Aktivitäten, die zur Realisierung der Absatzcontrollingziele beitragen. Die Aufgaben können in strategische und operative Aufgaben differenziert werden.^[9]

3.2.1 Aufgabengebiete des Absatzcontrollings

Das Absatzcontrolling besteht aus operativen und strategischen Teilen, die sich gegenseitig ergänzen müssen. Im strategischen Marketing-Controlling besteht die Hauptaufgabe darin, dafür zu sorgen, daß die Marketingkonzepte und –strategien entwickelt und umgesetzt werden. Dazu wird eine aussagefähige Informationsbasis benötigt, damit eine Situationsanalyse möglich ist. Weiterhin muß die Informationsbasis organisiert werden, so daß die Informationen effizient genutzt werden können.^[10] Dieses umfaßt, daß das Marketing-Controlling die Informationen dem zuständigen Entscheidungsträger, zum richtigen Zeitpunkt, im erforderlichen Umfang, in angemessener Verdichtung und in verständnisfördernder Form zur Verfügung stellt, so daß die Entscheidungen vom Marketing-Management sicherer und mit größeren Erfolgsaussichten getroffen werden können.^[11] Beim operativen Marketing-Controlling kommt es darauf an zu sichern, daß die entwickelten Marketingstrategien in wirksame Maßnahmen, z.B. Budgetierung des Marketing-Mix, umgesetzt werden. Eine anschließende Erfolgskontrolle sollte sowohl zur Überprüfung der Ergebnisse als auch als Lernprozeß für die Zukunft dienen.^[12]

3.2.2 Abgrenzung der Marketingcontrollingaufgaben von den Aufgaben des Marketingsmanagements

Die Aufgaben des Marketing- Controllings und die des Marketing-Managements erscheinen zunächst sehr identisch. Sie befassen sich beide mit Planung, Kontrolle, Steuerung und Information. Dieses kann zu dem Einwand führen, daß das Marketing-Controlling überflüssig ist. Dem muß entgegengesetz werden, daß der Marketingcontroller den Entscheidungsprozess lediglich vorbereitet bzw. begleitet, und dieses auch nur innerhalb eines vorgegebenen Rahmens. Er stellt den Informationsbedarf fest, hilft bei der Informationsbeschaffung und unterstützt und koordiniert die Informationsverwendung. Der Controller plant nicht, sondern legt Grundlagen für die Planung, baut Planungssysteme auf oder führt sie ein, koordiniert die Planung, deckt Schwachstellen auf und hilft bei deren Beseitigung, sorgt für den Aufbau eines Systems zur Erkennung von Warnsignalen und regt die Gegensteuerung an.^[13] Das Marketing-Controlling unterstützt das Marketing-Management, greift aber nicht ein. Der Marketingcontroller wird in Bereichen tätig, wo er kompetenter ist als der Marketing-Manager und betätigt sich in Bereichen, für die der Marketing-Manager keine Zeit hat. Der Marketing-Controller ist im Vorteil bei der Informationsbeschaffung, da er einen direkteren Zugriff auf die Informationen des zentralen Controllings hat. Sofern kein zentrales Controlling besteht, ist die Zusammenarbeit mit anderen Bereichscontrollern vorhanden, die ebenfalls einen leichten Zugriff auf Informationen zuläßt. Besteht ein Informationsbedarf im Marketing-Management, so brauchen die Daten nur abgerufen zu werden. Eine Übersicht der Hauptaufgaben eines Controllers im Marketingbereich gibt die folgende Tabelle. Die Aufgaben können je nach Unternehmensgröße, Unternehmensart und Unternehmensstruktur erweitert, eingegrenzt und variiert werden.^[14]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 1: Aufgaben des Marketing-Controllings^[15]

4 Möglichkeiten bzw. Instrumente des Marketing-Controllings

Zu den Marketing-Controlling Instrumenten gehören alle Modelle, Methoden und Verfahren, die zur Erreichung der Marketing-Controlling-Ziele eingesetzt werden können. Diese Instrumente können nach operativen und strategischen Instrumenten, nach Anwendungsbereichen (Preispolitik, Kommunikationspolitik) und nach Aufgabendimensionen des Controllings aufgeteilt werden.^[16] Eine Aufteilung der Instrumente ergibt sich aus den Teilaufgaben des Marketing-Controlling und ihrer Geeignetheit zur Lösung dieser.^[17]

Die folgende Übersicht zeigt eine Auswahl verschiedener Marketing-Controlling-Instrumente.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 2: Auswahl von Marketing-Controlling-Instrumenten^[18]

Instrumente zur Unterstützung der strategischen Marketingplanung verwenden zum großen Teil qualitative Angaben, die in eine anschauliche Struktur gebracht werden. Dieses gilt z.B. für Stärken-Schwächen-Analysen, Geschäftsfeld- und Kundenportfolios, die Szenario-Technik und Früherkennungssysteme. Dabei können auch qualitative Daten mit quantitativen Daten kombiniert werden wie es der Fall bei Portfolioanalysen ist. Daneben gibt es Instrumente, wie Studien zur Segmentierung des Marktes oder Positionierungsstudien, die sich auf Daten stützen, die mit Hilfe von mathematisch-statistischen Verfahren weiterbearbeitet werden können.

Bei der Unterstützung der operativen Marketingplanung werden häufig Daten aus dem Rechnungswesen verwendet, besonders bei der Prognose der Kosten für geplante Marketing-Mix Maßnahmen. Diese Daten können durch Marktforschungsstudien oder subjektive Expertenaussagen ergänzt werden, wenn es beispielsweise um Nachfragereaktionen bei einer Preiserhöhung geht.

Bei der Informationsbereitstellung für verschiedene Marketing-Organisationseinheiten geht es darum, die Erfolgsbeiträge von bestimmten Produkten Kunden oder Verkaufsgebieten aufzudecken. Dieses steht in Verbindung mit der Absatzsegmentrechnung.^[19]

Die Kontrolle von Marketing-Mix-Maßnahmen erfordert sowohl Daten aus dem Rechnungswesen wie auch Daten aus der Marktforschung, wie z.B. Einstellungsmessung aufgrund einer Werbekampagne.

Bei der strategischen Kontrolle sind Instrumente geeignet, die die mehrperiodige Zielplanung ermöglichen. Anwendung finden hier die Gap-Analyse oder die Marketing-Audits.^[20]

Im Folgenden werden einige Instrumente aus dem Bereich des strategischen und operativen Absatzcontrolling ausführlich dargestellt.

4.1 Instrumente des strategischen Absatzcontrollings

Da die Darstellung aller existierenden Instrumente des strategischen Absatzcontrollings den Rahmen der Arbeit übersteigen würde, sollen nur die Früherkennungssysteme, die Portfolianalyse und das Marketing-Audit im Folgenden genauer betrachtet werden.

4.1.1 Früherkennungssysteme

Strategische Früherkennung hat die Aufgabe Veränderungen im Unternehmen und in der Unternehmensumwelt möglichst frühzeitig zu erkennen und diese weiter zu analysieren.^[21]

4.1.1.1 Notwendigkeit einer systematischen und frühzeitigen Problementdeckung

In der Unternehmenspraxis werden Probleme häufig unsystematisch aufgrund von Zufällen entdeckt. Die Probleme in der Unternehmenspraxis zeigen aber, daß eine möglichst frühzeitige Problementdeckung sehr wichtig ist, da die Probleme meistens nicht urplötzlich auftreten, sondern eine Entwicklung durchlaufen, bei der am Anfang undeutliche Symptome stehen, die sich später zu klaren Konsequenzen für das Unternehmen auswirken. Mit zunehmender Entwicklungsdauer der Probleme ohne eine Gegensteuerung werden diese immer stärker, was die Lösung schwieriger und auch kostenintensiver werden läßt, eventuell sogar unmöglich macht. Wird ein Unternehmen von einer unerwarteten Entwicklung überrascht, die bereits weit fortgeschritten ist, so muß es reagieren und kann nicht mehr agieren. Dieses führt dazu, eine frühzeitige Problementdeckung nicht allein dem Zufall zu überlassen, sondern ein Frühwarnsystem aufzubauen. Neben der Aufdeckung von Problemen gilt es, mit dem Frühwarnsystem auch Chancen möglichst frühzeitig zu erkennen. Die Möglichkeit, eine Chance zu nutzen, ist häufig zeitlich begrenzt. Als Problem kann angesehen werden, wenn

- das Erreichen der Unternehmensziele aufgrund von Markt- oder Unternehmensentwicklungen gefährdet erscheint (Gefahrenprobleme) oder
- bestimmte Merkmale darauf hindeuten, daß die Unternehmensziele auf eine bessere Weise erreicht werden könnten (Chancenprobleme).^[22]

4.1.1.2 Prinzip der Früherkennungssysteme

Die strategische Frühaufklärung ergänzt die strategische Planung, indem sie eine Prognose zur Analyse der Ist-Situation liefert. Damit das Marketing-Management erforderliche Entscheidungen treffen kann, müssen zukünftige und gegenwärtige Informationen erfaßt und aufbereitet werden. Je genauer die Analyse ausfällt, d.h. Chancen und Risiken wahrgenommen werden, desto besser fallen die Annahmen für die strategische Planung aus. Die Frühaufklärung spielt dabei in jeder Planungsphase eine Rolle, sowohl bei der Analyse der Märkte als auch der Mitbewerber, Nachfrager und der eigenen Unternehmung. Auch bei der Interpretation von Portfolios sind Früherkennungsinformationen ein bedeutender Bestandteil. Das Ziel der Frühaufklärung ist die Veränderungen und Erfordernisse des Marktes rechtzeitig zu erkennen, um die Anpassung der Unternehmensstrategien rasch auf die geänderten Marktverhältnisse umstellen zu können. Gelingt es dem Unternehmen, Prozesse oder schwache Veränderungssignale zu erkennen und richtig umzusetzen, kann es einen zeitlichen Vorsprung gewinnen, der sehr bedeutend sein kann.^[23]

Ein strategisches Früherkennungssystem soll ein flexibles und offenes Informationssystem sein, daß in Abstimmung mit der Planung aber auch autonom

- Signale aus dem Unternehmen und seiner relevanten Umwelt, auch in Form von schwachen Signalen, wahrnimmt und bereitstellt;
- Veränderungen bei bisherigen Erfolgs- und Mißerfolgspotentialen anzeigt;
- Ursachen und Zusammenhänge bzgl. beobachteter Signale und Entwicklungen analysiert;
- die langfristige Entwicklung der beobachteten Faktoren qualitativ abschätzt bzw. quantitativ prognostiziert;
- die Bedeutung der Signale für das eigene Unternehmen abschätzt und beurteilt;
- Beziehungen zwischen Hinweisen über Entwicklungen und Planungen herstellt;
- an der Entwicklung und Bewertung möglicher Reaktionsmaßnahmen im Rahmen der strategischen Marketing-Planung mitwirkt.^[24]

4.1.2 Portfolioanalysen

Die Portfolioanalyse ist ein sehr oft angewandtes Instrument des Controlling im Bereich der strategischen Planung. Sie bildet häufig den Grundstein für eine konzeptionell ausgerichtete Unternehmenspolitik. Die Portfoliomethode stammt ursprünglich aus dem Finanzbereich. Dort kommt es darauf an, die verschiedenen Wertpapiere in einem Portfeuille so zu halten, daß sich im Durchschnitt die Risikostreuungen der einzelnen Wertpapiere gegeneinander aufheben und somit ein im Durchschnitt relativ sicherer, also risikoreduzierter Ertrag verbleibt.^[25] Dieser Grundgedanke läßt sich auf die Produkte eines Unternehmens übertragen. Das Betätigungsfeld (Geschäftsfeld) eines Unternehmens besteht in der Regel aus vielen selbständigen und abgrenzbaren Erfolgseinheiten, den strategischen Geschäftseinheiten. Aufgabe der Unternehmensleitung ist es, die Geschäftseinheiten so aufzubauen oder abzubauen, zu erhalten oder zu kombinieren, daß sich ein Portfolio ergibt, daß der Zielvorstellung der Unternehmensleitung hinsichtlich Gewinn, Umsatz, Deckungsbeitrag, Cash-Flow und anderen Größen entspricht. Die strategischen Geschäftseinheiten können z.B. Sparten, Produktgruppen, Produkte und Dienstleistungen sein.^[26]

Die strategische Geschäftseinheit muß eine eigene, von anderen Geschäftseinheiten unabhängige Marktaufgabe besitzen, die auf abnehmerrelevante Probleme ausgerichtet ist. Weiterhin muß sie am Markt als vollwertiger Konkurrent auftreten mit eindeutig identifizierbaren Konkurrenzunternehmen. Ein weitgehend eigenständig festgelegter strategischer Plan sollte erlaubt sein. Außerdem sollte ein eigenständiger Beitrag zur Steigerung des Gesamtunternehmens geleistet werden.^[27]

Die Idee des Portfoliokonzeptes ist es, eine Kombination der strategischen Geschäftseinheiten zu bewirken, die der Erreichung der Zielsetzung des Unternehmens bestmöglich entspricht. Zur Darstellung dient eine Portfoliomatrix, auf deren Achsen die jeweiligen Maßkriterien abgetragen werden. In die Matrix können die strategischen Geschäftseinheiten eingetragen werden, wobei die Größe der Kreise vom jeweiligen Marktvolumen abhängt. Die einzelnen Matrixfelder kennzeichnen eine typisierte Situation der Geschäftseinheit. Aufgrund der Darstellung kann nun gesehen werden, ob das Produktprogramm ausgewogen ist, d.h. ob Chancen und Risiken im Sinne des Portfolioansatzes unter Berücksichtigung der Unternehmenszielsetzung optimal verteilt sind. Es lassen sich verschiedene Arten von Portfoliokonzepten unterscheiden.^[28]

An dieser Stelle soll nur das Boston-Consulting-Group-Portfolio und das Technologieportfolio genauer erläutert werden.

4.1.2.1 Boston-Consulting-Group-Portfolio

Das Boston-Consulting-Group-Portfolio ist das klassische Marktwachstum-/Marktanteils-Portfolio. Grundannahme des Portfoliokonzeptes ist, daß mit steigendem relativen Marktanteil das Marktrisiko im Verhältnis abnimmt.^[29] Der relative Marktanteil ergibt sich aus dem Verhältnis des unternehmenseigenen Marktanteils zum Marktanteil des jeweils stärksten Konkurrenten pro Geschäftsfeld. Dem relativen Marktanteil wird eine besondere Bedeutung zugemessen, da entsprechende Vorsprünge gegenüber den Konkurrenten ein Anzeichen für Kostenvorteile sind.^[30] Die Produkte oder Dienstleistungen eines Unternehmens können in vier Gruppen eingeteilt werden wie aus der nachfolgenden Darstellung ersichtlich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 3: Portfolio-Matrix^[31]

Question Marks sind in der Regel Produkte in der Markteintrittsphase, bei denen die zukünftige Entwicklung noch nicht genau vorhersagbar ist. Sie können zu Stars, aber auch zu „Flops“ werden. Die Produkte befinden sich auf einem Wachstumsmarkt mit einem geringen relativen Marktanteil. Der Marketing-Controller muß nun feststellen, ob in das Produkt investiert werden soll, um den Marktanteil zu erhöhen, oder ob die finanziellen Mittel lieber woanders eingesetzt werden sollen, da ein Anstieg des relativen Marktanteils als unrealistisch gilt. Es besteht die Möglichkeit der Investitions- oder Deinvestitionsstrategie.^[32]

Stars sind Produkte, die auf einem stark wachsenden Markt schon einen großen Marktanteil gewonnen haben. Hier empfiehlt es sich weiter zu investieren, um den Marktanteil zu erhöhen und somit über Kostenreduzierungen durch Erfahrungskurveneffekte höhere Gewinne zu erzielen. Wichtig bei dieser Kategorie ist, den Markt zu beobachten und dadurch in der Lage zu sein, Marktsättigungstendenzen frühzeitig zu erkennen. Wird die Marktsättigung nicht frühzeitig erkannt, so kann es zu Fehlinvestitionen von Gewinnen kommen.^[33]

Cash-Cows sind Produkte mit relativ großem Marktanteil an einem gesättigten Markt. Es besteht kein Bedarf an Investitionen mehr und die Kosten sind relativ gering. Cash-Cows sind in der Regel die Hauptquelle für Gewinne und Liquidität. Die Gewinne aus den Cash-Cows müssen in der Weise in die Stars und Question Marks investiert werden, daß sie später auch zu Cash-Cows werden.^[34]

Dogs haben einen niedrigen relativen Marktanteil und befinden sich auf einem stagnierenden Markt. Sie stellen im Rahmen der Matrix die ungünstigste Position dar, die eingenommen werden kann, da sie Finanzmittel vernichten. Hier empfiehlt sich eine Desinvestitionsstrategie.^[35]

Die Koordinationsaufgaben des Marketing-Controllings fallen bei einer derartigen Analyse in folgenden Bereichen an:

- Erfassung der Marktwachstums-/Marktanteilsschätzungen aus verschiedenen Produktbereichen,
- Unterstützung der Portfoliountersuchungen mit Daten aus dem Rechnungswesen zur frühzeitigen Wahrnehmung insbesondere von Gewinneinbußen,
- Lieferung von Anregungen für die zukünftige Sortimentspolitik, Marktwahl und Marktbearbeitung.^[36]

4.1.2.2 Technologieportfolios

Die technologische Entwicklung spielt eine große Rolle. Werden Trends frühzeitig erkannt und neue Technologien frühzeitig eingesetzt, dann lassen sich Wettbewerbsvorteile realisieren, die zu hohen Marktanteilen führen. Dieses kann aber auch dazu führen, daß zu frühzeitig in Technologien investiert wird, die vom Kunden gar nicht oder zu spät akzeptiert werden. Daher kann mit Hilfe eines Technologieportfolios die aktuelle Technologie im Umfeld in Beziehung zu der eigenen relativen technologischen Wettbewerbsposition dargestellt werden. Das Technologieportfolio kann angewandt werden, um bereits genutzte Technologien im Unternehmen im Verhältnis zu den am Markt aktuellen Technologien zu betrachten oder auch für Investitionsentscheidungsprozesse zum Erwerb von neuen Technologien. Je nach Umfang und Struktur der technischen Ausstattung eines Unternehmens kann ein Technologieportfolio für das gesamte Unternehmen oder für einzelne Geschäftsbereiche aufgestellt werden.^[37]

4.1.3 Marketing-Audit

Das Marketing-Controlling nimmt nicht nur unmittelbar unterstützende Funktion am Planungs- und Kontrollprozeß wahr, sondern hat auch die Aufgabe, die angewandten Techniken, die Basisannahmen und die organisatorischen Verankerungen zu prüfen und in Frage zu stellen. Die Prüfung der Koordinationsinstrumente auf ihre Anwendbarkeit findet im Rahmen des Marketing-Audits statt.^[38]

Während sich Kontrollen meistens rückblickend mit Soll-Ist-Vergleichen beschäftigen, sind die Marketing-Audits im Wesentlichen zukunftsorientiert angelegt. Sie prüfen, inwiefern für zukünftige Marketingaktivitäten Rahmenbedingungen geschaffen worden sind, die Konsistenzerfordernissen und dem aktuellen Wissensstand entsprechen. Die Audits beschäftigen sich nicht mit den Ist-Ergebnissen, sondern mit den Voraussetzungen für die zukünftige Nutzung von Erfolgspotentialen. Sie haben einen Feedforward-Charakter.^[39]

Im Rahmen des Markeitng-Audits werden alle Marketing-Aktivitäten der Unternehmung einer systematischen und regelmäßigen Revision unterzogen im Sinne von Überprüfungen der Marketing-Ziele, Strategien, Planungs- und Kontrollprozesse sowie der Marketing-Organisation. Die Erkennung von Schwachstellen und Fehlentwicklungen soll möglichst frühzeitig erfolgen.^[40]

Die einzelnen Teilbereiche im Rahmen des Marketing-Audits, zusammengefaßt in Darstellung 4, sollen genauer betrachtet werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Darstellung 4: Marketing-Audit-Verfahren^[41]

4.1.3.1 Verfahrens-Audit

Das Verfahrens-Audit überprüft, ob die angewandten Informations-, Planungs- und Kontrolltechniken der Unternehmung dem aktuellen Erkenntnisstand entsprechen oder überarbeitet werden müssen.^[42] Es handelt sich nicht um inhaltliche Analysen von Planungsergebnissen oder Abweichungsdaten aus Kontrollen, sondern um eine formale Beurteilung der verwendeten Verfahren und Techniken. Das Verfahrens-Audit befaßt sich mit der Zweckmäßigkeit der eingesetzten Methoden und prüft, ob bestimmte Planungs- und Kontrolltätigkeiten, insbesondere wenn sie bisher intuitiv gehandhabt worden sind, durch erprobte und geeignete Hilfsmittel unterstützt werden können. Außerdem wird geprüft, ob die Informationsbereitstellung, z.B. aus dem Rechnungswesen oder aus der Marktforschung, den Problemstellungen bzw. den methodenabhängigen Datenerfordernissen gerecht werden. Im Verfahrens-Audit ist die Überprüfung der vorhandenen Informationssysteme mit eingeschlossen, ebenso die Verbesserung der Nutzung des verfügbaren Informationsangebotes. Zuletzt beschäftigt sich das Verfahrens-Audit auch noch mit den Planungs- und Kontrolltechniken, die ein Zusammenwirken aller zuständigen Stellen erleichtern sollen.^[43]

4.1.3.2 Strategien-Audit

Die kritische Analyse und Überprüfung der Marketing-Strategien und Ziele der Unternehmung stellt den Ausgangspunkt für ein Marketing-Audit dar und ist häufig inhaltlich der schwierigste Teil. Gegenstand des Strategien-Audits sind hauptsächlich folgende Problemfelder:

- Vollständigkeit, Realitätsnähe und Operationalität und Konsistenz der geplanten Marketing-Ziele;
- Realitätsnähe und Objektivität der in die Ziel- und Strategieplanung eingehenden Prämissen;
- Vollständigkeit der untersuchten Strategiealternativen;
- Übereinstimmung der geplanten Marketing-Strategien mit den Gesamtstrategien der Unternehmung.

Das Strategien-Audit ist ein prozeßbegleitendes Audit. Es überprüft die genannten Sachverhalte während des Marketing-Planungsprozeßes. Der Marketing-Controller soll dabei ein kritischer Diskussionspartner für den planenden Marketing-Manager sein. Zielsetzung des Dialoges ist eine frühzeitige Aufklärung von bestehenden Chancen und Risiken und damit eine Vermeidung von Fehlentwicklungen bereits vor der Entscheidung über die zu verfolgenden Marketing-Strategien.^[44]

4.1.3.3 Organisations-Audit

Beim Marketing-Organisations-Audit, welches auch das Prozeß-Audit mit einschließt, geht es um die formale Revision der Leistungsfähigkeit der Marketing-Planungs- und Kontrollprozesse sowie der Effizienz der Marketing-Organisation. Gegenstand der Untersuchung sind Fragen der Gestaltung der Planungsabläufe, des reibungslosen Informationsflusses während des Planungs- und Kontrollprozesses, der ausreichenden Koordination der Planungs- und Kontrollaktivitäten und der Struktur der Marketing-Organisation. Das Organisations-Audit sollte nicht nur dann durchgeführt werden, wenn Planung und Kontrolle nicht mehr funktionieren oder die Marketing-Organisation ihre Aufgaben nicht mehr richtig wahrnimmt, sondern auch hier sollte eine regelmäßige Überprüfung stattfinden, die Schwachstellen möglichst früh aufdeckt. Aufgrund der Komplexität eines Organisations-Audits wird sich dieses häufig auf eine stichprobenartige Revision einiger Teilbereiche beschränken. Bei der Durchführung eines Organisations-Audits ergibt sich folgendes Problem für den Marketing-Controller; er ist zu einem großen Teil von den Fragestellungen selbst betroffen.

Denn gerade die Koordination der Planungsaktivitäten und die Formalisierung von Marketing-Planungs- und Kontrollprozessen sind wichtige Aufgaben, die im Verantwortungsbereich des Marketing-Controllers liegen. Dieses verlangt ein hohes Maß an Objektivität vom Marketing-Controller und die Fähigkeit zur Selbstkritik. Daher empfiehlt sich die Beteiligung eines Zentral-Controllers oder eines externen Beraters. Weiterhin birgt das Organisations-Audit die Gefahr von Widerständen seitens der Mitarbeiter des Marketingbereichs. Daher ist eine Beteiligung der Marketingmitarbeiter an der Gestaltung von Reorganisationsmaßnahmen wichtig. Dieses kann in Form einer Teilnahme im Marketing-Audit-Team geschehen. Je früher eine Zusammenarbeit zwischen dem Marketing-Controlling und dem Marketing-Bereich entsteht, desto sicherer ist eine sinnvolle Durchführung des Organisations-Audits.^[45]

[...]

^[1] Vgl. Gleich, Ronald; Seidenschwarz, Werner, Controlling und Marketing als Schwesterfunktionen-Balanced Scorecard und marktorientiertes Kostenmanagement als verbindende Konzepte, in: Reinecke, Sven u.a. (Hrsg.), Handbuch Marketingcontrolling, Frankfurt/Wien 2001, S. 614.

^[2] Vgl. Horvath, Peter, Controlling, München 1998, S. 25f.

^[3] Vgl. Horvath, Peter, a.a.O., S. 144.

^[4] Vgl. Köhler, Richard, Marketing-Controlling: Konzepte und Methoden in: Reinecke, Sven u.a. (Hrsg.), Handbuch Marketingcontrolling, Frankfurt/Wien 2001, S. 12f.

^[5] Vgl. Lehmann, Gabriele, Bestimmungsfaktoren und theoretische Konzepte eines Marketing-Controlling-Systemes, Frankfurt u.a. 1998, S. 1f.

^[6] Vgl. Köhler, Richard, Marketing-Controlling, in: Horvath, Peter u.a. (Hrsg.) Vahlens Großes Controllinglexikon, München 1993, S. 431.

^[7] Vgl. Haseborg, Fokko ter, Marketing-Controlling in: Tietz, Bruno u.a. (Hrsg.), Handwörterbuch des Marketing, Stuttgart 1995, Sp. 1542.

^[8] Vgl. Krulis-Randa, Jan S., Theorie und Praxis des Marketing-Controlling, in: Siegwart, Hans u.a. (Hrsg.), Meilensteine im Management Controlling, Stuttgart 1990, S. 264.

^[9] Vgl. Horvath, Peter, a.a.O., S. 144.

^[10] Vgl. Heinzelbecker, Klaus, Informationsversorgung im Marketing-Controlling, in: Zeitschrift für Controlling, Heft 5, September/Oktober 1991, S. 44

^[11] Vgl. Buggert, Willi; Wielpütz, Axel u.a., Strategisches Informationsmanagment, in: Controller Magazin 6/94, S. 331.

^[12] Vgl. Heinzelbecker, Klaus, a.a.O., S. 244.

^[13] Vgl. Ehrmann, Harald, Marketing-Controlling, Ludwigshafen 1991, S.44f.

^[14] Vgl. Ehrmann, Harald, Marketingaccounting, in: Reinecke, Sven u.a. (Hrsg.), Handbuch Marketingcontrolling, Frankfurt/Wien 2001, S. 587.

^[15] Vgl. Ehrmann, Harald, Marketingaccounting, a.a.O., S.588.

^[16] Vgl. Haseborg, Fokko ter, a.a.O., Sp. 1548.

^[17] Vgl. Köhler, Richard, Marketing-Controlling: Konzepte und Methoden, in: Reinecke, Sven u.a.(Hrsg.), Handbuch Marketingcontrolling, Frankfurt/Wien 2001, S. 22.

^[18] Vgl. Köhler, Richard, Marketing-Controlling, in: Schulte, C. (Hrsg.), Lexikon des Controlling, München/Wien 1996, S. 523.

^[19] Vgl. Köhler, Richard, Marketing-Controlling: Konzepte und Methoden, in: Reinecke, Sven u.a. (Hrsg.), Handbuch Marketingcontrolling, Frankfurt/Wien 2001, S. 22f.

^[20] Vgl. Köhler, Richard, Marketing-Controlling: Konzepte und Methoden, in: Reinecke, Sven u.a. (Hrsg.), Handbuch Marketingcontrolling, Frankfurt/Wien 2001, S. 23.

^[21] Vgl. Muchna, Claus, Früherkennung und strategische Marketing-Planung, in: Reichmann, Thomas u.a. (Hrsg.), Tagungsband zum 5. Deutschen Controlling Congress, Düsseldorf 1990, S. 398.

^[22] Vgl. Kühn, Richard; Fasnacht, Roger, Strategische Frühwarnung als Aufgabe des Marketingcontrolling, in: Reinecke,Sven u.a. (Hrsg.), Handbuch Marketingcontrolling, Frankfurt/Wien 2001, S. 90ff.

^[23] Vgl. Lehmann, Gabriele, a.a.O., S. 58f.

^[24] Vgl. Muchna, Claus, a.a.O., S. 401.

^[25] Vgl. Witt, Frank-Jürgen, PC-Portfoliomanagement mit dem Portfolio-Generator, in: Controller Magazin 3/92, S. 165.

^[26] Vgl. Ehrmann, Harald, Marketing-Controlling, Ludwigshafen 1991, S. 167.

^[27] Vgl. Meffert, Heribert, Marketing-Management, Wiesbaden 1994, S. 41.

^[28] Vgl. Bramsemann, Rainer, Handbuch Controlling, München 1990, S. 256f.

^[29] Vgl. Ragge, Holger R., Analysetechniken-Die Toolbox des Marketing-Controllers, in: Zerres, Michael P. (Hrsg.), Handbuch Marketing-Controlling, Berlin u.a. 2000, S. 27.

^[30] Vgl. Köhler, Richard, Marketing-Effizienz durch Controlling, in: Controlling Heft 2 März 1999, S. 85.

^[31] Vgl. Ehrmann, Harald, Marketing-Controlling, a.a.O., S. 177.

^[32] Vgl. Ragge, Holger R., a.a.O., S. 27.

^[33] Vgl. Ragge, Holger R., a.a.O. S. 28.

^[34] Vgl. Ragge, Holger R., a.a.O., S. 28.

^[35] Vgl. Ragge, Holger R., a.a.O., S. 28.

^[36] Vgl. Köhler, Richard, Marketing-Effizienz durch Controlling, in: Controlling Heft 2 März 1999, S. 86.

^[37] Vgl. Ragge, Holger R., a.a.O., S. 33f.

^[38] Vgl. Rotter, Ingrid, Marketing-Controlling als Steuerungssystem, in: Controller Magazin 4/92, S. 208.

^[39] Vgl. Köhler, Richard, Marketing-Controlling: Konzepte und Methoden, in: Reinecke, Sven u.a. (Hrsg.), Handbuch Marketingcontrolling, Frankfurt/Wien 2001, S. 16.

^[40] Vgl. Kiener, Joachim, Marketing-Audit, in: Absatzwirtschaft 4/78, S. 68.

^[41] Vgl. Köhler, Richard, Marketing, Überwachung des, in: Coenenberg, A. u.a. (Hrsg.), Handwörterbuch der Revision, Stuttgart 1992, Sp.1277.

^[42] Vgl. Heuer, Kai, Marketing-Controlling, Hamburg 2001, S. 136.

^[43] Vgl. Köhler, Richard, Beiträge zum Marketing-Management, Stuttgart 1993, S. 398f.

^[44] Vgl. Kiener, Joachim, Marketing-Audit, a.a.O., S. 70f.

^[45] Vgl. Kiener, Joachim, Marketing-Audit, a.a.O. S. 72f.