Geschäftsprozessmanagement in der öffentlichen Verwaltung

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Motivation, Zielsetzung und Struktur der Arbeit

2 Die öffentliche Verwaltung
2.1 Verwaltungsbegriff und Bedeutung öffentlicher Verwaltungen
2.2 Abgrenzung und Merkmale des Verwaltungsbetriebs
2.3 Die öffentliche Verwaltung in der Bundesrepublik Deutschland
2.4 Öffentliche Ziele und Aufgaben
2.5 Tätigkeitsarten und Handlungsformen der öffentlichen Verwaltung
2.6 Organisationsstrukturen von Verwaltungsbetrieben

3 Konzept des Prozessmanagements
3.1 Prozessorientierung und Prozess
3.2 Ansätze zum Management von Prozessen
3.2.1 Begriff und Ziele des Geschäftsprozessmanagements
3.2.2 Grundlegende Konzepte des Geschäftsprozessmanagements
3.3 Vorgehensmodell zum Prozessmanagement
3.4 Geschäftsprozessmodellierung
3.4.1 Modell und Modellierung
3.4.2 Anwendungsnutzen der Prozessmodellierung
3.4.3 Modellierungsmethoden
3.4.4 Modellierungsarchitekturen
3.5 Werkzeuge für das Geschäftsprozessmanagement
3.6 Rahmenkonzept: ARIS-House of Business Engineering
3.6.1 Gestaltung der Geschäftsprozesse
3.6.2 Planung und Steuerung der Geschäftsprozesse
3.6.3 Workflow-Steuerung
3.6.4 Anwendungssysteme
3.7 Neuere Entwicklungen im Geschäftsprozessmanagement

4 Prozessmanagement als Instrument der Verwaltungsreform
4.1 Verwaltungsreformen
4.1.1 Reformbedarf
4.1.2 Rahmenbedingungen für Verwaltungsreformen
4.1.3 New Public Management und Neues Steuerungsmodell
4.2 Prozesse in der Verwaltung
4.2.1 Führungs- und Steuerungsprozesse
4.2.2 Service- bzw. Supportprozesse
4.2.3 Kernprozesse: kunden-/bürgerorientierte Leistungsprozesse
4.3 Potenziale des Prozessmanagements
4.3.1 Ausgangspunkt: ein typischer Verwaltungsprozess
4.3.2 Aspekte der Ablauforganisation
4.3.3 Aspekte der Aufbauorganisation und des Personals
4.3.4 Aspekte der DV-Unterstützung und der technischen Infrastruktur

5 Geschäftsprozessmanagement in der Verwaltungspraxis
5.1 Stadtverwaltung Wuppertal
5.1.1 Kurzprofil und Projektentstehung
5.1.2 Vorgehensweise
5.1.3 Resultate
5.2 Stadtverwaltung Mannheim
5.2.1 Kurzprofil und Projektentstehung
5.2.2 Die priMA-Methodik
5.2.3 Resultate
5.3 Stadtverwaltung Horb am Neckar
5.3.1 Kurzprofil, Zielsetzung und Projektorganisation
5.3.2 Vorgehensweise
5.3.3 Resultate
5.4 Stadtverwaltung Pirmasens
5.4.1 Kurzprofil, Zielsetzung und Projektorganisation
5.4.2 Vorgehen
5.4.3 Resultate
5.5 Stadtverwaltung Lingen
5.5.1 Kurzprofil und Projektentstehung
5.5.2 Vorgehensweise
5.5.3 Resultate
5.6 Stadtverwaltung Bornheim
5.6.1 Kurzprofil und Projektentstehung
5.6.2 Vorgehensweise
5.6.3 Resultate
5.7 Finanzbehörde Hamburg
5.7.1 Kurzprofil und Projektentstehung
5.7.2 Vorgehensweise und Ergebnisse
5.8 Bundesministerium für Verkehr, Bau- und Wohnungswesen
5.8.1 Kurzprofil und Projektentstehung
5.8.2 Vorgehensweise
5.8.3 Resultate
5.9 Universitätsverwaltung Goethe-Universität Frankfurt
5.9.1 Ausgangssituation und Zielsetzung
5.9.2 Vorgehensweise
5.9.3 Resultate

6 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Verzeichnis der Gesprächspartner

Eidesstattliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Struktur der Arbeit

Abbildung 2: Auszug aus dem Aufgabengliederungsplan der KGSt

Abbildung 3: Grundtypen legislativer Programme

Abbildung 4: Verwaltungsgliederungsplan der KGSt

Abbildung 5: Prozessschema

Abbildung 6: Vorgehensmodell zur prozessorientierten Reorganisation

Abbildung 7: Einsatzzwecke von Prozessmodellen

Abbildung 8: Grundstruktur einer eEPK

Abbildung 9: ARIS-Architektur und Sichten

Abbildung 10: Kategorisierung von Business Process Management Tools

Abbildung 11: ARIS-House of Business Engineering

Abbildung 12: Leitgedanken des Neuen Steuerungsmodells

Abbildung 13: Auszug aus dem Kommunalen Produktplan Saarland

Abbildung 14: Prozess Baugenehmigung

Abbildung 15: Duales Rechnungswesen mit mySAP Public Sector

Abbildung 16: Anspruchsgruppen im Rahmen von E-Government

Abbildung 17: E-Government-Architektur

Abbildung 18: Phasenmodell E-Government

Abbildung 19: Potenziale des Prozessmanagements für die öffentliche Verwaltung

Abbildung 20: Stationsgraphen Kfz-Zulassung

Abbildung 21: Ablauf eines priMA-Projektes

Abbildung 22: Prozessmodell der Stadt Pirmasens

Abbildung 23: Prozesse der Abteilung Untere Wasserbehörde

Abbildung 24: Auszug Prozessbeschreibung Wasserversorgung

Abbildung 25: Grafische Darstellung der Prozesse

Abbildung 26: Funktionen von SAP R/3 Human Resources (HR)

Abbildung 27: Summarische Wanderungsbilanz im ARIS-Toolset

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Charakterisierende Merkmale marktwirtschaftlicher Betriebstypen

Tabelle 2: Gegenüberstellung von BPR und Kaizen (KVP)

Tabelle 3: Auszüge aus Bauakten - Verbesserungen durch priMA

Tabelle 4: Auszug Tabellenblatt Bearbeitungszeiten

1 Motivation, Zielsetzung und Struktur der Arbeit

Die öffentliche Verwaltung in Deutschland sieht sich in der jüngeren Vergangenheit einem wachsenden Veränderungs- und Modernisierungsdruck ausgesetzt. Staatsverschuldung und Haushaltsdefizite, Gebührenerhöhungen, unpopuläre Sparmaßnahmen und der Abbau von freiwilligen Leistungen der öffentlichen Hand sind eindeutige Signale für das Erreichen der Leistungsgrenze vieler Verwaltungen.

Vor diesem Hintergrund wurde in den letzten Jahren die Frage aufgeworfen, wie die Verwaltungen effizienter gestaltet, die Anforderungen der Bürger stärker berücksichtigt, wirtschaftliche Entwicklungen gefördert und die Ausgaben der öffentlichen Haushalte begrenzt werden können. Im Rahmen dieser Debatten werden zunehmend Überlegungen angestellt, erfolgreiche Managementkonzepte aus der Wirtschaft auf die öffentliche Verwaltung zu übertragen.

Im Hinblick auf die Gestaltung und Optimierung von Abläufen rückt dabei das Konzept des Prozessmanagements in den Vordergrund. Hierbei handelt es sich um einen Ansatz, der sich in der Wirtschaft, beginnend im industriellen Bereich, etabliert hat und dort seit einigen Jahren die Grundlage bildet, Unternehmungen konsequent am Kunden auszurichten und Effizienz und Wirtschaftlichkeit zu steigern.^[1]

Jetzt eine Übernahme der industriell geprägten Prozessmanagement-Ansätze auf die Verwaltung zu fordern wäre voreilig. Besonderheiten der öffentlichen Verwaltung und Rahmenbedingungen für ein Prozessmanagement in der Verwaltung sind zu berücksichtigen.

Vor dem Hintergrund der beschriebenen Entwicklung liegt es nahe, einige wichtige Fragen zum Prozessmanagement in der öffentlichen Verwaltung zu stellen:

- Was sind die entscheidenden Unterschiede zwischen Privatwirtschaft und öffentlicher Verwaltung?
- Welche Rahmenbdingungen sind bei Verwaltungsreformen zu berücksichtigen?
- Welche Prozesse sind in der Verwaltung relevant?
- Wie kann Prozessmanagement die Reform der Verwaltung unterstützen?
- Welche Potenziale ergeben sich für ein Prozessmanagement in der öffentlichen Verwaltung?
- Wie wird das Konzept des Prozessmanagements bisher in der öffentlichen Verwaltung umgesetzt?

Die oben beschriebenen Zielsetzungen und die formulierten Forschungsfragen bestimmen die Struktur dieser Arbeit, welche in Abbildung 1 dargestellt wird.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Struktur der Arbeit^[2]

Ausgangspunkt bildet die Beschreibung wesentlicher Grundlagen der öffentlichen Verwaltung. Nach einer Begriffsbestimmung wird eine Abgrenzung des Verwaltungsbetriebs von privaten Unternehmungen anhand von charakterisierenden Merkmalen vorgenommen. Anschließend wird der Aufbau der öffentlichen Verwaltung in Deutschland dargestellt. Die Beschreibung öffentlicher Ziele und Aufgaben und der daraus resultierenden Tätigkeitsarten der Verwaltung runden zusammen mit der Beschreibung der Organisationsstrukturen von Verwaltungsbetrieben das zu zeichnende Bild der öffentlichen Verwaltung ab (vgl. Kapitel 2).

Prozessmanagement ist eines der aktuellsten und weitreichendsten Konzepte der Wirtschaftsinformatik. Bevor die Möglichkeiten der Übertragung auf die öffentliche Verwaltung und deren Potenziale eingeschätzt werden können, ist es erforderlich, dieses Themengebiet einzugrenzen und zu beschreiben. Entsprechend werden in Kapitel 3 Begriff, Methoden, Vorgehensmodell, Konzepte und Werkzeuge des Prozessmanagements diskutiert.

Mit diesen beiden Bausteinen wird die Grundlage geschaffen, um in Kapitel 4 die Rahmenbedingungen und insb. die Potenziale des Prozessmanagements für die öffentliche Verwaltung darzustellen. Dabei wird, ausgehend von aktuellen Reformbestrebungen wie New Public Management (NPM) und Neuem Steuerungsmodell untersucht, wie ein Prozessmanagement diese Reformbestrebungen unterstützen kann.

Den Umsetzungsstand des Prozessmanagements in der öffentlichen Verwaltung, den State-of-the-Art, beschreibt Kapitel 5 anhand der Darstellung von Prozessmanagement-Projekten in der öffentlichen Verwaltung.

Eine Zusammenfassung der wichtigsten Ergebnisse im Hinblick auf die Potenziale als auch die praktische Umsetzung des Prozessmanagements in der öffentlichen Verwaltung bildet den Abschluss der Arbeit. Im Ausblick wird auf weitere Perspektiven des Prozessmanagements in der öffentlichen Verwaltung eingegangen (vgl. Kapitel 6)

2 Die öffentliche Verwaltung

2.1 Verwaltungsbegriff und Bedeutung öffentlicher Verwaltungen

Unter Verwaltung im allgemeinen Sinn ist eine „planmäßige Tätigkeit zur Erreichung bestimmter Zwecke innerhalb öffentlicher oder privater Institutionen“^[3] zu verstehen. Der Begriff „verwalten“ besteht aus den Wortsbestandteil „walten“, was soviel bedeutet wie herrschend leiten, lenken, führen und dem Präfix „ver“, welches die Bedeutung vorwärts, bis zur Vollendung, beinhaltet. Unter „verwalten“ versteht man demnach etwas beeinflussen, ausführen, durchführen, verrichten, besorgen. Diese Bedeutung steckt auch im lateinischen „administrare“: zu etwas dienen, etwas besorgen, namentlich von Amts wegen.^[4] Daher wird die Verwaltung auch als Administration bezeichnet. Diese o. g. Übersetzung ist recht allgemein, richtet aber bereits den Blick auf die primäre Aufgabe und den primären Zweck öffentlicher Verwaltung, nämlich den Vollzug der Gesetze bzw. der politischen Entscheidungsprogramme.^[5]

Grundlage für eine Abgrenzung des Begriffs öffentliche Verwaltung ist die traditionelle Trennung in die drei Staatsgewalten Legislative, Judikative und Exekutive. Entsprechend umschreibt Jellinek im Jahr 1931 die öffentliche Verwaltung mit folgenden Worten: „[...] Tätigkeit des Staates oder eines sonstigen Trägers öffentlicher Gewalt außerhalb von Rechtsetzung und Rechtsprechung.“^[6] Gornas, Beyer stellen fest: „Die öffentliche Verwaltung wird meist negativ definiert als Teil des Staates, der weder Gesetzgebung, noch Rechtsprechung, noch Regierung ist.“^[7] Diese Definition der öffentlichen Verwaltung wird von verschiedenen Autoren als unzureichend betrachtet,^[8], ^[9] da keine klare Abgrenzung erfolge und ein Erklärungsversuch, der sich auf eine negative Abgrenzung beschränkt, wenig aufschlussreich sei für das Verständnis der Aufgaben und Merkmale der öffentlichen Verwaltung.^[10]

Neuere Ansätze versuchen eine positive Abgrenzung der öffentlichen Verwaltung. Dabei wird eine Dreiteilung in einen organisatorischen, materiellen und formellen Verwaltungsbegriff vorgenommen, welcher die öffentliche Verwaltung jeweils unter einem differenzierten Blickwinkel betrachtet. Braun, Kanzok, Müller finden folgende Definitionen:^[11]

„Verwaltung im organisatorischen Sinn meint den Verwaltungsapparat, also die Einrichtungen der öffentlichen Verwaltung, die für ihre Aufgabenerfüllung geschaffen wurden, wie Ämter und Behörden (z. B. Finanzamt, Ordnungsbehörde, Arbeitsamt).“ Eine organisatorische Abgrenzung versucht also eine Definition der Verwaltung über die zur Verwaltung zu rechnenden Institutionen; diese Abgrenzung wird auch als institutionelle Abgrenzung bezeichnet.

„Verwaltung im materiellen Sinn beinhaltet die typische verwaltende Tätigkeit des Staates. Dazu gehört etwa der Erlaß [!] eines Steuerbescheides, die Erteilung einer Baugenehmigung, die Gewährung von Arbeitslosengeld usw.“

„Verwaltung im formellen Sinn ist die Gesamtheit der Tätigkeiten, welche die Verwaltung im organisatorischen Sinn erbringt, gleichgültig, ob sie auch inhaltlich (materiell) spezifisch verwaltender Natur sind oder nicht.“

Während der Begriff der Verwaltung im organisatorischen und formellen Sinn noch verständlich ist, da die unterschiedlichen Organe, Behörden und Ämter differenziert und die verschiedenen Formen des Verwaltungshandelns betrachtet werden, bleibt der Begriff der Verwaltung im materiellen Sinne unklar.^[12] Dieser Erklärungsversuch zieht sich auf die „typische verwaltende Tätigkeit des Staates“ zurück, ohne diese näher zu beschreiben. Auch weitere Versuche, die öffentliche Verwaltung im materiellen (inhaltlichen) Sinne exakter zu definieren, bleiben abstrakt und schwer nachvollziehbar.^[13], ^[14] Dies gilt bspw. auch für den folgenden Vorschlag: „Öffentliche Verwaltung im materiellen Sinne ist also die mannigfaltige, konditional oder nur zweckbestimmte, also insofern fremdbestimmte, nur teilplanende, selbstbeteiligt entscheidend ausführende und gestaltende Wahrnehmung der Angelegenheiten von Gemeinwesen und ihrer Mitglieder als solcher durch die dafür bestellten Sachverwalter des Gemeinwesens.“^[15]

Bislang existiert noch keine befriedigende Definition für den Begriff der öffentlichen Verwaltung. Dies ist auf die Eigenheit der Verwaltung zurückzuführen, die nach Tätigkeitsbereichen, Aufgabenstellung, Struktur und Handlungsformen so vielgestaltig ist, dass eine Erfassung unmöglich ist.^[16] Daher wird in Abschnitt 2.2, S. 7, der Begriff des Verwaltungsbetriebes eingeführt.

Die Bedeutung und den Umfang der Verwaltungstätigkeit darzustellen ist schwierig, da aus anderen Wirtschaftsbereichen übliche Daten wie Umsatzzahlen oder Gewinnquoten für die öffentliche Verwaltung nicht vorliegen bzw. diese die Bedeutung der Verwaltungen nur sehr unzureichend wiedergeben könnten. Die volkswirtschaftliche Bedeutung der öffentlichen Verwaltung lässt sich am besten aus Angaben zu den Beschäftigten im öffentlichen Dienst ableiten.^[17]

Am 30.06.2000 zählte der unmittelbare öffentliche Dienst – dazu gehören nach der Abgrenzung des Finanz- und Personalstatistikgesetzes die Bediensteten der Gebietskörperschaften, der kommunalen Zweckverbände und des Bundeseisenbahnvermögens – im Bundesgebiet 4,2 Mio.^[18] Voll- und Teilzeitzeitbeschäftigte. Was diese Zahl bedeutet, wird klar, wenn man sie der Gesamtzahl der im Jahr 2000 im Inland Beschäftigten von ca. 36,6 Mio.^[19] gegenüberstellt. Das heißt ca. 11,5 % aller Erwerbstätigen in Deutschland waren im Jahr 2000 allein im Kernbereich des öffentlichen Dienstes beschäftigt.

2.2 Abgrenzung und Merkmale des Verwaltungsbetriebs

Unter dem in Abschnitt 2.1 definierten Begriff öffentliche Verwaltung lassen sich grundsätzlich „alle Institutionen und Betriebe subsumieren, die der Staat unterhält oder an denen er mehrheitlich beteiligt ist“^[20]. Eine Analyse einzelner Verwaltungseinheiten lässt sich über diese Definitionen nicht vornehmen, deshalb wird von Seifert der Begriff Verwaltungsbetrieb eingeführt.

Betriebe müssen nach Gutenberg wirtschaftssystemunabhängige und wirtschaftssystemabhängige Merkmale erfüllen.^[21] Betrachtet man wirtschaftssystemunabhängige Merkmale, so lässt sich ein Betrieb durch folgende charakterisierende Merkmale beschreiben:

- Kombination von Produktionsfaktoren,
- Handeln nach dem Wirtschaftlichkeitsprinzip,
- Streben nach finanziellem Gleichgewicht.

In der öffentlichen Verwaltung werden Entscheidungen über den Einsatz und Kombination von Produktionsfaktoren getroffen, allerdings erfolgt die Leistungserstellung zur Befriedigung kollektiver Bedürfnisse.^[22] Auch das Verwaltungshandeln sollte nach Auffassung des Gesetzgebers unter Beachtung des Wirtschaftlichkeitsprinzips erfolgen und ist der öffentlichen Verwaltung in den Haushaltsgrundsätzen gesetzlich vorgeschrieben.^[23] Aus einer Nichtbeachtung des finanziellen Gleichgewichts folgt für die öffentliche Verwaltung nicht der Konkurs, jedoch ist ein ausgeglichener Haushalt Bedingung für die Handlungsfähigkeit einer Gebietskörperschaft.^[24]

Seifert sieht die wirtschaftssystemabhängigen Merkmalsausprägungen planwirtschaftlicher Betriebe nach Gutenberg für den Verwaltungsbetrieb erfüllt.^[25] Betriebe in planwirtschaftlichen Wirtschaftssystemen sind durch folgende Merkmale gekennzeichnet:

- Handeln nach dem Organprinzip,
- Prinzip der plandeterministischen Leistungserstellung,
- Prinzip des Kollektiveigentums an den Produktionsmitteln.

Marktwirtschaftliche Betriebe weisen folgende wirtschaftssystemabhängige Merkmale auf:

- Handeln nach dem Autonomieprinzip (Selbstbestimmung des Wirtschaftens),
- Handeln nach dem Erwerbswirtschaftlichen Prinzip (Gewinnstreben),
- Prinzip des Privateigentums an den Produktionsmitteln (Alleinbestimmung).

Die Selbstbestimmung des Wirtschaftens ist in der öffentlichen Verwaltung durch gesetzliche und politische Rahmenbedingungen stark eingeschränkt. Außerdem wird die Leistungserstellung der öffentlichen Verwaltung nicht durch Streben nach Gewinn sondern durch Streben nach Deckung des Kollektivbedarfs bestimmt. Ebenso wenig befinden sich die Produktionsfaktoren öffentlicher Verwaltungsbetriebe in Privateigentum. Somit stellen öffentliche Verwaltungen Betriebe mit planwirtschaftlichem Charakter in einem marktwirtschaftlichen System dar.^[26]

Eine Konkretisierung liefern Chmielewicz^[27] und Rieger^[28], indem sie den Verwaltungsbetrieb von den anderen in marktwirtschaftlichen Systemen vorkommenden Betriebstypen privater Haushalt, private Unternehmung und öffentlicher Betrieb abgrenzen. Tabelle 1 stellt diese charakterisierenden Merkmale dar und erlaubt es, innerhalb der öffentlichen Verwaltung weiter nach öffentlichen Betrieben und dem Verwaltungsbetrieb, auf den diese Arbeit fokussiert, zu differenzieren.

Der Verwaltungsbetrieb verkörpert eine einzelne Leistungseinheit der öffentlichen Verwaltung, die nicht den öffentlichen Betrieben zugerechnet werden kann. Er handelt streng nach gesetzlichen und politischen Vorgaben und ist primär bestrebt, den kollektiven Fremdbedarf durch Erstellung öffentlicher, überwiegend unentgeltlicher Güter zu decken.^[29]

Dieser Arbeit liegt der Verwaltungsbegriff im Sinne eines Verwaltungsbetriebes zugrunde, synonym wird auch der Begriff öffentliche Verwaltung verwendet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Charakterisierende Merkmale marktwirtschaftlicher Betriebstypen^[30]

Ergänzend zu den o. g. Merkmalen lassen sich noch weitere Besonderheiten der öffentlichen Verwaltung feststellen. Träger öffentlicher Verwaltungen sind juristische Personen des öffentlichen Rechts. Juristische Personen können Körperschaften, Anstalten oder Stiftungen sein. Bei den Körperschaften ist zwischen Gebietskörperschaften und Personenkörperschaften zu unterscheiden. Träger öffentlicher Verwaltungen sind insb. Gebietskörperschaften wie der Bund, die Länder, die Gemeinden und die Landkreise.^[31]

Mitglieder der öffentlichen Verwaltung sind Angestellte und Beamte des öffentlichen Dienstes. Öffentlicher Dienst bezeichnet „den Kreis derjenigen Personen, die unmittelbar in einem Dienstverhältnis zu einer öffentlich-rechtlichen Anstalt, Körperschaft oder Stiftung stehen“^[32]. Für die Angehörigen des öffentlichen Dienstes gelten charakterisierende Rekrutierungs-, Ausbildungs- und Belohnungsmuster.^[33]

Nach der Darstellung besonderer charakterisierender Merkmale fokussiert der folgende Abschnitt den Aufbau der öffentlichen Verwaltung in der Bundesrepublik Deutschland.

2.3 Die öffentliche Verwaltung in der Bundesrepublik Deutschland

In der Bundesrepublik Deutschland bildet das Grundgesetz vom 23.05.1949 die Grundlage der rechtlichen und politischen Ordnung. Auch der äußere Aufbau von Staat und Verwaltung ist durch das Verfassungsrecht weitgehend festgelegt^[34] und wird durch das Prinzip der Gewaltenteilung^[35], welches Gesetzgebung, vollziehende Gewalt (Regierung und Verwaltung) und Rechtsprechung jeweils besonderen Organen zuweist, bestimmt. Das Grundgesetz übernimmt somit die Idee einer klassischen Verwaltung, die primär mit dem Vollzug der Gesetze betraut wird.^[36]

Neben dem Prinzip der Gewaltenteilung ist die öffentliche Verwaltung in der Bundesrepublik Deutschland nach dem Bundesstaatsprinzip^[37] und dem Prinzip der kommunalen Selbstverwaltung^[38] aufgebaut.

Das Bundesstaatsprinzip gliedert die Bundesrepublik in 16 Länder (Gliedstaaten) und den Bund. Der Bundesstaat als Staatsform stellt eine besondere Form des Föderalismus dar, nach dem sich Einzelstaaten unter Wahrung ihrer Staatlichkeit zu einem Bund zusammenschließen.^[39] Der Föderalismus ergänzt dabei das o. g. Gewaltenteilungsprinzip um eine vertikale Komponente. Dabei bleibt die Ausübung der staatlichen Befugnisse und die Erfüllung der staatlichen Aufgaben, also insb. die Ausführung der Bundes- und Landesgesetze im Grundsatz den Ländern vorbehalten^[40], soweit das Grundgesetz nichts anderes bestimmt oder zulässt.^[41]. Der Bund darf nur für bestimmte, abgegrenzte Aufgabenbereiche eine eigene Verwaltung aufbauen, so z. B. für den Auswärtigen Dienst und die Bundesfinanzverwaltung. Aus dem Bundesstaatsprinzip lassen sich für die Verwaltung folgende Verwaltungstypen ableiten:

- Vollzug der Landesgesetze durch die Länder und deren Verwaltungen,
- Vollzug der Bundesgesetze durch die Länder und deren Verwaltungen als eigene Angelegenheit^[42],
- Vollzug von Bundesgesetzen durch Bundesverwaltungen^[43],
- Bundesauftragsverwaltung, d. h. Vollzug von Bundesgesetzen durch die Länder im Auftrag des Bundes.

Bundes- und Landesverwaltungen stellen somit die unmittelbare Staatsverwaltung der Bundesrepublik dar.^[44] Die öffentliche Verwaltung der Bundesrepublik Deutschland besteht jedoch nicht nur aus Organen des Bundes und der Länder. Zur Erfüllung von Verwaltungsaufgaben wurden insb. Kommunal- und Kreisverwaltungen eingerichtet^[45], diese sind staatsrechtlich ein Teil der Landesverwaltung und werden auch als mittelbare Staatsverwaltung bezeichnet^[46].

Das Prinzip der kommunalen Selbstverwaltung sieht ein Selbstverwaltungsrecht für Gemeinden und Gemeindeverbände (Kreise, Bezirke und Landschaftsverbände) vor.^[47] Selbstverwaltung bedeutet, dass öffentliche Angelegenheiten im Rahmen des örtlichen Wirkungskreises eigenverantwortlich erledigt werden können. Das Prinzip der kommunalen Selbstverwaltung impliziert unter anderem folgende Aspekte:

- Organisationshoheit Kommunen haben das Recht, ihre innere Organisation in eigener Verantwortung zu gestalten.^[48]
- Personalhoheit Kommunen können eigenverantwortlich Personal auswählen, einstellen, einsetzen, befördern und entlassen. Dazu zählt auch das Recht Beamte zu ernennen.^[49]
- Gebiets- und Planungshoheit Im Rahmen der Bauleit- und Flächennutzungsplanung haben Städte und Gemeinden das Recht, ihr Gemeindegebiet eigenverantwortlich zu ordnen und zu gestalten.^[50]
- Finanzhoheit Kommunen sind ermächtigt, im Rahmen der gesetzlichen Festlegungen die Einnahmen- und Ausgabenwirtschaft selbständig zu tätigen.^[51]
- Steuerhoheit Kommunalverwaltungen ist das Einziehen, also das Erheben und Vollstrecken von Gemeindesteuern erlaubt.^[52]

Die Kommunen besitzen in der Bundesrepublik Deutschland eine herausragende Stellung. 14.801 kreisangehörige Gemeinden, 111 kreisfreie Städte und 329 Landkreise^[53] übernehmen auf lokaler Ebene eine Vielzahl staatlicher Aufgaben, die ihnen u. a. vom Bund und vom jeweiligen Bundesland übertragen worden sind. Dies bedeutet eine hohe Konzentration von Verwaltungsfunktionen auf der Ebene der Kommunalverwaltung, was die Vorteile hat, dass Kommunen Verwaltungsleistungen an die Bürger und Gegebenheiten vor Ort anpassen können und sich aus der Dezentralisierung von Verwaltungsaufgaben wesentliche Erleichterungen für die Bürger ergeben.

Nach dem Aufbau der öffentlichen Verwaltung in der Bundesrepublik Deutschland, der zusammenfassend als dreistufiger Aufbau mit horizontal organisierten unabhängigen Hauptebenen bezeichnet werden kann^[54], werden im nächsten Abschnitt öffentliche Ziele und Aufgaben dargestellt.

2.4 Öffentliche Ziele und Aufgaben

In der öffentlichen Verwaltung steht der Zielbegriff in einer engen Beziehung zum Begriff der öffentlichen Aufgabe.^[55] So wird „von verwaltungswissenschaftlicher Seite weniger von den Zielen als von den Aufgaben der öffentlichen Verwaltung gesprochen. Unter Aufgaben werden sowohl Zielbündel und einzelne Ziele als auch Maßnahmen zu deren Realisierung verstanden.“^[56]

Öffentliche Ziele sollen im Rahmen dieser Arbeit als Staatsziele verstanden werden. Dem speziellen zeitlosen Staatsziel Gemeinwohl (auch als Staatszweck bezeichnet) lassen sich weitere Grundstaatsziele unterordnen^[57]:

- Rechtsstaatlichkeit, bspw. Schutz bzw. Förderung der Menschenwürde und der individuellen Freiheit,
- Sozialstaatlichkeit, bspw. sozialer Ausgleich, Gewährung sozialer Sicherheit und Mehrung des kollektiven Wohlstands,
- Kulturstaatlichkeit, bspw. Bildung, individuelle Selbstentfaltung und Demokratie,
- Friedensstaatlichkeit, bspw. Förderung des internationalen Friedens,
- Umweltstaatlichkeit, bspw. Bewahrung der natürlichen Lebensgrundlage der Menschen.

Aus diesen Grundstaatszielen können weitere öffentliche Ziele wie bspw. Schutz der sozial Schwachen, sozialer Frieden, allgemeiner und gerechter Zugang zu bestimmten Grundleistungen etc. abgeleitet werden.

Oberstes Ziel der öffentlichen Verwaltungen stellt also das Gemeinwohl dar, öffentliche Verwaltungen verfolgen gemeinwohlorientierte Ziele.^[58] Gemäß dieser Ausrichtung steht – anders als in der Privatwirtschaft – die Erfüllung öffentlicher Aufgaben im Vordergrund; Formalziele wie Kostendeckung und Gewinnstreben treten zurück. Gemeinwohlorientierte Ziele verlangen uneigennütziges Handeln und damit einen Dienst an der Allgemeinheit.^[59]

Staatsziele als öffentliche Ziele bilden die Basis, aus der sich öffentliche Aufgaben als konkrete Verpflichtungen zu zielgerichtetem Handeln ableiten. Öffentliche Aufgaben sind „jeweils genau umschriebene, zweckbezogene Handlungspflichten oder Befugnisse öffentlicher Organe, die durch die Tätigkeit bestimmter Stellen mit bestimmten Mitteln erfüllt werden“.^[60] Diese Tätigkeitsbereiche (Funktionen) sind politisch determiniert, d. h. durch das politische System i. w. S. festgelegt^[61] ; die öffentliche Verwaltung ist also hinsichtlich ihres Aufgabenumfangs fremdbestimmt. Man spricht von einer öffentlichen Aufgabe, wenn die Vertretungskörperschaft zu der Auffassung gelangt, sie müsse sich einer bestimmten Aufgabe in besonderer Weise annehmen.^[62]

Auch wenn eine umfassende Darstellung öffentlicher Aufgaben nicht möglich ist^[63], so lassen sich doch Hauptaufgabenbereiche der öffentlichen Verwaltung identifizieren. Wallerath differenziert Primäraufgaben, politische Systemaufgaben sowie Bestands- und Annexaufgaben.^[64]

- Primäraufgaben Zu den klassischen Primäraufgaben des Staates zählt insbesondere die Wahrung der inneren und äußeren Sicherheit sowie der öffentlichen Ordnung.^[65] Daneben sind seit Beginn dieses Jahrhunderts weitere Aufgaben hinzugetreten. Hierzu gehören vor allem Maßnahmen zur Förderung des wirtschaftlichen Wohlstands und in jüngerer Vergangenheit Aufgaben, welche sich unter dem Begriff Sozialstaat subsumieren lassen.^[66]
- Politische Systemaufgaben Diese umfassen die Information der politischen Organe, insb. über Entwicklungen von politischer Bedeutung sowie die Vorbereitung politischer Entscheidungen.
- Bestandsaufgaben Beispiele hierfür sind typische Querschnittsaufgaben wie die Organisation der Verwaltung sowie die Rekrutierung von Personal. Daneben ist aber auch die Beschaffung von Einnahmen, insb. durch Steuern und Abgaben, zu nennen.
- Annexaufgaben Bei diesen Aufgaben handelt es sich um Tätigkeiten, welche die o. g. Aufgabenfelder unterstützen. Hierzu zählen bspw. die Datenverarbeitung, Aktenführung sowie Post- und Telefondienste.

Öffentliche Ziele und somit auch öffentliche Aufgaben unterliegen einem steten Wandel. Als Beispiel hierfür sind die Herausforderungen, welche sich mit dem Umweltschutz, der Informationsgesellschaft oder dem Tierschutz ergeben zu nennen.^[67]

Soweit über die o. g. Hauptaufgabenbereiche hinausgehende detaillierte Systematisierungen vorliegen, sind diese auf die Aufgabenbereiche bestimmter Verwaltungsträger beschränkt und in der Regel additiv, d. h. ohne inneres Gliederungskriterium zusammengestellt.^[68] Zu den wichtigsten additiven Systematisierungen gehören der für Bund und Länder maßgebliche Funktionenplan sowie der für die Gemeinden von der KGSt entwickelte kommunale Aufgabengliederungsplan.^[69] Püttner sieht in den o. g. Gliederungsplänen der Verwaltungen den geeignetsten Ansatz, Verwaltungsaufgaben systematisch zu erfassen und darzustellen.^[70]

Aufgrund der Übertragung von Verwaltungsaufgaben auf die Kommunalebene (vgl. Abschnitt 2.3, S. 12) ergeben sich für die Kommunen grundsätzlich zwei Aufgabentypen: die Selbstverwaltungsaufgaben sowie die von Bund und Ländern übertragenen Auftragsangelegenheiten des sogenannten übertragenen Wirkungskreises.^[71] Erstere werden auch als eigener Wirkungskreis bezeichnet und in pflichtige und freiwillige Aufgaben unterschieden. Im Folgenden werden die drei Aufgabentypen der Kommunalverwaltung beschrieben:

- Freiwillige Selbstverwaltungsaufgaben – eigener Wirkungskreis
Gemeinden können durch Satzungsbeschluss regeln, welche Aufgaben sie übernehmen. Dabei sind sie nur an allgemeine Gesetze gebunden. Allerdings ist die Übernahme freiwilliger Aufgaben nur dann möglich, wenn über die ordnungsgemäße Erfüllung der Pflichtaufgaben und der Auftragsangelegenheiten hinaus Mittel zur Verfügung stehen. Beispiele für freiwillige Selbstverwaltungsaufgaben sind gemeindliche Kulturarbeit, Sportförderung und kommunale Wirtschaftsförderung.^[72]
- Pflichtige Selbstverwaltungsaufgaben – eigener Wirkungskreis
Diese Aufgaben werden den Kommunen in der Regel durch Landesgesetze oder seltener auch durch Bundesgesetze auferlegt. Die Kommunen unterliegen bei der Ausführung keinen fachlichen Weisungen sondern nur der Rechtsaufsicht durch kommunale Aufsichtsbehörden. Beispiele für pflichtige Selbstverwaltungsaufgaben sind Katastrophenschutz, Bauen und soziale Aufgaben.^[73]
- Auftragsangelegenheiten – übertragener Wirkungskreis
Auftragsangelegenheiten werden den Kommunen von Bund oder Ländern übertragen. Bei der Ausführung sind die Kommunen an die rechtlichen und fachlichen Weisungen der staatlichen Behörden gebunden und stellen nur Personal- und Sachmittel zur Ausführung bereit. Als Beispiele für Auftragsangelegenheiten sind Ordnungsaufgaben und Melde-, Pass-, Staatsangehörigkeits- und Personenstands­an­ge­le­gen­heiten zu nennen.^[74]

Einen Überblick über kommunale Aufgaben (eigener und übertragener Wirkungskreis) gibt Abbildung 2, welche den kommunalen Aufgabengliederungsplan der KGSt auszugsweise vorstellt. Der kommunale Aufgabengliederungsplan ist dreistufig aufgebaut. Die unterste Ebene bilden die einzelnen Aufgaben. Ihrer Erfassung liegt das Maximalprinzip zugrunde, d. h. der Aufgabengliederungsplan enthält alle in unserem Staat vorhandenen kommunalen Aufgaben, muss also jeweils nach den örtlichen Gegebenheiten umgesetzt werden.^[75] Die Aufgaben sind auf der nächsten Ebene nach ihrer Artverwandtschaft zu Aufgabengruppen und diese wiederum zu Aufgabenhauptgruppen zusammengefasst. Abbildung 2 stellt nur die Aufgabenhauptgruppen und Aufgabengruppen sowie beispielhaft die Aufgaben der Aufgabengruppe 11 Personal dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Auszug aus dem Aufgabengliederungsplan der KGSt^[76]

Nach der Beschreibung öffentlicher Ziele und den daraus resultierenden Aufgaben der Verwaltung insb. der Kommunalverwaltung fokussiert der nächste Abschnitt das Verwaltungshandeln indem Tätigkeitsarten und Handlungsformen erörtert werden.

2.5 Tätigkeitsarten und Handlungsformen der öffentlichen Verwaltung

Das breite Spektrum öffentlicher Aufgaben bildet die Grundlage für eine Akzentuierung der Verwaltung nach der Art ihrer Tätigkeit. Wolff, Bachoff, Stober und Maurer unterscheiden folgende Tätigkeitsbereiche der öffentlichen Verwaltung:

- Ordnungsverwaltung Sie dient der Gefahrenabwehr und der Aufrechterhaltung von Sicherheit und Ordnung innerhalb des Gemeinwesens, bspw. durch Polizei und Ordnungsbehörden.^[77]
- Leistungsverwaltung Hier werden zum einen durch gezielte Unterstützung Einzelner (Sozialhilfe, Studienbeihilfen etc.) und zum anderen durch Bereitstellung öffentlicher Einrichtungen (Schulen, Krankenhäuser, Kindergärten etc.) die Lebensbedingungen der Bürger gewährleistet und verbessert.^[78]
- Lenkungsverwaltung Die Lenkungsverwaltung bezweckt entweder eine sozial- oder wirtschaftspolitisch motivierte Förderung verschiedenster Lebensbereiche durch Subventionsgewährung oder sie interveniert, wenn dafür z. B. wettbewerbspolitische Gründe vorliegen.^[79]
- Wirtschaftende Verwaltung Sie konzentriert sich auf das Vermögen und die Einnahmen und Ausgaben der öffentlichen Hand.
- Bedarfsverwaltung Sie sorgt für die Bereitstellung der für die Erfüllung der öffentlichen Zwecke erforderlichen Personal- und Sachmittel.^[80]
- Politische Verwaltung Sie dient insb. der Unterstützung der politischen Führung und übernimmt die Planung und Vorbereitung von Entscheidungen der politischen Spitze.

Der Handlungs- und Entscheidungsspielraum dieser Bereiche ist grundsätzlich davon abhängig, durch welche Art gesetzlicher Vorschriften das Aufgabenspektrum bestimmt worden ist. Hierbei ist grundsätzlich zwischen legislativen Zweck- und Konditionalprogrammen zu unterscheiden. Während sich Zweckprogramme auf die Formulierung von Zielen konzentrieren und der Verwaltung nur allgemeine Rahmenbedingungen liefern, legen Konditionalprogramme die Exekutive in ganz anderer Weise fest.^[81] So kann die Verwaltung bspw. bei einem Arbeitsprogramm nur entscheiden, ob ein Tatbestand im Rahmen eines Gesetzes vorliegt. Abbildung 3 stellt die Handlungsspielräume der Verwaltung in Abhängigkeit der umzusetzenden legislativen Programme dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Grundtypen legislativer Programme^[82]

Nachdem in diesem Abschnitt die Tätigkeitsarten und insb. die Einschränkungen des Handlungsspielraums der öffentlichen Verwaltung durch die von der Politik vorgegebenen legislative Programme erörtert wurden, stellt der nächste Abschnitt Grundmuster der Organisationsstrukturen in der öffentlichen Verwaltung zur Erfüllung dieser Aufgaben dar.

2.6 Organisationsstrukturen von Verwaltungsbetrieben

Die Organisationsstrukturen der Verwaltungen richten sich bis heute überwiegend nach dem Bürokratiemodell, das Weber^[83] zu Beginn dieses Jahrhunderts zur Erklärung und Begründung von organisatorischen Herrschaftsstrukturen formuliert hat.^[84] Dieses Modell ist durch folgende wesentliche Elemente gekennzeichnet:^[85]

- Genau festgelegte Zuständigkeiten und Kompetenzen,
- strikte Amtshierarchie,
- Aktentum,
- Regelbindung und Formalisierung.

Weber stellte den bürokratischen Strukturtyp als rationalste Form der Herrschaftsausübung heraus und betonte positive Eigenschaften der Bürokratie wie Präzision, Stetigkeit, Disziplin, Straffheit und Verlässlichkeit.^[86] Diese Managementstrukturen hatten im gesellschaftlichen Kontext des beginnenden 20. Jahrhunderts und für die seinerzeit vorherrschenden staatlichen Eingriffs- und Ordnungsaufgaben (vgl. Abschnitt 2.5, S. 18) durchaus ihre Berechtigung. Die Bürokratie verhindert subjektive Willkür des Staates und gewährleistet eine sachliche, berechenbare, korrekte und regelgerechte Behandlung der Bürger und ihrer Anliegen.^[87]

Die Gestaltung der Organisationsformen in der öffentlichen Verwaltung orientiert sich stark an den Grundsätzen, die von Taylor^[88] propagiert wurden, nämlich einer weitgehenden arbeitsteiligen funktionalen Gliederung auf mehreren hierarchischen Ebenen.^[89] Der Prozess zur Gestaltung dieser Organisationsstrukturen in der Verwaltung lehnt sich dabei an das Vorgehen von Kosiol^[90] an (vgl. Abschnitt 3.1, S. 23). Zunächst wird das Aufgabenspektrum untergliedert und alle Teilaufgaben in einem Aufgabengliederungsplan (vgl. Abschnitt 2.4, S. 13) hierarchisch geordnet. Auf der Basis dieser Aufgabenstruktur entsteht dann ein Verwaltungsgliederungsplan, bei dem die Teilaufgaben einzelnen Ämtern zugewiesen werden.^[91]

Bei der funktionellen Gliederung der Verwaltungsaufgaben wird i d. R. zwischen Fachaufgaben und Querschnitts- bzw. Serviceaufgaben unterschieden. Auf diese Weise entstehen neben Fachabteilungen bzw. Fachämtern, die sich ausschließlich auf spezifische fachbezogene Aufgaben konzentrieren (z. B. Tiefbauamt, Ordnungsamt), Querschnittsabteilungen bzw. -ämtern (Hauptamt, Personalamt) und Servicestellen mit Dienstleistungscharakter (z. B. Registratur, Rechenzentrum). Querschnittsabteilungen bzw. Ämter übernehmen die Steuerung, Verteilung und Kontrolle der finanziellen und personellen Ressourcen der Fach- und Serviceabteilungen und -ämter und sind mit Fragen der Organisation betraut.^[92]

Beispielhaft stellt Abbildung 4 den Verwaltungsgliederungsplan der KGSt für Gemeinden mit mehr als 400.000 Einwohnern dar, welcher auf dem Aufgabengliederungsplan der KGSt (vgl. Abbildung 2, S. 17) basiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Verwaltungsgliederungsplan der KGSt^[93]

Eine Verfeinerung dieser Verwaltungsgliederungspläne stellen Geschäftsverteilungspläne dar, die detailliert Aufgaben, Teilaufgaben und Funktionen der Organisationseinheiten festhalten und diesen auch die personellen Ressourcen zuordnen.^[94] Diese Zuordnung erfolgt i. d. R. in Form der Linienorganisation, welche die vorherrschende Strukturorganisation der Verwaltung darstellt.^[95] Des Weiteren sind in der öffentlichen Verwaltung auch andere Organisationsformen wie die Matrix-Organisation oder insb. die Stab-Linienorganisation und zunehmend auch Formen der Projektorganisation zu finden. Das überwiegend zugrundeliegende Organisationsmuster stellt jedoch die hierarchische Linienorganisation dar.

Im Rahmen dieser Linienorganisation unterscheidet Müller Basiseinheiten und weitere Führungsebenen. Kleinere Behörden wie die Verwaltungen der kreisangehörigen Gemeinden weisen meist nur zwei Organisationsebenen (Ämter und Bürgermeister bzw. Gemeindedirektor), größere wie Bundesministerien bis zu sechs Organisationsebenen auf (Referate, Unterabteilungen, Abteilungen, Hauptabteilungen, Staatssekretäre, Minister).^[96]

Innerhalb der Basiseinheiten der öffentlichen Verwaltung lassen sich typischerweise drei Funktionsgruppen mit unterschiedlichen Qualifikationsvoraussetzungen unterscheiden:^[97] Grundsätzlich sind die Verwaltungsaufgaben (vgl. Abschnitt 2.4, S. 13) den Sachbearbeitern zur Wahrnehmung zugewiesen. Diese werden von Mitarbeitern unterstützt. An der Spitze der Organisationseinheit steht ein Leiter (Amtsleiter, Sachgebietsleiter, Referent, Dezernent), dem neben den Leitungsfunktionen vielfach auch die Sachbearbeitung in schwierigen Fällen zugewiesen ist. Die Zusammenarbeit dieser Personen kann nach verschiedenen Mustern von der hierarchischen Strukturierung bis zur Teamarbeit ausgestaltet sein; hierarchische Elemente dominieren jedoch.^[98]

Nachdem in diesem Kapitel die Grundzüge der öffentlichen Verwaltung und insb. auch der Aufbau der Verwaltung, die Verwaltungsaufgaben und die innere Verwaltungsorganisation dargestellt wurden, fokussiert das nächste Kapitel die Grundlagen des Prozessmanagements.

3 Konzept des Prozessmanagements

3.1 Prozessorientierung und Prozess

In der Organisationstheorie werden traditionell die Sichtweisen Aufbau- und Ablauforganisation unterschieden.^[99] Während der Aufbauorganisation die Bildung des organisatorischen Potenzials obliegt und ihr damit eine statische Sichtweise zugrunde liegt, geht es bei der Ablauforganisation um den Prozess der Nutzung dieses Potenzials.^[100] Letztere regelt die räumlichen und zeitlichen Vollzugsbedingungen der Aufbauorganisation und weist damit dynamische Züge auf.^[101] In der klassischen Organisationslehre steht die Aufbauorganisation im Zentrum der Betrachtungen, die Ablauforganisation setzt erst an der untersten Stelle der Aufbauorganisation d. h. an den Stellen an; somit haben sich betriebliche Abläufe einer gegebenen Aufbaustruktur anzupassen.^[102] Durch diesen klassischen organisatorischen, auf Kosiol^[103] zurückgehenden Ansatz wird der Ablauforganisation nahezu jede stellen- und bereichsübergreifende Gestaltungsmöglichkeit hinsichtlich der Veränderung von Vorgangs- und Arbeitsfolgen und damit von Unternehmensprozessen vorenthalten.

In jüngerer Zeit wird eine Abkehr von dieser dominant aufbauorganisatorischen Betrachtung gefordert und eine Hinwendung zu einer prozessorientierten Organisationstheorie propagiert.^[104] Die Entdeckung der Prozesse als Gestaltungselement ist jedoch nicht neu, bereits zu Beginn der 30er Jahre hat Nordsieck^[105] auf die Notwendigkeit einer an Prozessen orientierten Unternehmensgestaltung hingewiesen.^[106] Trotz der frühen Diskussion in der wissenschaftlichen Literatur wurde der Gedanke der Prozessorientierung weder in der Organisationstheorie noch in der Praxis intensiv aufgenommen.^[107] Erst in den 80er Jahren fand die Prozessorientierung auf Grund der Arbeiten von Gaitanides^[108], Scheer^[109], Porter^[110], Davenport^[111] sowie Hammer, Champy^[112] verstärkt Einzug in die Unternehmenspraxis.^[113]

Kerngedanke einer prozessorientierten Ausrichtung ist, dass sich der strukturelle Aufbau einer Unternehmung an den betrieblichen Prozessen zu orientieren hat, d. h. es wird im Gegensatz zur klassischen Organisationslehre eine Ausrichtung der Aufbauorganisation (Stellen- und Abteilungsgefüge) an den Bedingungen des Ablaufs gefordert und durchgeführt.^[114] Dabei umfasst die Prozessorganisation sowohl ablauf- als auch aufbauorganisatorische Instrumente, wobei nun die Struktur der betrieblichen Prozesse zur bestimmenden Größe für die Aufbauorganisation wird.

Im Mittelpunkt einer Prozessorientierung stehen die Prozesse bzw. die Geschäftsprozesse einer Organisation. Diese werden in der Literatur durch eine Vielzahl von Definitionen umschrieben. Scheer beschreibt den Geschäftsprozess allgemein als eine „[...] zusammengehörende Abfolge von Unternehmensverrichtungen zum Zweck einer Leistungserstellung. Ausgang und Ergebnis des Geschäftsprozesses ist eine Leistung, die von einem internen oder externen Kunden abgenommen wird“^[115]. Hammer, Champy definieren einen Prozess als „[...] Bündel von Aktivitäten, für das ein oder mehrere unterschiedliche Inputs benötigt werden und das für den Kunden ein Ergebnis von Wert darstellt“^[116]. Nach Osterloh, Frost sind Prozesse „durch die Bündelung und die strukturierte Reihenfolge von funktionsübergreifenden Aktivitäten mit einem Anfang und einem Ende sowie klar definierten Inputs und Outputs gekennzeichnet“^[117].

Als Gemeinsamkeit der o. g. Definitionen lässt sich feststellen, dass ein Prozess durch eine feste Abfolge von Aktivitäten, durch einen Prozessbeginn und ein Prozessende, durch definierte Inputs und Outputs und durch die Schaffung eines Kundennutzens charakterisiert werden kann; Abbildung 5 stellt diese Grundstruktur eines Prozesses dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Prozessschema^[118]

Dieser Arbeit liegt ein Verständnis des Geschäftsprozesses zugrunde, welches darunter eine funktionsübergreifende Folge von Aktivitäten zur Erstellung von Produkten (vgl. Abschnitt 4.1.3, S. 53) und Dienstleistungen der öffentlichen Verwaltung versteht; daher wird auch synonym der Begriff Verwaltungsprozess als Geschäftsprozess eines öffentlichen Verwaltungsbetriebs (vgl. Abschnitt 2.2, S. 7) verwendet.

Es ist allerdings zu berücksichtigen, dass der Begriff Prozess innerhalb der Verwaltung vor allem im juristischen Sinne als Verwaltungsgerichtsverfahren verstanden wird; im Rahmen dieser Arbeit soll er jedoch als verwaltungsspezifischer Geschäftsprozess verstanden werden.^[119]

3.2 Ansätze zum Management von Prozessen

3.2.1 Begriff und Ziele des Geschäftsprozessmanagements

Der Begriff Prozessmanagement bezeichnet „planerische, organisatorische und kontrollierende Maßnahmen zur zielorientierten Steuerung der Wertschöpfungskette eines Unternehmens hinsichtlich Qualität, Zeit, Kosten und Kundenzufriedenheit“^[120]. Leitbild ist die Orientierung an Kundenwünschen, das Prozessmanagement bildet dabei ein Instrument zur kundenorientierten Unternehmensführung. Scheer versteht unter Geschäftsprozessmanagement die systematische Analyse, Optimierung, Umsetzung und Steuerung von Geschäftsprozessen. Primäres Ziel ist die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und Kundenorientierung von Unternehmen.^[121]

Wie in den genannten Definitionen bereits deutlich wird, stehen im Rahmen des Prozessmanagements vor allem folgende Ziele im Mittelpunkt:^[122],^[123],^[124]

- Effiziente Erfüllung der Kundenanforderungen,
- Verringerung von Durchlaufzeiten,
- Schaffung eindeutiger Zuständigkeiten und Kompetenzen,
- Erhöhung der Transparenz von Abläufen,
- Durchsetzung kundenorientierten Denkens,
- Reduzierung von Schnittstellen,
- rationelle und kostengünstige Abwicklung von Leistungsprozessen,
- Umsetzung betriebswirtschaftlicher Konzepte in informationstechnische Konzepte.

In den nächsten Abschnitten werden die grundlegenden Konzepte und Elemente des Prozessmanagements dargestellt.

[...]

^[1] Vgl. Kraemer, W.; Köppen, A.; Scheer, A.-W.: Industrielles Produkt- und Prozeßdesign [!] für Verwaltungs-Dienstleistungen, in: Budäus, D.; Conrad, P.; Schreyögg, G. (Hrsg.): New Public Management, (de Gruyter) Berlin et al. 1998, S. 217-253.

^[2] Eigene Erstellung.

^[3] Brockhaus (Hrsg.): Der Brockhaus in einem Band, 9. Aufl., (F. A. Brockhaus) Leipzig et al. 2000, S. 847.

^[4] Vgl. Wolff, H. J.; Bachof, O.; Stober, R.: Verwaltungsrecht, Band I, 11. Aufl., (Beck) München 1999, S. 39.

^[5] Vgl. Saueressig, G.: Internetbasierte Self-Service-Systeme für kundenorientierte Dienstleistungs­prozesse in öffentlichen Verwaltungen, (dissertation.de) Berlin 1999, S. 5.

^[6] Jellinek, W.: Verwaltungsrecht, 3. Aufl., (Springer) Berlin et al. 1931, S. 6.

^[7] Vgl. Gornas, J., Beyer, W.: Betriebswirtschaft in der öffentlichen Verwaltung, (Dt. Ge­meinde­verlag) Köln et al. 1991, S. 24.

^[8] Vgl. Wolff, H. J.; Bachof, O.; Stober, R.: Verwaltungsrecht, Band I, 11. Aufl., (Beck) München 1999, S. 37.

^[9] Vgl. Becker, B.: Öffentliche Verwaltung, (Schulz) Percha 1989, S. 61f.

^[10] Vgl. Maurer, H.: Allgemeines Verwaltungsrecht, 11. Aufl., (Beck) München 1997, S. 3.

^[11] Braun, H.-D.; Kanzok, U.; Müller, H.-L.: Allgemeines Verwaltungsrecht, Verwaltungsverfahren und Verwaltungsprozess, 4. Aufl., (Walhalla) Regensburg et al. 1997, S. 19.

^[12] Vgl. Brandstätt, T.: Prozeßmanagement [!] in der kommunalen Verwaltung : Möglichkeiten und Grenzen der Übertragung eines Organisationskonzeptes, (Eul) Lohmar et al. 2000, S. 10.

^[13] Vgl. Maurer, H.: Allgemeines Verwaltungsrecht, 11. Aufl., (Beck) München 1997, S. 4.

^[14] Vgl. Braun, H.-D.; Kanzok, U.; Müller, H.-L.: Allgemeines Verwaltungsrecht, Verwaltungsverfahren und Verwaltungsprozess, 4. Aufl., (Walhalla) Regensburg et al. 1997, S. 20.

^[15] Wolff, H. J.; Bachof, O.; Stober, R.: Verwaltungsrecht, Band I, 11. Aufl., (Beck) München 1999, S. 44.

^[16] Vgl. Maurer, H.: Allgemeines Verwaltungsrecht, 11. Aufl., (Beck) München 1997, S. 4.

^[17] Vgl. Brede, H.: Grundzüge der Öffentlichen Betriebswirtschaftslehre, (Oldenbourg) München et al. 2001, S. 35f.

^[18] Statistisches Bundesamt Deutschland (Hrsg.): Personal im öffentlichen Dienst : Beschäftigte der öffentlichen Arbeitgeber, <URL: http://www.destatis.de/basis/d/fist/fist04.htm>, online: 18.04.02.

^[19] Statistisches Bundesamt Deutschland (Hrsg.): Erwerbstätigkeit, <URL: http://www.destatis. de/basis/d/erwerb/erwerbtab1.htm>, online: 18.04.02.

^[20] Seifert, K.: Prozessmanagement für die öffentliche Verwaltung, (DUV) Wiesbaden 1998, S. 6.

^[21] Vgl. Gutenberg, E.: Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre : Die Produktion, Band 1, 24. Aufl., (Springer) Berlin et al. 1970, S. 445ff.

^[22] Vgl. Gornas, J., Beyer, W.: Betriebswirtschaft in der öffentlichen Verwaltung, (Dt. Ge­meinde­verlag) Köln et al. 1991, S. 60.

^[23] Vgl. Gornas, J., Beyer, W.: Betriebswirtschaft in der öffentlichen Verwaltung, (Dt. Ge­meinde­verlag) Köln et al. 1991, S. 61.

^[24] Vgl. Gornas, J., Beyer, W.: Betriebswirtschaft in der öffentlichen Verwaltung, (Dt. Ge­meinde­verlag) Köln et al. 1991, S. 61.

^[25] Vgl. Seifert, K.: Prozessmanagement für die öffentliche Verwaltung, (DUV) Wiesbaden 1998, S. 8.

^[26] Vgl. Gornas, J.: Grundzüge einer Verwaltungskostenrechnung, 2. Aufl., (Nomos) Baden-Baden 1992, S. 21.

^[27] Vgl. Chmielewicz, K.: Überlegungen zu einer Betriebswirtschaftslehre der öffentlichen Verwaltung, in: ZfB 41(1971)9, S. 583-610, S. 583ff.

^[28] Vgl. Rieger, F. H.: Unternehmen und öffentliche Verwaltungsbetriebe : Ein betriebswirtschaftlicher Vergleich zum Aufbau einer Betriebswirtschaftslehre der öffentlichen Verwaltung, (Schmidt) Berlin 1983, S. 123ff.

^[29] Vgl. Seifert, K.: Prozessmanagement für die öffentliche Verwaltung, (DUV) Wiesbaden 1998, S. 9.

^[30] Seifert, K.: Prozessmanagement für die öffentliche Verwaltung, (DUV) Wiesbaden 1998, S. 9.

^[31] Vgl. Gornas, J., Beyer, W.: Betriebswirtschaft in der öffentlichen Verwaltung, (Dt. Ge­meinde­verlag) Köln et al. 1991, S. 16.

^[32] Lecheler, H.: Die Gliederung des öffentlichen Dienstes, in: König, K.; Siedentopf, H. (Hrsg.): Öffentliche Verwaltung in Deutschland, 2. Aufl., (Nomos) Baden-Baden 1997, S. 501-516, S. 501.

^[33] Vgl. Reichhard, C.: Betriebswirtschaftslehre der öffentlichen Verwaltung, 2. Aufl., (de Gruyter) Berlin et al. 1987, S. 3.

^[34] Wagner, F.; Blümel, W.: Staatsaufbau und Verwaltungsorganisation, in: König, K.; Siedentopf, H. (Hrsg.): Öffentliche Verwaltung in Deutschland, 2. Aufl., (Nomos) Baden-Baden 1997, S. 109-122, S. 110.

^[35] Vgl. Art. 20 Abs. 2 Satz 2 und Abs. 3 GG.

^[36] Vgl. Art. 20 Abs. 2 Satz 2 GG; Becker, B.: Öffentliche Verwaltung, (Schulz) Percha 1989, S. 165.

^[37] Vgl. Art. 20 Abs. 1 und Art. 28 Abs. 1 Satz 2 GG.

^[38] Vgl. Art. 28 Abs. 2 GG.

^[39] Vgl. Wagner, F.; Blümel, W.: Staatsaufbau und Verwaltungsorganisation, in: König, K.; Siedentopf, H. (Hrsg.): Öffentliche Verwaltung in Deutschland, 2. Aufl., (Nomos) Baden-Baden 1997, S. 109-122, S. 110.

^[40] Vgl. Art. 30 GG.

^[41] Vgl. Art. 83 GG.

^[42] Vgl. Art. 83 GG.

^[43] Vgl. Art. 86 GG, Art. 87a-f GG.

^[44] Vgl. Maurer, H.: Allgemeines Verwaltungsrecht, 11. Aufl., (Beck) München 1997, S. 532.

^[45] Vgl. Wagner, F.; Blümel, W.: Staatsaufbau und Verwaltungsorganisation, in: König, K.; Siedentopf, H. (Hrsg.): Öffentliche Verwaltung in Deutschland, 2. Aufl., (Nomos) Baden-Baden 1997, S. 109-122, S. 118.

^[46] Vgl. Badura, P.: Verfassungsrahmen der öffentlichen Verwaltung, in: König, K.; Siedentopf, H. (Hrsg.): Öffentliche Verwaltung in Deutschland, 2. Aufl., (Nomos) Baden-Baden 1997, S. 55-66, S. 57.

^[47] Vgl. Art. 28 Abs. 2 GG.

^[48] Brandstätt, T.: Prozeßmanagement [!] in der kommunalen Verwaltung : Möglichkeiten und Grenzen der Übertragung eines Organisationskonzeptes, (Eul) Lohmar et al. 2000, S. 20.

^[49] Vgl. Küchler, S.: Der prozeßorientierte [!] Ansatz zur Verwaltungsmodernisierung des öffentlichen Sektors in Deutschland am Beispiel einer niedersächsischen Kommunalverwaltung, (Lang) Frankfurt et al. 2000, S. 20.

^[50] Vgl. Brandstätt, T.: Prozeßmanagement [!] in der kommunalen Verwaltung : Möglichkeiten und Grenzen der Übertragung eines Organisationskonzeptes, (Eul) Lohmar et al. 2000, S. 20.

^[51] Vgl. Küchler, S.: Der prozeßorientierte [!] Ansatz zur Verwaltungsmodernisierung des öffentlichen Sektors in Deutschland am Beispiel einer niedersächsischen Kommunalverwaltung, (Lang) Frankfurt et al. 2000, S. 20.

^[52] Vgl. Küchler, S.: Der prozeßorientierte [!] Ansatz zur Verwaltungsmodernisierung des öffentlichen Sektors in Deutschland am Beispiel einer niedersächsischen Kommunalverwaltung, (Lang) Frankfurt et al. 2000, S. 20.

^[53] Vgl. Wagner, F.; Blümel, W.: Staatsaufbau und Verwaltungsorganisation, in: König, K.; Siedentopf, H. (Hrsg.): Öffentliche Verwaltung in Deutschland, 2. Aufl., (Nomos) Baden-Baden 1997, S. 109-122, S. 118.

^[54] Vgl. Wagner, F.; Blümel, W.: Staatsaufbau und Verwaltungsorganisation, in: König, K.; Siedentopf, H. (Hrsg.): Öffentliche Verwaltung in Deutschland, 2. Aufl., (Nomos) Baden-Baden 1997, S. 109-122, S. 117.

^[55] Vgl. Braun, G. E.: Ziele in öffentlicher Verwaltung und privatem Betrieb, (Nomos) Baden-Baden 1988, S. 94.

^[56] Vgl. Eichhorn, P.; Friedrich, P.: Methodologie und Management der öffentlichen Verwaltung, (Nomos) Baden-Baden 1976, S. 110.

^[57] Vgl. Herwig, V.: E-Government : Distribution von Leistungen öffentlicher Institutionen über das Internet, (Eul) Lohmar et al. 2001, S. 12.

^[58] Vgl. Brede, H.: Grundzüge der Öffentlichen Betriebswirtschaftslehre, (Oldenbourg) München et al. 2001, S. 15.

^[59] Vgl. Brede, H.: Grundzüge der Öffentlichen Betriebswirtschaftslehre, (Oldenbourg) München et al. 2001, S. 16.

^[60] Mäding, E.: Aufgaben der öffentlichen Verwaltung, in: DÖV 26(1973)6, S. 257-282, S. 266.

^[61] Vgl. Gornas, J., Beyer, W.: Betriebswirtschaft in der öffentlichen Verwaltung, (Dt. Ge­meinde­verlag) Köln et al. 1991, S. 3.

^[62] Vgl. Brede, H.: Grundzüge der Öffentlichen Betriebswirtschaftslehre, (Oldenbourg) München et al. 2001, S. 13.

^[63] Vgl. Becker, B.: Öffentliche Verwaltung, (Schulz) Percha 1989, S. 110ff.

^[64] Vgl. Wallerath, M.: Aufgaben und Aufbau öffentlicher Verwaltung im Wandel, in: Die Verwaltung 25(1992)2, S. 160-165, S. 160ff.

^[65] Vgl. Brandstätt, T.: Prozeßmanagement [!] in der kommunalen Verwaltung : Möglichkeiten und Grenzen der Übertragung eines Organisationskonzeptes, (Eul) Lohmar et al. 2000, S. 19.

^[66] Vgl. Schuppert, G. F.: Verwaltungswissenschaft : Verwaltung, Verwaltungsrecht, Verwaltungslehre, (Nomos) Baden-Baden 2000, S. 81f.

^[67] Vgl. Schuppert, G. F.: Verwaltungswissenschaft : Verwaltung, Verwaltungsrecht, Verwaltungslehre, (Nomos) Baden-Baden 2000, S. 104f.

^[68] Vgl. Gornas, J., Beyer, W.: Betriebswirtschaft in der öffentlichen Verwaltung, (Dt. Ge­meinde­verlag) Köln et al. 1991, S. 9.

^[69] Vgl. Gornas, J., Beyer, W.: Betriebswirtschaft in der öffentlichen Verwaltung, (Dt. Ge­meinde­verlag) Köln et al. 1991, S. 9.

^[70] Vgl. Püttner, G.: Verwaltungslehre, 3. Aufl. (Beck) München 2000, S. 38.

^[71] Vgl. Brandstätt, T.: Prozeßmanagement [!] in der kommunalen Verwaltung : Möglichkeiten und Grenzen der Übertragung eines Organisationskonzeptes, (Eul) Lohmar et al. 2000, S. 22.

^[72] Vgl. Brandstätt, T.: Prozeßmanagement [!] in der kommunalen Verwaltung : Möglichkeiten und Grenzen der Übertragung eines Organisationskonzeptes, (Eul) Lohmar et al. 2000, S. 22ff.

^[73] Vgl. Brandstätt, T.: Prozeßmanagement [!] in der kommunalen Verwaltung : Möglichkeiten und Grenzen der Übertragung eines Organisationskonzeptes, (Eul) Lohmar et al. 2000, S. 22ff.

^[74] Vgl. Brandstätt, T.: Prozeßmanagement [!] in der kommunalen Verwaltung : Möglichkeiten und Grenzen der Übertragung eines Organisationskonzeptes, (Eul) Lohmar et al. 2000, S. 22ff.

^[75] Vgl. Gornas, J., Beyer, W.: Betriebswirtschaft in der öffentlichen Verwaltung, (Dt. Ge­meinde­verlag) Köln et al. 1991, S. 12.

^[76] In Anlehnung an: Gornas, J., Beyer, W.: Betriebswirtschaft in der öffentlichen Verwaltung, (Dt. Ge­meinde­verlag) Köln et al. 1991, S. 12f.

^[77] Vgl. Maurer, H.: Allgemeines Verwaltungsrecht, 11. Aufl., (Beck) München 1997, S. 7.

^[78] Vgl. Wolff, H. J.; Bachof, O.; Stober, R.: Verwaltungsrecht, Band I, 11. Aufl., (Beck) München 1999, S. 55ff.

^[79] Vgl. Maurer, H.: Allgemeines Verwaltungsrecht, 11. Aufl., (Beck) München 1997, S. 7.

^[80] Vgl. Wolff, H. J.; Bachof, O.; Stober, R.: Verwaltungsrecht, Band I, 11. Aufl., (Beck) München 1999, S. 55.

^[81] Vgl. Brandstätt, T.: Prozeßmanagement [!] in der kommunalen Verwaltung : Möglichkeiten und Grenzen der Übertragung eines Organisationskonzeptes, (Eul) Lohmar et al. 2000, S. 13.

^[82] In Anlehnung an: Becker, B.: Öffentliche Verwaltung, (Schulz) Percha 1989, S. 451.

^[83] Vgl. Weber, M.: Wirtschaft und Gesellschaft, 5. Aufl., (Mohr) Tübingen 1976.

^[84] Vgl. Reichhard, C.: Neue Ansätze der Führung und Leitung, in: König, K.; Siedentopf, H. (Hrsg.): Öffentliche Verwaltung in Deutschland, 2. Aufl., (Nomos) Baden-Baden 1997, S. 641-660, S. 643.

^[85] Vgl. Brandstätt, T.: Prozeßmanagement [!] in der kommunalen Verwaltung : Möglichkeiten und Grenzen der Übertragung eines Organisationskonzeptes, (Eul) Lohmar et al. 2000, S. 34.

^[86] Vgl. Weber, M.: Wirtschaft und Gesellschaft, 5. Aufl., (Mohr) Tübingen 1976, S. 128.

^[87] Vgl. Reichhard, C.: Neue Ansätze der Führung und Leitung, in: König, K.; Siedentopf, H. (Hrsg.): Öffentliche Verwaltung in Deutschland, 2. Aufl., (Nomos) Baden-Baden 1997, S. 641-660, S. 643.

^[88] Vgl. Taylor, F. W.: Die Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsführung, (Oldenbourg) München 1913.

^[89] Vgl. Müller, H.: Innenaufbau der Verwaltungsorganisation, in: König, K.; Siedentopf, H. (Hrsg.): Öffentliche Verwaltung in Deutschland, 2. Aufl., (Nomos) Baden-Baden 1997, S. 185-200, S. 190.

^[90] Vgl. Kosiol, E.: Organisation der Unternehmung, (Gabler) Wiesbaden 1962.

^[91] Vgl. Müller, H.: Innenaufbau der Verwaltungsorganisation, in: König, K.; Siedentopf, H. (Hrsg.): Öffentliche Verwaltung in Deutschland, 2. Aufl., (Nomos) Baden-Baden 1997, S. 185-200, S. 187f.

^[92] Vgl. Brandstätt, T.: Prozeßmanagement [!] in der kommunalen Verwaltung : Möglichkeiten und Grenzen der Übertragung eines Organisationskonzeptes, (Eul) Lohmar et al. 2000, S. 39.

^[93] Brandstätt, T.: Prozeßmanagement [!] in der kommunalen Verwaltung : Möglichkeiten und Grenzen der Übertragung eines Organisationskonzeptes, (Eul) Lohmar et al. 2000, S. 42.

^[94] Vgl. Müller, H.: Innenaufbau der Verwaltungsorganisation, in: König, K.; Siedentopf, H. (Hrsg.): Öffentliche Verwaltung in Deutschland, 2. Aufl., (Nomos) Baden-Baden 1997, S. 185-200, S. 188.

^[95] Vgl., Küchler, S.: Der prozeßorientierte [!] Ansatz zur Verwaltungsmodernisierung des öffentlichen Sektors in Deutschland am Beispiel einer niedersächsischen Kommunalverwaltung, (Lang) Frankfurt et al. 2000 S. 56.

^[96] Vgl. Müller, H.: Innenaufbau der Verwaltungsorganisation, in: König, K.; Siedentopf, H. (Hrsg.): Öffentliche Verwaltung in Deutschland, 2. Aufl., (Nomos) Baden-Baden 1997, S. 185-200, S. 190.

^[97] Vgl. Müller, H.: Innenaufbau der Verwaltungsorganisation, in: König, K.; Siedentopf, H. (Hrsg.): Öffentliche Verwaltung in Deutschland, 2. Aufl., (Nomos) Baden-Baden 1997, S. 185-200, S. 189.

^[98] Vgl. Müller, H.: Innenaufbau der Verwaltungsorganisation, in: König, K.; Siedentopf, H. (Hrsg.): Öffentliche Verwaltung in Deutschland, 2. Aufl., (Nomos) Baden-Baden 1997, S. 185-200, S. 189.

^[99] Vgl. Nordsieck, F.: Grundprobleme und Grundprinzipien der Organisation des Betriebsaufbaus, in: Die Betriebswirtschaft, 24(1931)6, S. 158-162, S. 159.

^[100] Vgl. Corsten, H.: Grundlagen und Elemente des Prozeßmanagements [!], in: Corsten, H. (Hrsg.): Schriften zum Produktionsmanagement, Heft 4, Kaiserslautern 1996, S. 2.

^[101] Vgl. Gaitanides, M.: Ablauforganisation, in: Frese, E. (Hrsg.): Handwörterbuch der Organisation, 3. Aufl., (Schäffer-Poeschel) Stuttgart 1992, Sp. 2.

^[102] Vgl. Bellmann, K. B.: Prozeßorientierte [!] Organisationsgestaltung im Büro, in: zfo, 60(1991)2, S. 107-111, S. 110.

^[103] Vgl. Kosiol, E.: Organisation der Unternehmung, (Gabler) Wiesbaden 1962.

^[104] Vgl. Corsten, H.: Geschäftsprozeßmanagement [!] : Grundlagen, Elemente und Konzepte, in: Corsten, H. (Hrsg.): Management von Geschäftsprozessen : theoretische Ansätze – praktische Beispiele, (Kohlhammer) Stuttgart et al. 1997, S. 11.

^[105] Vgl. Nordsieck, F.: Grundlagen der Organisationslehre, (Poeschel) Stuttgart et al. 1934.

^[106] Vgl. Becker, J.; Kahn, D.: Der Prozess im Fokus, in: Becker, J.; Kugeler, M.; Rosemann, M. (Hrsg.): Prozessmanagement : Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung, 3. Aufl., (Springer) Berlin et al. 2002, S. 3-16, S. 5.

^[107] Vgl. Corsten, H.: Geschäftsprozeßmanagement [!] : Grundlagen, Elemente und Konzepte, in: Corsten, H. (Hrsg.): Management von Geschäftsprozessen : theoretische Ansätze – praktische Beispiele, (Kohlhammer) Stuttgart et al. 1997, S. 12.

^[108] Vgl. Gaitanides, M.: Prozeßorganisation [!] : Entwicklung, Ansätze und Programme prozeßorientierter [!] Organisationsgestaltung, (Vahlen) München 1983.

^[109] Vgl. Scheer, A.-W.: EDV-orientierte Betriebswirtschaftslehre, 4. Aufl., (Springer) Berlin et al. 1990.

^[110] Vgl. Porter, M. E.: Wettbewerbsvorteile : Spitzenleistungen erreichen und behaupten, (Campus) Frankfurt/M. et al. 1989.

^[111] Vgl. Davenport, T. H.: Process Innovation : Reengineering Work through Information Technology, (Harvard Business School Press) Boston, MA 1993.

^[112] Vgl. Hammer, M.; Champy, J.: Reengineering the corporation : a manifesto for business revolution, (HarperCollins), New York, NY 1993.

^[113] Vgl. Becker, J.; Kahn, D.: Der Prozess im Fokus, in: Becker, J.; Kugeler, M.; Rosemann, M. (Hrsg.): Prozessmanagement : Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung, 3. Aufl., (Springer) Berlin et al. 2002, S. 3-16, S. 5.

^[114] Vgl. Gaitanides, M.: Prozeßorganisation [!] : Entwicklung, Ansätze und Programme prozeßorientierter [!] Organisationsgestaltung, (Vahlen) München 1983, S. 61-63.

^[115] Scheer, A.-W.: ARIS – Vom Geschäftsprozess zum Anwendungssystem, 4. Aufl., (Springer) Berlin et al. 2002, S. 3.

^[116] Hammer, M.; Champy, J.: Business Reengineering : die Radikalkur für das Unternehmen, (Campus) Frankfurt/M. et al. 1994, S. 52.

^[117] Osterloh, M.; Frost, J.: Prozeßmanagement [!] als Kernkompetenz : wie Sie Business Reengineering strategisch nutzen können, (Gabler) Wiesbaden 1996, S. 31.

^[118] In Anlehnung an: Saueressig, G.: Internetbasierte Self-Service-Systeme für kundenorientierte Dienstleistungs­prozesse in öffentlichen Verwaltungen, (dissertation.de) Berlin 1999, S. 24.

^[119] Vgl. Saueressig, G.: Internetbasierte Self-Service-Systeme für kundenorientierte Dienstleistungs­prozesse in öffentlichen Verwaltungen, (dissertation.de) Berlin 1999, S. 24.

^[120] Gaitanides, M.; Scholz, R.; Vrohlings, A.: Prozeßmanagement [!] : Grundlagen und Zielsetzung, in: Gaitanides, M. et al. (Hrsg.): Prozeßmanagement [!] : Konzepte, Umsetzungen und Erfahrungen des Reengineering, (Hanser) München et al. 1994, S. 1-19, S. 3.

^[121] Vgl. Scheer, A.-W.; Nüttgens, M.; Zimmermann, V.: Rahmenkonzept für ein integriertes Geschäftsprozessmanagement, in: Wirtschaftsinformatik, 37(1995)5, S. 426-434, S. 426.

^[122] Vgl. Brandstätt, T.: Prozeßmanagement [!] in der kommunalen Verwaltung : Möglichkeiten und Grenzen der Übertragung eines Organisationskonzeptes, (Eul) Lohmar et al. 2000, S. 108.

^[123] Vgl. Gaitanides, M.: Prozeßorganisation [!] : Entwicklung, Ansätze und Programme prozeßorientierter [!] Organisationsgestaltung, (Vahlen) München 1983, S. 71.

^[124] Vgl. Zimmermann, V.: Objektorientiertes Geschäftsprozessmanagement : Integrationsansatz, Modellierungs­me­tho­de, Anwendungsbeispiel, (DUV) Wiesbaden 1999, S. 10.