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Die Wirkung professioneller Change Management Begleitung bei der Implementierung von Standardsoftware

Am Beispiel von SAP R/3

Diplomarbeit 2002 171 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Problemstellung
1.1 Abgrenzung des Themas
1.2 Zielsetzung
1.3 Methodisches Vorgehen

2 Change Management
2.1 Managementkonzepte
2.2 Theoretischer Hintergrund
2.2.1 Der “bottom-up”-Ansatz
2.2.2 Der „top-down“-Ansatz
2.2.3 Beurteilung der Ansätze
2.3 Begriffsbestimmung
2.4 Die Rolle der Informations-Technologie in Change Prozessen am Beispiel von SAP R/3

3 Ängste und Widerstände bei der Implementierung von SAP R/3
3.1 Erscheinungsformen von Ängsten und Widerständen
3.1.1 Arten von Angst
3.1.2 Angst als Kostenfaktor
3.1.3 Widerstand als Reaktion auf Angst
3.1.4 Ängste und Widerstände in Gruppen
3.2 Ursachen von Ängsten und Widerständen
3.3 Resümee

4 Organisatorische Voraussetzungen bei der Implementierung von SAP R/3
4.1 Unternehmenskultur
4.1.1 Leitbilder und Visionen
4.1.2 Vertrauenskultur
4.2 Organisationsstruktur
4.3 Lernende Organisation
4.4 Managementverhalten
4.4.1 Politische Kräfte
4.4.2 Die Rolle der Unternehmensberatung
4.5 Resümee

5 Phasenweise Darstellung des Implementierungsprozesses von SAP R/3 und Begleitung durch ein ausgewähltes Change-Instrumente Mix
5.1 Projekt-Vorbereitung
5.1.1 Kommunikation
5.1.2 Information
5.1.3 Partizipation
5.2 Phase 1 “Fokus”
5.2.1 Gründung des Steering Committee
5.2.2 Auswahl des Projekt Leaders
5.2.3 Gründung des Projekt-Teams
5.2.4 Auswahl der Key-User
5.2.5 Teamübergreifende Kommunikation
5.3 Phase 2 „Darstellung der Ist-Situation“
5.3.1 Projekt-Team Training
5.3.2 Empowerment
5.4 Phase 3 „Definition des Soll-Designs“
5.4.1 Identifikation der Veränderungspotentiale
5.4.2 Akzeptanzgewinnung
5.5 Phase 4 „Endgültige System-Implementierung“
5.5.1 Enduser Test
5.5.2 Training und Unterstützung der Enduser
5.6 Resümee

6 Nutzen der Change Management Begleitung

7 Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Anhang
Anhang I: Mitarbeiter-Interview
Anhang II: Berater-Interview
Anhang III: SAP-Historie
Anhang IV: Entwicklung der R/3 Software
Anhang V: Aktuelle Situation auf dem Beratermarkt

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Übersicht zu den Merkmalen der Erhebung

Abbildung 2: Begriffschaos um das Thema Change Management

Abbildung 3: The integrated nature of SAP R/3

Abbildung 4: Klassifizierung der Angstarten

Abbildung 5: Psychologische Reaktionen auf negative Veränderungen

Abbildung 6: Einstellungen gegenüber Veränderungen in einer Organisation

Abbildung 7: Formen der Arbeitszufriedenheit/ Arbeitsunzufriedenheit

Abbildung 8: Resistance to change

Abbildung 9: Communication vehicles

Abbildung 10: Projektorganigramm

Abbildung 11: Guidelines for group success

Abbildung 12: Veränderungspotentiale

1 Problemstellung

Beim Eintritt in das 21. Jahrhundert glaubt sich die Menschheit mit tiefgreifenden Veränderungen in ihrem privaten und beruflichen Umfeld konfrontiert. Veränderung und Bewegung sind jedoch nicht an einen willkürlichen Datumswechsel gebunden. Die inzwischen erhöhte Veränderungsgeschwindigkeit lässt sich vor allem in technisch dominierten Branchen erkennen. In Erscheinung tritt diese Dynamik in immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen in der Automobil-, Telekommunikations- und Computerindustrie. Die hier tätigen Unternehmen, Zulieferer und benachbarten Wirtschaftszweige sind längst schon gezwungen, sich proaktiv mit dem Thema „Wandel“ auseinander zusetzen - und das nicht nur fallweise, sondern intensiv und auf Dauer.[1]

„The impulse for change comes from a sense of dissatisfaction with the current situation, a realization that there are opportunities not yet captured, or both. Today, executives manage change efforts larger in scope that were attempted previously for three reasons: economics drives it, competition requires it and technology makes it possible.”[2] Betriebliche Veränderungsprozesse stellen hohe Anforderungen an das Management, ebenso wie an die Belegschaften. Das Steuern des organisatorischen Wandels ist die Kunst: Change Management.

Unterschiedliche Vorgaben und unternehmerische Strategien prägen die Veränderungsprozesse, oft unter der Regie von Unternehmensberatungen, vereinzelt mit Beteiligung der Belegschaft und Interessenvertretung - überwiegend gibt es dabei Gewinner und Verlierer.[3] Change Management muss sich der Verantwortung stellen, eine Perspektive für das Unternehmen zu entwickeln - und eine für die Beschäftigten.

Bewertungen des Erfolgs von Veränderungsprozessen zeigen ernüchternde Ergebnisse: Verschiedene Quellen weisen darauf hin, dass bis zu 70 Prozent aller Veränderungsvorhaben in Organisationen scheitern.[4] The impact of the Microelectronics Revolution of the 1980s, which saw the rapid expansion of computer-based processes into most areas of organizational life, was also subject of many studies. These found that the failure rate of new technology change projects was anywhere between 40 per cent and 70 per cent.[5] Der Umfang des Scheiterns erstaunt, nimmt man wiederum die Vielfalt der praxisleitenden Theorien im Umgang mit längst analysiertem Widerstand gegen Änderungen in Organisationen wahr.[6]

Eine Untersuchung des Instituts für Unternehmensberatung, bei der 241 Führungskräfte befragt wurden, ergab, dass Deutsche Unternehmen mit Management- und Strategieberatungen nur teilweise zufrieden sind. Die Befragten sahen vor allem bei der Umsetzbarkeit der von den Beratern vorgeschlagenen Problemlösungen noch Verbesserungspotential.[7]

1.1 Abgrenzung des Themas

Change Management hat schwerpunktmäßig die Erhöhung der Veränderungsbereitschaft und das Skizzieren von Visionen als Voraussetzung zum Design neuer Lösungen sowie deren spätere Umsetzung zum Inhalt und beschäftigt sich daher weniger mit dem detaillierten Entwurf von Soll-Zuständen.

Doch warum sind Veränderungen oftmals so schwer initiierbar und umsetzbar? Wieso sind Organisationen in einem – oftmals unheilvollen selbstreproduzierenden – Teufelskreis verstrickt, indem sich gleichartige Muster von Strategien und Strukturen stets wiederholen, selbst wenn große Teile der Organisationsmitglieder diese als ineffizient erkannt haben, Kunden abwandern und die Organisation so unter erheblichen Druck gerät?[8]

Das Know-how und die gewonnenen Erfahrungen an richtiger Stelle zum richtigen Zeitpunkt einzusetzen, wird auch in der Beraterbranche zum wichtigsten Element, da der Markt von Mitstreitern überschwemmt wird und sich die angebotenen Dienstleistungen immer ähnlicher werden. In der Presse ist die Branche bekannt für Patentrezepte. So werden bspw. in der Financial Times Deutschland[9] folgende Trends formuliert: 1. Dass sich mit Beratung sehr schnell sehr viel Geld verdienen lässt, hat sich inzwischen herumgesprochen. Folge: Ob Computerhersteller,

Wirtschaftsprüfer oder Werbeagentur - alle wollen die gesamte Produktpalette anbieten, nicht zu verachten die Inhouse-Consultants. Hinzu kommen wirtschaftsferne, aber methodennahe Anbieter wie Psychologen, Trainer und sogar Therapeuten. 2. die breitere Produktpalette. Zwar decken Beratungsfirmen meist eine Matrix aus Funktion und Branche ab, fast alle haben aber inzwischen die Idee der Spezialisierung aufgegeben. Sie versuchen vielmehr, all das zu bieten, was man als Beratungsbedarf wahrnimmt. So haben die klassischen Tätigkeitsfelder wie Strategie- und Prozessberatung nach wie vor ihre Bedeutung, es kommen aber vor allem aus dem IT-Umfeld neue Aufgaben hinzu, speziell aus dem Bereich E-Business und Internet. Bei dieser Ausweitung der Palette verletzen nahezu alle Unternehmensberatungen die typischen Strategievorschläge, die sie ihren Kunden immer wieder geben: die Konzentration auf Kernkompetenzen und die Bildung von Allianzen. Denn auch Partnerschaften mit anderen Beratern werden eher gemieden. Das Ergebnis: Alle Unternehmensberatungen machen nahezu alles - und das auch noch allein.

Diesen Meinungen möchten die Autorinnen dieser Arbeit entgegenwirken, indem sie aufzeigen, dass es für Unternehmen von großer Bedeutung ist, Beratungsfirmen einzusetzen, die sich u.a. auf die Begleitung von Change Management Maßnahmen bei der Implementierung von Enterprise-Ressource-Planning-Systemen (ERP-Systeme[10] ), am Beispiel der Standardsoftware SAP R/3 spezialisiert haben. Denn es reicht nicht, nur die Systeme und Technologien, sowie die Abläufe und Prozesse zu verändern und einer neuen Situation anzupassen. Ebenso wichtig ist das Sicherstellen der dadurch erforderlichen Veränderungen der Einstellungen von Mitarbeitern.[11] Sie sind es letztlich, die neue Systeme, neue Technologien, neue Abläufe und neue Prozesse zum Funktionieren bringen müssen.[12]

Um o.g. Aussagen zu hinterfragen, soll vorliegende Arbeit einen Ansatz darstellen, um Widerstände in diesem Zusammenhang zu überwinden. Die erarbeiteten Lösungsvorschläge können in Abhängigkeit von Parametern wie Branche,

Unternehmensgröße, Unternehmenskultur, Unternehmensstruktur, Erfahrungen mit Veränderungen etc. in verschiedenen Unternehmen ganz oder teilweise angewandt werden.

1.2 Zielsetzung

Es gilt festzuhalten, dass sich Change Management im Rahmen dieser Arbeit auf tiefgreifenden, geplanten Wandel bezieht, der von Personen in einem Unternehmen gesteuert wird und in erster Linie personelle Aspekte umfasst.

Ein auf die Befähigung der Mitarbeiter im Umgang mit neuen IT-Systemen abzielendes Change Management Programm kann durchaus auch bestehende Strukturen in Frage stellen und modifizierte Rollenbilder für die neuen Anwender entwerfen.[13] Success in these change projects requires a variety of business, communications, and organizational skills which are independent of the considerable technology demands.[14]

However, most difficulties faced by companies implementing R/3 are not caused by SAP or by R/3, but by their own organizational resistance to change. There are aspects of managing technological change that must be resolved before R/3 can be of optimum use.[15]

Vorliegende Arbeit soll den Zusammenhang zwischen den Widerständen und Ängsten der Mitarbeiter gegenüber der Implementierung von SAP R/3 aufzeigen. Der Begriff Implementierung wird von einigen Autoren als Bezeichnung für eine spezifische Phase im Veränderungsprozess verwendet, die sowohl die Planung als auch die anschließende Umsetzung eines Konzepts umfasst. Andere Autoren wiederum grenzen Implementierung von Change Management dadurch ab, dass Implementierung eher lokal stattfindet. Dabei wird jedoch nicht deutlich, ob hiermit nur eine Phase im obigen Sinne oder der gesamte Veränderungsprozess gemeint ist. Im Rahmen dieser Arbeit soll Implementierung als gesamter Veränderungsprozess verstanden werden, der durch Change Management Maßnahmen begleitet wird.

Ziel ist zunächst, Ursachen und Erscheinungsformen von Ängsten und Widerständen, die aus der Person und aus der Organisation resultieren,

herauszuarbeiten. Darauf aufbauend gilt es, geeignete Instrumente des Change Managements zu definieren, die ermöglichen, diese Widerstände zu überwinden.

Mit den daraus gewonnen Erkenntnissen sollen darüber hinaus Lösungswege aufgezeigt werden, wie der Prozess durch ein gezieltes Change-Instrumente Mix in den einzelnen Phasen des Implementierungsprozesses begleitet werden kann.

Im Rahmen einer Befragung von Organisationsmitgliedern und Unternehmensberatern soll überprüft werden, inwieweit die theoretisch ermittelten Widerstandformen und Change Management Instrumente mit in der Praxis wahrgenommenen Erfolgskriterien übereinstimmen. In der Diskussion erfolgt ein Abgleich der gewonnenen Erfolgskriterien mit den theoretisch entwickelten Gestaltungsempfehlungen.

Die Betrachtung beschränkt sich hierbei auf nationale Projekte. Besonderheiten, die bei der Implementierung von Standardsoftware in internationalen Projekten hinzukommen, werden im Weiteren nicht explizit genannt.

1.3 Methodisches Vorgehen

Als Methode zur Datenerhebung kamen semistrukturierte Leitfadeninterviews (exploratory interviews), zu Frageblöcken[16] zusammengefasst, und eine begrenzte Dokumentenanalyse zum Einsatz. Insgesamt wurden 6 Mitarbeiter- und 9 Berater Interviews geführt. Aufgrund der geringen Gesamtzahl der Befragten, genügt diese Untersuchung nicht den Anforderungen einer empirischen Studie. Aus diesem Grund können keine Kausalzusammenhänge zur Literatur gezogen werden; Ziel dieser Befragung ist vielmehr, einen Abgleich zwischen Organisationstheorie und -praxis aufzuzeigen.

The interview, unlike most other techniques, requires interpersonal skills of a high order, such as: putting the respondent at ease, asking questions in an interested manner and noting down the responses without upsetting the conversational flow. At the same time the interviewer is either limited or helped by his or her own sex, apparent age and background, etc.[17]

Als Einstieg in das Gespräch wurden Fragen zur Person und allgemeine Fragen gestellt. Dies hat zwei Funktionen: Zum einen geht es darum, die Aufgaben und den beruflichen Hintergrund des Gesprächspartners zu erfassen, um seine Rolle im Veränderungsprozess und damit auch seine Fähigkeit, Auskunft zu geben, besser einschätzen zu können. Zum anderen hat dieser Einstieg die Funktion, eine positive und im besten Fall eine vertrauensvolle Gesprächsatmosphäre durch ein besseres Kennenlernen des Gesprächspartners herzustellen.

Frageform und –formulierung sind dem Intellekt und Status der zu befragenden Person anzupassen. In einem Pretest an Testpersonen überprüften die Autorinnen Frageformulierungen, Frageplatzierungen und Frageinhalte, um komplexe und theoretische Fragenformulierungen zu beseitigen.[18]

The interview for employees requires responses to attitudes, ideas, anxiety and expectations. But the respondents may or may not, “have” this information, or they may “have” it but be unable, or unwilling to communicate it.[19]

Das Berater-Interview klärt gleichermaßen Einstellungen, Haltungen und Meinungen. Der Unterschied hier besteht darin, dass dieser Interviewpartner zum einen persönliche Auskünfte gibt, und zum anderen Einschätzungen über Mitarbeiter in Beratungsprojekten rezitiert und aus seiner Sicht beurteilt und kommentiert.

Die Dauer eines Interviews beträgt etwa eine bis anderthalb Stunden.

Anstatt die Antworten aus den Interviews in numerische Daten zu übersetzen, zu verschlüsseln oder zu kodieren, werden die Aussagen der Frageblöcke gebündelt und interpretiert. Durch die Interpretation der gesamten Auswertungsergebnisse werden Erklärungsansätze und Maßnahmen mit den in der Literatur vorzufindenden Erkenntnisse diskutiert.

Abbildung 1: Übersicht zu den Merkmalen der Erhebung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Vgl. Neuberger, O. (2000), S. 10f.

2 Change Management

Die Managementlehre stand lange Zeit in der Tradition des analytisch-linearen Denkens mit der Trennung von Entscheidung und Handlung, von Willensbildung und Willensdurchsetzung. Die Annahme, dass tatsächlich so, wie beschlossen auch gehandelt wird, führte dazu, dass Veränderungen einer Organisation im Wesentlichen als ein planerisches Problem gesehen wurden. Die Umsetzung der neuen Lösung in die Praxis wurde lediglich als eine Frage der korrekten Anweisung gesehen.

Doch die Praxis sieht anders aus. Der Wandlungsprozess schleppt sich dahin, die Organisationsmitglieder widerstreben der neuen Lösung, viel Unvorhergesehenes ereignet sich, und die Routine lässt die gewünschten Veränderungen nicht zu.

Erst allmählich setzte sich die Einsicht durch, dass die hohe Misserfolgsrate der Projekte direkt mit der Art und Weise des Wandels zusammenhängt. Ausgangspunkt für eine eigenständige Lehre erfolgreichen organisatorischen Wandels war die Erkenntnis, dass die Akzeptanz neuer Lösungen ganz wesentlich von der Einsicht der Organisationsmitglieder zu neuen Strukturen und von der allgemeinen emotionalen Einstimmung auf diese abhängt.[20]

2.1 Managementkonzepte

Angesichts des Veränderungsdrucks in Unternehmen, des damit verbundenen Zeitdrucks und der Angst, im Wettbewerb hinter den Konkurrenten zurück zu bleiben, bieten sich in der Managementliteratur ausführlich diskutierte Managementkonzepte als Rettung aus Notsituationen an. Sie beschreiben, wie auf veränderte Rahmenbedingungen reagiert werden soll, was verändert werden muss und wie die Veränderung vollzogen werden kann. Diese Konzepte stellen „Modeerscheinungen“[21] dar, bei denen das neueste Konzept auch als das beste Konzept „verkauft“ wird. Es gibt somit einen gewissen Zwang zum Mitmachen, da die Konzepte von einem entsprechenden Medienrummel begleitet werden und die

Anhängerschaft nicht weiter hinterfragt, was die eigentliche Substanz des Konzeptes ausmacht.

So wurden in den vergangenen Jahren u.a. folgende „Modephasen“ durchlaufen: Auf Lean Management und Total Quality Management folgte Business Process Reengineering (BPR) und schließlich die Lernende Organisation. Ebenfalls zu nennen sind Konzepte wie Kaizen oder Benchmarking, die jedoch nicht die Ganzheitlichkeit der obigen Konzepte besitzen oder nicht so erfolgreich in der Vermarktung waren.[22]

Im Rahmen vorliegender Arbeit ist es nicht notwendig, die einzelnen Managementkonzepte näher vorzustellen. Im Zusammenhang mit der Implementierung einer neuen Standardsoftware jedoch ist es wichtig, neben dem Konzept des Change Management auf das Konzept des Business Process Reengineering zu verweisen, um beide Konzepte als Ansatz einer ganzheitlichen Transformation herauszuarbeiten.

Betrachtet man aber die genannten Konzepte auf Veränderungen, die für Mitarbeiter und Führungskräfte vorgesehen sind, so lässt sich feststellen, dass sich alle Konzepte auf einige wenige Anforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte reduzieren lassen. Hierzu gehören in erster Linie die Forderung nach mehr Teamorientierung, Verbesserungsdenken und Eigenverantwortung.

The technical, business, and behavioural change necessary to implement R/3 creates a highly complex situation.

The R/3 system frightens off some prospective managers and employees, because they do not think they can learn it quickly enough. While the system requires some experience to comprehend its depth, the complexity challenge is due primarily to the combination of new technology, business reengineering, and change management.[23]

Da der Schwerpunkt vorliegender Diplomarbeit im Bereich des Change Managements liegt, wird die technologische Sichtweise nicht berücksichtigt.

“One particular type of reengineering effort involving an organization’s overall strategy and competitiveness that makes heavy use of information systems is enterprise resource planning (ERP). ERP links all information systems throughout an organization so that managers and employees can have current, instant access to information. The goal of ERP is to spread the knowledge that resides in an organization more broadly and more quickly. It allows managers to monitor quality, product and service availability, customer service, performance, and profitability in real time – that is, as they are happening. With such current information at their fingertips, managers can, at least in principle, make better decisions. In effect, ERP systems allow managers to access and process information wherever they are and whenever they need it.”[24]

Reengineering is the fundamental rethinking and radical redesign of business process to achieve dramatic improvements in critical, contemporary measures. Each process is subdivided into smaller and smaller processes à la Frederick Taylor, the king of task decomposition. Due to the complex nature and interdependency of these processes, companies often define a portion of a process as their target for reengineering, simply because taking on the whole is an immense undertaking.

Reengineering may be forced on a business as a result of the process of identifying the correct business structure. Many detailed business process decisions must be made prior to implementation.[25]

Neben der genannten Systemtransformation (“Restructuring“) ist die zweite Säule des Business Process Reengineering die Vereinigung von Tätigkeiten, so dass das Tun (die Umsetzung) und die Verantwortung für einen Prozess deckungsgleich sind. Somit hat Reengineering seinen Fokus auf der produktionsprozessorientierten, organisatorischen und führungstechnischen Umsetzung der Kundenerwartungen und –bedürfnisse. Erreicht wird dieser durch Aufgabenbündelung, -verlagerung und –streichung sowie durch eine Erhöhung der Führungsspanne.

Eine Verflachung der Hierarchien und eine Kompetenzerweiterung sind typische Maßnahmen, um häufig auftretende Fehler an den Schnittstellen zwischen Abteilungen und Hierarchieebenen abzubauen. Damit entfällt auch die Trennung zwischen Management- und Nicht-Management-Aufgaben: people’s roles change from controlled to empowered.

Durch Reengineering-Initiativen können Führungskräfte ein Umfeld schaffen, in dem Mitarbeiter das Gefühl haben, dass es nicht nur ungefährlich, sondern sogar erwünscht ist, ungewöhnliche Ideen vorzutragen und umzusetzen. Damit müssen bisherige Verhaltensmuster verlernt und gleichzeitig neue gelernt werden, d.h. im Sinne der Aneignung von neuen Denkweisen. Eine solche Veränderung von Werten und Normen, welche die alltägliche Routine des Handelns leiten, ist jedoch nicht ohne entweder eine radikale Wissensveränderung bzw. Auslöschen im Sinne einer Kulturrevolution oder einen entsprechenden Mitarbeiteraustausch möglich. Und hier liegt eine der wesentlichen Gefahren der Komplexitätsbewältigung durch Reduktion. Eine Hauptaufgabe von Führungskräften besteht darin, als Visionär und Motivator zu handeln. Durch Formulieren und Kommunizieren dieser Vision vermittelt er jedem Unternehmensmitglied deren Sinnstiftung und Bedeutung. Das Problem ist hierbei, das Rollenverständnis derjenigen Manager zu ändern, die das noch vielfach geübte hierarchische und funktional gegliederte Organisationsdenken über das geforderte Prozessdenken stellen.[26]

“Instituting a reengineering approach as large-scale as ERP systems means an entire redesign of all information systems, and, as such, costs can be prohibitive and therefore can increase the risks. Nevertheless, if an organization’s information systems are old and up-to-the-minute information is increasingly difficult to obtain, it may make sense for managers to consider installing ERP and take the risks. Although information technology is a major enabler for reengineering, it is not enough by itself to ensure success. Clearly, changing the way people work, as reengineering does, is no simple task, and managers need to be intensively involved in, and involve their employees in, such efforts. Otherwise, strong resistance is likely to occur.”[27]

Man kann an den hier beschriebenen Ansätzen die Parallelen zu Change Management sehen, wie bspw. die Möglichkeiten für Mitarbeiter, ihre Ideen einzubringen, die Änderung der Unternehmenskultur oder das Schaffen von Visionen. Zusammenfassend lässt sich Reengineering aber von der Ausrichtung her als eher taktisch, denn strategisch beschreiben, da Reengineering Mitarbeiterentwicklung bzw. Humankapital nicht als Quelle eines kontinuierlichen Wettbewerbsvorteils versteht.

Reengineering ist inzwischen zu eine Art „Markenzeichen“ geworden, das jedoch in bestimmter Hinsicht mehr verhüllt als klärt. Oft weiß man nicht genau, was Personen, die diese Begriffe verwenden, meinen – und schon gar nicht, was sie tatsächlich tun. In den Büchern liest man von Prozessen, aber nicht von Menschen, die sie tragen. Wer steht hinter den für notwendig erachteten Kategorien? Kaum jemand beschreibt das Schicksal von älteren Managern, von Organisationsentwicklern, von jenen, die flexibler werden sollen, von jenen, die sich dauernder Weiterbildung und permanentem Lernen verpflichtet fühlen sollen, von jenen, die gemeinsame Werte entwickeln und die sich mit den Zielen des Unternehmens identifizieren sollen – und schließlich von jener Prozentzahl, die ihren Posten verliert. Nicht die Anstrengungen werden geschätzt, sondern das Ergebnis, das Endresultat.[28]

It is to conclude from the available evidence that BPR initiatives have typically achieved much less than they promised. A study by Breslin and MyGann[29] estimated the failure rate at 60 per cent; other studies of BPR have come to similar conclusions. Therefore, even well-established change initiatives, (e.g. these which were named above), are no guarantee of success.

Die Unterscheidung zwischen BPR und Change Management für vorliegende Diplomarbeit ist, dass sich der erste Ansatz hauptsächlich auf die Optimierung von Prozessen beschränkt, ohne „Soft Skills“ wie z.B. Kommunikationsinstrumente zu berücksichtigen, wie es im Change Management der Fall ist.

2.2 Theoretischer Hintergrund

Ein kritischer Erfolgsfaktor bei dem Entwurf von Change Management Programmen ist die bedarfsgerechte Entwicklung bzw. Ableitung von entsprechenden Maßnahmen, die den Veränderungsprozess initiieren und unterstützen. Um die notwendigen Maßnahmen für ein solches Programm bedarfsgerecht abzuleiten, bedienen sich die Autorinnen der zwei Ansätze bzw. Modelle, die in der Literatur vorherrschen.

By methods used to implement change, we refer to whether change is implemented as “top-down”[30] or “bottom-up”[31] approach, whether its intention is transformational or incremental and whether it is a rapid or a gradual process. There are clearly links between these facets of the implementation of change. Choice between these approaches will affect perceptions about the degree to which change is accepted or resisted and whether it is seen as imposed or controlled or, to some extend, participative.[32]

Obviously, an appreciation of whether organizational change is to be a continuous feature or a one-off event and weather it is on a small or on a large scale (magnitude of change) play a key role in judging the appropriateness of particular approaches to managing change. The more departments and people involved in the change, the greater the scale and therefore the complexity of the effort.[33]

Implementing R/3 for this Diplomarbeit is considered to be a continuous event, because it will be a process over a long period of time for implementation. Concerning the scale of effort, it will be defined as a large scale in order to the number of modules chosen to implement which will affect the reengineering efforts as well as people, structures and culture of the organization during the process and in the future.[34]

2.2.1 Der “bottom-up”-Ansatz

The “Emergent approach” to change starts from the assumption that change is a continuous, open-ended and unpredictable process of aligning and re-aligning an organization to its changing environment. It further assumes that change is a continuous process of adaptation and transformation which, because of its speed and frequency, managers cannot either fully identify or effectively control centrally. Therefore, from the “Emergent perspective”, identifying and managing change has to be the responsibility for everyone in the organization. Thus, employees are seen as willing to take responsibility for identifying deficiencies and implementing change.[35]

Advocates of “Emergent change” argue that it is more suitable to the turbulent environment in which companies now operate because, unlike the “Planned approach”[36], it recognizes that it is vital for organizations to adapt their internal practices and behaviour to changing external conditions.[37]

A major development in this respect is the move to adopt a “bottom-up” rather than “top-down” approach to initiating and implementing change. It is “bottom-up” in the sense that the change process commences in an operational part of an organization away from its corporate centre, and is led by the operating unit’s general manager rather than its corporate management.[38]

The case in favour of this move is based on the view that the pace of environmental change is so rapid and complex that it is impossible for a small number of senior managers effectively to identify, plan and implement the necessary organizational responses. The responsibility for organizational change is therefore of necessity more involved. Instead of controlling employees, management has to empower people. Instead of directing and controlling change, they have to ensure that the organization’s members are receptive to, and have the necessary skills and motivation to take charge of, the change process.

Though the proponents of the “Emergent approach” reject the concept of universally applicable rules for change, the guidance they do provide tends to stress five features of organizations which either promote or obstruct success: cultures, structures, managerial behaviour, power and politics and organizational learning.[39] Dies wird ausführlicher in Kapitel 4 diskutiert.

2.2.2 Der „top-down“-Ansatz

Um einen radikalen Umbruch, also eine durchgreifende Transformation im Unternehmen zu initiieren, empfiehlt u.a. Busch[40] das Modell des „Transformational Change“. Hierbei wurden modellhafte Vorstellungen über Wandlungsprozesse in Unternehmen entwickelt, um eine praxisbasierende Theorie dieses Modells für das Management abzuleiten. It is to be seen as change in terms of change at the individual, group, and organizational levels – all approached more or less simultaneously.

To be successful, we need to change the awareness of individuals, provide supportive and challenging relational contexts, and revise the structures and processes of the organization. Unless the change effort is made at all of these levels the change will not be successful. “Transformational Change” is defined as a requirement for people to examine whether their basic assumptions are appropriate. If we question assumptions, we open the possibility of this change.[41]

It is commonly believed that “Transformational Change” can only come about when there is a significant crisis and the threat of failure of the enterprise. Likewise, it seems that significant change will not occur without bringing in new leaders from outside the organization. There is a body of evidence that these beliefs are warranted, with numerous reported success stories that support these assumptions.[42]

Die Befürworter dieses Ansatzes halten daran fest, dass er sich für Wandlungsvorhaben eignet, die sich durch wachsende Geschwindigkeit auszeichnen und – im unternehmerischen Bereich – durch einen enormen Handlungsdruck auf das Management zu schnellen und folgenschweren Entscheidungen zwingen.[43]

But why is “Transformational Change” so difficult? There, we ask people to challenge their own assumptions, take risks, and to embrace uncertainty – without providing clear pictures of how they will be rewarded for doing so. People will be asked to try new ways – to experiment – in uncharted waters without addressing the question: “Will I be punished if I fail at this, whereas I was rewarded for operating well under

the old assumptions?”. Most leaders believe that if they use logical arguments they can convince the agents and targets of change that the outcomes will be good for them and that the rewards will be there. They fail to appreciate the power of emotions upheaval and anxiety that occurs in throwing otherwise competent people into the unknown. And for what reason people should listen to you just because you are the leader? Persuasive communication and coercion help but by themselves are not enough. Other approaches are needed to deal with.[44]

2.2.3 Beurteilung der Ansätze

Proponents of the “top-down” model of change state that it will be necessary to use this approach to bring about radical change in an organization. Another advantage of this approach is linked to the provision of a clear, sustained direction that is well resourced and co-ordinated. However, where this approach is associated with a transformational approach to change its impact and effectiveness are frequently criticised. Change that is intended to be transformational will affect many aspects of an organization and is seen as radical, discontinuous and therefore not effective. Those who criticize this approach do not believe that intended change will be generated simply by changing organizational structures and imposing new systems. The change that is realized will not be that which was intended. This has clear implications for the use and nature of the “bottom-up” approach, which was described in Chapter 2.2.1.[45]

Thus, resistance to “Transformational Change” is likely to be higher in comparison to the “bottom-up” approach. Here, the change process will focus on a specific business problem and the strategy to overcome this will emerge through the efforts of those engaged in this situation. The proponents of this approach outline a number of stages in order to realise effective change. These are underpinned by the use of, e.g., team working, joint problem solving, producing a shared vision through involvement, and equipping those involved with competencies which are specific to the requirements of the change situation.[46]

This type of approach (“bottom-up”) may be less likely to create the forms of resistance that occur when new software is implemented. Principally, it is designed to generate commitment to the process of change through involvement and “ownership” in its implementation. It is also designed to alleviate the creation of resistance to change through developing competence and teamworking. Huse[47] advocates a number of ways to reduce resistance that fit with this approach to managing change. These include identifying the personal benefits that can accrue to those involved in the change process in order to gain their participation.

However, whether this form of change is more effective is open to question. Organizational factors such as culture, ownership and structure, will undoubtedly influence the choice of change process, perceptions about this choice and the nature of any outcome. There is perhaps a wider consensus about the period required for any type of change. Incremental change by definition suggests a series of steps or movement by small amounts. Quinn[48] refers to incremental change as a continuous process, without any discernible beginning or end. The achievement of transformation change also needs to be seen as a long-term phenomenon. Although this type of change may be associated with the announcement of some dramatic changes to the organization, the completion of any transformation is likely to take place over a lengthy period of time.[49]

The “Planned approach”, as well as the “Emergent approach” to change have successfully dominated the theory and, to a large extend, the practice of organizational change over the past 50 years. In place of the “Planned approach”, the “Emergent approach” began to gain support. With its emphasis on “bottom-up” and open-ended change, it appeared to offer a more appropriate method of accomplishing the stream of adaptations and transformations organizations believed they needed to make in order to bring themselves back into line with their environment.[50]

Nevertheless, in terms of general applicability of the “Emergent approach” to change, this depends to a large extend on whether or not one subscribes to the view that all organizations operate in a dynamic and unpredictable environment to which they have to adapt continuously. Given, that not all organizations face the same degree of environmental turbulence does indicate that some organizations, by accident or action, may find the “Planned approach” to change both appropriate and effective in their particular circumstances. The second criticism concerns the focus of the “Emergent approach” to be the organization rather than individuals and groups.[51]

This chapter has shown, though such models of change have its attractions, their usefulness depends on how well they accommodate the reality of organizational life.

The particular strategic approach that an organization (or rather its management) adopts in practice is limited by, and to an extent must accommodate, societal, environmental and organizational constraints. However, because these can conflict with each other, or be changed or mixed with each other for more favourable conditions, managers do have the freedom to adopt a strategic approach that is more in keeping with their own interests or beliefs.[52]

For these reasons, companies have astonishingly varying degrees of success with implementation of SAP R/3. The company’s ability to select a project it can support and manage, to appoint the right people to the various positions, and to walk the line between motivating people and to calm their fears is no small task.[53]

Viele Unternehmen, darunter auch einige, die R/3 implementieren, nutzen eine Mixtur aus den beiden genannten Strategien, ohne die inhärenten Spannungen zwischen „bottom-up“ und „top-down“ aufzulösen. Die Folgen sind abzusehen: Mitarbeiter misstrauen Führungskräften, die zwischen beiden Ansätzen hin und her springen, denn diese handeln nicht konkludent. Die Folge ist, dass der Erfolg der Veränderungsinitiative akut gefährdet ist. Es gibt Organisationen, in denen beide Ansätze nacheinander verfolgt werden. Es ist jedoch nicht wahrscheinlich, dass bspw. eine „top-down“-Initiative erfolgreich nach einer oder mehreren „bottom-up“-Initiativen eingesetzt werden kann. Das Gefühl der Mitarbeiter, betrogen worden zu sein, wäre unüberwindbar. Probleme können auch aus der Unternehmenskultur resultieren, die durch die Anwendung beider Strategien widersprüchlich erscheinen würde.[54]

Aus den diskutierten Strategien abgeleitet, definieren die Autorinnen in Kapitel 5 entsprechende Change Management Instrumente, die sich für die Themenstellung ergeben.

2.3 Begriffsbestimmung

„Zeitlich gesehen, kann man den Beginn der Popularität von Change Management etwa mit Mitte der 90er Jahre ansetzen.“[55]

Everyone experiences change throughout their entire life. Given this, you would think that we know something about it and how to handle it without much stress. To some extent this is true; we do cope with many changes successfully. But the world has become very complex, the kinds of skills and challenges we have had to master have increased greatly, and the pace of change has accelerated dramatically. In the organizational world new ways of doing business and new products or services appear almost daily, and yesterday’s successes often quickly become today’s failures. The major pressure on organizational development and strategy specialists is for fast answer.[56]

Nja[57] formulierte, dass, obwohl Change Management in aller Munde ist und darüber hinaus im Titel einer unglaublichen Anzahl von Publikationen erscheint, eine eindeutige Bestimmung dieses Begriffes sehr schwer fällt (vgl. Abb. 2). Viele unterschiedliche Sachverhalte finden unter dem Begriff des Change Management Verwendung, wie bspw. das strategische Change Management als Folge der Globalisierung[58], die besondere Bedeutung von Unternehmenskultur in Veränderungsprozessen[59], die Gratwanderung zwischen „top-down“-Eingriffen und breiter Beteiligung der Mitarbeiter im Large Systems Change[60], Business Change - die Institutionalisierung eines neuen Berufsbildes in der Unternehmensführung[61], the role that human resource strategies may play in helping to generate organisational change[62], professionelle Kommunikation in Veränderungsprojekten[63], Veränderungsmanagement mit älteren Mitarbeitern[64], „Moving“ als ein Versuch, auf amerikanische Art und Weise Mitarbeitern Anreize und Signale zu geben, um etwas Neues in Bewegung zu setzen[65], interne Kommunikation als Erfolgsfaktor im Corporate Change[66] oder die Notwendigkeit eines nachhaltigen organisatorischen Lernens im Change Management[67].

Abbildung 2: Begriffschaos um das Thema Change Management

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung.

Wie bereits erwähnt, gibt es eine Vielzahl verschiedener Begriffe zum Thema Change Management. Deshalb erscheint es notwendig, auf den Begriff Organisationsentwicklung kurz einzugehen, der in diesem Zusammenhang häufiger vorkommt und ihn vom oben definierten Change Management Verständnis abzugrenzen. Organisationsentwicklung hat in seiner langen Geschichte vielfältige Definitionsversuche erfahren. Ein Grund dafür ist zum einen, dass Organisationsentwicklung eine angewandte Sozialwissenschaft mit hohem Praxisbezug ist, zum anderen ist dies aber auch dadurch bedingt, dass das Konzept der Organisationsentwicklung in einer dynamischen Umwelt immer wieder angepasst wurde.

Gemeinsamkeiten zu der oben dargestellten Definition von Change Management lassen sich in dem bewusst gestalteten, gesteuerten Vorgehen, sowie in dem Gesamtbezug erkennen, der eine tiefgreifende Veränderung impliziert. Dieser zweite Aspekt dient allerdings einigen Autoren[68] zur Abgrenzung von Organisationsentwicklung und Change Management: Organisationsentwicklung hat sich in der Vergangenheit primär mit lokalen, kleineren Problemstellungen beschäftigt, wie z.B. schlechter Kommunikation in Arbeitsgruppen. Allerdings entwickelt sich die Organisationsentwicklung ständig weiter und ist darum bemüht, neue Konzepte zu integrieren (z.B. die Integration von BPR) und zu organisationsumfassenden Veränderungen Aussagen zu machen.[69]

So ähnelt die Organisationsentwicklung mit der Integration neuer Konzepte immer mehr dem ganzheitlichen Ansatz des Change Management.

Um eine klare und eindeutige Verwendung des Begriffs Change Management im Rahmen vorliegender Arbeit sicherzustellen, wird sich nach folgender Definition und Erläuterung gerichtet: „Unter Change Management werden alle Maßnahmen subsummiert, die zur Initiierung und Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen und Verhaltensweisen notwendig sind.“[70]

2.4 Die Rolle der Informations-Technologie in Change Prozessen am Beispiel von SAP R/3

In the past several years, information technology has been recognized as a major force in change processes. It is typically defined as an enabler of the changes required. That is, change managers develop a conceptual approach to changing the business process expecting that IT will make it possible.

R/3 has changed the nature of the change processes in different ways. The most important is, R/3 is a driver, not merely an enabler of substantive change. R/3 forces the implementation team to specify how it wants to organize and run the business in an integrated way at a detailed level. Many companies have not done this and continue to operate with mixed, and often conflicting organizational structures, processes, and standards. This lack of clarity and integration is often based on history or on culture. The successful implementation of R/3 requires to define these elements. R/3 will not actually conduct the change project and reengineering for you, but will trigger you to do it for yourself.[71]

Um die Ängste und Widerstände, die bei der Implementierung auftreten, verstehen zu können, ist es wichtig, den komplexen Aufbau der Software kurz zu erläutern:

The SAP company[72] provides two basic products – R/2 and R/3. R/2 is a mainframe set of software modules; R/3 is built for the client/server market. More than 4000 companies worldwide have installed SAP R/3.[73] Einen Überblick über die zukünftige Entwicklung des R/3-Systems gibt Anhang IV[74].

R/3 provides a set of business application software modules designed for the client/server environment. The modules are integrated, and span most functions required by a major corporation, including manufacturing, finance, sales and distribution, and human resources. Each of these modules accesses over 1000 business processes, each based on industry best practices. The system’s configurability is made possible by 8000 tables that manage the hierarchies of the

company, encompassing everything from corporate structure to pricing discounts. The system provides true integrated real-time enterprisewide information system processing.[75] The SAP R/3 software is one of the most complex program packages ever written for use in corporations.

This software was developed from the perspective of a corporation as whole rather than any one of its business departments. This is a major improvement. This view automatically suggests that the entire corporation works as one team instead of separate teams coming from different departments.

Abb. 3 zeigt den komplexen Aufbau der Software:

Abbildung 3: The integrated nature of SAP R/3

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Vgl. Bancroft, N. H./ Seip, H./ Sprengel, A. (1997), S. 16.

All information is kept only once in the system. All SAP programs use the same database with little data redundancy. Thus, people from the sales department receive from the system the same data than people from accounting and they will quickly agree on the validity of the data.[76]

Durch die SAP-Einführung ist die gesamte Organisation betroffen und nicht nur einzelne Abteilungen oder Projekt-Teams. Doch betonen Unternehmen, dass während der Implementierung immer wieder Bereichsegoismen die notwendige Zusammenarbeit behindern, indem Abteilungen nur ihre eigenen Belange erkennen und berücksichtigen. Große Bedeutung wird somit der Unterstützung des Projekts durch die Geschäftsleitung zugesprochen. Neben der Einbindung möglichst aller Mitarbeiter stellt die Schaffung der notwendigen Schnittstellen zwischen den verschiedenen Abteilungen einen zentralen Erfolgsfaktor bei der Implementierung dar.[77]

3 Ängste und Widerstände bei der Implementierung von SAP R/3

Many employees set high standards and work energetically to attain career and business success. The daily routine is suddenly at risk in a major change programme. The assumptions on which the rules of daily work life are based become uncertain. The announcement of the SAP project triggers the initial reaction, but thereafter everybody seems on a different timetable as they progress through the stages of reactions to loss.[78]

For change to be not only implemented but institutionalized, the “voice” in the process must be heard – that is, those who are directly affected by all the proposed change, who must enact it and then live with its consequences. Although being on the receiving end of change, is traditionally associated with lower-level employees without much power, more powerful stakeholders are also change recipients. Anyone who was not included in the original decision to make the change is bound to react to the fact of change. And the first reaction is likely to be a self-protective one and the responses to change are often, to varying degrees, negative.[79] Tatsächlich leisten Mitarbeiter dabei auch weniger Widerstand gegen technische Neuerungen als gegen den sozialen Wandel.[80]

With R/3 implementation comes the need to help employees cope with massive changes in their jobs, their organizational positioning, their decision-making processes and even their pay.[81]

3.1 Erscheinungsformen von Ängsten und Widerständen

Veränderungen lösen beim Menschen ambivalente Gefühle aus: Faszination, denn das „Noch-Nie-Dagewesen“ begeistert ihn, und Irritation, denn der Mensch empfindet Veränderungen meist als Verlust von Kontrolle und Sicherheit.[82] Mit anderen Worten, er wird unsicher, vorsichtig, vielleicht sogar ängstlich. Die Begriffe Angst und

Widerstand gehören für vorliegende Arbeit untrennbar zusammen. Wer Angst hat leistet bewusst oder unbewusst Widerstand.

Das Symptom für das Vorhandensein von Angst bei Change Prozessen ist somit immer der Widerstand gegen vorgesehene Veränderungen, bzw. Widerstand gegen getroffene Entscheidungen, welcher in aktiver oder passiver Form zum Ausdruck kommen kann.

Nicht selten sind es auch ganze Arbeitsgruppen, die geschlossen Widerstand leisten. Sie wehren sich gegen die drohende Auflösung oder eine Veränderung ihrer internen Struktur.[83]

Die teilweise beträchtlichen Leistungseinbrüche in Betrieben, die Veränderungen ohne überlegtes Einbeziehen ihrer Mitarbeiter durchziehen, finden in der Tendenz eine Erklärung, dass Mitarbeiter ihrem Ärger Luft machen, indem sie Widerstand leisten oder ihre Angst durch Rückzug ausdrücken.[84] Wer Wandel nachhaltig gestalten will, muss sich also zwangsläufig und gleichzeitig auch mit Ängsten und Widerständen beschäftigen. Um Veränderungen zu initiieren, müssen diese Ängste und Widerstände zunächst transparent werden.

3.1.1 Arten von Angst

Ängste zu ordnen und in unterschiedliche Gruppen und Erscheinungsformen einzuordnen ist fast ebenso schwierig wie die Entwicklung einer Definition betriebswirtschaftlich relevanter Ängste. Zudem klassifizieren Psychologen Ängste anders als bspw. Psychotherapeuten oder Ärzte. Aufgrund des Fehlens einer einheitlichen Begriffsbestimmung kann eine Klassifizierung nur schwerpunktmäßig erfolgen, denn alle Angstarten korrelieren mehr oder weniger miteinander und können einander verursachen.[85] Im beruflichen Alltag gehen die genannten Verhaltensweisen häufig ineinander über.[86]

Abb. 4 gibt einen Überblick über einige Angstarten, die auch bei der R/3-Implementierung in Erscheinung treten können.

Abbildung 4: Klassifizierung der Angstarten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Vgl. Panse, W./ Stegmann, W. (1996), S. 5f.

Existenzängste

Im Fall eines Change Management Projekts ist damit die Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes gemeint.[87] In der Literatur wird der Angst vor dem Arbeitsplatzverlust eine zentraler Bedeutung beigemessen, was im Falle der Implementierung einer Standardsoftware aber nach Auswertung der Interviews nicht festgestellt werden konnte.[88] Eine befragte Mitarbeiterin berichtete, dass diese Ängste bei Mitarbeitern anfangs existierten, aber durch frühzeitige und genaue Information, dass mit dieser Softwareimplementierung kein Stellenabbau einher geht, diese Ängste schnell wieder abgebaut werden konnten.

Soziale Ängste

Soziale Ängste stellen Selbstwertbedrohungen dar, die angesichts bevorstehender oder bestehender zwischenmenschlicher Begegnungen auftreten können. Somit beziehen sich soziale Ängste immer auf den Umgang mit anderen Menschen und die Furcht vor Verhaltensweisen, mit denen man bei anderen auf Ablehnung stoßen könnte.[89] In the daily life of the company, people find it increasingly difficult to locate a common ground for their old relationships. One person may be “in shock” for weeks while another may be at the stage of experiencing anger toward those responsible for the whole mess. Meanwhile, someone else is planning his survival strategy. People find they cannot talk about their experiences or work together. They have big problems. In each office there are thousands of one-to-one relationships. Suddenly,

these work relationships and the participants themselves are both stressed and shaky. The people are scared – and some are able to cope and adopt, others are not.[90]

Die Angst vor Vorgesetzten begründet sich in vielen Fällen aufgrund der Machtunterschiede. Aufgrund ihrer Position nehmen Vorgesetzte Einfluss auf Gehalt, Aufgaben, Beförderung oder Nicht-Beförderung und damit letztlich auch auf die Anerkennung, welche die Mitarbeiter im betrieblichen Umfeld bekommen. Je nachdem, wie Führungskräfte ihre Macht einsetzen, können sie die Angst vor den betrieblichen Entscheidungsträgern provozieren.[91]

Mit der Unterschrift unter den Arbeitsvertrag verpflichtet man sich nicht nur, seine Arbeit vertragsgemäß zu erfüllen; man verpflichtet sich auch, mit Kollegen, also mit Beschäftigten der gleichen Hierarchieebene, zusammen zu arbeiten, die man noch nie gesehen hat. Die Angst vor Kollegen kann z.B. dann entstehen, wenn organisatorische Einflüsse, wie das Zusammenstellen von Projekt-Teams für die geplante Softwareimplementierung, die Zusammenarbeit mit neuen Kollegen erfordert.

Im Rahmen von Change Management Prozessen geht man immer mehr dazu über, Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung laufender Veränderungsprozesse einzubinden. Dabei werden sie aufgefordert, Verbesserungsvorschläge einzubringen. Erwarten Mitarbeiter aber Nachteile, wenn sie offen ihre Meinung äußern, werden sie dies in den meisten Fällen unterlassen. Solche Mitarbeiter können zu Jasagern aus Angst werden, weil sie befürchten, unliebsam aufzufallen.[92]

Versagensängste

Versagensängste sind häufig mit sozialen Ängsten verknüpft, da Leistung im Unternehmen nur in Zusammenarbeit mit anderen Menschen erbracht wird. Versagensängste sind vor allem in Zeiten technologischen Wandels weit verbreitet und wirken sich massiv auf die Leistungsfähigkeit aus.[93]

Die Implementierung einer neuen Software verursacht in der Regel zunächst Unsicherheit unter den Betroffenen. Durch die sich daraus ergebenden Veränderungen von Rolle und Status der betroffenen Mitarbeiter verlieren diese Menschen ein Stück Sicherheit: Vertraute Arbeitsprozesse, vertraute Kollegen und eventuell auch vertraute Vorgesetzte sowie die damit verbundenen Erwartungen müssen aufgegeben werden. Die Folge ist oftmals, dass diese organisatorischen und technischen Neuerungen von Mitarbeitern aller Hierarchieebenen als Feinde angesehen und deshalb eher bekämpft als akzeptiert werden.[94] Von interviewten Mitarbeitern wurde bspw. mehrfach beklagt, dass während der Implementierungsphase starker Stress empfunden wird. Als Stressverursacher wird erforderliche Mehrarbeit genannt, die weder zeitlich noch finanziell ausgeglichen wird. Aber nicht nur längere Arbeitszeiten, sondern auch ein gestiegenes Arbeitspensum wird beklagt. So kommt es häufig zu einer übermäßigen Arbeitsbelastung durch Projektarbeit, Schulungen und gleichzeitiger Fortführung der operativen Tätigkeit.[95]

Neuerungen im Unternehmen, die Veränderungen der persönlichen Arbeitssituation zur Folge haben, können z.B. eine Beförderung mit sich bringen. Aber selbst eine solche an sich positive Veränderung kann über Verunsicherung Ängste provozieren.[96] Ein starkes Bedürfnis nach Sicherheit empfinden Mitarbeiter vor allem bzgl. der neuen Aufgaben, die ihnen im Rahmen der R/3-Implementierung zugedacht werden. Bei einer Befragung von Gaßner[97] wurde von Mitarbeitern häufig die Angst geäußert, dass sie ihre Fähigkeiten im Rahmen dieser neuen Aufgaben nicht mehr einsetzen können und diese somit entwertet werden. Die Befragten hatten die Befürchtung, die neuen Abläufe aufgrund der neuen Software nicht mehr zu beherrschen oder in einer anfänglichen Übungsphase viele Fehler zu machen.

Ebenso gilt zu bedenken, das Angst primär eine Gefühlsreaktion ist, eine subjektive Reaktion und keine rationale, durchdachte Gefahrenmeldung, sondern ein Schutzmechanismus.[98] Leichte Grade von Angst hinsichtlich eines Veränderungsprojektes können bspw. zu Aktivierung führen. Menschen spüren zwar die Unsicherheit und Bedrohung, werden aber auch hellhörig, denken rascher und nehmen mehr wahr und vergrößern somit ihr Wahrnehmungsfeld und werden körperlich aktiver.[99]

Zusammenfassend lässt sich der psychische Widerstand gegen Wandel also wie folgt erklären: Zum einen ist es die Angst von Personen oder gesamten Systemen, die erworbene Sicherheit zu verlieren, also das Vertraute zu verlassen und sich einer Situation von Ungewissheit und Undurchschaubarkeit aussetzen zu müssen.[100] Zum anderen ist es die Befürchtung, eine Verschlechterung in den Bedürfnisbefriedigungsmöglichkeiten zu erleiden, wie z.B. Prestigeverlust oder Furcht vor Kompetenzverlust, oder die Angst vor sozialen Verlusten bei neuen Gruppenzusammensetzungen; der erreichte Stand an Befriedigungsmöglichkeiten wird als bedroht angesehen.

Dabei gilt es allerdings zu sehen, dass nicht jedes sich zur Wehr setzen als „Widerstand gegen Veränderungen“ bezeichnet werden kann. Bei einer objektiven Verschlechterung der Lebenssituation, wie bei einer Entlassung, sind die Gründe einer Abwehrhaltung evident und bedürfen keiner gesonderten Erklärung.[101] So wurde bspw. bei einer interviewten Mitarbeiterin die Zugriffsberechtigungen auf das System eingeschränkt, was sich nachteilig auf ihre Arbeitsweise auswirkte, da sie jetzt ihren Vorgesetzten öfter kontaktieren muss. Hinzu kommt, dass sich manche Mitarbeiter durch alle Einschnitte im Zuge eines Change Projektes stark negativ betroffen fühlen, während andere darüber scheinbar hinwegsehen und bereit sind, eine organisatorische Veränderung trotz persönlicher Opfer zu unterstützen.[102]

Neben bewusstem Angstabwehrverhalten, wie bspw. Angriff, Verteidigung oder Flucht, gibt es eine Vielzahl von unbewussten oder geringbewussten Abwehrstrategien. Ein interviewter Berater berichtete von „Nebenkriegsschauplätzen“, die durch Frustration ausgelöst wurden, um von den eigenen Schwächen abzulenken. Große betriebswirtschaftliche Auswirkungen ergeben sich bei unbewusstem Angstabwehrverhalten, wie z.B. bei Verdrängung oder Projektion, um nur einige zu nennen.[103] Bei Verdrängung werden angstauslösende Gefühle, Gedanken und Erinnerungen aus dem Bewusstsein ins Unterbewusstsein verdrängt. Das Individuum „streicht“ den Stressor, z.B. den R/3 Schulungstermin aus seinem Bewusstsein, „vergisst“ ihn einfach, um die objektiv vorhandene Bedrohung nicht zur Kenntnis zu nehmen. Bei Projektion werden im betrieblichen Alltag eigene Ängste auf andere Menschen übertragen und sind somit einer der Auslöser für Mobbing-Prozesse. So können Versagensängste hinsichtlich einer R/3 Gruppenschulung in einen vermeintlich konkurrierenden Mitarbeiter projiziert werden. Dieser wird nun stellvertretend für die eigene Angst angegriffen und massiv bekämpft. Das Angstabwehrverhalten „Projektion“ kann oft auch offensichtlich unbegründet aggressives Verhalten gegenüber Kollegen, Vorgesetzten oder Untergebenen erklären.[104]

Das Ignorieren der genannten Ängste kann dazu führen, dass sich das Softwareprojekt unnötig in die Länge zieht und somit Implementierungskosten in die Höhe treibt. Der Glaube, dass der professionelle Umgang mit Ängsten unnötig und zu teuer sei, hält sich hartnäckig. Es wird nicht berücksichtigt, dass gezielte Maßnahmen zu nachhaltigeren Ergebnissen und somit zu einer erfolgreicheren Softwareimplementierung beitragen.

3.1.2 Angst als Kostenfaktor

Kosten und Angst scheinen auf den ersten Blick zwei artfremde Begriffe zu sein. Der Begriff Angst ist eher im psychologisch-soziologischen Bereich zu finden. Kosten ist ein Begriff der Betriebswirtschaftslehre und der betrieblichen Praxis. So sind im Rahmen eines Software-Implementierungsprojekts über statistische Methoden die zu kalkulierenden Kosten, sowohl für das Beratungs- als auch das Klientenunternehmen, eine messbare, berechenbare und vergleichbare Größe.

In unterschiedlichsten Quellen findet man Aussagen darüber, dass Angst Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern hat und somit einhergehende Kosten beeinflusst. Dennoch wird dieser Tatsache vielerorts keine oder zu wenig Berücksichtigung beigemessen. Somit haben es Befürworter einer Change Management Begleitung schwer, belegbare Beweise zu finden, die eine solche zahlenmäßig rechtfertigt. Eigentlich müsste den Entscheidungsträgern klar sein, dass sich, wie bei anderen betriebswirtschaftlichen Maßnahmen, auch im Fall von Angstüberwindung Kosteneinsparungen erst zeitverzögert in Zahlen niederschlagen werden.[105]

[...]


[1] Vgl. Fopp, L./ Schiessl, J. C. (1999), S. 13f.

[2] Bancroft, N. H./ Seip, H./ Sprengel, A. (1997), S. 216.

[3] Vgl. Busch, R. (2000), S. 7.

[4] Vgl. Nja, N. (2000), S. 1.

[5] Vgl. Burnes, B. (2000), S. 252.

[6] Vgl. Busch, R. (2000), S. 8.

[7] Vgl. Nöcker, R. (2001), S. 24.

[8] Vgl. Gattermeyer, W./ Al-Ani, A. (2000), S. 15.

[9] Vgl. Scholz, C. (2001).

[10] Definition: “Linking of all information systems within an organization to share knowledge.” (Black, J. S./ Porter, L. W. (2000), S. 559).

[11] Eine Befragung von insgesamt 350 Führungskräften ergab, dass Veränderungsprojekte daran scheitern, dass das Mitarbeiter-Potential zu wenig Berücksichtigung findet. Als größtes Problem beklagten die Befragten, dass Sinn und Zweck der geplanten Veränderungen der Belegschaft nicht klar seien (83%). Das Ideenpotential der Mitarbeiter wird entsprechend wenig bis gar nicht genutzt. (Vgl. o.V. (1999), S. 1-3).

[12] Vgl. Hodler, M. (1995), S. 156.

[13] Vgl. Gattermeyer, W./ Al-Ani, A. (2000), S. 15.

[14] Vgl. Bancroft, N. H./ Seip, H./ Sprengel, A. (1997), S. 4.

[15] Vgl. ebenda, S. 11.

[16] Vgl. Anhang I, II.

[17] Vgl. Oppenheim, A. N. (2000), S. 65.

[18] Vgl. Jesske-Müller, B. (1995), S. 75.

[19] Vgl. Oppenheim, A. N. (2000), S. 65.

[20] Vgl. Schreyögg, G. (2000), S. 26-28.

[21] Vgl. Kieser, A. (1997), S. 81-102.

[22] Vgl. Nja, N. (2000), S. 12.

[23] Vgl. Bancroft, N. H./ Seip, H./ Sprengel, A. (1997), S. 9.

[24] Black, J. S./ Porter, L. W. (2000), S. 559.

[25] Vgl. Bancroft, N. H./ Seip, H./ Sprengel, A. (1997), S. 114.

[26] Vgl. Haiss, P. R. (2000), S. 271f.

[27] Black, J. S./ Porter, L. W. (2000), S. 559.

[28] Vgl. Vansina, L. (1998), S. 195.

[29] Vgl. Breslin/ MyGann (1998) in: Burnes, B. (2000), S. 253.

[30] “Top-down” or “Transformational Change” is associated with the “Planned approach” and is designed and driven by an organization’s senior management.

[31] The “bottom-up” approach to bring about incremental change is associated with the “Emergent approach” to the development of organizational strategy.

[32] Vgl. Thornhill, A./ Lewis, P./ Millmore, M./ Saunders, M. (2000), S. 14.

[33] Vgl. Burnes, B. (2000), S. 254.

[34] Vgl. Bancroft, N. H./ Seip, H./ Sprengel, A. (1997), S. 117-119.

[35] Vgl. Burnes, B. (2000), S. 312.

[36] Kurt Levin’s (1947) model was a simple one; with organizational change involving three stages; unfreezing, changing and freezing. This quaintly linear and static conception was proved useful in understanding Planned change under relatively stable conditions, with the continuing and dynamic nature of change in today’s business world, it no longer makes sense to implement a planed process for freezing changed behaviours. Implementing stability and reinforcing behaviour which conforms to a rigid set of procedures for new work arrangements does not meet the growing requirements for employee flexibility and structural adoption to the unfolding and complex nature of ongoing change processes.

[37] Vgl. Burnes, B. (2000), S. 281f.

[38] Vgl. Thornhill, A./ Lewis, P./ Millmore, M./ Saunders, M. (2000), S. 16f.

[39] Vgl. Burnes, B. (2000), S. 288.

[40] Vgl. Busch, R. (2000), S. 11.

[41] Vgl. Nevis, E. C. (2000), S. 45f.

[42] Vgl. ebenda, S. 48.

[43] Vgl. Busch, R. (2000), S. 11.

[44] Vgl. Nevis, E. C. (2000), S. 47.

[45] Vgl. Thornhill, A./ Lewis, P./ Millmore, M./ Saunders, M. (2000), S. 15.

[46] Vgl. Thornhill, A./ Lewis, P./ Millmore, M./ Saunders, M. (2000), S. 17f.

[47] Vgl. Huse (1980) in: Thornhill, A./ Lewis, P./ Millmore, M./ Saunders, M. (2000), S. 18.

[48] Vgl. Quinn (1993) in: Thornhill, A./ Lewis, P./ Millmore, M./ Saunders, M. (2000), S. 18.

[49] Vgl. Thornhill, A./ Lewis, P./ Millmore, M./ Saunders, M. (2000), S. 18.

[50] Vgl. Burnes, B. (2000), S. 311.

[51] Vgl. Burnes, B. (2000), S. 301-303.

[52] Vgl. ebenda, S. 354.

[53] Vgl. Bancroft, N. H./ Seip, H./ Sprengel, A. (1997), S. 127.

[54] Vgl. Dobiéy, D./ Wargin, J. J. (2001), S. 48f.

[55] Gattermeyer, W./ Al-Ani, A. (2000), S. 13.

[56] Vgl. Nevis, E. C. (2000), S. 47.

[57] Nja, N. (2000), S. 22.

[58] Vgl. Krulis-Randa, J./ Ergenzinger, R. (1998), S. 19-39.

[59] Vgl. Busch, R. (2000), S. 7-25; Osterhold, G. (1997).

[60] Vgl. Biehal, F./ Karner, G. (2000).

[61] Vgl. Fopp, L./ Schiessl, J. (1999).

[62] Vgl. Thornhill, A./ Lewis, P./ Millmore, M./ Saunders, M. (2000).

[63] Mohr, N./ Woehe, J. M./ Woehe, J. (1998).

[64] Kirchmann, W. (1998).

[65] Dreesmann, H. (1994).

[66] Deekeling, E./ Fiebig, N. (1999).

[67] Kleingarn, H. (1997); Krebsbach-Gnath, C. (1992).

[68] Vgl. u.a. Cummings/ Worley (1993) in: Nja, N. (2000), S. 27.

[69] Vgl. Nja, N. (2000), S. 27.

[70] Gattermeyer, W./ Al-Ani, A. (2000), S. 14.

[71] Vgl. Bancroft, N. H./ Seip, H./ Sprengel, A. (1997), S. 122f.

[72] Vgl. Anhang III.

[73] Vgl. Bancroft, N. H./ Seip, H./ Sprengel, A. (1997), S. 4.

[74] Vgl. Anhang IV.

[75] Vgl. Bancroft, N. H./ Seip, H./ Sprengel, A. (1997), S. 4f.

[76] Vgl. ebenda, S. 16.

[77] Vgl. o.V. (2002a), S. 25.

[78] Vgl. Kanter, R. M./ Stein, B. A./ Jick, T. D. (1992), S. 469.

[79] Vgl. ebenda, S. 460.

[80] Vgl. Lawrence, P. A. (1980), S. 8.

[81] Vgl. Bancroft, N. H./ Seip, H./ Sprengel, A. (1997), S. 128.

[82] Vgl. Cevey, B./ Prange, P. (1998), S. 114.

[83] Vgl. Schreyögg, G. (2000), S. 29.

[84] Vgl. Kiefer, T. (2002), S. 33.

[85] Vgl. Panse, W./ Stegmann, W. (1996), S. 44f.

[86] Vgl. ebenda, S. 124-130.

[87] Vgl. Panse, W./ Stegmann, W. (1996), S. 45.

[88] Die im Zuge des unternehmensinternen Outsourcing bestimmter administrativer Tätigkeiten durch das HR-Modul gewonnenen Gestaltungsspielräume können aber zu einer effizienzorientierten Restrukturierung bspw. der Personalfunktion einer Unternehmung genutzt werden. (Vgl. Henselek, H./ Mag, W./ Ruhwedel, P. (2001), S. 125).

[89] Vgl. Panse, W./ Stegmann, W. (1996), S. 50.

[90] Vgl. Kanter, R. M./ Stein, B. A./ Jick, T. D. (1992), S. 469f.

[91] Vgl. Panse, W./ Stegmann, W. (1996), S. 51.

[92] Vgl. ebenda, S. 54-57.

[93] Vgl. ebenda, S. 58f.

[94] Vgl. Panse, W./ Stegmann, W. (1996), S. 62.

[95] Vgl. Gaßner, W. (1999), S. 190f.

[96] Vgl. Panse, W./ Stegmann, W. (1996), S. 62.

[97] Vgl. Gaßner, W. (1999), S. 174.

[98] Vgl. Knoepfel, H.-K. (1990), S. 28.

[99] Vgl. Knoepfel, H.-K. (1990), S. 26.

[100] Vgl. hierzu „Organisatorischer Konservatismus“ (Kieser, A./ Hegele, C./ Klimmer, M. (1998), S. 120-135).

[101] Vgl. Schreyögg, G. (2000), S. 27f.

[102] Vgl. Gaßner, W. (1999), S. 125.

[103] Vgl. Panse, W./ Stegmann, W. (1996), S. 124.

[104] Vgl. ebenda, S. 127f.

[105] Vgl. Panse, W./ Stegmann, W. (1996), S. 137-139.

Details

Seiten
171
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2002
ISBN (eBook)
9783832457129
ISBN (Buch)
9783838657127
Dateigröße
997 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v221184
Institution / Hochschule
Hochschule Heilbronn, ehem. Fachhochschule Heilbronn – Touristikbetriebswirtschaft
Note
1,3
Schlagworte
unternehmenskultur organisationsentwicklung organisation ängste widerstände unternehmensberatung

Autoren

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Titel: Die Wirkung professioneller Change Management Begleitung bei der Implementierung von Standardsoftware