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Zur Konzeption eines Controlling für Wertschöpfungsnetzwerke

Diplomarbeit 2001 88 Seiten

BWL - Controlling

Leseprobe

1. Begriffliche Grundlagen

1.1 Zum Begriff der Supply Chain

Der Begriff Supply Chain stammt aus dem Englischen und bedeutet wörtlich übersetzt Versorgungskette. Eine exakte Übersetzung ins Deutsche ist allerdings nicht möglich. Im allgemeinen Sprachgebrauch der Fachliteratur wird, neben dem Begriff Logistikkette bzw. -netzwerk , der Begriff Wertschöpfungskette bzw. -netzwerk als Synonym für Supply Chain verwendet. In den folgenden Ausführungen wird der gebräuchlichere Begriff Supply Chain für Wertschöpfungskette bzw. -netzwerk benutzt. Der Begriff Logistikkette weist zwar Parallelen zur Supply Chain auf, kann aber nicht mit ihr gleichgesetzt werden. Die Unterschiede zwischen der Supply Chain und der Logistikkette werden am Ende dieses Abschnitts erläutert, zunächst soll die Supply Chain näher beleuchtet werden.

Anfang der achtziger Jahre wurde der Begriff Supply Chain von angloamerikanischen Consulting Gesellschaften geprägt, er stammt also aus der Praxis. In den späten Achtzigern begann sich in den USA auch die Theorie mit diesem Thema auseinander zu setzen. Seit Mitte der Neunziger ist der Begriff Supply Chain auch in der deutschen Theorie und Praxis etabliert. Dennoch ist die Anzahl der wissenschaftlichen Beiträge hierzu noch sehr gering.[1]

Eine Supply Chain umfasst alle Leistungsaustauschbeziehungen innerhalb und außerhalb eines Unternehmens, die zur Produktion und zum Absatz eines Produktes bzw. Produktprogramms erforderlich sind. Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich dabei um ein materielles oder ein immaterielles Gut handelt. Die Sichtweise einer Supply Chain umfasst also nicht nur die Leistungsströme innerhalb eines Unternehmens, sondern beinhaltet alle Wirtschaftssubjekte, die an der Produktion, dem Transport, der Lagerung, dem Absatz und der Entsorgung bzw. dem Recycling eines Gutes beteiligt sind. Dieses Konzept verknüpft die Zulieferer, den Produzenten, den Distributor, den Händler und den Kunden sowie die einzelnen Bereiche innerhalb des produzierenden Unternehmens zu einer Kette. Neben den physischen Aktivitäten, die von der Urproduktion bis zum Kunden auszuführen sind, zählen auch die dazugehörigen in die entgegengesetzte Richtung verlaufenden Informationsflüsse und Geldströme zu den Elementen einer Supply Chain. Torsten Becker und Harald Geimer umschreiben die Supply Chain als „ Das erweiterte Unternehmen“[2] oder als die Kette „...vom Lieferanten des Lieferanten bis zum Kunden des Kunden“.[3] In Abbildung 1 wird die Supply Chain mit ihren Komponenten dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die Supply Chain und ihre Komponenten

Quelle: Schulte, G., Material- und Logistikmanagement, 2001, S. 17.

Aufgrund der Tatsache, dass die zu einer Supply Chain gehörenden Prozesse sowohl innerhalb als auch zwischen einem Unternehmen und seiner Umwelt verlaufen, kann die Supply Chain in zwei Teilketten aufgespaltet werden.[4] Alle Vorgänge, die innerhalb des Unternehmens durchgeführt werden, gehören zur unternehmungsinternen Supply Chain. Hierzu zählen hauptsächlich die Versorgung der einzelnen Bereiche mit Materialien und Zwischenprodukten. Die Leistungsflüsse zwischen dem Unternehmen und seinen Lieferanten auf der Inputseite und den Distributoren, Händlern und Endkunden auf der Outputseite gehören in den Bereich der unternehmungsintegrierten Supply Chain. In diesen Bereich fallen unter anderem Prozesse wie die Zulieferung von Rohstoffen oder die Lieferung der Fertigprodukte an den Großhändler, aber auch Bestellungen von Materialien und das Bezahlen von Lieferantenrechnungen.

Der Verlauf der Leistungen innerhalb der Supply Chain lässt sich bildlich mit einem Order to Payment S[5] darstellen, welches die Richtung und die Reihenfolge der Vorgänge visualisiert. Abbildung 2 zeigt das Order to Payment S sowie die Unterteilung in unternehmungsinterne und unternehmungsintegrierte Supply Chain.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Das Order to Payment S

Quelle: Werner, H., Supply Chain Management, 2001, S. 8.

Das Order to Payment S wird in drei Bereiche unterteilt. Der erste Bereich umfasst die Informationsflüsse vom Kunden bis zum Lieferanten. Der Kunde erteilt dem Unternehmen einen Auftrag (Order). Durch die Order des Kunden werden die weiteren notwendigen Informationsprozesse ausgelöst. Die Bestellung wird von der Auftragsannahme erfasst und weitergeleitet. Anhand der Auftragsdaten wird der Produktionsbedarf an Baugruppen und Fertigprodukten ermittelt. Anschließend wird der Materialbedarf für die Fertigung festgestellt und die Einkaufabteilung mit der Beschaffung der nicht vorrätigen Materialen beauftragt. Mit der Bestellung der Materialien bei den Lieferanten ist der erste Bereich der Order to Payment S abgeschlossen. Der zweite Bereich beinhaltet den physischen Materialfluss der Supply Chain, welcher in der entgegengesetzten Richtung zum Informationsfluss des ersten Bereichs läuft. Die bestellten Materialien werden von den Lieferanten geliefert, vom Wareneingang angenommen und gelagert. Zum jeweiligen Bedarfszeitpunkt werden die Materialien aus dem Lager entnommen und in der Fertigung verwendet. Innerhalb der Fertigung werden die nachgelagerten Stellen von den vorgelagerten mit Zwischenprodukten versorgt. Hierbei steigt die Wertschöpfung mit jeder Fertigungsstufe. Nach der Fertigstellung der bestellten Anzahl an Fertigprodukten werden diese über den Distributor - und gegebenenfalls einen Zwischenhändler - an den Kunden ausgeliefert. Der zweite Bereich endet mit dem Eintreffen der Fertigprodukte beim Kunden. Die Leistungsflüsse des dritten Bereichs nehmen dieselbe Richtung wie die des ersten. Dieser letzte Teil des Order to Payment S beschreibt den Geldfluss vom Kunden über das produzierende Unternehmen bis hin zu den Lieferanten. Der Kunde begleicht die vom Unternehmen gestellte Rechnung, ein Teil der Umsätze wird vom Unternehmen genutzt, um die Lieferanten zu bezahlen. Des Weiteren gehören die Vorgänge der Entsorgung und des Recycling der Fertigprodukte zu den Leistungen des dritten Bereichs.

Wie eingangs erwähnt weist der synonym verwandte Begriff Logistikkette einige Unterschiede zur Supply Chain auf. Der Schwerpunkt der Logistikkette liegt bei den physischen Aktivitäten des Materialflusses. Im Mittelpunkt stehen hierbei die TUL – Aktivitäten. Bei diesen Tätigkeiten handelt es sich um die Leistungen im Bereich Transport, Umschlag und Lagerung. Die Supply Chain umfasst neben diesen Aktivitäten auch die monetären Leistungsaustauschbeziehungen und den Informationsfluss.[6]

1.2 Zum Begriff des Controlling

Das Controlling in der uns heute bekannten Version ist primär während der Industrialisierung der USA in der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts entstanden. Aber bereits im 15. Jahrhundert wurden an den englischen Königshöfen Personen mit dem Titel „Countrollour“ beschäftigt, deren Aufgabe es war, die Dokumentation der Geld und Güter Ein- und Ausgänge zu überprüfen.[7] 1778 wurde in den USA die Position mit der Bezeichnung Comptroller in der Staatsverwaltung eingeführt, deren Aufgabe in der Überwachung des Gleichgewichts zwischen dem Staatsbudget und der Verwendung der Staatsausgaben bestand.[8] In der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts begannen in den Vereinigten Staaten Unternehmen Stellen unter dem Namen Comptroller oder Controler einzurichten. Die Aufgaben dieser Stellen waren hauptsächlich im Bereich des Rechnungswesens angesiedelt.[9]

Die ersten deutschsprachigen Veröffentlichungen zum Thema Controlling stammen bereits aus den fünfziger Jahren. Berichte über die Entwicklung des Controlling sowie empirische Untersuchungen zu diesem Thema sind, zumindest in größerer Anzahl, aber erst seit Mitte der siebziger Jahre bekannt.[10]

Zum Begriff Controlling existiert in der Literatur eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionen. Eine einheitliche Meinung besteht aber darin, dass Controlling nicht mit Kontrolle gleichgesetzt werden kann.[11] Die Aufgaben und die Zielsetzung des Controlling umfassen weitaus mehr, als es der Begriff auf den ersten Blick vermuten lässt. Über die Frage, welche Aufgaben und Ziele zum Controlling zu zählen sind, ist in der Literatur bis heute kein Konsens erreicht worden. Betrachtet man die verschiedenen Definitionen, so lassen sich dennoch einige Gemeinsamkeiten ausmachen.

Günter Wöhe definiert Controlling als Koordinationsinstrument der Führungsaufgaben Planung, Kontrolle, Organisation, Personalführung und Information, dessen Ziel das optimale Erreichen der Unternehmensziele ist.[12] Volker Peemöller und Bettina Keller sehen die Aufgabe des Controlling „...in der Unterstützung der Unternehmensführung bei der Planung, Steuerung und Kontrolle durch eine koordinierende Informationsversorgung.“[13] Weiterhin weisen Peemöller und Keller darauf hin, dass Controlling nicht mit Kontrolle gleichzusetzen ist, sondern die Unternehmensführung bei der Ausübung der Kontrolle unterstützt.[14] Nach den Ausführungen von Gerd Schulte stellt das Controlling „...ein Subsystem der Führung mit der führungsinternen Koordination“[15] dar. Seine Aufgabe besteht laut Schulte darin, das Planungs- und Kontrollsystem mit dem Informationsversorgungssystem abzustimmen und auf die Ziele des Gesamtsystems auszurichten.[16] Nach Ansicht von Jürgen Weber ist das Controlling als eine Teilfunktion der Unternehmensführung anzusehen. Die Kernaufgabe des Controlling besteht darin, die Rationalität bei den Entscheidungen der Unternehmensführung sicherzustellen. Weber unterscheidet drei verschiedene Sichten des Controlling, welche aufeinander aufbauen. Als Grundlage nennt er die informationsbezogene Sicht. Hier liegt die Hauptaufgabe des Controlling in der Beschaffung und Bereitstellung von Informationen für die Entscheidungsträger. Mit Hilfe der in dieser Sicht bereitgestellten Informationen können die Aufgaben der zweiten, der planungs- und kontrollbezogenen Sicht, angegangen werden. Das Controlling beschäftigt sich hier mit der Planung der Handlungsmöglichkeiten zur günstigsten Zielerreichung und der Kontrolle der Durchführung dieser Maßnahmen. Die koordinationsbezogene Sicht stellt die dritte des Controlling dar. Hier ist die Aufgabe des Controlling das Einbinden und aufeinander Abstimmen der drei Aufgaben der anderen beiden Sichten innerhalb des Management.[17] Nach Ansicht von Thomas Reichmann ist es nicht ausreichend „.. dem Controlling bestimmte Aufgaben und Aktivitäten zuzuordnen.“[18] Das Controlling Konzept sollte nach Meinung von Reichmann auf der einen Seite in sich logisch und geschlossen sein, aber andererseits wiederum eine gewisse Offenheit aufweisen, so dass es um neue Bereiche erweitert werden kann.[19] Nach Auffassung Reichmanns ist die Definition des Controlling also einem ständigen Wandel unterlegen. Nach ihm leiten sich die Ziele des Controlling aus den Oberzielen des Unternehmens ab. Als Formalziele des Controlling nennt er „...die Unterstützung der Planung, die Koordination einzelner Teilbereiche sowie die Kontrolle der wirtschaftlichen Ergebnisse.“[20] Die sich aus den Controllingzielen ableitenden Aufgaben sieht Reichmann hauptsächlich im Bereich der Kommunikation und der Informationsverarbeitung.[21] Péter Horváth umschreibt das Controlling als eine der Unternehmensführung direkt zugeordnete Stelle, deren Aufgabengebiet die Versorgung des Managements mit entscheidungsrelevanten Informationen, das Mitwirken am Planungs- und Steuerungsprozess sowie die Koordination und Abstimmung der Controlling Prozesse umfasst. Die Arbeit des Controllers orientiert sich dabei an dem vom Unternehmen vorgegebenen Ziel.[22]

Anhand der aufgeführten Interpretationen des Begriffs Controlling lässt sich erkennen, dass eine allgemein anerkannte Definition nicht existiert. Für die vorliegende Arbeit wird deshalb folgende Betrachtungsweise des Controllings zugrunde gelegt:

Controlling versteht sich als Subsystem der Unternehmensführung, das dem Management zuarbeitet. Zu den Aufgaben des Controlling zählen die Beschaffung, Verarbeitung und Weiterleitung entscheidungsrelevanter Informationen, die Koordination der einzelnen Teilbereiche sowie die Unterstützung der Unternehmensführung bei der Planung, Steuerung und Kontrolle. Die Aktivitäten des Controlling sind auf die Erreichung der lang- und kurzfristigen Ziele des Unternehmens ausgerichtet.

1.3 Zum Begriff des Supply Chain Controlling

Das Supply Chain Controlling kann als Subsystem des Supply Chain Managements angesehen werden. Dieses Subsystem soll das Supply Chain Management bei der Bewältigung der gestellten Aufgaben unterstützen.

Unter dem Begriff Supply Chain Management werden alle Aktivitäten und Maßnahmen verstanden, die der „...koordinierten Planung, Steuerung und Kontrolle der Material- und Informationsfluss- und -kombinationsprozesse innerhalb eines Wertschöpfungsnetzwerks unter wirtschaftlichen Zielsetzungen.“[23] dienen. Das Supply Chain Management beinhaltet also alle Vorgänge, die notwendig sind, um den Markt optimal mit den hergestellten Produkten abzudecken.[24] Zu diesen Prozessen gehören die Versorgung sowohl des gesamten Unternehmens als auch der einzelnen Fertigungsstufen mit Materialien, Zwischenprodukten und Informationen, die Lagerung der Materialien und Zwischen- und Endprodukte, die Distribution an den Händler bzw. den Endkunden, die Entsorgung der bei der Produktion anfallenden Abfälle und das Recycling von Materialien sowie von Produkten, die nicht mehr verwendet und vom Kunden zurückgegeben werden. Ziel des Supply Chain Managements ist es, den Erfolg der in die Supply Chain eingebundenen Unternehmen zu sichern und zu steigern.[25]

Um dieses Ziel zu erreichen, müssen alle Bereiche der Supply Chain aufeinander abgestimmt werden. Diese Abstimmung vollzieht sich auf zwei Ebenen. Die erste Ebene betrifft die Logistik. Der Material- und Warenfluss in der Supply Chain muss so koordinieret werden, dass die Kosten in der gesamten Supply Chain verringert werden.[26] Die Aufgabe in der zweiten Ebene ist die Koordination der einzelnen Führungssysteme der Supply Chain.[27] Diese Führungssysteme der einzelnen Unternehmen müssen auf einheitliche Ziele ausgerichtet werden. Des Weiteren müssen mit diesen Zielen harmonierende Unterziele abgeleitet und eventuelle Zielkonflikte ausfindig und beseitigt werden. Anhand der Ziele werden Planungen erstellt, durchgeführt und kontrolliert. Die Aufgaben dieser Ebene fallen in das Aufgabengebiet des Controlling. Die Zusammenfassung der Aufgaben beider Ebenen wird als Supply Chain Controlling bezeichnet.[28]

Der Begriff Supply Chain Controlling lässt sich nach Günther Zäpfel und Piekarz Bartosz wie folgt beschreiben:

“ Supply Chain Controlling hat sich mit der Zielsetzung, Planung, Steuerung und Kontrolle sowie Informationsversorgung der Supply Chain Manager zu befassen und durch Koordination dieser Aktivitäten eine zielgerichtete Regelung der Lieferketten zu gewährleisten.“[29]

Neben diesen Aufgaben hat das Supply Chain Controlling auch darauf zu achten, dass bei der Arbeit des Supply Chain Managements keine Trade – Offs entstehen, d.h. dass die positiven Effekte einer Maßnahme nicht von den negativen Auswirkungen dieser Maßnahme kompensiert werden.[30]

Das Supply Chain Controlling bedient sich zur Bewältigung der gestellten Aufgaben bei verschiedenen Bereichen des Controlling.

Das Logistik Controlling stellt das eine Teilssystem des Supply Chain Controlling dar. Zu den Hauptaufgaben des Logistikcontrolling gehören nach Werner Delfmann die “...Entwicklung logistikgerechter Controllinginstrumente, die der Bereitstellung von Entscheidungs-, Kontroll- und Koordinationsinformationen zur Unterstützung der funktionsübergreifenden, systemweiten Gestaltung und Steuerung logistischer Leistungserstellungsprozesse dienen,...“[31].

Der andere Teil des Supply Chain Controlling ist das Unternehmens- und Finanzcontrolling. Dieser Bereich des Supply Chain Controlling betrifft die finanzwirtschaftlichen Größen der Supply Chain. Die Hauptaufgaben des Unternehmens- und Finanzcontrolling sind die Sicherung der Liquidität, das Erreichen eines angemessenen Betriebsergebnisses und einer angemessenen Rentabilität.[32] Zwischen den beiden Teilsystemen besteht ein enger Zusammenhang, da sich die logistischen Aktivitäten der Supply Chain auf die wertmäßigen Größen des Unternehmens- und Finanzcontrolling auswirken. Dieser Wirkungszusammenhang muss vom Supply Chain Controlling bei der Planung, Steuerung und Kontrolle der logistischen Aktivitäten berücksichtigt werden.[33]

2. Allgemeine Kennzeichnung des Supply Chain Controlling

Im vorliegenden Abschnitt soll das Supply Chain Controlling charakterisiert werden. Die hier vorgenommene Kennzeichnung wird in einer allgemeinen Art vorgenommen, da Zielsetzung und Priorität der Aufgabenstellung des Supply Chain Controlling je nach der Art der beteiligten Unternehmen und der Branche differieren können.

2.1 Aufgaben des Supply Chain Controlling

Zunächst werden die Aufgaben beleuchtet, die das Supply Chain Controlling zu erfüllen hat. Innerhalb dieser Aufgaben ist zwischen den Aufgaben zu unterscheiden, die der Erfüllung der kurzfristigen Ziele des Supply Chain Managements dienen und denen, die zur Erreichung der langfristigen Zielsetzungen geeignet sind.

2.1.1 Operative Aufgaben

In den Aufgabenbereich des operativen Supply Chain Controlling fallen alle Tätigkeiten, die der Unterstützung des Supply Chain Managements bei der Ausschöpfung der Erfolgspotenziale dienen. Die Aufgaben orientieren sich an den operativen Aufgaben und Zielen des Managements. Die operative Ebene des Supply Chain Controlling bewegt sich innerhalb des Rahmens einer bestehenden Supply Chain. Die dort ablaufenden Prozesse werden mit der Unterstützung des operativen Supply Chain Controlling geplant, gesteuert, kontrolliert und koordiniert. Ein besonderes Augenmerk muss hierbei auf die Schnittstellen zwischen den einzelnen Unternehmen der Supply Chain gelegt werden, da dort ein großes Potential an Störfaktoren vorliegt.

2.1.1.1 Operative Aufgaben im Beschaffungsbereich

Im Bereich der Beschaffung hat das Supply Chain Controlling dafür zu sorgen, dass den Entscheidungsträgern ausreichende Informationen zur Bewältigung der kurz- und mittelfristigen Aufgaben vorliegen. Zu den kurzfristigen operativen Aufgaben zählen Materialbedarfsplanung sowie die Planung der Bestellmengen und der Bestelltermine. Mittelfristig besteht die Aufgabe des Supply Chain Managements in der Erstellung eines Beschaffungsprogramms und dem Abgleich der Kapazitäten zwischen der Beschaffung der Produktion und der Distribution.[34] Neben der Planung zählen auch die Steuerung und Kontrolle der Beschaffungsprozesse zu den Aufgaben des Supply Chain Managements.

Von besonderem Interesse[35] sind hierbei Informationen über die Konditionen der einzelnen Lieferanten und deren Lieferkapazitäten sowie Angaben über die eigenen Lagerkapazitäten und den prognostizierten Bedarf an Materialien in der Planungsperiode. Hierbei sollte das Supply Chain Controlling Zielvorgaben, wie z.B. optimale Bestellmengen oder das vorgegebene Budget für den Planungszeitraum, vorgeben. Bei der Steuerung des Beschaffungsprozesses hat das Supply Chain Controlling das Management durch die Bereitstellung von relevanten Informationen zu unterstützen. Zu diesen Informationen gehören u.a. Angaben über den momentanen Lagerbestand des Fertigungsunternehmens und die zur Verfügung stehenden Bestände der Lieferanten. Neben diesen Aufgaben fällt auch die Koordination der Kontrolle bei der Beschaffung in den Aufgabenbereich des Controlling. Zu dieser Tätigkeit gehören die Erstellung von Vergleichen zwischen den Soll- und den Ist-Größen und die Anfertigung von Abweichungsanalysen zur Ermittlung der Abweichungsursache.

2.1.1.2 Operative Aufgaben im Produktionsbereich

Im Bereich der Produktion erfüllt das Supply Chain Controlling hauptsächlich Aufgaben zur Unterstützung des Managements bei der Planung, Steuerung und Kontrolle des Produktionsprogramms, der Produktionsprozesse und der Koordination zwischen der Produktion, der Beschaffung und der Distribution[36]. Für die Planung der in einer bestimmten Periode herzustellenden und abzusetzenden Produkte soll das Controlling dem Management Informationen zur Verfügung stellen und bei der Planung unterstützend tätig sein. Bei der Planung der Produktionsprozesse stellt das Supply Chain Controlling Informationen und Vorgaben bereit und unterstützt das Management bei der Festlegung der Arbeitsabläufe, der Terminplanung der Materialbereitstellungsplanung und der Planung der Belegung der Produktionskapazitäten. Entscheidungsrelevante Informationen für diese Planungen sind beispielsweise die ökonomischen Kapazitäten der Fertigung, optimale Losgrößen, Liefertermine, kritische Pfade in der Fertigung, der Personalbestand in der Produktion und die räumlichen Distanzen zwischen den einzelnen Fertigungsinseln.[37] Bei der Durchführung des Produktionsprozesses unterstützt das Controlling das Management ebenfalls durch überwachende Tätigkeiten und Informationsversorgung. Von besonderem Interesse sind bei dieser Überwachung auftretende Engpässe bezüglich des Personals, der Materialverfügbarkeit und der Produktionszeit. Neben diesen Aufgaben koordiniert das Controlling auch die Kontrolle der Produktion, indem es den tatsächlichen Output mit dem vom Management vorgegebenen vergleicht und die Ursachen für Abweichungen zwischen diesen beiden Größen ermittelt. Diese Kontrolle betrifft sowohl Quantität und Qualität der Fertigprodukte als auch die Fertigungskosten.

2.1.1.3 Operative Aufgaben im Distributionsbereich

Die operativen Aufgaben des Supply Chain Controlling in der Distribution umfassen alle Tätigkeiten des Managements zur Unterstützung der Planung, Steuerung, Kontrolle und Koordination der Lagerhaltung und des Transports.[38] Bei der Planung stellt das Controlling Informationen über Lager- und Transportkapazitäten, die räumlichen Distanzen zwischen den einzelnen Lagern sowie vorliegende Bestellmengen an Fertigprodukten zur Verfügung. Anhand dieser Angaben kann ein Abgleich zwischen den einzelnen Bereichen der Supply Chain erfolgen und die kostengünstigste Variante der Bestandshaltung und -beförderung ermittelt werden. Neben Informationen über die zur Verfügung stehenden Kapazitäten an Lagerraum und Transportmitteln muss das Controlling auch bei der Ermittlung der optimalen Beladung der Transportmittel und der Tourenplanung mitwirken. Von besonderem Interesse sind hierbei Angaben über das Fassungsvermögen der einzelnen Transportmittel, Abmessungen der zu transportierenden Güter, besondere Vorschriften, die beim Transport beachtet werden müssen, und die örtliche Lage der verschiedenen Kunden, die beliefert werden sollen. Der Ablauf der Lagerhaltungs- und Transportprozesse wird ständig vom Supply Chain Controlling überwacht und kontrolliert. Das Supply Chain Controlling überwacht die Vorgänge, um mögliche Engpässe aufzudecken und die realen Bestände und Kosten zu kontrollieren. Bei der Feststellung einer Abweichung zwischen den vorgegebenen und wirklich entstandenen Größen, z.B zu hohe Bestände oder Transportkosten, führt die Controllingabteilung Analysen zur Ursachenfindung durch.

2.1.1.4 Operative Aufgaben im Absatzbereich

Dem Supply Chain Controlling fällt im Absatzbereich zunächst die Aufgabe der Koordination der Absatzplanung zu. Im Mittelpunkt dieser Planung stehen das Prognostizieren künftiger Nachfragemengen nach bestimmten Produkten und die Planung der Beeinflussung der Nachfrage.[39] Das Supply Chain Controlling muss hierfür Informationen über die Marktlage und den Stand des Produktes im Lebenszyklus bereitstellen und bei der Planung der Werbung mithelfen.[40] Innerhalb des tatsächlichen Absatzprozesses muss das Controlling dafür sorgen, dass eine zuverlässige Produktverfügbarkeitsprüfung durchgeführt werden kann. Für diese Prüfung werden Informationen über alle Plan- und Ist-Bestände in der gesamten Supply Chain benötigt[41]. In diesem Zusammenhang muss das Supply Chain Controlling dafür sorgen, dass neben Informationen über die Bestände des angefragten Produkts auch Informationen über mögliche Substitutionsgüter zu Verfügung stehen. Die Aufgabe des Supply Chain Controllings besteht in diesem Zusammenhang in der Koordination der Informationssysteme der beteiligten Unternehmen und der bedarfsgerechten Bereitstellung der Informationen. Neben diesen Angaben für die Lieferterminplanung werden auch noch Informationen über belegte und freie Kapazitäten benötigt. Anhand dieser Größen können mögliche Liefertermine für einen Kunden ermittelt oder weitere Fertigungsaufträge angenommen werden.[42]

2.1.2 Strategische Aufgaben

Die Aufgabe des strategischen Supply Chain Controlling ist die Unterstützung des Supply Chain Managements bei der Planung, Umsetzung und Kontrolle der strategischen Aufgaben und Ziele. Die strategische Ebene des Der strategische Bereich des Supply Chain Management befasst sich mit der Konfiguration der Supply Chain und der Produkt- und Prozessgestaltung.[43]

2.1.2.1 Strategische Aufgaben im Bereich der Supply Chain Konfiguration

Bei der Konfiguration der Supply Chain unterstützt das Supply Chain Controlling das Supply Chain Management bei allen Aufgaben, die der Gestaltung der Supply Chain dienen.[44]

Bei der Auswahl der Unternehmen für die Supply Chain stellt das Supply Chain Controlling Informationen über potentielle Partner zur Verfügung. Des Weiteren versorgt das Supply Chain Controlling das Supply Chain Management mit Informationen für die Entscheidungsfindung über die Strategien in den einzelnen Bereichen der Supply Chain.

Im Bereich der Beschaffung benötigt das Supply Chain Management Angaben über die Vor- und Nachteile der verschiedenen Beschaffungsstrategien. Bei dieser Entscheidung geht es um die Frage, welche Produkte in Eigenfertigung hergestellt und ob ein oder mehrere Lieferanten für einen Werkstoff herangezogen werden. Für die Auswahl der Lieferanten stellt das Supply Chain Management quantitative Informationen, z.B. Preis und Lieferzeit, und qualitative Informationen, z.B. Qualität und Ausfallsicherheit, zusammen.

Für die Produktion werden Informationen über die in Frage kommenden Hersteller benötigt. Von besonderem Interesse sind hierbei Angaben über die Fertigungskosten, die Qualität und die Zuverlässigkeit der einzelnen Produzenten.

Ähnliches gilt für die Auswahl der Distributoren und Vertriebspartner. Bei dieser Entscheidung sind Informationen über die bereits bestehenden Vertriebsnetze dieser Unternehmen sowie die Flexibilität und die Reaktionszeit der potentiellen Partner von Interesse.

Im Bereich der Lagerung beschafft das Supply Chain Controlling Informationen für die Entscheidungsfindung über die Lagerhaltungsstrategien. Von Interesse sind hierbei Angaben über die Vor- und Nachteile von Eigen- bzw. Fremdlagerung. Des Weiteren benötig das Supply Chain Management Informationen über die verschiedenen Strategien der Lagerhaltung, um z.B. die Tiefe und Breite der zu haltenden Vorräte zu planen.

Neben der Auswahl der Strategien und der Partner gehört es zu den Aufgaben des Supply Chain Management, die Standorte der Produktion und der Lagerung zu planen. Hier steht die Frage der geographischen Lage im Vordergrund. Für diese Planung stellt das Supply Chain Controlling Informationen über bestehende Standorte und mögliche weitere Standorte zur Verfügung. Zu diesen Angaben zählen u.a. die Kosten der Standorte, die räumliche Distanz zwischen den einzelnen Standorten und die Transportkosten.

Auf der Planung der Standorte baut die Planung der Kapazitäten der Produktion, der Lagerung und des Transports auf. Für diese Planung benötig das Supply Chain Management Informationen über die Kapazitäten der einzelnen Standorte, um die kostengünstigste Möglichkeit der Kapazitätsauslastung- und Erweiterung zu ermitteln.

Neben der Versorgung des Supply Chain Managements mit entscheidungsrelevanten Informationen für die Planung gehört auch die Koordination der Planung zu den Aufgaben des Supply Chain Controlling. Die Entscheidungsträger der beteiligten Unternehmen und der verschiedenen Abteilungen werden durch das Supply Chain Controlling zusammengeführt, indem es beispielsweise Termine für Sitzungen und Zeitlinien für Entscheidungen festlegt. Hierzu zählen auch der Abgleich der Ziele der Partner zur Verhinderung von Trade Offs innerhalb der Supply Chain und die Vorgabe entsprechender Ziele sowie das Abgleichen der verschiedenen Informationssysteme.[45]

Auch bei der Umsetzung und Kontrolle der Strategien wird das Supply Chain Management vom Supply Chain Controlling unterstützt. Das Supply Chain Controlling teilt die langfristige Planung in verschiedene kurzfristige Planungen ein und kontrolliert die Effektivität der Strategien.[46]

2.1.2.2 Strategische Aufgaben in der Produkt- und Prozessgestaltung

Innerhalb der Produktgestaltung[47] plant das Supply Chain Management, wie groß die anzubietende Variantenvielfalt der Produkte sein soll. Zunächst muss das Supply Chain Controlling dem Supply Chain Management Informationen über die möglichen positiven und negativen Auswirkungen einer geringen bzw. großen Variantenvielfalt zur Verfügung stellen. Neben den einzelnen Vor- und Nachteilen der einzelnen Varianten muss das Supply Chain Controlling auch Kompromissmöglichkeiten aufzeigen, wie z.B. das Ersetzten von sehr ähnlichen Varianten durch eine Variante, die alle Möglichkeiten der Einzelvarianten bietet.

Neben der Variantenvielfalt entscheidet das Supply Chain Management auch über die Zusammensetzung der Produkte. Für diese Entscheidung werden vom Supply Chain Controlling Angaben über die verschiedenen Komponenten des Produkts beschafft. Von besonderer Wichtigkeit ist hierbei die Gewichtung der einzelnen Teile in Bezug auf die Funktionalität und die Nachfragewirksamkeit des Produktes.

Die Produktgestaltung ist eng mit der Geschäftsfeldplanung verknüpft. Innerhalb dieser Planung wird entschieden, welche Produkte auf welchen Märkten angeboten werden. Das Supply Chain Controlling beschafft in diesem Bereich entscheidungsrelevante Informationen für das Supply Chain Management und unterstützt es bei der Entscheidungsfindung.

Bei der Prozessgestaltung[48] beschäftigt sich das Supply Chain Management mit der Frage, bis zu welcher Fertigungsstufe auf Vorrat produziert wird, sowie mit dem Zeitpunkt, an dem innerhalb der Fertigung die Zugehörigkeit eines Zwischenprodukts zu einer Fertigproduktvariante festgelegt wird.

Die für diese Entscheidungen notwendigen Informationen werden dem Supply Chain Management vom Supply Chain Controlling zur Verfügung gestellt. Für die Entscheidung, ab welcher Fertigungsstufe keine Vorräte mehr gehalten werden, sind die Auswirkungen der verschiedenen Möglichkeiten auf die Kapitalbindung, die Lieferzeit und die Logistikkosten von besonderer Bedeutung. Für die Entscheidung, an welchem Zeitpunkt die Zugehörigkeit zu einer Variante bestimmt wird, versorgt das Supply Chain Controlling das Supply Chain Management mit Informationen über die verschiedenen Möglichkeiten der Prozessgestaltung zur Veränderung dieses Zeitpunkts sowie über die Auswirkungen dieser Veränderungen. Da zwischen diesen beiden Größen häufig eine Wechselwirkung besteht[49], muss das Supply Chain Controlling dem Supply Chain Management Informationen über die möglichen Auswirkungen der Festlegung der einen Größe auf die andere bereitstellen.

Auch bei der Festlegung der Fertigungstechnologie unterstützt das Supply Chain Controlling das Supply Chain Management mit entscheidungsrelevanten Informationen. Besonders wichtig für diese Entscheidung sind Informationen über die Anschaffungs- und Unterhaltskosten der Maschinen, die Kapazität, den Personalbedarf und die Qualität.

Neben der Informationsversorgung unterstützt das Supply Chain Controlling das Supply Chain Management auch bei der Umsetzung und der Kontrolle der einzelnen Entscheidungen. Das Supply Chain Controlling entwirft Teilpläne zur Umsetzung und kontrolliert die Ergebnisse dieser Teilpläne. Die Resultate werden dem Supply Chain Management mitgeteilt. Somit können - bei negativen Entwicklungen - Änderungen in der Produkt- und Prozessgestaltung vorgenommen werden.

Auch in diesem Bereich muss das Supply Chain Controlling die einzelnen Führungssysteme der Supply Chain koordinieren und die einzelnen Ziele so aufeinander abstimmen, dass keine Zielkonflikte zwischen den Partnern entstehen.

2.2 Ziele des Supply Chain Controlling

Die Ziele des Supply Chain Controlling leiten sich aus den Zielen des Supply Chain Managements ab. Der Sinn eines Supply Chain Controllings besteht in der Unterstützung des Supply Chain Managements bei der Erreichung der gesetzten Ziele. Dementsprechend lassen sich die Ziele des Supply Chain Controlling mit denen des Supply Chain Managements gleichsetzen. Die zu erreichenden Ziele des Supply Chain Controlling lassen sich in ökonomische und nichtökonomische Ziele, unterteilen.[50]

2.2.1 Ökonomische Ziele

Unter dem Begriff ökonomische Ziele lassen sich alle in monetären Größen messbare Ziele zusammenfassen, die das Supply Chain Controlling erreichen soll. Diese Ziele betreffen den Teilbereich des Unternehmens- und Finanzcontrolling und den internen Bereich der Supply Chain.

Im strategischen Bereich ist das Ziel des Supply Chain Controlling die Maximierung des Kapitalwerts. Bei diesem Ziel geht um das Problem, das vorteilhafteste Investitionsobjekt auszuwählen. Zu beachten sind hierbei die über die Dauer der Investition aus dem Investitionsobjekt erfolgenden Ein- und Auszahlungen. Diese werden gegenübergestellt, um das Investitionsobjekt mit dem höchsten Kapitalwert ausfindig zu machen.

Das wichtigste ökonomische Ziel des Supply Chain Controlling ist die Gewinnmaximierung. Dieses Ziel betrifft sowohl den strategischen als auch den operativen Bereich. Entscheidend für die Erreichung dieses Ziels ist das Verhältnis zwischen Erlösen und Kosten der Supply Chain. Deshalb lassen sich aus dem Ziel der Gewinnmaximierung die ökonomischen Unterziele Erlösmaximierung und Kostenminimierung ableiten. Auch diese Unterziele betreffen den langfristigen und den kurzfristigen Bereich des Supply Chain Controlling. Zur Kontrolle der Zielerreichung ist eine genaue Erfassung der anfallenden Erlöse und Kosten der Supply Chain erforderlich. Zu diesen Kosten zählen die Fertigungs-, Lagerhaltungs-, Logistik-, Planungs- und Informationskosten. Hierbei sind aber nicht nur die tatsächlich entstandenen Kosten zu berücksichtigen. Neben diesen Kosten müssen auch die Kapitalbindungskosten der gelagerten Materialien sowie die Opportunitätskosten der Fehlmengen berücksichtigt werden. Gerade die entgangenen Gewinne, die durch einen Mangel an Beständen entstehen, und der daraus resultierende Verlust des guten Rufs stellen wichtige Größen bei der Gewinnmaximierung dar. Im Zusammenhang mit den Zielen der Gewinnmaximierung und der Kostenminimierung sind die Maximierung der Wirtschaftlichkeit und der Produktivität der Supply Chain als Unterziele des Supply Chain Controlling zu nennen.

Dem Ziel der Gewinn- oder Erfolgsmaximierung steht das Ziel der Liquiditätssicherung entgegen[51]. Liquidität bedeutet, dass man seine fälligen Verbindlichkeiten fristgerecht bezahlen kann. Das Supply Chain Controlling muss für eine ausreichende Liquidität sorgen, um Zahlungsschwierigkeiten der Supply Chain Unternehmen zu vermeiden. Die Liquidität wird am Bestand der Zahlungsmittel gemessen. Diese Mittel stehen der Supply Chain nicht für Investitionszwecke zur Verfügung. Das Supply Chain Controlling hat dafür zu sorgen, dass ein angemessenes Verhältnis zwischen der Verfolgung der einzelnen Ziele herrscht.

[...]


[1] Vgl. Werner, H., Supply Chain Management, 2001, S. 4.

[2] Becker, T./Geimer, H., Prozessgestaltung und Leistungsmessung, www.supply-chain.org.,

04.08.2001.

[3] Becker, T./Geimer, H., Prozessgestaltung und Leistungsmessung, www.supply-chain.org.,

04.08.2001.

[4] Vgl. im folgenden Werner, H., Supply Chain Management, 2001, S. 5.

[5] Vgl. im folgenden Werner, H., Supply Chain Management, 2001, S. 7.

[6] Vgl. Werner, H., Supply Chain Management, 2001. S. 11; auch Klaus, P., Supply Chain

Management, 2000, S. 450.

[7] Vgl. Horvàth, P., Controlling, 1998, S. 29.

[8] Vgl. Horváth, P., Controlling, 1998, S. 29; auch Schulte, G., Material- und Logistikmanagement,

2001, S. 450.

[9] Vgl. Horváth, P., Controlling, 1998, S. 28.

[10] Vgl. Peemöller, V./ Keller B., Controlling/Planung, 1998, S. 326.

[11] Vgl. Schulte, G., Material und Logistikmanagement, 2001, S. 449.

[12] Vgl. Wöhe, G., Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2000, S. 234-235.

[13] Peemöller V./ Keller B., Controlling/Planung, 1998, S. 326.

[14] Vgl. Peemöller, V./Keller, B., Controlling/Planung, 1998, S. 327.

[15] Schulte, G., Material- und Logistikmanagement, 2001, S. 450.

[16] Vgl. Schulte, G., Material- und Logistikmanagement, 2001, S. 450-452.

[17] Vgl. Weber, J., Controlling, 2000, S. 74.

[18] Reichmann, J., Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, 2001, S. 3.

[19] Vgl. Reichmann, J., Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, 2001, S. 3.

[20] Reichmann, J., Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, 2001, S. 3.

[21] Vgl. Reichmann, J., Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, 2001, S. 4.

[22] Vgl. Horváth, P., Controlling, 1998, S. 25.

[23] Petersen, L., Konzepte des Supply Chain Management, 2001, S. 4.

[24] Vgl. Klaus, P., Supply Chain Management, 2000, S. 449.

[25] Vgl. Klaus, P., Supply Chain Management, 2000, S. 450.

[26] Vgl. Zäpfel, G./Bartosz, P., Supply Chain Controlling, 1996, S. 25.

[27] Vgl. Zäpfel, G./Bartosz, P., Supply Chain Controlling, 1996, S. 26; auch Petersen, L., Konzepte

des Supply Chain Management, 2001, S. 12.

[28] Vgl. Zäpfel, G./Bartosz, P., Supply Chain Controlling, 1996, S. 26.

[29] Zäpfel, G./Bartosz, P., Supply Chain Controlling, 1996, S. 26.

[30] Vgl. Werner, H., Supply Chain Management, 2001, S. 9.

[31] Delfmann, W., Logistikorientierung des Controlling, 2000, S. 75.

[32] Vgl. Zäpfel, G./Bartosz, P., Supply Chain Controlling, 1996, S. 70.

[33] Vgl. Zäpfel, G./Bartosz, P., Supply Chain Controlling, 1996, S. 58-59.

[34] Vgl. Petersen, L., Konzepte des Supply Chain Management, 2001, S. 11.

[35] Vgl. im folgenden Rohde,J./Meyr, H./Wagner, M., Die Supply Chain Planning Matrix, 2000, S. 14.

[36] Vgl. Petersen, L., Konzepte des Supply Chain Management, 2001, S. 11.

[37] Vgl. Rohde,J./Meyr, H./Wagner, M., Die Supply Chain Planning Matrix, 2000, S. 12.

[38] Vgl. im folgenden Rohde,J./Meyr, H./Wagner, M., Die Supply Chain Planning Matrix, 2000, S. 13.

[39] Vgl. Petersen, L., Konzepte des Supply Chain Management, 2001, S. 11.

[40] Vgl. Rohde,J./Meyr, H./Wagner, M., Die Supply Chain Planning Matrix, 2000, S. 11.

[41] Vgl. Rohde,J./Meyr, H./Wagner, M., Die Supply Chain Planning Matrix, 2000, S. 11-12.

[42] Vgl. Rohde,J./Meyr, H./Wagner, M., Die Supply Chain Planning Matrix, 2000, S. 12.

[43] Vgl. Petersen, L., Konzepte des Supply Chain Management, 2001, S. 10.

[44] Vgl. im folgenden Petersen, L., Konzepte des Supply Chain Management, 2001, S. 186 f.

[45] Vgl. Petersen, L., Konzepte des Supply Chain Management, 2001, S. 13.

[46] Vgl. Peemöller, V./Keller, B., Controlling/Planung, 1998, S. 338.

[47] Vgl. im folgenden Petersen, L., Konzepte des Supply Chain Management, 2001, S. 210 f.

[48] Vgl. im folgenden Petersen, L., Konzepte des Supply Chain Management, 2001, S. 212 f.

[49] Vgl. Petersen, L., Konzepte des Supply Chain Management, 2001, S. 213.

[50] Vgl. im folgenden Petersen, L., Konzepte des Supply Chain Management, 2001, S. 14 f.

[51] Vgl. Zäpfel, G./Bartosz, P., Supply Chain Controlling, 1996, S. 64.

Details

Seiten
88
Erscheinungsform
Originalausgabe
Jahr
2001
ISBN (eBook)
9783832456993
ISBN (Buch)
9783838656991
Dateigröße
1.3 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v221171
Institution / Hochschule
Universität des Saarlandes – Rechts- und Wirtschaftswissenschaft, Betriebswirtschaft
Note
2,0
Schlagworte
balanced scorecard prozesskostenrechnung supply chain cost trucking

Autor

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Titel: Zur Konzeption eines Controlling für Wertschöpfungsnetzwerke