Die Leitungsorganisation von jungen Unternehmungen

Nitsche, Dirk

Die Leitungsorganisation von jungen Unternehmungen

Eine kritische Disskussion des aktuellen Forschungsstandes

von Dirk Nitsche (Autor:in)

Führung und Personal - Führungsstile

Zusammenfassung

Inhaltsangabe:Einleitung:
Die Thematik der Unternehmungsgründung ist zur Zeit ein viel diskutiertes Thema. Die Politik ist sich sowohl der Beschäftigungswirkung von Neugründungen als auch deren Bedeutung für den Erneuerungsprozess innerhalb der Wirtschaft bewusst geworden. Im Bereich der Biotechnologie bzw. High- Tech Unternehmungen, zeigt sich eine besondere Beschäftigungsdynamik. Die Statistik zeigt hier, dass diese Unternehmungen im vierten Jahr ihrer Existenz bereits über 23 Personen beschäftigen.
Die Funktionsfähigkeit eines Marktes kann nur garantiert werden, wenn Anbieter die nicht mehr konkurrenzfähig sind, gezwungen werden, den Markt zu verlassen.
Gleichzeitig müssen innovative und wirtschaftlich leistungsfähige Unternehmungen auf den Märkten in Erscheinung treten. Es wird durch die neuen Unternehmungen eine zusätzliche Konkurrenz geschaffen. Nur so ist eine kontinuierliche Regeneration des Wettbewerbs möglich. Ein Weiterer positiver Nebeneffekt einer zunehmenden Gründungstätigkeit ist, dass der Entstehung von Angebotsmonopolen entgegengewirkt wird.
Junge Unternehmungen erfüllen aus volkswirtschaftlicher Sicht zudem auch eine Versorgungsfunktion. Das Angebotsspektrum wird durch neue, innovative Produkte erweitert. Durch die Investitionstätigkeit der jungen Unternehmungen kommt es zu Nachfragestimulierungen, die wiederum Beschäftigungs- und Wachstumsimpulse der gesamten Wirtschaft nach sich ziehen.
Gleichzeitig ist es nicht zu leugnen, dass junge Unternehmungen in über 60% der Fälle, dass fünfte Unternehmensjahr nicht erleben4. Es kommt zur zwangsweisen Aufgabe der Geschäftstätigkeit. Aus diesem Grunde erscheint es angebracht, zu hinterfragen, welche Faktoren für diese ausserordentlich hohe Quote verantwortlich sind. Konkurse stellen zudem einen Bezug zur Leitung einer Unternehmung her. Die Qualität der Leitungsorganisation wird im Konkursfall immer in Frage gestellt. Zu prüfen ist, inwiefern die Leitungsorganisation von jungen Unternehmungen für diese Misere verantwortlich ist. Das Ziel dieser Arbeit ist es, den aktuellen Stand der Leitungsorganisation von jungen Unternehmungen in der betriebswirtschaftlichen Forschung darzustellen. Der State-of-the-Art soll dargestellt werden. Es soll ein Beitrag zum Erkenntnisfortschritt innerhalb einer Theorie der Gründungsforschung geleistet werden.
Es bestehen, wie es sich im Weiteren Verlauf der Arbeit noch zeigen wird, erhebliche Defizite im Bereich der theoretischen Gründungsforschung. Dazu […]

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ID 5695

Nitsche, Dirk: Die Leitungsorganisation von jungen Unternehmungen: Eine kritische

Disskussion des aktuellen Forschungsstandes / Dirk Nitsche -

Hamburg: Diplomica GmbH, 2002

Zugl.: Bielefeld, Universität, Diplomarbeit, 2002

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Diplomica GmbH

http://www.diplom.de, Hamburg 2002

Printed in Germany

INHALTSVERZEICHNIS

Inhaltsverzeichnis

Abk¨

urzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

III

1 Gegenstand der Arbeit

1.1

Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit . . . . . . . . . . . . . .

1.2

Methodik und Vorgehensweise der Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . .

2 Definitionen und thematische Abgrenzungen

2.1

Die junge Unternehmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2

Gr¨undungsformen i.S.d. Arbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.3

Leitungsorganisation und Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.4

Venture Capital- Gesellschaften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3 Lebenszyklen des Systems Unternehmung

3.1

Lebensphasen einer Unternehmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2

Kritisches zur Theorie der Lebensphasen . . . . . . . . . . . . . . . . 21

4 Zur Leitungsorganisation in der Literatur

4.1

Die Leitungsorganisation als Forschungsobjekt . . . . . . . . . . . . . 23

4.2

Rechtliche Ausgestaltung der Leitungsorganisation . . . . . . . . . . . 28

4.3

Die Person des Gr¨unders als Leitungsorgan . . . . . . . . . . . . . . . 30

4.4

Aufbau- und Ablauforganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

4.5

Vergleich von jungen vs. etablierte Unternehmungen . . . . . . . . . . 41

4.6

Kritische Betrachtung der Leitungsorganisation . . . . . . . . . . . . 43

4.7

Zur empirischen Forschung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

4.7.1

Stand und Ergebnisse bisheriger empirischer Arbeiten . . . . . 49

4.7.2

Zum wissenschaftlichen Dilemma und der Methodenkritik . . . 51

5 Einflussnahme Dritter auf die Leitungsorganisation

5.1

Die M¨oglichkeiten von Venture Capital Gesellschaften . . . . . . . . . 54

5.2

Kriterien bei der Vergabe von Risiko- Kapital . . . . . . . . . . . . . 57

6 Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

ABK ¨

URZUNGSVERZEICHNIS

Abk¨

urzungsverzeichnis

Abs.

Absatz

Aktiengesellschaft

Aufl.

Auflage

BMWi

Bundesministerium f¨ur Forschung und Technologie

DTA

Deutsche Ausgleichsbank

erw.

erweiterte

FuE

Forschung und Entwicklung

GmbH

Gesellschaft mit beschr¨ankter Haftung

IHK

Industrie- und Handelskammer

i.d.R.

in der Regel

i.e.S.

im engeren Sinne

i.w.S.

im weiteren Sinne

junge Unternehmung

Kommanditgesellschaft

KMU

kleine und mittlere Unternehmung

MIT

Massachusetts Institute for Technology

OHG

offene Handelsgesellschaft

Sp.

Spalte

uberarb.

uberarbeitete

Venture Capital

WiSt

Wirtschaftswissenschaftliches Studium

ZfB

Zeitschrift f¨ur Betriebswirtschaft

ZfbF

Zeitschrift f¨ur betriebswirtschaftliche Forschung

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

III

Abbildungsverzeichnis

Formen der Unternehmungsgr¨undung. Quelle: Szyperski/Nathusius

(1999), S. 27. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Managementaufgaben w¨ahrend des Wachstums. Quelle: Greiner (1972),

S. 45. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Phasen des Wachstums. Quelle: Staehle (1999), S. 585, in Anlehnung

an Greiner (1972), dort S. 41. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Zum Vergleich des Erfolgs von Einzel- vs. Teamgr¨undungen. Quelle:

Kulicke (1993), S. 33. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

Qualit¨at der Vorbereitung und Unternehmungserfolg. Quelle: Jungbauer-

Gans/ Preisend¨orfer (1991), S. 992. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

1. Gegenstand der Arbeit

Gegenstand der Arbeit

1.1

Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Die Thematik der Unternehmungsgr¨undung ist zur Zeit ein viel diskutiertes Thema.

Die Politik ist sich sowohl der Besch¨aftigungswirkung von Neugr¨undungen als auch

deren Bedeutung f¨ur den Erneuerungsprozess innerhalb der Wirtschaft bewusst ge-

worden

. Im Bereich der Biotechnologie bzw. High- Tech Unternehmungen, zeigt

sich eine besondere Besch¨aftigungsdynamik. Die Statistik zeigt hier, dass diese Un-

ternehmungen im vierten Jahr ihrer Existenz bereits ¨uber 23 Personen besch¨aftigen

Die Funktionsf¨ahigkeit eines Marktes kann nur garantiert werden, wenn Anbieter

die nicht mehr konkurrenzf¨ahig sind, gezwungen werden, den Markt zu verlassen.

Gleichzeitig m¨ussen innovative und wirtschaftlich leistungsf¨ahige Unternehmungen

auf den M¨arkten in Erscheinung treten. Es wird durch die neuen Unternehmungen

eine zus¨atzliche Konkurrenz geschaffen. Nur so ist eine kontinuierliche Regeneration

des Wettbewerbs m¨oglich

. Ein Weiterer positiver Nebeneffekt einer zunehmenden

Gr¨undungst¨atigkeit ist, dass der Entstehung von Angebotsmonopolen entgegenge-

wirkt wird.

Junge Unternehmungen erf¨ullen aus volkswirtschaftlicher Sicht zudem auch eine

Versorgungsfunktion. Das Angebotsspektrum wird durch neue, innovative Produkte

erweitert. Durch die Investitionst¨atigkeit der jungen Unternehmungen kommt es zu

Nachfragestimulierungen, die wiederum Besch¨aftigungs- und Wachstumsimpulse der

gesamten Wirtschaft nach sich ziehen.

Gleichzeitig ist es nicht zu leugnen, dass junge Unternehmungen in ¨uber 60% der

F¨alle, dass f¨unfte Unternehmensjahr nicht erleben

. Es kommt zur zwangsweisen

Aufgabe der Gesch¨aftst¨atigkeit. Aus diesem Grunde erscheint es angebracht, zu

hinterfragen, welche Faktoren f¨ur diese außerordentlich hohe Quote verantwortlich

sind. Konkurse stellen zudem einen Bezug zur Leitung einer Unternehmung her. Die

Qualit¨at der Leitungsorganisation wird im Konkursfall immer in Frage gestellt

. Zu

pr¨ufen ist, inwiefern die Leitungsorganisation von jungen Unternehmungen f¨ur die-

se Misere verantwortlich ist. Das Ziel dieser Arbeit ist es, den aktuellen Stand der

Leitungsorganisation von jungen Unternehmungen in der betriebswirtschaftlichen

Zur Diskussion ob, und inwieweit von Existenzgr¨

undungen tats¨achlich positive Besch¨aftigungs-

effekte ausgel¨ost werden, siehe Kistner/S¨

udfeld (1987), S. 113ff.

Vgl. Contact (2002), S. 1, auch BMWi (2001), S. 4.

Vgl. Unterkofler (1989), S. 19.

Vgl. Storey (1994), S. 1.

Die Begrifflichkeiten Leitungs- und F¨

uhrungsorganisation werden hier synonym verwandt wer-

den.

1. Gegenstand der Arbeit

Forschung darzustellen. Der `State-of-the-Art` soll dargestellt werden. Es soll ein

Beitrag zum Erkenntnisfortschritt innerhalb einer Theorie der Gr¨undungsforschung

geleistet werden.

Es bestehen, wie es sich im Weiteren Verlauf der Arbeit noch zeigen wird, erhebli-

che Defizite im Bereich der theoretischen Gr¨undungsforschung. Dazu geh¨ort sowohl

die Darstellung des theoretischen Hintergrundes, als auch eine Aufarbeitung des

entsprechenden empirischen Datenmaterials. Es soll einerseits auf etwaige L¨ucken in

der Forschung hingewiesen werden, andererseits soll auf m¨ogliche Fehlentwicklungen

im Forschungsobjekt hingewiesen werden.

1.2

Methodik und Vorgehensweise der Arbeit

Am Anfang werden die notwendigen Definitionen festgelegt. Diese bilden den Be-

zugsrahmen dieser Arbeit. Hier wird u.a. darauf eingegangen was eine junge Unter-

nehmung auszeichnet und welche Unterschiede im Vergleich zu einer etablierten Un-

ternehmung bestehen. Daran anschließend werden charakteristische Lebensphasen

einer Unternehmung vorgestellt. Diese werden alsdann einer kritischen Betrachtung

unterzogen.

Je nach Stadium in dem sich die Unternehmung befindet, ¨andern sich auch die

Leitungsanforderungen. In Kapitel drei wird dies ausf¨uhrlich ber¨ucksichtigt. Die je-

weiligen Anforderungen werden an dieser Stelle differenziert vorgestellt, beginnend

bei der Planungsphase, bis hin zur Konsolidierungsphase. Im Kapitel vier wird die

Leitungsorganisation von jungen Unternehmungen analysiert. Begonnen wird mit

einer Sichtung der aktuellen Literatur, die sich unter betriebswirtschaftlichen For-

schungskriterien mit diesem Forschungsobjekt auseinander gesetzt hat. Des Weiteren

wird auf die rechtliche Gestaltung der Spitzeninstanzen eingegangen.

W¨ahrend der sog. Gr¨undungs- und Fr¨uhentwicklungsphase einer jungen Unterneh-

mung besteht die Leitungsorganisation oftmals nur aus wenigen, am h¨aufigsten je-

doch lediglich aus einer Person

. Somit verk¨orpert in den meisten F¨allen die Person

des Gr¨unders allein die Leitungsorganisation einer jungen Unternehmung. Aus die-

sem Grund muss diese Arbeit diese Problematik gesondert ber¨ucksichtigen. Um zu

beschreiben, um welche speziellen Leitungsanforderungen es sich handelt, werden

die bisher ermittelten Charakteristika von Gr¨undern diskutiert.

F¨

ur die ersten Jahre der Existenz eines Unternehmens wird in der Regel der Begriff `Fr¨

uhent-

wicklungsphase` verwendet. Das heißt, dass die Gr¨

undungs- und Konsolidierungsphase mit Ablauf

des sechsten Jahres beendet sein sollte. Siehe Hunsdiek/May-Strobl (1986), S. 126.

2. Definitionen und thematische Abgrenzungen

Um die Unterschiede der Leitungsorganisation von jungen Unternehmungen im Ver-

gleich zu der von etablierten Unternehmungen zu verdeutlichen, wird ein Vergleich

von beiden erfolgen. Abschließend werden die bisherigen vorliegenden empirischen

Arbeiten in diesem Bereich diskutiert. Es wird die Frage er¨ortert, inwiefern diese

Untersuchungen im Stande sind, einen aktuellen repr¨asentativen Charakter aufzu-

weisen. Daran anschließend soll auf m¨ogliche Ursachen f¨ur das Scheitern von vielen

Neugr¨undungen eingegangen werden. Abschließend erfolgt der Versuch, selbstkri-

tisch das formulierte Ziel der Arbeit mit dem tats¨achlichen Resultat zu vergleichen.

Spiegelt diese Arbeit den aktuellen Stand der Gr¨undungsforschung ad¨aquat wieder?

Definitionen und thematische Abgrenzungen

2.1

Die junge Unternehmung

Unter einer Unternehmungsgr¨undung im Sinne dieser Arbeit versteht man die Schaf-

fung einer wirtschaftlich und rechtlich selbstst¨andigen, unabh¨angigen Einheit. Sie

tritt am Markt entweder als Anbieter oder Nachfrager von G¨utern oder Dienstlei-

stungen in Erscheinung

. Es muss sowohl die Absicht der Gewinnerzielung erkennbar

sein, als auch ein dauerhafter Charakter festzustellen sein. Diese Unternehmungen

sind wirtschaftlich unabh¨angig und dienen der Fremdbedarfsdeckung

Der Gr¨under ist derjenige, der eine Durchsetzung neuer Faktorkombinationen ver-

wirklicht. Es handelt sich hierbei immer um eine Kombination von menschlicher Ar-

beitskraft, materiellen und finanziellen Ressourcen. Diese werden auf eine bis dahin

neue Weise miteinander kombiniert

. Anzumerken sei, dass es bis heute ungekl¨art

ist, auf welche Art und Weise diese Kombination erfolgt. Geschweige denn, dass er-

mittelt worden ist, wie eine erfolgreiche Zusammenstellung dieser Faktoren erfolgen

k¨onnte.

Eine junge Unternehmung muss immer bem¨uht sein, eine Zusammenstellung der

ihr zur Verf¨ugung stehenden Faktoren zu finden, die in ihrer Wertsch¨opfungskette

wertm¨aßig h¨oher liegt als dies bei vorherigen Kombinationen der Fall war. Unterneh-

mungsgr¨under sind somit Personen, die eine neue Kombination produktiver Faktoren

durch die Schaffung eines gegen¨uber der Umwelt qualitativ abgegrenzten Systems

erfolgreich implementiert haben

Vgl. Kistner/S¨

udfeld (1987), S. 12.

Vgl. Szyperski/Nathusius (1999), S. 25.

Vgl. Pihkala (2001), S. 10, auch Cunningham/Lischeron (1991), S. 45.

Vgl. Minkes/Foxall (2000), S. 85.

2. Definitionen und thematische Abgrenzungen

Timmons beschreibt die Faktoren, die sich f¨ur eine erfolgreiche Gr¨undung verant-

wortlich zeichnen, wie folgt: Die Leitungspersonen einer erfolgreichen Unternehmung

sind in der Lage, folgende Faktoren optimal in Einklang zu bringen: Die Gelegen-

heit, den Unternehmer, sowie die Ressourcen. Das bedeutet zum einen, dass die

M¨oglichkeiten erkannt werden, die durch den Markt geboten werden, und ander-

seits auch einen Unternehmer, der ¨uber die notwendigen F¨ahigkeiten und Visionen

einer Gr¨undung verf¨ugt. Zudem muss er in der Lage sein, f¨ur die Bereitstellung

der ben¨otigten Ressourcen, sei es nun Kapital oder Human Ressourcen, zu sorgen.

Dar¨uber hinaus f¨ugt er diese Komponenten systematisch zusammen und erh¨alt einen

vollst¨andigen strategischen Plan einer Unternehmungsgr¨undung

Diese Definition, der Unternehmungsgenese durch eine Faktorkombination ist auf

Schumpeter zur¨uckzuf¨uhren. Er war der erste, der die Begrifflichkeit der unterneh-

merischen T¨atigkeit erkl¨art hat

In den meisten F¨allen wird bei jungen Unternehmungen die Leitungsaufgabe durch

den Gr¨under ausge¨ubt. Dieser muss im Rahmen des Gr¨undungsprozesses Aufgaben

der Planung, Organisation, F¨uhrung und Kontrolle nachkommen. Dieses entspricht

den klassischen Managementaufgaben. Erg¨anzt werden muss an dieser Stelle noch

die Wahrnehmung von sozialen Aufgaben, wie etwa einer systematischen Personalar-

beit sowie der Aufbau einer Unternehmungsstruktur. Dieses kann als die Grundlage

f¨ur jegliches unternehmerische Handeln im Rahmen eines professionellen Gr¨undungs-

managements angesehen werden.

Der Gr¨under muss eine effiziente aber auch zugleich flexible Organisationsstruk-

tur aufbauen. Um zu gew¨ahrleisten, dass die internen Strukturen effizient arbeiten,

muss die Einsatzm¨oglichkeit von neuen Technologien gepr¨uft werden. Hier wird be-

reits eine gewisse Problematik von jungen Unternehmungen deutlich. Nur durch eine

l¨angerfristige Nutzung der vorhandenen Produktionstechnologien k¨onnen Wissens-

vorteile gem¨aß der Lernkurventheorie erlangt werden. Einzig durch eine dauerhafte

Benutzung und das Ausprobieren von verschiedenen Vorgehensweisen bei bekann-

ten Produktionsverfahren kann die Effizienz gesteigert und Kostenvorteile realisiert

werden

Die Organisation der Gr¨undung und Aufrechterhaltung von jungen Unternehmun-

gen versteht die Schaffung eines Systems von Regelungen, mit denen der Prozess

Vgl. Timmons (1999), S. 38.

Vgl. Schumpeter (1934), S. 174.

Vgl. Pihkala (2001), S. 50.

2. Definitionen und thematische Abgrenzungen

einer Unternehmungsgenese strukturiert und zielgerichtet erfolgen kann

. Sp¨ater

sollen diese Regelungen als Basis f¨ur eine erfolgreiche Etablierung am Markt die-

nen. Elemente dieses Systems sind die Unternehmung als Gr¨undungsobjekt, das

zur Verf¨ugung stehende Instrumentarium, sowie die beteiligten Personen, sprich die

Gr¨undungsverantwortlichen und Mitarbeiter.

Der Aufbau der Organisationsstruktur stellt einen langwierigen Prozess dar. Hier

werden die strategischen Basisentscheidungen getroffen, welche die langfristige Ent-

wicklung der Unternehmung maßgeblich determinieren. Als Beispiele seinen hier

etwa die Wahl der Rechtsform, die Auswahl des Standortes oder etwa die Entschei-

dung f¨ur ein bestimmtes Absatzsystem zu nennen

2.2

Gr¨

undungsformen i.S.d. Arbeit

Die Gr¨undungsforschung differenziert den Begriff der Unternehmungsgr¨undung zum

einen nach origin¨aren und derivativen Gr¨undungen, bzw. nach selbst- und nicht

selbstst¨andigen Gr¨undungen.

Bei derivativen Gr¨undungen werden elementare Strukturen ver¨andert. So etwa bei

einer Unternehmens¨ubernahme durch neue Gesellschafter. Hingegen sind origin¨are

Gr¨undungen dadurch charakterisiert, dass ein Wirtschaftssubjekt, sprich die Un-

ternehmung, vollst¨andig neu geschaffen wird. Unselbstst¨andige Gr¨undungen werden

immer von Personen durchgef¨uhrt, die in einem festen Arbeitsverh¨altnis stehen.

Sollte etwa ein Prokurist im Auftrag seines Arbeitgebers eine Tochtergesellschaft

gr¨unden, unabh¨angig ob im In- oder Ausland, so w¨urde dies diesem Typus entspre-

chen.

Origin¨ar und unselbst¨andig ist beispielsweise eine Betriebsgr¨undung. Das heißt ein

Zweigbetrieb wird neu aufgebaut. Derivativ und selbstst¨andig ist eine Existenz-

gr¨undung durch eine ¨

Ubernahme. Origin¨ar und selbstst¨andig ist die Unternehmungs-

gr¨undung. Diese Form von Unternehmungsgr¨undung ist im Rahmen dieser Arbeit

einzig von Interesse. Nach erfolgter Gr¨undung steht der Gr¨under rechtlich in einem

unabh¨angigen, selbstst¨andigen Arbeitsverh¨altnis.

Es ist zwischen einer Existenzgr¨undung und Unternehmungsgr¨undung zu differenzie-

ren. Streng genommen, beschreibt die Existenzgr¨undung, dass ein Wechsel von einer

abh¨angigen Besch¨aftigung zu einer selbstst¨andigen T¨atigkeit vorgenommen worden

ist. Eine Unternehmungsgr¨undung muss nicht automatisch eine Existenzgr¨undung

darstellen. Vorstellbar w¨are es, dass ein bereits Selbstst¨andiger ein zweites Unter-

Vgl. M¨

uller- B¨olling (1992), S. 725.

Vgl. Kulicke (1987), S. 12.

2. Definitionen und thematische Abgrenzungen

nehmen ins Leben ruft. Ebenso ist eine Existenzgr¨undung dann keine Neugr¨undung,

wenn eine ¨

Ubernahme erfolgt. Somit kann eine Unternehmungsgr¨undung als die Ge-

nese einer wirtschaftlichen Einheit angesehen werden. Sie zeichnet sich durch eine

rechtliche und wirtschaftliche Unabh¨angigkeit aus.

Abbildung 1: Formen der Unternehmungsgr¨undung. Quelle: Szyperski/Nathusius

(1999), S. 27.

2.3

Leitungsorganisation und Organisation

Die F¨uhrung und die F¨uhrungsorganisation sind maßgeblich f¨ur die Entwicklung

jeder Unternehmung verantwortlich. Diese unterliegt, bedingt durch die Ver¨ande-

rungen der externen oder internen Rahmenbedingungen, einem immer w¨ahrenden

Wande

. F¨uhrung bzw. Leitung l¨asst sich dabei entweder unter funktionalen, als

auch unter institutionalem Aspekt betrachten

Unter F¨uhrung als Funktion wird die Beschreibung der Prozesse verstanden, die in

modernen, arbeitsteiligen Unternehmungen zur Leistungserstellung notwendig sind.

Hierunter fallen Aufgaben wie Planung, Organisation und Kontrolle. Hingegen ver-

steht F¨uhrung unter institutionalen Ansatz die Beschreibung von Personen die mit

Leitungsaufgaben betreut sind. Alle Mitglieder der Organisation die mit entspre-

chenden Leitungsaufgaben beauftragt sind, geh¨oren dieser Gruppe an

Die Gestaltung der Aufgaben-, Kompetenz- und Verantwortungsbereiche dieser Wil-

lensbildungszentren, sowie die Beziehungen zwischen diesen Institutionen unterein-

ander, sind der Gegenstand der betriebswirtschaftlichen F¨uhrungsorganisation.

F¨uhrung muss daher als die Lenkung des dynamischen Systems Unternehmung,

immer unter Ber¨ucksichtigung der interdependenten Beziehungen zwischen Unter-

nehmung und Umwelt verstanden werden. Sie muss auch bei ver¨anderten Rahmen-

Vgl. Hahn (1988), S. 112.

F¨

ur eine detaillierte Differenzierung der Begrifflichkeiten siehe Schrey¨ogg (1999), S. 5.

Vgl. Steinmann/Schrey¨ogg (1993), S. 6.

2. Definitionen und thematische Abgrenzungen

bedingungen f¨ur eine Weiterentwicklung und f¨ur ein konstantes Wachstum der Un-

ternehmung sorgen. Ziel muss es sein, diese Ver¨anderungen durch geeignete Maß-

nahmen der Leitungsorganisation zu unterst¨utzen.

Ein Unternehmer, als Repr¨asentant der Leitungsorganisation, sieht die M¨oglichkeit

eines Unternehmensgewinns und schafft eine Organisation um eben diese Chance

in der Realit¨at zu verwirklichen. Der unternehmerische Prozess umfasst hierbei alle

Funktionen, Aktivit¨aten und Handlungen, die mit dem Aufbau einer Organisation

zusammenh¨angen

Unter Leitungsorganisation werden im Sinne dieser Arbeit die Mitglieder der Insti-

tution verstanden, die klassischen Managementaufgaben nachkommen. Die F¨uhrung

in Organisationen ist hierbei eine zielorientierte, soziale Einflussnahme zur Erf¨ullung

gemeinsamer Aufgaben und Ziele mit einer strukturierten Leistungserstellung

Organisationen sind soziale Gebilde, deren Mitglieder dauerhaft ein Ziel verfolgen.

Sie weisen eine formale Struktur auf, mit deren Hilfe die Aktivit¨aten der Mitglieder

auf das gemeinsame Ziel fokussiert werden soll. Die Organisation entwickelt dabei

Normen und Regeln, die immer auf eine bestimmte Art und Weise festgeschrieben

werden. Hierbei kann es sich um schriftliche oder ungeschriebene Gesetze handeln,

die f¨ur jede Unternehmung individuell gelten

Von dieser Vorstellung muss man sich bei jungen Unternehmen allerdings l¨osen.

Diese Unternehmungen sind gerade erst dabei, ihre formalen Strukturen zu ent-

wickeln. Das gilt sowohl in der Aufbau- als auch in der Ablauforganisation. Aus

diesem Grund greifen f¨ur junge Unternehmungen die klassischen Definitionen nur

bedingt.

Eine geeignete Definition f¨ur die Leitungsfunktion liefern Ulrich/Fluri. Das Mana-

gement ist die Leitung sozio- technischer Systeme in personen- und sachbezogener

Hinsicht. Die Leitung wird mit Hilfe von professionellen Methoden durchgef¨uhrt.

In der sachbezogenen Dimension des Managements geht es um die Bew¨altigung

der Aufgaben, die sich aus den obersten Zielen des Systems ableiten, in der perso-

nenbezogenen Dimension um den richtigen Umgang mit allen Menschen, auf deren

Kooperation das Management zur Aufgabenerf¨ullung angewiesen ist

. Diese Defi-

nition ist leicht abgewandelt auch f¨ur junge Unternehmungen anwendbar. Der Un-

Vgl. Bygrave (1998), S. 114.

Vgl. Littler/Sweeting (1984), S. 18.

Vgl. Steinmann/Schrey¨ogg (1993), S. 586, auch Wunderer (2001), S. 154.

Vgl. Ulrich/Fluri (1992), S. 13.

2. Definitionen und thematische Abgrenzungen

terschied besteht lediglich darin, dass in den meisten F¨allen diese Aufgaben nur von

der Gr¨underperson ausge¨ubt wird

2.4

Venture Capital- Gesellschaften

Bei Venture Capital- Gesellschaften handelt es sich um Gesellschaften, die sich mit

Kapital sowohl an der Gr¨undung als auch an Expansionsvorhaben bereits etablierter

Unternehmungen beteiligen

. Zus¨atzlich zur Finanzierungsfunktion beinhaltet das

Engagement in den meisten F¨allen auch eine Managementberatung. Diese Beratung

geht soweit, dass der F¨uhrung konkrete Anweisungen und Richtungen vorgegeben

werden. Deshalb erscheint eine Betrachtung im Rahmen dieser Arbeit als gerecht-

fertigt.

Die Aufgabe von Beteiligungsgesellschaften liegt in einer Intermedi¨arfunktion darin,

die f¨ur den Kapitalanbieter und risikotragendes Kapital nachfragenden Unternehmen

bestehenden Pr¨aferenzen bez¨uglich des Kapitalvolumens, Zeitraum der Kapitalbin-

dung und Einsch¨atzung der Risiken und Chancen in Einklang zu bringen

. Die

Mitglieder von Venture Capital- Gesellschaften k¨onnen z.B. Kreditinstitute, Versi-

cherungen, Privatanleger, Industrieunternehmen oder auch der Staat sein

. 1997

betrug die ausgesch¨uttete Summe an Risikokapital ungef¨ahr 13,6 Milliarden DM

Die Investitionen erfolgen in der Regel als Beteiligungsfinanzierungen

. Zum Inve-

stitionszeitpunkt haben die unterst¨utzten Unternehmungen noch keine B¨orsenreife.

Hierbei kann die Form, wie sich die Venture- Capitalists an den Unternehmungen

beteiligen, nach direkten oder indirekten Kriterien klassifiziert werden

. Typisch

f¨ur eine direkte Beteiligung ist, dass neben der reinen Kapitalbereitstellung auch

eine aktive Mitgestaltung innerhalb der F¨uhrung des unterst¨utzten Unternehmens

erfolgt.

Diese Gestaltung kann je nach Kooperationsvertrag unterschiedliche Dimensionen

annehmen. Es kann von einem reinen Informationsrecht bis hin zu einer direkten

Einflussnahme reichen

Vgl. Szyperski (1980), S. 312.

Vgl. R¨abel (1986), S. 25, auch Schefczyk (1998), S. 15.

Vgl. Schr¨oder (1992), S. 15.

So stammten beispielsweise 59% des deutschen Risikokapitals von Banken und Sparkassen. Siehe

Schefczyk (1998), S. 29.

Vgl. Witzleben (2000), S. 49.

Vgl. Schefczyk (1998), S. 16.

Vgl. Wrede (1984), S. 223ff, auch Schefczyk (1998), S. 21.

F¨

ur einen ¨

Uberblick ¨

uber die wissenschaftliche Venture-Capital Diskussion siehe Bygra-

ve/Timmons (1992), S. 1ff.

3. Lebenszyklen des Systems Unternehmung

Die jungen Unternehmungen die eine Unterst¨utzung durch die Venture Capital-

Gesellschaften erfahren, werden als Portfoliounternehmungen bezeichnet. Die Sum-

me der Firmen, an denen Beteiligungen gehalten werden, bilden das Portfolio der

Venture Gesellschaft. Das T¨atigkeitsfeld der Geldgeber reicht hierbei von einer rei-

nen Gr¨undungsfinanzierung bzw. Mittelzuwendung f¨ur Expansionsvorhaben bis hin

zur Vorbereitung und Durchf¨uhrung des B¨orsenganges. Die Kapitalgeber haben in

der Regel nur ein zeitlich begrenztes Engagement. Ihr Hauptinteresse gilt der Ren-

tabilit¨at, Sicherheit und Liquidit¨at der Einlagen. Am Ende steht der Verkauf der

Beteiligungen mit dem Ziel einer maximalen Kapitalrentabilit¨at. Risikokapitalgeber

versprechen sich eine Verzinsung des eingesetzten Kapitals, nach Abzug der Steu-

ern, von ca. 25% j¨ahrlich. Der Planungshorizont ber¨ucksichtigt hierbei eine Laufzeit

von 5 bis 10 Jahren

. Dies begr¨undet sich dadurch, dass die laufenden Ertrags-

aussch¨uttungen in den Anfangsjahren in der gew¨unschten H¨ohe nicht zu erwirt-

schaften sind

F¨ur eine junge Unternehmung, die diese Form der Finanzierung in Anspruch nimmt,

bedeutet dies die Chance einer kompetenten und erfahrenen Managementberatung,

die sonst durch externe Consulting Firmen in Anspruch genommen werden m¨usste.

Es bietet zudem die M¨oglichkeit, das Eigenkapital ohne B¨urgschafts-, Tilgungs- oder

Zinsverpflichtungen zu erh¨ohen.

Die deutschen Venture Capital- Gesellschaften bilden keine homogene Gruppe. Sie

unterscheiden sich hinsichtlich der Auswahl ihrer Portfoliounternehmen, der Ziel-

branchen und bei der Ausgestaltung ihrer Gesch¨aftsstrategien

Lebenszyklen des Systems Unternehmung

3.1

Lebensphasen einer Unternehmung

Bei der Betrachtung der Lebensphasen handelt es sich um eine entwicklungsorientier-

te Spezialisierungsrichtung der Betriebswirtschaftslehre. In Analogie zum bekannten

Produktlebenszyklus betrachten diese Organisationslebenszyklusmodelle das Ent-

stehen, Reifen und Vergehen von Unternehmungen

. Die Theorie der Lebenszy-

klushypothese steuert einen Beitrag zur Forschungsrichtung der `Industrial Organi-

zation` bei

. Als Vorbild dienen hier die Lebenszyklen von biologischen Systemen.

Vgl. Timmons/Gumpert (1982), S. 154.

Vgl. Schefczyk (1998), S. 19.

Vgl. Gr¨

uner/Bur (1990), S. 328.

Eine ausf¨

uhrliche Darstellung der Theorie der Lebenszyklusmodelle bietet Korallus (1988), S.

35ff.

Hierbei wird versucht, ¨

uber eine Klassifikation von firmenbezogenen Marktstrukturen zur Klas-

sifizierung von Verhaltensweisen zu gelangen. Siehe Korallus (1988), S. 1.

3. Lebenszyklen des Systems Unternehmung

Bei diesen Lebenszyklen steht der Altersaspekt der Unternehmung im Vordergrund

und weniger die Gr¨oßendimension. Es wird angenommen, dass jede Unternehmung

immer bestimmte Entwicklungsphasen durchlebt. Unterstellt wird, dass zu der je-

weiligen Phase immer ¨ahnliche Probleme und Krisen auftreten. Anzumerken ist,

dass die verschiedenen Phasen durchaus auch in unterschiedlicher chronologischer

Reihenfolge auftreten k¨onnen

Im Rahmen eines phasenbezogenen betriebswirtschaftlichen Forschungsansatzes ist

die Gr¨undungsphase von Unternehmungen von besonderem Interesse. Eine Theorie

der Gr¨undung sollte in der Lage sein, erkl¨aren zu k¨onnen, warum es zu Unterneh-

mungsgr¨undungen kommt, insbes. welche Ereignisse im Gr¨undungsprozess bestimm-

te Konsequenzen nach sich ziehen.

Unternehmungsentwicklungsmodelle k¨onnen in f¨unf verschiedene Gruppen klassifi-

ziert werden, wobei die einzelnen Modelle sich streng genommen lediglich in Anzahl

und Typus der idealtypisch abgegrenzten Lebensphasen unterscheiden

Als erste Gruppe k¨onnen die Metamorphosemodelle genannt werden. Die Unter-

nehmungsentwicklung ist durch einen fest vorgegeben Ablauf von Entwicklungs-

zust¨anden determiniert. Somit wird die Entwicklung durch typische Zust¨ande be-

schrieben. Durch das Wachstum ver¨andern sich zwangsl¨aufig auch die Inhalte der

Unternehmungst¨atigkeit bei der Leistungserstellung. Es sind bestimmte sprunghafte

Ver¨anderungen in Bezug auf das zur Anwendung kommende F¨uhrungskonzept zu

beobachten. Sind diese Zeitpunkte erreicht, wechselt die Unternehmung in eine neue

Phase.

Daneben haben sich zur Klassifizierung von jungen Unternehmungen die Krisenmo-

delle als zweite Gruppe von Modellen entwickelt. Diese behandeln schwerpunktm¨aßig

die Existenz von Entwicklungsrisiken. Der Entwicklungsstand wird durch das Er-

reichen bzw. das ¨

Uberwinden von bestimmten Krisensituationen beschrieben. Die

Uberwindung dieser kritischen Punkte markiert den anschließenden Schritt in eine

neue ¨

Ara der Unternehmungsgeschichte. Diese Risiken treten i.d.R. immer dann auf,

wenn basisver¨andernde grundlegende Strukturentscheidungen durch die F¨uhrung

veranlasst worden sind. Dieses ist bei der Erreichung von bestimmten Alters- oder

Gr¨oßendimensionen der Fall. Hier wird deutlich, dass die Krisenmodelle weniger

eine zeitliche Orientierung haben, sondern sich vielmehr an den tats¨achlich vor-

genommenen ¨

Anderungen ausrichten. Sollte die Unternehmung eine solche Schwelle

erreichen, erf¨ahrt sie einen markanten Schnitt in ihrer bis dahin kontinuierlich verlau-

Vgl. Nathusius (1979), S. 103.

Vgl. Freier (2000), S. 42.

3. Lebenszyklen des Systems Unternehmung

fenden Entwicklungslinie. Bei einigen Krisenmodellen charakterisieren die jeweiligen

Schwellenpunkte den ¨

Ubergang zur n¨achsten Phase. Somit ist eine starke ¨

Ahnlich-

keit zu den erst genannten Metamorphosemodellen festzustellen.

Als dritte Gruppe haben sich Marktentwicklungsmodelle herausgebildet. Hier wird

die Entwicklung in einer Abh¨angigkeit vom Markt bzw. vom Absatz der produzier-

ten G¨uter oder Dienstleistungen gesehen. Als Basis dieser Klassifizierung diente die

Theorie der Produktlebenszyklen. Hier wird ein S- f¨ormiger Verlauf f¨ur ein neu-

es Produkt angenommen. Je nach Reifephase durchl¨auft das Produkt vier Pha-

sen der Entwicklung. Dies sind die Phasen der Entwicklung, Wachstum, Reife und

Schrumpfung. Diese Entwicklung wird nun auch f¨ur junge Unternehmungen unter-

stellt, erg¨anzt um eine f¨unfte Phase. Beginnend mit der Marktentwicklung die mit

hohen Anlaufkosten verbunden ist, folgt eine Phase, die durch ein hohes Umsatz-

wachstum charakterisiert werden kann. In der dritten Phase treten Konkurrenzun-

ternehmen am Markt auf. Beim n¨achsten Punkt erreicht das Unternehmen seinen

Wendepunkt, die Ums¨atze verringern sich, und schließlich kommt es f¨unftens zur

Schrumpfung. Durch eine einfache Addition der jeweiligen Umsatzzahlen f¨ur die

einzelnen Produkte ist das Unternehmen in der Lage seinen aktuellen Entwicklungs-

stand zu ermitteln.

Als vierte Gruppe sind die Verhaltens¨anderungsmodelle anzuf¨uhren. Hierbei wird

der Entwicklungsstand eines Unternehmens durch phasentypische Verhaltensweisen

beschrieben. Bei der Analyse wird insbesondere das innovative Verhalten der Lei-

tungsorganisation und ihr F¨uhrungsverhalten als Messgr¨oßen herangezogen. Eine

Besonderheit der Verhaltens¨anderungsmodelle ist, dass immer eine Zuordnung von

bestimmten Arten von F¨uhrungsstillen zu spezifischen Entwicklungsstadien vorge-

nommen wird. Das heißt, jedes Stadium der Unternehmung hat auch immer eine

bestimmte Form der Leitungsorganisation.

Die letzte Gruppe wird von den Strukturver¨anderungsmodellen gebildet. Hier wer-

den die Entwicklungsverl¨aufe, durch die Ver¨anderungen die in der Organisations-

struktur und den Managementsystemen vorgenommen worden sind, beschrieben

Dabei erweist es sich, dass bestimmte Aufbauorganisationsmodelle, wie etwa eine

Funktional-, Divisional- oder auch Matrixstruktur, sich als bestens f¨ur bestimmte

Entwicklungsphasen eignen, sich aber wiederum als absolut unbrauchbar f¨ur vor-

oder nachgelagerte Phasen erweisen. Es ist diesen Modellen zu eigen, dass sie den

Einfluss der Organisationsstruktur auf die Unternehmungsentwicklung untersuchen.

Dies gilt nicht nur f¨

ur Unternehmungen, sondern auch f¨

ur Organisationen anderer Art.

3. Lebenszyklen des Systems Unternehmung

An dieser Stelle soll das popul¨arste Modell innerhalb der Strukturver¨anderungs-

modelle behandelt werden. Es handelt sich um das Lebenszyklusmodell von Greiner.

Nach seiner Theorie wird der Lebensweg einer Unternehmung prim¨ar durch interne

Ereignisse determiniert. Die Unternehmung erf¨ahrt durch externe Effekte nur mar-

ginale Einfl¨usse.

Greiner beschreibt die Unternehmungsentwicklung als eine Funktion unternehmungs-

interner Faktoren. Die Unternehmung erf¨ahrt eindeutig zu identifizierende Phasen

der Evolution und der Revolution. Die evolution¨aren Phasen treten in einer Re-

gelm¨aßigkeit von vier bis acht Jahre auf

. Dieses evolution¨are Element bewirkt nun

immer auch eine Krise, die sich an diese anschließt. Diese auftretende Krise bewirkt

einen revolution¨aren Effekt, dem nur mit Modifikation der internen Strukturen be-

gegnet werden kann

. Nur wenn die F¨uhrung die Unternehmung durch geeignete

Maßnahmen an diese neue Situation anpasst, k¨onnen diese kritischen Phasen gemei-

stert werden

Nach Greiner`s Modell erlebt jede Unternehmung revolution¨are und evolution¨are

Phasen. Die Entwicklung h¨angt immer auch von den Ereignissen der vorherigen

Periode ab. Die evolution¨aren Prozesse, die einen langfristigen Charakter haben,

werden hierbei maßgeblich von der Leitungsorganisation determiniert. Die revoluti-

on¨aren Prozesse, mit einem eher kurzfristigen Charakter, sind immer gepr¨agt von

den Problemen, die von den F¨uhrungspersonen gel¨ost werden m¨ussen. Erst wenn die-

se revolution¨aren Phasen ¨uberwunden sind, kann es zu einem weiteren Wachstum

kommen. Greiner spricht in diesem Zusammenhang von typischen Managementpro-

blemen

. Um diese Krisen erfolgreich zu meistern, wird eine Reorganisation der

Organisationsstrukturen und Leitungsorganisation notwendig

. Erst dann ist der

Schritt in die n¨achste Entwicklungsphase m¨oglich.

Greiner unterscheidet f¨unf verschiedene Phasen in der Unternehmungsentwicklung.

Der ersten Phase vorgelagert ist die Gr¨undungsphase

. In dieser Zeit werden al-

le Planungs- und Vorbereitungsschritte get¨atigt, die zur Aufnahme der gew¨ohnli-

Vgl. Staehle (1999), S. 584.

`The critical task for management in each revolutionary period is to find a new set of organization

that will become the basis for managing the next period of evolutionary growth`. Siehe Greiner

(1972), S. 40.

Diese Einsch¨atzung wird durch Albach best¨atigt. Er kommt ebenfalls zu dem Ergebnis, dass der

Erfolg einer Unternehmung in erster Linie durch endogene Faktoren bestimmt wird. Siehe Albach

et al. (1985), S. 405. Hierzu auch Chandler et al. (1998), S. 158, ebenso Baron et al. (1999), S. 1.

Vgl. Greiner (1972), S. 40.

Vgl. P¨

umpin/Prange (1991), S. 48.

Da die Unternehmung ihre gew¨ohnliche Gesch¨aftst¨atigkeit noch nicht aufgenommen hat, z¨ahlt

diese Gr¨

undungsphase nicht zu den f¨

unf von Greiner unterschiedenen Phasen.

Details

Seiten
Erscheinungsform: Originalausgabe
Jahr: 2002
ISBN (eBook): 9783832456955
ISBN (Paperback): 9783838656953
DOI: 10.3239/9783832456955
Dateigröße: 1.1 MB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Universität Bielefeld – Fakultät für Wirtschaftwissenschaften
Erscheinungsdatum: 2002 (August)
Note: 3,3
Schlagworte: führungsorganisation lebenszyklen start-up führung

Autor

Dirk Nitsche (Autor:in)