Managementprozess zur Gestaltung und Entwicklung von Strategischen Allianzen
©2005
Masterarbeit
140 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
In der heutigen Zeit vergeht kaum ein Tag, an dem in der Wirtschaftspresse nicht über die Akquisition von Unternehmen und die Bildung von strategischen Allianzen unter zum Teil konkurrierenden Unternehmen berichtet wird. Die Internationalisierung der Wirtschaft und die damit verbundene zunehmende weltwirtschaftliche Verflechtung, rascher technologischer Fortschritt und vielerorts stagnierende und gesättigte Märkte bedeuten für zahlreiche Unternehmen einen erhöhten Wettbewerbsdruck und neue Herausforderungen hinsichtlich ihrer globalen Wettbewerbsfähigkeit.
Als Antwort auf diese weltweiten Entwicklungen lassen sich in den betroffenen Branchen enorme Umstrukturierungserscheinungen beobachten. Auf einzelwirtschaftlicher Ebene weisen die vor diesem Hintergrund ergriffenen strategischen Anpassungsmaßnahmen ein nahezu gleichförmiges Muster auf: Viele Unternehmen versuchen ihre Kräfte zu bündeln, indem sie ihre Aktivitäten auf strategische Kernbereiche konzentrieren. Randbereiche bzw. unbedeutende Geschäfte werden vielfach konsequent abgestoßen. Dadurch soll die Komplexität auf strategischer Ebene verringert und mit Hilfe der freiwerdenden Mittel die zu Kernbereichen erklärten Geschäftsbereiche gestärkt werden.
Damit wird das Ziel eines Unternehmens hervorgehoben, durch die Besinnung auf die Kernkompetenzen (international) globale Marktführerschaft zu erreichen. Aufgrund hoher Umfelddynamik, der Notwendigkeit einer schnellen Anpassung und kritischer Lücken im Fähigkeitsprofil der betroffenen Unternehmen wird bei dieser Verstärkung anstelle eines sukzessiven internen Ausbaus von Geschäftsbereichen immer häufiger die strategische Option des externen Wachstums gewählt. Hierunter fallen neben konzentrativen Wachstumsformen, d.h. Akquisition, auch kooperative Wachstumsformen in Form von strategischen Allianzen.
Gang der Untersuchung:
Beide Formen des externen Wachstums haben den Vorteil, relativ schnell auf bestehende Potenziale zugreifen zukönnen und die Risiken eines Alleingangs zu umgehen. Der Ansatzpunkt der vorliegenden Arbeit beschäftigt sich ausschließlich mit der externen Wachstumsform Strategische Allianz. Diese Wachstumsform soll als ein strategischer Managementprozess verstanden werden, der eingehend analysiert, gestaltet und entwickelt wird.
Ziel der Arbeit ist es, eine systematische Vorgehensweise bei der Gestaltung und Entwicklung des Managementprozesses zur Bildung von strategischen Allianzen aufzuzeigen.
Die […]
In der heutigen Zeit vergeht kaum ein Tag, an dem in der Wirtschaftspresse nicht über die Akquisition von Unternehmen und die Bildung von strategischen Allianzen unter zum Teil konkurrierenden Unternehmen berichtet wird. Die Internationalisierung der Wirtschaft und die damit verbundene zunehmende weltwirtschaftliche Verflechtung, rascher technologischer Fortschritt und vielerorts stagnierende und gesättigte Märkte bedeuten für zahlreiche Unternehmen einen erhöhten Wettbewerbsdruck und neue Herausforderungen hinsichtlich ihrer globalen Wettbewerbsfähigkeit.
Als Antwort auf diese weltweiten Entwicklungen lassen sich in den betroffenen Branchen enorme Umstrukturierungserscheinungen beobachten. Auf einzelwirtschaftlicher Ebene weisen die vor diesem Hintergrund ergriffenen strategischen Anpassungsmaßnahmen ein nahezu gleichförmiges Muster auf: Viele Unternehmen versuchen ihre Kräfte zu bündeln, indem sie ihre Aktivitäten auf strategische Kernbereiche konzentrieren. Randbereiche bzw. unbedeutende Geschäfte werden vielfach konsequent abgestoßen. Dadurch soll die Komplexität auf strategischer Ebene verringert und mit Hilfe der freiwerdenden Mittel die zu Kernbereichen erklärten Geschäftsbereiche gestärkt werden.
Damit wird das Ziel eines Unternehmens hervorgehoben, durch die Besinnung auf die Kernkompetenzen (international) globale Marktführerschaft zu erreichen. Aufgrund hoher Umfelddynamik, der Notwendigkeit einer schnellen Anpassung und kritischer Lücken im Fähigkeitsprofil der betroffenen Unternehmen wird bei dieser Verstärkung anstelle eines sukzessiven internen Ausbaus von Geschäftsbereichen immer häufiger die strategische Option des externen Wachstums gewählt. Hierunter fallen neben konzentrativen Wachstumsformen, d.h. Akquisition, auch kooperative Wachstumsformen in Form von strategischen Allianzen.
Gang der Untersuchung:
Beide Formen des externen Wachstums haben den Vorteil, relativ schnell auf bestehende Potenziale zugreifen zukönnen und die Risiken eines Alleingangs zu umgehen. Der Ansatzpunkt der vorliegenden Arbeit beschäftigt sich ausschließlich mit der externen Wachstumsform Strategische Allianz. Diese Wachstumsform soll als ein strategischer Managementprozess verstanden werden, der eingehend analysiert, gestaltet und entwickelt wird.
Ziel der Arbeit ist es, eine systematische Vorgehensweise bei der Gestaltung und Entwicklung des Managementprozesses zur Bildung von strategischen Allianzen aufzuzeigen.
Die […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 5680
Choucair, Abbas: Managementprozess zur Gestaltung und Entwicklung von Strategischen
Allianzen
Hamburg: Diplomica GmbH, 2005
Zugl.: Fachhochschule Fulda, MA-Thesis / Master, 2005
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2005
Printed in Germany
Managementprozess zur Gestaltung und Entwicklung von Strategischen Allianzen
1
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ... 3
Einleitung ... 4
1.
Problemstellung... 4
2.
Ziel der Arbeit... 6
3.
Gang der Untersuchung... 6
II.
Grundlagen von strategischen Allianzen ... 8
1.
Definition und Begriffsabgrenzung ... 8
1.1. Element ,,strategisch" oder ,,taktisch" ... 9
1.2. Element ,,Gegenseitige Vorteile"...10
1.3. Element ,,Übereinstimmende oder ergänzende
Unternehmensinteressen" ...11
1.4. Element ,,Übereinstimmende oder ergänzende
Unternehmensziele" ...12
2.
Pyramide der Allianzen ...13
2.1. Häufigkeitsverteilung von Allianzen in der Wirtschaft ...15
2.2. Unternehmenslebenszyklus ...17
3.
Rechtliche Institutionalisierung von strategischen Allianzen ...19
III. Konzeptioneller Ansatz zur Gestaltung und Entwicklung
Strategischer Allianzen...21
1.
Strategischer Entscheid...23
1.1. Überprüfen der eigenen Situation ...24
1.1.1. Konzept der Grundstrategie ... 24
1.1.2. Kooperationsspezifische Informationsprofile ... 26
1.1.2.1. Fähigkeiten-Profil ... 26
1.1.2.2. Wettbewerbs-Profil ... 27
1.1.2.3. Produkt-/Marktprofil ... 28
1.1.2.4. Technologie-Profil ... 30
1.2. Identifikation des strategischen Kooperations- bzw.
Allianzpotenzials...31
1.2.1. Motive zur Bildung von Strategischen Allianzen ... 33
1.2.1.1. Zeitvorteile ... 34
1.2.1.2. Know-how-Vorteile ... 35
1.2.1.3. Marktzutritt... 36
1.2.1.4. Kostenvorteile... 37
1.2.1.5. Systemkompetenz... 38
1.2.2. Beurteilen des Wertsteigerungspotenzials
Strategischer Allianzen ... 40
Managementprozess zur Gestaltung und Entwicklung von Strategischen Allianzen
2
1.3. SEP - Kooperationsfähigkeit...46
1.3.1. Vertrauensförderndes Kooperationsverhalten... 47
1.3.2. Kooperationsfähigkeit durch dezentrale
Organisationsstrukturen... 53
1.3.3. Kooperationsfördernde Organisations- und Rechtsform... 54
1.3.4. Managementsysteme zur Steigerung der
Kooperationsfähigkeit ... 56
2.
Konfiguration Strategischer Allianzen...59
2.1. Festlegung des Kooperationsfeldes ...60
2.1.1. Verflechtungsrichtung... 60
2.1.2. Kooperationsspezifische Wertschöpfungsaktivitäten... 63
2.1.3. Wertorientierte Kooperationsfeldanalyse ... 63
2.2. Verflechtungsintensität einer Strategischen Allianz ...65
2.2.1 Zeithorizont für die Zusammenarbeit festlegen ... 67
2.2.2. Ressourcenzuordnung: Geteilte Ressourcen
oder Ressourcenpool ... 68
2.2.3
Formalisierungsgrad ... 69
2.3 Multiplikationsmöglichkeiten...69
2.4. Strategisches Kooperationsprogramm
und Grundstrategie...71
3.
Partnerauswahl ...71
3.1. Das Partnerprofil...72
3.1.1. Fundamental
strategischer Fit ... 73
3.1.2. Kultureller Fit... 75
3.2. Wettbewerbstest ...77
3.2.1. Wettbewerbswirkung Strategischer Allianzen... 79
3.2.2. Europäisches Kartellrecht ... 80
3.2.3. Deutsches Kartellrecht... 83
3.3. Allianzvertrag ...85
3.3.1. Rahmenbedingungen für die Vertragsverhandlungen ... 86
3.3.2. Adäquates
formales Rechts-, Vertrags-
und Koordinationsgefüge ... 88
4.
Management Strategischer Allianzen ...91
4.1. Festlegung von Koordinationsschnittstelle ...92
4.2. Lernende Adaption und Überprüfung ...94
4.3. Konfliktmanagement ...95
IV. Fazit und Ausblick...101
A n h a n g
Literaturverzeichnis
Managementprozess zur Gestaltung und Entwicklung von Strategischen Allianzen
3
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1:
Pyramide der Allianzen nach den Variablen: Risiko,
Mitarbeitereinsatz und Kosten ... 13
Abbildung 2:
Erhebung von Coopers & Lybrand in Anlehnung an Larraine Segil -
Systematische Planung und Durchführung von
strategischen Allianzen ... 16
Abbildung 3:
Unternehmenslebenszyklus - eigene Zusammenstellung... 17
Abbildung 4:
Managementkonzept für Strategische Allianzen. In Anlehnung an
Bronder/Pritzl: Wegweiser für Strategische Allianzen ... 22
Abbildung 5:
Phase I Prozess des Strategischen Entscheids
in Anlehnung an Bronder... 23
Abbildung 6:
Aufbau und Inhalte einer Grundstrategie... 25
Abbildung 7:
Basismotive bzw. -ziele zur Bildung von Strategischen Allianzen.
In Anlehnung an Dr. Gahl... 33
Abbildung 8:
Wertsteigerungsnetzwerk für Strategische Allianzen.
Quelle: in Anlehnung an Meyersieck 1991 ... 41
Abbildung 9:
Wertsteigerung durch Strategische Allianzen... 43
Abbildung 10:
Eckpfeiler der Kooperationsfähigkeit. In Anlehnung an Bronder ... 47
Abbildung 11:
Phase II: Konfiguration Strategischer Allianzen ... 59
Abbildung 12:
Werteorientierte Kooperationsanalyse Zusammenstellung in
Anlehnung an Bronder/Pritzl ... 64
Abbildung 13:
Verflechtungsintensität einer Strategischen Allianz
In Anlehnung an Bronder ... 66
Abbildung 14:
Möglichkeiten der Ressourcenzuordnung.
Eigene Zusammenstellung in Anlehnung an Bronder... 68
Abbildung 15:
Phase III: Partnerauswahl. In Anlehnung an Bronder und Harrigan . 72
Abbildung 16:
Kulturprofilanalyse mit zwei fiktiven Allianzpartnerprofilen.
Eigene Zusammenstellung in Anlehnung an Bronder/Pritzl... 76
Abbildung 17:
Prozess zum Management Strategischer Allianzen.
In Anlehnung an Bronder ... 91
Abbildung 18:
Projektorganisation Kooperation bei der Swissair.
In Anlehnung an Andrey... 93
Managementprozess zur Gestaltung und Entwicklung von Strategischen Allianzen
4
I. Einleitung
With enough time, money, and luck
you can do everything yourself.
But who has enough?
Kenichi Ohmae
Im ersten Kapitel soll ein umfassender Überblick zur Problemstellung,
Zielsetzung und Vorgehensweise der vorliegenden Arbeit mit dem Thema
,,Managementprozess zur Gestaltung und Entwicklung von Strategischen
Allianzen" gegeben werden.
1. Problemstellung
In der heutigen Zeit vergeht kaum ein Tag, an dem in der Wirtschaftspresse
nicht über die Akquisition von Unternehmen und die Bildung von
Strategischen Allianzen unter zum Teil konkurrierenden Unternehmen
berichtet wird. Die Internationalisierung der Wirtschaft und die damit
verbundene zunehmende weltwirtschaftliche Verflechtung, rascher
technologischer Fortschritt und vielerorts stagnierende und gesättigte Märkte
bedeuten für zahlreiche Unternehmen einen erhöhten Wettbewerbsdruck und
neue Herausforderungen hinsichtlich ihrer globalen Wettbewerbsfähigkeit.
Als Antwort auf diese weltweiten Entwicklungen lassen sich in den betroffenen
Branchen enorme Umstrukturierungserscheinungen beobachten. Auf
einzelwirtschaftlicher Ebene weisen die vor diesem Hintergrund ergriffenen
strategischen Anpassungsmaßnahmen ein nahezu gleichförmiges Muster auf:
Viele Unternehmen versuchen ihre Kräfte zu bündeln, indem sie ihre
Managementprozess zur Gestaltung und Entwicklung von Strategischen Allianzen
5
Aktivitäten auf strategische Kernbereiche konzentrieren. Randbereiche bzw.
unbedeutende Geschäfte werden vielfach konsequent abgestoßen. Dadurch
soll die Komplexität auf strategischer Ebene verringert und mit Hilfe der
freiwerdenden Mittel die zu Kernbereichen erklärten Geschäftsbereiche
gestärkt werden.
1
Damit wird das Ziel eines Unternehmens hervorgehoben,
durch die Besinnung auf die Kernkompetenzen (international) globale
Marktführerschaft zu erreichen.
Aufgrund hoher Umfelddynamik, der Notwendigkeit einer schnellen
Anpassung und kritischer Lücken im Fähigkeitsprofil der betroffenen
Unternehmen wird bei dieser Verstärkung anstelle eines sukzessiven internen
Ausbaus von Geschäftsbereichen immer häufiger die strategische Option des
externen Wachstums gewählt. Hierunter fallen neben konzentrativen
Wachstumsformen, d.h. Akquisition, auch kooperative Wachstumsformen in
Form von Strategischen Allianzen. Beide Formen des externen Wachstums
haben den Vorteil, relativ schnell auf bestehende Potenziale zugreifen zu
können und die Risiken eines Alleingangs zu umgehen.
Der Ansatzpunkt der vorliegenden Arbeit beschäftigt sich ausschließlich mit
der externen Wachstumsform ,,Strategische Allianz". Diese Wachstumsform
soll als ein strategischer Managementprozess verstanden werden, der
eingehend analysiert, gestaltet und entwickelt wird.
1
Vgl. Haspeslagh/Jemsison: Industry Restructuring, Acquisitions, and the Value Creation Process. In:
Cool/Neven/Walter (Hrsg.): European Industrial Restructuring in the 1990s; London 1992; S. 266ff
Managementprozess zur Gestaltung und Entwicklung von Strategischen Allianzen
6
2. Ziel der Arbeit
Ziel der Arbeit ist es, eine systematische Vorgehensweise bei der Gestaltung
und Entwicklung des Managementprozesses zur Bildung von Strategischen
Allianzen aufzuzeigen.
3. Gang der Untersuchung
Die vorliegende Master Thesis ist in vier Kapiteln untergliedert, die von einem
Abbildungs- und Literaturverzeichnis ergänzt werden.
Im Anschluss an diese kurze Einleitung im zweiten Kapitel wird der Begriff
,,Strategische Allianz(en)" näher definiert und die dazu gehörigen Elemente
verdeutlicht. Darüber hinaus wird im zweiten Kapitel die Pyramide der
Allianzen aufgrund von drei wesentlichen Variablen, Risiko, Mitarbeitereinsatz
und Kosten, strukturiert. Der Zusammenhang zwischen
Unternehmenslebenszyklus und Strategischen Allianzen ist ebenfalls ein
Bestandteil dieses Kapitels. Das Kapitel wird mit einem Überblick über die
rechtlich denkbaren und unterschiedlichen Allianzformen abgeschlossen.
Das dritte Kapitel widmet sich in ausführlicher Form dem Managementprozess
zur Gestaltung und Entwicklung von Strategischen Allianzen. Der
Managementprozess wird in seinen vier Phasen:
1. Strategischer Entscheid,
2. Konfiguration Strategischer Allianzen,
3. Selektion Allianzpartner und
Managementprozess zur Gestaltung und Entwicklung von Strategischen Allianzen
7
4. Management Strategischer Allianzen
dargestellt.
Im vierten Kapitel werden die wesentlichen Punkte dieses
Managementprozesses zur Gestaltung und Entwicklung von Strategischen
Allianzen noch einmal hervorgehoben und abschließend zusammengefasst.
Managementprozess zur Gestaltung und Entwicklung von Strategischen Allianzen
8
II. Grundlagen von strategischen Allianzen
Für die externe Kooperationsform Strategische Allianzen werden in der
Literatur eine Vielzahl von Synonymen verwendet, wie zum Beispiel
,,Collaborative Agreement", ,,Dynamic Network", ,,Strategic Network",
,,Partnership", ,,Coalition", ,,Kooperatoin" sowie ,,Strategische
Zusammenarbeit". Fast einheitlich wird dabei die strategische Bedeutung der
Zusammenarbeit hervorgehoben. In diesem Kapitel soll zunächst, wie bereits
erwähnt, eine eindeutige Begriffsabgrenzung ,,Strategische Allianzen"
festgelegt und mit Hilfe der Pyramide der Allianzen die konventionelle Art von
Strategischen Allianzen verdeutlicht werden. Anschließend wird nach einer
Kurzvorstellung der Häufigkeitsverteilung von Strategischen Allianzen in der
Wirtschaft der Zusammenhang zwischen Unternehmenslebenszyklus und
Allianzen ausführlich dargestellt. Der letzte Punkt dieses Kapitels beschäftigt
sich mit der rechtlichen Institutionalisierung von strategischen Allianzen.
1. Definition und Begriffsabgrenzung
Der Begriff ,,strategische Allianz" oder kurz ,,Allianz" kann auf verschiedene
Kooperationsbeziehungen angewendet werden und wird in der herrschenden
Wirtschaftsliteratur und der Geschäftswelt sehr unterschiedlich verwendet. In
der vorliegenden Arbeit legt der Verfasser dem Begriff ,,Strategische
Allianzen" bzw. ,,Allianz" folgende Definition nach Segil zugrunde:
,,Eine Allianz ist eine Beziehung, die einen strategischen oder
taktischen Charakter hat und die zum gegenseitigen Vorteil von
zwei oder mehr Parteien abgeschlossen wird. Diese haben
Managementprozess zur Gestaltung und Entwicklung von Strategischen Allianzen
9
übereinstimmende oder sich ergänzende
Unternehmensinteressen und ziele"
2
Die aufgeführte Definition beinhaltet folgende wesentliche Elemente einer
Allianz:
- Strategisch oder taktisch
- Gegenseitige Vorteile
- übereinstimmende oder ergänzende Unternehmensinteressen
- übereinstimmende oder sich ergänzende Unternehmensziele.
Jedes Element dieser Definition des Begriffs ,,Allianz" ist ein wesentlicher
Aspekt für erfolgreiche Beziehungen zwischen den Kooperationspartnern.
Zunächst soll ein grober Überblick über die Wichtigkeit der einzelnen
Elemente gegeben werden.
1.1.
Element ,,strategisch" oder ,,taktisch"
Im Geschäftsleben existieren strategische und taktische Allianzen. Nach
Schneck ist eine Strategie von langfristigem Charakter und beinhaltet
Aussagen darüber, wie ein Unternehmen seine vorhandenen und potentiellen
Stärken in der Zukunft einsetzen will, um Veränderungen der Umwelt
zielgerecht zu begegnen.
3
Somit setzt sie eine gewisse Nachdenklichkeit
voraus und beinhaltet eine Planung für die sich verändernde Zukunft.
2
Vgl. Segil: Strategische Allianzen systematische Planung und Durchführung von
Unternehmensallianzen; Zürich; 1998; S. 25
3
Vgl. Schneck: Lexikon der Betriebswirtschaft; Nördlingen, 1998; S. 685
Managementprozess zur Gestaltung und Entwicklung von Strategischen Allianzen
10
Strategische Allianzen müssen für Unternehmen von strategischer Bedeutung
sein und erfordern daher eine sorgfältige Planung und Überlegung. Eine
Allianz ist erst dann einzugehen, wenn die strategische Vision und somit die
Grundstrategie des Unternehmens abgeklärt und entschieden ist. Taktische
Allianzen werden hingegen im Verlauf von Operationen geschlossen ohne
vorhergehende sorgfältige Planung. Unternehmen schließen in der Regel
taktische Allianzen, weil sie von den kurzfristigen Sachzwängen getrieben
werden. Solche Unternehmen neigen dazu, Unternehmensallianzen einfach
deshalb einzugehen, weil ein potentieller Partner ihnen einen entsprechenden
Vorschlag unterbreitet hat.
4
Im Rahmen der vorliegenden Arbeit wird ausschließlich die strategische
Allianz, bei der generell ein Gleichordnungsverhältnis zwischen den
Allianzpartnern besteht, fokussiert. Sie ist auf gemeinschaftliche Erfüllung von
wirtschaftlichen Aufgaben ausgerichtet.
1.2.
Element ,,Gegenseitige Vorteile"
Ein erfolgreiches Allianzverhalten baut auf dem Grundsatz auf, dass für beide
Seiten Vorteile angestrebt und erreicht werden
5
. Dies beinhaltet, dass die
Allianzpartner offen ihre Allianzstrategien diskutieren und ihre gemeinsamen
Ziele in einem interaktiven Prozess festlegen.
6
Eine gewisse Problematik ergibt sich jedoch daraus, dass dieses Element im
Verlauf des Lebenszyklusses der Allianz
7
nicht stabil ist und zeitweise dem
4
Vgl. Segil: a.a.O.; S. 26
5
Vgl. Bleeke/Bull-Larsten/Ernst: Wertsteigerung durch Allianzen; Pritzl 1992; S. 103-105
6
Vgl. Bleicher: Der Strategie-, Struktur- und Kulturfit Strategischer Allianzen; Frankfurt-New York 1992;
S. 419ff
7
Der Lebenszyklus einer Allianz beschreibt den ,,Lebensweg" einer strategischen Beziehung über fünf
Phasen: Vorbereitung, Planung, Umsetzung, Betrieb und Ende. Die ersten vier Phasen sind generell auf
alle Allianzen anwendbar, während die fünfte Phase ,,Ende" nur für solche Allianzen relevant ist, die für
eine befristete Zeit geschlossen wurden.
Managementprozess zur Gestaltung und Entwicklung von Strategischen Allianzen
11
einen Partner sowie zeitweise dem anderen Partner größere Vorteile bieten
kann. Okkasionell kann ein Vorteil, der zu Beginn der Allianz durchaus
bestand, infolge von Markt- und Branchenveränderungen entfallen bzw. der
Vorteil kann sich in einen Nachteil verwandeln. Denkt ein Allianzpartner, dass
die Vorteile der geschlossenen Allianz gegenseitig nicht mehr existieren, so
wird dieser die Kooperation wahrscheinlich als Misserfolg beurteilen und diese
beenden.
Das Konzept ,,gegenseitige Vorteile" im Rahmen einer strategischen Allianz
geht davon aus, dass die Allianzbeziehungen eine doppelte Gewinnsituation
win-win-situation darstellt.
8
Nur wenn alle an der Strategischen Allianz
beteiligten Unternehmen Vorteile und Nutzen aus der Kooperation ziehen
können, wird diese fortgesetzt und erfolgreich sein.
1.3.
Element ,,Übereinstimmende oder ergänzende
Unternehmensinteressen"
Dieser Aspekt behandelt das Problem der strategischen Übereinstimmung
von Unternehmensinteressen innerhalb einer Strategischen Allianz. Es
müssen hierbei folgende Fragen gestellt werden:
- Hat das Partnerunternehmen Eigenschaften bzw. ein Profil, das
man im Rahmen einer strategischen Zusammenarbeit akzeptiert
und mit dem man ,,leben" kann?
- Können durch die Allianz Lernsynergieeffekte für das eigene
Unternehmen entstehen?
- Kann die eigene Marktposition durch die Allianz verstärkt werden?
8
Vgl. Segil: a.a.O.; S. 29-32
Managementprozess zur Gestaltung und Entwicklung von Strategischen Allianzen
12
- Resultieren aus der Allianz Kostensenkungseffekte?
Um die strategische Übereinstimmung mit einem potentiellen Allianzpartner
sachgerecht analysieren und beurteilen zu können, ist es essentiell, das Profil
des eigenen Unternehmens, das Persönlichkeitsprofil der eigenen Manager
und der Unternehmensstrategie sorgfältig zu berücksichtigen. Nur wenn das
eigene Profil bekannt ist, kann dieses mit dem Profil der potentiellen Partner
verglichen und hinsichtlich einer Allianz abgestimmt werden. Eine Allianz kann
nur erfolgreich sein, wenn alle Allianzpartner annäherungsweise
übereinstimmende bzw. sich gegenseitig ergänzende
Unternehmensinteressen aufweisen.
1.4.
Element ,,Übereinstimmende oder ergänzende
Unternehmensziele"
Ein Unternehmensziel ist ein angestrebter Zustand in der Zukunft und muss
vollständig und klar definiert werden. Dies ist nur vollständig, wenn sämtliche
Zielbestandteile enthalten und alle möglichen Zielbeziehungen innerhalb eines
Zielsystems einbezogen sind.
Eine erfolgreiche Strategische Allianz setzt voraus, dass sämtliche
strategische Unternehmensziele
9
der Allianzpartner zueinander passen bzw.
sich gegenseitig ergänzen. Nur im Verlauf einer detaillierten Planung der
Allianz und im Rahmen von Allianzverhandlungen kann festgestellt werden,
ob sich die Ziele der an einer Kooperation interessierten Unternehmen
gegenseitig decken bzw. sich zueinander komplementär verhalten.
9
Bezieht sich lediglich auf die von der Allianz betroffenen Unternehmensbereiche, z.B. Beschaffung und
Einkauf oder F&E.
Managementprozess zur Gestaltung und Entwicklung von Strategischen Allianzen
13
2. Pyramide der Allianzen
Die Pyramide der Allianzen ist eine graphische Veranschaulichung der
verschiedenen Allianzstrukturen auf der Grundlage von drei wesentlichen
Variablen: Risiko, Mitarbeitereinsatz und Kosten, wie Abbildung 1 zeigt:
Abbildung 1: Pyramide der Allianzen nach den Variablen: Risiko,
Mitarbeitereinsatz und Kosten
10
Hierarchisch höhere Stufen in der Pyramide erfordern zunehmend mehr
Kosten und Mitarbeitereinsatz und verbergen ein höheres Risiko.
Zunächst erfolgt eine kurze Erläuterung der verschiedenen Formen von
Allianzen, die in der Pyramide abgebildet werden:
- Übernahme bzw. Fusion: Als ,,Übernahme" wird die Übernahme der
Kapitalmehrheit oder der vollständige Erwerb eines Unternehmens
durch ein anderes bezeichnet dieses kann feindlich stattfinden.
10
Eigene Zusammenstellung in Anlehnung an Segil: a.a.O.
Marketing- und Vertriebsallianzen
OEM/Handelsmarken, No-Names/
Lizenzabkommen
F&E-Allianzen,
Verbundforschung,
Entwicklungsverbund,
Technologietransfer
Jointventure
Kapitalbeteiligungen
Übernahme / Fusion
Geringes Risiko, minimaler Mitarbeitereinsatz, geringe Kosten
Hohes Risiko, maximaler Mitarbeitereinsatz und hohe Kosten
Managementprozess zur Gestaltung und Entwicklung von Strategischen Allianzen
14
Fusion ist ein freiwilliger Unternehmenszusammenschluss von zwei
oder mehreren rechtlich selbständigen Unternehmen zu einer neuen
wirtschaftlichen und rechtlichen Einheit (Beispiel: Verschmelzung
von DaimlerBenz AG und Chrysler zu DaimlerChrysler AG).
11
- Jointventure: Zwei oder mehrere Unternehmen gründen im Rahmen
ihrer Zusammenarbeit eine Geschäftseinheit, um gegenseitig
vereinbarte Ziele zu erreichen.
12
- Kapitalbeteiligungen: Ein Unternehmen erwirbt Anteile des
Eigenkapitals eines anderen Unternehmens durch Barzahlung,
Aktientausch oder andere Gegenleistungen.
13
- F&E-Allianzen: Zwei (oder mehrere) Unternehmen schließen sich im
Rahmen eines Forschungs- und Entwicklungsprogramms zur
Entwicklung einer neuen Technologie (d.h. Verbundforschung)
und/oder neuer Produkte (d.h. Entwicklungsverbund) zusammen,
um gegenseitige Vorteile zu erzielen.
- Technologietransfer: Ein Unternehmen überträgt gegen Barzahlung
oder anderen Gegenleistungen Wissen über seine Technologien
und Verfahren sowie das Recht, sie nutzen zu können, auf ein
anderes alliiertes Unternehmen.
- OEM (Original Equipment Manufacturer): Ein Unternehmen stellt
Produkte her, die durch andere Unternehmen vermarktet werden
z.B. die Vermarktung von WinXP durch HP in Verbindung mit dem
Verkauf von Rechnern.
- Handelsmarken/No-Names: Ein Unternehmen stellt ein Produkt her,
das unter der Markenbezeichnung eines anderen Unternehmens
vertrieben wird; diese Begriff werden vorwiegend für Konsumgüter
verwendet z.B. stellt Henkel Waschmittel für die Discounter Aldi
und Lidl her, die es unter der eigenen Hausmarke verkaufen.
14
11
Vgl. Schnek: a.a.O. S. 269
12
Vgl. Segil: a.a.O. S. 35
13
Vgl. Segil: a.a.O. S. 35
14
Vgl. Segil: a.a.O. S. 35
Managementprozess zur Gestaltung und Entwicklung von Strategischen Allianzen
15
- Lizenzabkommen: Ein Unternehmen willigt ein, sein Know-how
gegen Entrichtung einer Gebühr in der Regel einmalige
Vorauszahlung zzgl. Tantiemen (d.h. Royalities; ein bestimmter
Prozentanteil vom Umsatz) für einen bestimmten Zeitraum auf ein
anderes Unternehmen zu übertragen. Die Vereinbarung kann auf
bestimmte Technologien, geographische Regionen und/oder
Anwendungen beschränkt sein.
15
- Marketing- oder Vertriebsallianzen: Ein Unternehmen schließt sich
mit einem anderen zusammen, um die Produkte beider
Unternehmen zu betreuen und zu vermarkten.
Als Grundlage einer Strategischen Allianz müssen beide Allianzunternehmen
ihre Absichten eindeutig festlegen und definieren. Eine Marketing- oder
Vertriebsallianz steht auf der untersten Stufe der Allianzenpyramide, weil
Kosten, Mitarbeitereinsatz und Risiko, die mit der Allianz verbunden sind, in
der Regel geringer sind als bei den anderen Allianzformen. Die Allianzen
müssen jedoch nicht unbedingt auf dieser Ebene enden. Zahlreiche
Unternehmen beginnen zum Beispiel eine Vertriebs- oder Marketingallianz mit
der klaren Absicht, später intensiver zusammenzuarbeiten und auf der
Pyramide nach oben zu klettern, so dass die Zusammenarbeit strategisch
wird.
16
2.1. Häufigkeitsverteilung
von Allianzen in der Wirtschaft
Die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Coopers & Lybrand stellte bereits 1999 in
ihrer Analyse der am schnellsten wachsenden Unternehmen fest, dass von
den rund 500 untersuchten Gesellschaften über 62% eine oder mehrere
15
Vgl. Segil: a.a.O. S. 35
16
Vgl. Segil: a.a.O.; S. 33ff
Managementprozess zur Gestaltung und Entwicklung von Strategischen Allianzen
16
Allianzen abgeschlossen hatten. Die Häufigkeit der Allianzformen in den
Unternehmen, die mehrere Allianzen geschlossen haben, stellte sich wie folgt
dar:
Form der Allianz
Häufigkeits-
verteilung
Abbildung 2: Erhebung von Coopers & Lybrand in Anlehnung an
Larraine Segil - Systematische Planung und Durchführung von
strategischen Allianzen
Demnach sind Allianzen auf den unteren Stufen der Allianzpyramide weit
verbreitet, da sie ein geringeres Risiko beinhalten und einen geringeren
Einsatz an Humanressourcen sowie Kapital erfordern. ,,Outsourcing" bezieht
sich in diesem Zusammenhang auf jene Aktivitäten, die nicht zu den
Kernkompetenzen gehören und daher auf andere Unternehmen verlagert
werden.
Ein anderer Grund für die große Zahl von Marketing- und Vertriebsallianzen
liegt in der Stellung eines Allianzpartners im Unternehmenslebenszyklus.
17
Im
allgemeinen suchen neu gegründete Unternehmen in der ersten Phase, der
,,Wachstumsphase", sowohl national als auch international diese Form von
Allianzen, um ihr Wachstum zu beschleunigen. In den späteren Phasen der
Unternehmensentwicklung bzw. in späteren Phasen des
Unternehmenslebenszyklusses suchen die Unternehmen eher
17
Eine kurze Erläuterung des Begriffs ,,Unternehmenslebenszyklus" findet im Punkt 2.2. des Kapitels II
statt.
Marketing- oder Verkaufsförderungsallianzen
64%
Vertriebsallianzen
52%
Technologie-Lizenz oder Know-how-Transfer
35%
Entwicklungsallianzen
34%
F&E-Allianzen
28%
Produktionsallianzen
28%
Andere Formen von Outsourcing
23%
Managementprozess zur Gestaltung und Entwicklung von Strategischen Allianzen
17
Kapitalbeteiligungen, Joint-Ventures, F&E-Allianzen oder Lizenzabkommen,
um das eigene Unternehmen voranzubringen und mehr Wachstum zu
generieren.
18
2.2. Unternehmenslebenszyklus
Ähnlich wie bei dem Produktlebenszyklus Einführungsphase,
Wachstumsphase, Reifephase, Sättigungsphase und Rückgangsphase
19
haben auch Unternehmen einen Lebenszyklus, der den ,,Lebensweg" eines
Unternehmens gemessen am Umsatz beschreibt.
Abbildung 3: Unternehmenslebenszyklus - eigene Zusammenstellung
Phase I stellt die Gründung eines neuen Unternehmens dar. Typisch für diese
Phase sind die anfänglich geringeren Umsätze und der geringere
Bekanntheitsgrad. Das Unternehmen schreibt in der Regel noch ,,rote" Zahlen.
18
Vgl. Segil: a.a.O.; S. 40
19
Die Phasen des Produktlebenszyklus nach Weis: Marketing; 11. Auflage, Kiehl 1999, S. 188-199
I. Existenz/
Gründung
II.
Wachstum
III.
Reife
IV.
Konsolidierung
V. Rückgang
/Revitalisierung
Ums
atz
Ph
asen
Zeit
Managementprozess zur Gestaltung und Entwicklung von Strategischen Allianzen
18
In Phase II erlebt das Unternehmen ein schnelles Wachstum. Die Umsätze
steigen allmählich an, das Unternehmen erzielt aufgrund der höheren
Investitionen keine Gewinne. Der Bekanntheitsgrad auf dem Markt wächst.
Phase III ist die Phase des professionellen Unternehmens. Der Erfolg der
Wachstumsphase bringt das Unternehmen in die Reifephase. Die Umsätze
haben einen Höchststand erreicht; steigen jedoch prozentual nicht wie in
Phase II an. Die Gewinne hingegen wachsen stetig. Alle getätigten
Investitionen haben sich inzwischen teilweise amortisiert.
Phase IV ist die Konsolidierung. Hier flacht die Umsatzkurve ab, weil das
Unternehmen die relevanten Märkte bereits durchdrungen hat und vielfach ein
Prozess einsetzt, infolgedessen Wettbewerber in die Märkte des
Unternehmens zunehmend eindringen. Erste Marktanteile gehen an die
Wettbewerber verloren; die Gewinne schrumpfen.
Phase V weist zwei verschiedene Richtungsmöglichkeiten aus: Rückgang-
oder Revitalisierungsphase. Die Rückgangsphase trifft Unternehmen, die nicht
bereit sind, sich zu ändern und sich an neue Marktbedingungen anzupassen.
In dieser Phase tauchen immer mehr starke Wettbewerber, technologische
Innovationen und andere Umfeldherausforderungen auf. Passt sich das
Unternehmen den verändernden Marktbedingungen nicht an, so endet es in
der Regel durch Bankrott oder wird von einem stärkeren Konkurrenten
übernommen.
Die Revitalisierungsphase kann sich erst anbahnen, wenn das Management
bereit ist, eine Strategie zur Verlangsamung oder Umkehrung des
Alterungsprozesses des Unternehmens einzuschlagen. Es kann sogar
gelingen, das Unternehmen in eine neue Wachstumsphase zu führen.
Alle diese Phasen sind zeitlich begrenzt und jedes Unternehmen wird im
Laufe der Zeit in jede dieser Phasen gelangen.
Im Hinblick auf Allianzen gestaltet sich nach Segil die Kommunikation
zwischen Unternehmen, die sich in verschiedenen Zyklusphasen befinden,
Managementprozess zur Gestaltung und Entwicklung von Strategischen Allianzen
19
besonders schwierig. So verstehen ,,reife" Unternehmen in der Regel nicht
bzw. kaum, was kleine Unternehmen (in der Gründungsphase) mit
unternehmerischer Einstellung antreibt und umgekehrt. Nur wenn man weiß,
in welcher Phase des Unternehmenslebenszyklusses sich das eigene
Unternehmen befindet, kann man passende Allianzpartner auswählen, mit
ihnen verhandeln und erfolgreich auswählen.
20
3. Rechtliche Institutionalisierung von strategischen Allianzen
Bezüglich der rechtlichen Institutionalisierung sind eine Vielzahl
unterschiedlicher Allianzformen denkbar. Prinzipiell lassen sich
gesellschaftsrechtliche institutionalisierte Allianzen und vertragsrechtliche
institutionalisierte Allianzen differieren.
Bei der gesellschaftsrechtlichen Institutionalisierung führen die Allianzpartner
die erforderlichen Ressourcen teilweise in einem Gemeinschaftsunternehmen
zusammen. Solche Gemeinschaftsunternehmen bilden eine eigenständige
rechtliche Einheit, die einer gemeinsamen ausgeübten Kontrolle unterliegt. Da
in dieses Gemeinschaftsunternehmen von den Allianzpartnern jeweils nur ein
Teil der eigenen Ressourcen eingebracht wird, bildet ein solches
Unternehmen keine eigenständige wirtschaftliche Einheit. Das
Gemeinschaftsunternehmen ist vielmehr eng an die Allianzpartner
(Muttergesellschaften) gebunden. Beispielweise vertreiben gemeinsame
Vertriebsgesellschaften in der Regel die Produkte der Partner und
gemeinsame Produktionsgesellschaften stellen häufig exklusiv für den Bedarf
der Partner her.
21
20
Vgl. Segil: a.a.O.; S. 45
21
Vgl. Schaper-Rinkel: a.a.O.; S.24ff
Managementprozess zur Gestaltung und Entwicklung von Strategischen Allianzen
20
Gemeinschaftsunternehmen begründen eine starke Bindung und
wechselseitige Abhängigkeit der Allianzpartner in dem gemeinsamen
Aktivitätsbereich. Kapitalengagement
22
, gemeinsame Entscheidungsfindung
auf oberster Führungsebene (häufig über ein paritätisch besetztes
Aufsichtsgremium) sowie eine enge Anbindung bzw. Abstimmung der
Aktivitäten des Gemeinschaftsunternehmens an den Muttergesellschaften
zeichnen diese Unternehmen aus. Die Reversibilität der Allianzentscheidung
ist zwar gegeben, jedoch wegen der Bindungsintensität der Allianzpartner im
gemeinsamen Aufgabenbereich durch die kapitalmäßige und wirtschaftliche
Verflechtung relativ hoch.
23
Eine vertragsrechtliche Institutionalisierung erfolgt in der Regel in Form eines
Beziehungsvertrages (relational contract). In einem derartigen Vertrag steht
nicht der Allianzgegenstand im Vordergrund, ,,sondern Verfahrensweisen und
Beziehungscharakteristika, die beitragen sollen, den Austausch so zu
gestalten, dass ex-post alle Parteien zufrieden sind. Es werden
Kontrollgremien geschaffen, Dokumentationsvorschriften erlassen,
Berichtspflichten eingeführt und Richtlinien für angemessenes Verhalten
erstellt."
24
Die Bindungsintensität zwischen den Allianzunternehmen ist bei dieser
Gestaltungsform geringer als im Fall eines Gemeinschaftsunternehmens. Da
keine Ressourcen unter dem Dach einer gemeinschaftlich kontrollierten
rechtlichen Einheit zusammengefasst werden, ist eine Auflösung dieser
Allianz in der Regel problemloser und mit geringerem wirtschaftlichen
Aufwand möglich.
25
22
Mit der Gründung eines solchen Gemeinschaftsunternehmens gehen die Allianzpartner eine indirekte
Kapitalverflechtung ein. Der Erfolg bzw. Misserfolg der Zusammenarbeit kann somit auf objektiver Basis
(Wertsteigerung, Gewinn, etc.) gemessen werden. Gleichzeitig kann das Verhältnis der Kapitalanteile
als Gewinnverteilungsschlüssel dienen.
23
Vgl. Stafford: Strategies Using Co-operative Strategies to Make Alliances work; LRP3/1994; S. 64-
74
24
Vgl. Schrader: Internationale Kooperationen (Hrsg.) Ergebnisse empirischer betriebswirtschaftlicher
Forschung, Stuttgart 1997, S221-254
25
Vgl. Schaper-Rinkel: a.a.O.; S.26ff
Managementprozess zur Gestaltung und Entwicklung von Strategischen Allianzen
21
III. Konzeptioneller Ansatz zur Gestaltung und Entwicklung
Strategischer Allianzen
Im 21. Jahrhundert wird der Wettbewerb aufgrund der zunehmenden
Globalisierung der Märkte, der Veränderung in internationalen politischen
Rahmenbedingungen und des ungebrochenen Fortschritts der
technologischen Entwicklung den Unternehmen immer mehr einen
dynamischen Wandel abverlangen. Viele Wertschöpfungsketten werden
dadurch komplexer. Daher müssen sich die Unternehmen auf ausgewählte
Aktivitäten und Kompetenzen konzentrieren, mit denen sie nachhaltige
Wettbewerbsvorteile bzw. Erfolgspotenziale aufbauen können.
Ein Unternehmen der Zukunft ist nicht mehr ein integriertes Ganzen mit klar
definierten Unternehmensgrenzen, sondern ein Beziehungsnetz aus
Strategischen Allianzen und der Zusammenarbeit zwischen Unternehmen
untereinander und miteinander.
Demnach werden Strategische Allianzen zukünftig weiterhin eine immense
Rolle spielen. In diesem Kapitel soll der Entwicklungsprozess zur Gestaltung
und Entwicklung von strategischen Allianzen analytisch ausführlich
verdeutlicht werden. Die Kenntnisse darüber, wie ein solcher Prozess
gestaltet wird, stellt den wichtigen Bestandteil des Erfolges einer
Strategischen Allianz dar. Die folgende Abbildung zeigt die Schritte des
Entwicklungsprozesses zur Gestaltung und Entwicklung von Strategischen
Allianzen, den sog. Managementprozess für Strategische Allianzen und
dessen vier Phasen:
Managementprozess zur Gestaltung und Entwicklung von Strategischen Allianzen
22
Abbildung 4: Managementkonzept für Strategische Allianzen.
In Anlehnung an Bronder/Pritzl: Wegweiser für Strategische Allianzen
Die Vorgehensweise ist nicht als streng sequentielle Abfolge logischer
Entscheidungsschritte zu verstehen, sondern als systematisierender Prozess
iterativer, teilweiser überlappender und wiederholender Analyse- und
Entscheidungsschritte.
26
Vielfach werden in diesem Strategieprozess neue
interessante Gestaltungsparameter und Erfolgsfaktoren Strategischer
Allianzen entdeckt, so dass zwingend auf eine bereits abgeschlossene
Analysephase zurückgegriffen werden muss. Mit dieser offenen
Vorgehensmethodik wird der Tatsache Rechnung getragen, dass Strategische
Allianzen nicht in ,,kosmischer Freiheit" in einem großen Wurf konstruiert
werden können, sondern sich erst in einem evolutionären Prozess des
beiderseitigen Lernens und der überprüfenden Adaption entwickeln müssen.
27
Im folgenden werden die einzelnen Phasen des Managementkonzepts für
Strategische Allianzen verdeutlicht und ausführlich beschrieben.
26
Mit der hier vorgeschlagenen Vorgehensweise schließt sich der Verfasser der Auffassung von
Quinn/Mintzberg/James an, dass ,,(...) strategic decisions do not lend themselves to aggregation into a
single massive decision matrix where all factors can be treated relatively simultaneously in order to
arrive at a holistic optimum.", Quinn: Strategic Change: "Logical Incrementalism", in: Sloan Management
Review, 30(1989)3; S. 53
27
Vgl. Bronder: Unternehmensdynamisierung durch Strategischer Allianzen; Aachen 1995; S. 78ff und
vgl. Bronder/Pritzl: a.a.O.; S. 19
I. Strategischer Entscheid
II. Konfiguration Strategischer Allianzen
III. Selektion Allianzpartner
IV. Management Strategischer Allianz
Managementprozess zur Gestaltung und Entwicklung von Strategischen Allianzen
23
1. Strategischer Entscheid
In der Initiierungsphase entscheidet das Unternehmen darüber, ob eine
unternehmensinterne Lösung im Rahmen der eigenen Wertschöpfungskette
oder eine Lösung über den Markt den Vorzug erhält.
28
Zur Erleichterung
dieser Entscheidung sollte der ,,Strategische Entscheid" prozessual erfolgen.
Folgende Graphik beschreibt den Prozess des Strategischen Entscheides im
Rahmen des Managementkonzepts für Strategische Allianzen.
Abbildung 5: Phase I Prozess des Strategischen Entscheids in
Anlehnung an Bronder
Als erster Schritt auf dem Weg zur Strategischen Allianz sollte zunächst durch
eine Beurteilung der eigenen Unternehmenssituation anhand einer
Unternehmensanalyse Klarheit über das Unternehmensumfeld, die bisher
verfolgten Strategien zur Ausschöpfung der Nutzenpotenziale und die
Strategien zum Aufbau strategischer Erfolgspositionen bzw. Kompetenzen
verschafft werden. Dadurch wird eine klares Stärken-Schwächen-Profil des
Unternehmens herausgearbeitet. Auf dieser Grundlage kann dann
entschieden werden, ob, wann und warum das Eingehen einer Strategischen
Allianz im Vergleich zum Alleingang eine interessante strategische Alternative
für das Unternehmen darstellt.
29
28
Vgl. Müller-Stewens: Motive zur Bildung strategischer Allianzen: Die aktivsten Branchen im Vergleich;
1995; S. 42ff
29
Vgl. Backhaus/Piltz: Strategische Allianzen Eine neue Form kooperativen Wettbewerbs; 1997; S.
61ff
I. Phase ,,Strategischer Entscheid"
Überprüfen
der eigenen
Situation
Identifikation des
strategischen
Kooperations-
potenzial
SEP
Kooperations-
fähigkeit
Managementprozess zur Gestaltung und Entwicklung von Strategischen Allianzen
24
1.1.
Überprüfen der eigenen Situation
Das fundierte Verständnis der eigenen Unternehmenssituation kommt im
Konzept der Grundstrategie eines Unternehmens zum Ausdruck. Bei der
erneuten Überprüfung dieser Grundstrategie müssen aussagekräftige
Informationsprofile über die Veränderungen erstellt werden, die die
Attraktivität des Allianz- bzw. Kooperationspotenzials im
Unternehmenskontext zukünftig maßgeblich steigern.
1.1.1. Konzept der Grundstrategie
Die Grundstrategie beinhaltet ,,(...) die wichtigsten Kernaussagen über die
zukünftige Marschrichtung des Unternehmens (...)"
30
(Abbildung 6). Der
Entwurf einer Grundstrategie beruht schließlich auf der Auswertung sowohl
unternehmensbezogener als auch umfeldbezogener Informationsprofile. Ein
Informationsprofil beinhaltet wichtige Informationen über den aktuellen Ist-
Zustand und die zukünftige Entwicklung bestimmter unternehmens- oder
umfeldbezogene Sachverhalte.
Praxis und Wirtschaftswissenschaft haben zur Entwicklung solcher
Informationsprofile adäquate Methoden und Instrumente entwickelt.
31
30
Pümpin: Strategische Erfolgspositionen Methodik der dynamischen strategischen
Unternehmensführung; Bern/Stuttgart 1992; S.119
31
Auf eine ausführliche Darstellung der Methoden und Instrumente wie Ursachen-, Stärken-
/Schwächen-, Branchen-, Wettbewerbs- und Kostenstrukturanalyse wird im Rahmen dieser Arbeit
bewusst verzichtet, da diese den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde.
Managementprozess zur Gestaltung und Entwicklung von Strategischen Allianzen
25
A. Leitidee
Visionen des Unternehmens
über die zukünftige
Marschrichtung.
E. Leistungs-/Marktprioritäten
Nach Prioritäten geordnete
Leistungsprogramme/
Zielmärkte des Unternehmens.
B. Nutzenpotenziale
Konstellationen, die das
Unternehmen zur Erzielung
einer gesunden
Wertschöpfung zu erschließen
gedenkt.
F. Funktionale
Grundsätze
Konsequenzen für die
Ausgestaltung funktionaler
Strategien.
C. Multiplikation
Darstellung der Prozesse und
Systeme, die zur Erzielung von
Erfahrungskurveneffekten,
Kostendregressionen,
Zeitgewinnen usw. bewusst
multipliziert werden sollen.
G. Zeitbezogenes
Vorgehen/Maßnahmen
Timing der sich aus der
Strategie ergebenden
Hauptaktivitäten.
D. SEP
Bestimmte Fähigkeiten zur
Ausschöpfung der
Nutzenpotenziale.
Abbildung 6: Aufbau und Inhalte einer Grundstrategie
32
Detailliert werden mit der Grundstrategie Leitideen, Nutzenpotenziale,
Multiplikationsschwerpunkte, strategische Erfolgspotenziale,
Leistungsprogramme und Zielmärkte sowie funktionale Grundsätze vereinbart.
Eine erfolgreiche Grundstrategie trägt laut Pümpin einen offensiven, auf
Dynamik durch Neuerung und Wandel ausgerichteten Charakter.
33
Sie verschafft Klarheit über die verfolgten strategischen Ziele und liefert nicht
nur ein integriertes Bild der Ausgangslage unter Berücksichtigung plausibler
Zukunftstrends, sondern identifiziert auch kritische Problemfelder der
zukünftigen Entwicklung des Unternehmens.
Im Hinblick auf die Beurteilung der Attraktivität des Kooperations- bzw.
Allianzpotenzials sind schwerpunktmäßig einige
Informationsbeschaffungsprogramme neu einzuleiten bzw. es müssen die bei
32
Vgl. Pümpin: a.a.O.; S. 183
33
Vgl. Pümpin: a.a.O.; S. 183
Managementprozess zur Gestaltung und Entwicklung von Strategischen Allianzen
26
der Entwicklung der Grundstrategie bereits berücksichtigten
Informationsprofile überarbeitet werden.
1.1.2. Kooperationsspezifische Informationsprofile
Informationsprofile können nach unternehmens- und umfeldbezogenen
Gesichtspunkten unterteilt werden und legen durch sorgfältige Analyse
essentielle Informationen über die Allianzfähigkeit eines Unternehmens dar. In
der herrschenden Wirtschaftsliteratur erfolgt die Klassifizierung der
kooperationsspezifischen Informationsprofile wie folgt:
- Fähigkeiten-Profil
- Wettbewerbs-Profil
- Produkt/Marktprofil
und
- Technologie-Profil.
1.1.2.1.
Fähigkeiten-Profil
Das Fähigkeiten-Profil beschreibt im Wesentlichen die Kernkompetenzen
eines Unternehmens. Kernkompetenzen sind das kollektive, durch Lernen
erworbene Know-how des Unternehmens, insbesondere die Fähigkeit,
Prozesse und dezentrale Systeme im Hinblick auf die beabsichtigten
strategischen Erfolgspositionen durch Allianzen zu koordinieren. Das
strategische unternehmerische Denken muss generell darauf abzielen, die
Managementprozess zur Gestaltung und Entwicklung von Strategischen Allianzen
27
zukünftig bedeutenden Kernkompetenzen und Fähigkeiten rechtzeitig zu
erkennen und zum Vorteil des eigenen Unternehmens zu nutzen.
Eine ausführliche Fähigkeitenanalyse
34
kann aufklären, welche
Kernkompetenzen bisher zur Ausschöpfung der Nutzenpotenziale und mit
welchem Erfolg aufgebaut wurden. Spiegeln sich schließlich diese
Kernfähigkeiten auch in strategischen Erfolgspositionen mit
überdurchschnittlichen Renditen wieder? Inwieweit kann es dem
Unternehmen gelingen, diese Erfolgspositionen auch in der Zukunft vor dem
Wettbewerb zu schützen? Welche weitere Kernkompetenzen müssen unter
Berücksichtigung der schon heute erkennbaren Trends (Technologie, Märkte,
Nutzenpotenziale) in welcher Zeit aufgebaut werden? Bietet sich hierfür
zukünftig der Alleingang oder eher eine strategische Allianz an? Welche
Kernkompetenzen werden eher an Bedeutung verlieren bzw. können noch im
Rahmen einer Strategischen Allianz vorteils- und nutzenstiftend eingesetzt
werden?
35
1.1.2.2.
Wettbewerbs-Profil
Ein Wettbewerbs-Profil gibt Aufschluss über die Erfolgsfaktoren im
evolutionären Wettbewerbsprozess.
36
Wirtschaftseinheiten im Wettbewerb
können daher Unternehmen derselben Branche oder Unternehmen anderer
Branchen sein. Mit Hilfe einer Branchenstrukturanalyse lassen sich die
bedeutenden Wettbewerbskräfte z.B. Eintrittsbarrieren, Abnehmermacht,
Lieferantenmacht, Branchenrivalität und Substitutionsgefahr beurteilen.
37
34
Der Inhalt der Fähigkeitenanalyse entspricht dem der Stärken-/Schwächenanalyse nach Ulrich:
Unternehmungspolitik; 3. Auflage; Bern 1990; S. 62ff
35
Vgl. Bronder: a.a.O.; S. 86
36
Beschreibt ein Prozess, indem der Leistungskampf zwischen den Wirtschaftseinheiten am Markt
stattfindet. Vgl. Schnek: a.a.O; S. 780
37
Vgl. Bronder: a.a.O.; S. 87ff
Managementprozess zur Gestaltung und Entwicklung von Strategischen Allianzen
28
Darauf aufbauend können wichtige Informationen über das zukünftige
Wettbewerbsverhalten am Markt gesammelt werden. Ferner sind auf Basis
dieser Grundlage Tendenzaussagen über die zukünftige Attraktivität einer
Branche denkbar: Nimmt beispielsweise eine schon jetzt zu beobachtende
Konzentrationstendenz auf der Abnehmer-, Lieferanten oder Anbieterseite
weiter zu? Im Zusammenhang mit der Branchenstruktur interessiert ebenfalls,
inwieweit sich die Grenzen von Branchen zukünftig verändern werden, und ob
das Unternehmen beispielsweise mit Neueintritten aus benachbarten
Branchen zu rechnen hat.
Wettbewerbsvorteile entstehen durch Differenzierung oder Kostensenkungen.
Eine detaillierte Wertschöpfungsanalyse könnte dabei zeigen, durch welche
Wertschöpfungsaktivitäten diese Wettbewerbsvorteile erzielt wurden.
Beispielsweise würde eine Kostenstrukturanalyse entlang der
Wertschöpfungskette innerhalb eines Wettbewerbs-Profils zeigen, in welchen
Bereichen Konkurrenten das Kostensenkungspotential besser ausgeschöpft
haben, und wo noch Handlungsbedarf für das eigene Unternehmen besteht.
1.1.2.3.
Produkt-/Marktprofil
Bei vielen Unternehmen zählt das Marktpotenzial zu den bedeutendesten
Nutzenpotenzialen. Deswegen ist es sinnvoll, in einem gesonderten Produkt-
/Markt-Profil die bisher eingegangenen Produkt-/Marktkombinationen
38
zur
Ausschöpfung des Marktpotenzials aufzuzeigen. Eine solche Untersuchung
des Produkt-/Markt-Profils könnte zum Beispiel unter den Aspekten
Funktionen der Marktleistung, Technologie sowie Zielgruppen durchgeführt
38
Produkt-/Marktkombinationen stellen eine nach absatzpolitischen Kriterien sinnvolle Kombination aus
Produkt und Markt anhand der vier bekannten Produkt-/Marktstrategien nach Harry I. Ansoff her: 1)
Marktdurchringung (verstärkte Bearbeitung der bisherigen Märkte mit vorhandenen Produkten), 2)
Marktausweitung (Suche nach neuen Märkten für bisherige Produkte), 3) Differenzierung (Suche nach
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2005
- ISBN (eBook)
- 9783832456801
- ISBN (Paperback)
- 9783838656809
- DOI
- 10.3239/9783832456801
- Dateigröße
- 740 KB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Hochschule Fulda – Wirtschaft
- Erscheinungsdatum
- 2005 (August)
- Note
- 2,3
- Schlagworte
- unternehmenszusammenschluss fusion akquisition unternehmenszusammenschlüsse joint venture
