Leistungsabhängige Entlohnung

Inhaltsverzeichnis

AbbildungsverzeichnisIII

1.Einleitun
1.1 Aufbau der Hausarbeit

2. Lohnformen und betriebliche Leistungsanreiz
2.1 Grund und Leistungsentge
2.2 Akkordlo
2.3 Prämienlohn.
2.4 Zeitlohn
2.4.1 Zeitlohn ohne Leistungszulage
2.4.2 Zeitlohn mit Leistungszulag
2.5 Sonstige Lohnformen.
2.5.1 Zeitlohn mit Richtwerte
2.5.2 Kontrakt- und Pensumloh
2.6 Unterscheidungsmerkmale der Lohnformen

3.Variable Vergütung von Führungskräften
3.1 Einflussgrößen der variablen Vergütung
3.2 Komponenten eines flexiblen Vergütungssystem.
3.2.1 Grundbezüge
3.2.2 Variable Bezüg
3.2.2.1 Operatives und taktisches Anreizsystem
3.2.2.2 Langfristig marktindizierte Anreizsyste
3.2.2.3 Kritikpunkte an langfristig marktindizierten
Anreizsystemen.
3.2.2.4 Langfristig leistungsbezogene Anreizsysteme
3.2.2.5 Kritikpunkte an langfristig leistungsbezogenen Anreizsystemen.
3.3 Strategieorientierte Anreizsysteme.
3.3.1 Management-Accounting-Ansatz.. .
3.3.2 Strategische Meilenstein
3.4 Zusatzleistunge

4. Incentives als generelle Anreizmitte
4.1 Komponenten eines Incentive-Systems.
4.1.1 Wichtige Elemente eines nichtfinanziellen Anreizsystems.
4.1.1.1 Führungsverhalte
4.1.1.2 Unternehmenskultur
4.1.1.3 Qualifikati
4.1.1.4 Arbeitsumfeld
4.1.1.5 Karrie
4.2 Gestaltungsfelder für nichtfinanzielle Anreizsystem
4.3 Ausgestaltung eines Incentive-Systems.
4.3.1 Ausgestaltung des Incentives-Systems mit materiellen oder immateriellen Anreize
4.3.2. Schwierigkeiten und Problematik bei der Ausgestaltung eines Incentive-Systems
4.3.3 Aktuelle Tendenzen bei der Ausgestaltung von Incentive-Systemen.
4.4 Incentives als spezielle Anreizmitte
4.4.1 Merkmale der Incentives als spezielle Anreizmittel.
4.4.2 Kritikpunkte an der Gestaltung von Incentive- Aktionen als Wettbewerb
4.4.3 Wirksamkeit der Incentive-Aktion
4.5 Übertragung von Incentives auf andere Mitarbeitergruppen

5. Fazit.

Literaturverzeichni

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Zusammenhang zwischen Grund- und Leistungsentgelt

Abbildung 2: Bestandteile des Prämienlohnes.

Abbildung 3: Flexibilität, Motivation, Zielerreichung.

Abbildung 4:Gestaltungsfelder von Incentiv

1.Einleitung

Die Veränderung der Wettbewerbssituation durch die Globalisierung der wirtschaftlichen Aktivitäten und die Fragmentierung und Dezentralisierung der Märkte sind für die Entlohnungspraxis von zentraler Bedeutung. Die damit einhergehenden veränderten Formen der Arbeitsorganisation (z.B. Gruppenarbeit) und der Einsatz neuer Technologien sowie die verstärkte Ausrichtung auf die Kundenbedürfnisse erfordern deshalb mehr als zuvor qualifiziertere und motivierte Mitarbeiter.¹ Für die Motivation sind eine anspruchsvolle und abwechslungsreiche Arbeit und eine der Leistung entsprechende Entlohnung sehr wichtig. Die personalen Leistungs-voraussetzungen werden zu einem bestimmenden Faktor im Unternehmensgeschehen. Dabei kommt der Gestaltung eines auf die oben beschriebenen veränderten Rahmenbedingungen hin zugeschnittenes Entgeltsystem eine große Bedeutung zu. Lohn und Gehalt stellen Mittel der Existenzsicherung des Menschen dar. Außerdem bildet die Höhe des Einkommens einen wichtigen Maßstab der sozialen Selbsteinschätzung des Einzelnen. Aus diesem Grund ist die Entwicklung von durchdachten Vergütungssystemen, mit dem Ziel durch eine leistungsgerechte Bezahlung des Einzelnen eine höhere Arbeitsmotivation und damit einhergehende Leistungsoptimierung zu erreichen, sehr wichtig.

1.1 Aufbau der Hausarbeit

Im ersten Teil dieser Hausarbeit werden zuerst die Grundlagen einer leistungsgerechten Lohngestaltung erläutert sowie die gängigen Lohnformen im gewerblichen Bereich vorgestellt und darauf hin untersucht, inwieweit sie den Anforderungen einer leistungsorientierten Entlohnung entsprechen, wie ihre Bedeutung aufgrund der sich ändernden Organisationsformen in der Zukunft sein wird. Der zweite Teil der Hausarbeit behandelt die Entwicklung von flexiblen Entlohnungssystemen für Führungskräfte.

Dabei werden verschiedene Strategien vorgestellt, die die leistungsabhängige Entlohnung von Führungskräften als ihr Ziel ansehen. Im dritten Teil werden sogenannte Incentives als Anreizsysteme einer leistungsabhängigen Entlohnung vorgestellt, ihre Ausgestaltung und Wirkung auf die potentiellen Empfänger erläutert.

2. Lohnformen und betriebliche Leistungsanreize

2.1 Grund und Leistungsentgelt

Ein wichtiger Grundsatz der betrieblichen Lohngestaltung ist in der Gewährleistung eines an die Leistung gebundenen Lohnes zu sehen, da die marktwirtschaftliche Ordnung auf dem Leistungsprinzip beruht. Dabei sollten das Verhältnis von Leistung und Lohn von dem Mitarbeiter als richtig (gerecht) empfunden werden. (Leistungsgerechtigkeit).²

Die menschliche Leistung ist unter zwei Gesichtspunkten zu sehen:

Zum einen ist sie davon abhängig, welche Arbeit der Mitarbeiter ausführen soll, also „was“ ein Mitarbeiter tun soll und andererseits, „wie“ er die Arbeit, d.h. mit welcher Qualität er die Arbeit verrichtet. Diese zwei Aspekte der menschlichen Leistung sollen nun einmal näher betrachtet werden.

Was der Arbeiter ausführen soll, ist mit der Arbeitsaufgabe vorgegeben und kann deshalb von ihm gar nicht oder nur sehr wenig beeinflusst werden (z.B. Überprüfung der Schweißnähte an einer PKW-Karosserie). Die verschiedenen Tätigkeiten haben unterschiedliche Anforderungsniveaus und werden deshalb auch durch unterschiedlich hohe Grundlöhne honoriert. Zur Differenzierung der Grundlöhne in Lohn- und Anforderungsgruppen können summarische und analytische Verfahren (z.B. Rangreihenverfahren und Stufenwertverfahren) der Arbeitsbewertung herangezogen werden.³

Die Qualität seiner Leistung, d.h. wie ein Mitarbeiter seine Leistung verrichtet (z.B. schnell oder langsam, sorgfältig oder nachlässig), wird direkt von ihm beeinflusst und schlägt sich deshalb auch im Leistungsentgelt nieder. Die folgende Abbildung soll den Zusammenhang zwischen grund- und leistungsbezogenem Entgelt noch einmal verdeutlichen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Zusammenhang zwischen Grund- und Leistungsentgelt⁴

Die Leistung wird anhand folgender Merkmale beurteilt und gemessen und schließlich bestimmt:⁵

- Menge
- Qualität
- Auslastung
- Zeitaufwand
- Einhaltung von Terminen
- erreichte Produktivität der Gruppen
- Effektivität des Personaleinsatzes
- bedarfsorientierte Gestaltung der täglichen Arbeitszeit
- Disposition der Arbeitsaufträge

Diese Leistungsmerkmale werden mit Leistungsentgelt honoriert. Hierzu stehen alternativ drei Entgeltgrundsätze zur Verfügung, die in den folgenden Abschnitten näher erläutert werden.

- Akkordlohn
- Prämienlohn
- Zeitlohn mit oder ohne Leistungszulage

2.2 Akkordlohn

Unter Akkordlohn versteht man eine Entlohnungsform, bei der die Leistung die jeweilige Höhe des Verdienstes unmittelbar bestimmt; d.h. der Akkordlohn honoriert allein in Zeit (Minuten, Stunden) oder Menge (Stück, kg je Zeiteinheit) gemessene menschliche Leistung.⁶ Der Akkordlohn besteht aus dem Mindestlohn, der tariflich garantiert ist und dem Akkordzuschlag, der üblicherweise zwischen 15% und 25% des Mindestlohnes beträgt. Leistung und Lohn verhalten sich proportional. Das bedeutet, dass z.B. bei einer Mengenleistung, die 20% über der Normalleistung liegt, ein 20% höherer Lohn gegenüber dem Ausgangslohn zu zahlen ist. Dabei wird also davon ausgegangen, dass die Mehrleistung vom Leistungsgrad des Menschen bestimmt wird und nicht von den Veränderungen im Arbeitsverfahren, Arbeitsmethoden und technologischen Daten im Arbeitssystem. Hierbei muss allerdings darauf hingewiesen werden, dass durch die fortschreitende Automatisierung der Prozesse, die Möglichkeit des Einzelnen, sein Arbeitstempo selbst zu bestimmen, immer mehr erschwert wird und einen Grund darstellt, warum die Anwendung des Akkordlohnes abnimmt.⁷

2.3 Prämienlohn

Prämienlohn ist ein Entlohnungsgrundsatz, bei dem der Lohn anforderungs- und leistungsabhängig differenziert wird. Außer der vom Menschen beeinflussbaren Mengenleistung können auch andere Leistungskennzahlen zugrunde gelegt werden (vgl. REFA, MLBO).⁸ Der Prämienlohn besteht aus einem leistungsabhängigen und einem leistungsunabhängigen Teil:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Bestandteile des Prämienlohnes⁹

Anwendung findet der Prämienlohn, wenn das Arbeitsergebnis vom Arbeitnehmer noch beeinflussbar ist, die Ermittlung genauer Akkordvorgaben aber wegen zu kleiner Auftragsgrößen unwirtschaftlich ist oder wegen fehlender Fachkräfte nicht möglich ist. Der Unterschied zum Akkordlohn ist folgender. Während beim Akkordlohn das Erreichen einer maximalen Mengenleistung im Vordergrund steht, strebt man mit der Prämie eine optimale Verknüpfung von Mensch, Maschine und Material an. Im Vergleich mit dem Akkordlohn bietet der Prämienlohn nämlich eine differenziertere Möglichkeit zur Anpassung an betriebliche Ziele und Situationen. Das bedeutet, dass die Prämienentlohnung den Vorteil hat, dass auch beim Einsatz moderner Organisationsformen und Technologien eine große Bandbreite möglicher Leistungsziele als Basis der Entlohnung herangezogen werden können.¹⁰

Die verstärkte Mechanisierung und Automatisierung des Produktionsprozesses schränkt die Möglichkeit der Arbeitnehmer immer mehr ein, das quantitive Arbeitsergebnis zu beeinflussen. Dieses hat zu Folge, dass tendenziell eine breitere Anwendung des Prämienlohnes zulasten des Akkordlohnes festzustellen ist.¹¹

2.4 Zeitlohn

2.4.1 Zeitlohn ohne Leistungszulage

Beim Zeitlohn ohne Leistungszulage wird ein bestimmter Lohnsatz pro Zeiteinheit gezahlt. Obwohl damit kein unmittelbarer Leistungsbezug hergestellt wird, muss darauf hingewiesen werden, dass die Leistung nicht unberücksichtigt bleibt. Es besteht nämlich ein mittelbarer Leistungsbezug, der sich in der konkreten Leistungserwartung ausdrückt, die sich an der Normalleistung orientiert.¹² Ermittelt wird der Zeitlohn als Bruttolohn folgendermaßen:

Zeitlohn = Lohnsatz je Zeiteinheit* Anzahl der Zeiteinheiten

Der Zeitlohn findet Anwendung bei:¹³

- Besonderer Bedeutung der Qualität der Arbeit
- Erheblicher Unfallgefahr
- Kontinuierlichem Ablauf der Arbeit
- Nicht vorher bestimmbarer und quantitativ nicht messbarer Arbeit

Im Hinblick auf die erbrachten Leistungen birgt der Zeitlohn ohne Leistungszulage das Risiko geringer Arbeitsleistung für das Unternehmen. Ein weiterer Nachteil ist, dass die Mitarbeiter bei dieser Lohnform keine Motivation und keinen Anreiz zur Mehrleistung erhalten.

2.4.2 Zeitlohn mit Leistungszulage

Der fehlende Anreiz beim Zeitlohn ohne Leistungszulage, Mehrleistungen zu erbringen, kann durch den Zeitlohn mit Leistungszulage ausgeglichen werden. Der Zeitlohn mit Leistungszulage ist jedoch nicht als Leistungslohn wie der Akkordlohn und Prämienlohn aufzufassen. Während sich nämlich die Prämie des Prämienlohnes wie beschrieben an objektiv messbaren Bezugsgrößen orientiert, ist dieses bei der Leistungszulage nicht der Fall. Beim Zeitlohn mit Leistungszulage wird die Leistung mit Hilfe von ergebnis- und oder verhaltensorientierten Leistungsmerkmalen beurteilt. Mit der Leistungsbeurteilung wird die Leistung in Form eines Leistungswertes quantifiziert. Von der Höhe dieses Leistungswertes ist die Leistungszulage abhängig.¹⁴

Mit der Leistungszulage will man folgendes erreichen: Sie wird in der Erwartung gezahlt, dass der Mitarbeiter auch künftig die beurteilte Leistung erbringt. Er also durch die in Aussicht stehende Prämie eine Arbeitsmotivation erfährt, die sich wiederum positiv auf das Gesamtergebnis des Unternehmens auswirkt. Die Leistungszulage beim Zeitlohn wird oft als Prämie gewährt, beispielsweise als

- Qualitätsprämie
- Mengenprämie
- Pünktlichkeitsprämie
- Anwesenheitsprämie
- Ersparnisprämie

Leistungszulagen werden entweder tarifvertraglich festgelegt oder von den Unternehmen freiwillig gewährt. Sollen sie freiwillig gewährt werden, ist nach § 94 Abs. 2 BetrVG für die Aufstellung allgemeiner Berteilungsgrundsätze die Zustimmung des Betriebsrates erforderlich.¹⁵

Abschließend ist bezüglich dieser Lohnform zu sagen, dass mit der weiteren technischen und organisatorischen Entwicklung in verstärktem Maße Teamarbeitsstrukturen entstehen werden, bei denen das Leistungsergebnis häufig nicht oder nur mit unverhältnismäßig hohem Aufwand gemessen werden kann. Aus diesem Grund kommt der auf der Grundlage einer Beurteilung ermittelten Leistung und einer daran geknüpften Entgeltdifferenzierung zunehmende Bedeutung zu.¹⁶

2.5 Sonstige Lohnformen

2.5.1 Zeitlohn mit Richtwerten

Der Zeitlohn mit Richtwerten basiert auf folgendem einfachen Prinzip: Für alle Arbeitsaufgaben, die eine Vorgabe aufgrund von Daten ermöglichen, werden Richtzeiten ermittelt, die dem Mitarbeiter mitgeteilt werden. Die tatsächlich erzielten Leistungsergebnisse werden dann mit den Richtwerten verglichen, ohne dass sich Abweichungen auf den Lohn auswirken. Die Lohnform „Zeitlohn“ als solche bleibt also erhalten.¹⁷

2.5.2 Kontrakt- und Pensumlohn

Hierbei werden zwischen der Geschäftsleistung und dem Mitarbeiter mit Sicherheit erreichbare Pensen für einen bestimmten Zeitraum (Pensumlohn) vorgegeben bzw. vereinbart (Kontraktlohn). Beim Kontraktlohn verpflichtet sich der Mitarbeiter, die vereinbarte Leistung in dem vereinbarten Zeitraum zu erbringen. Das Unternehmen ist seinerseits allerdings verpflichtet, den Lohn in dieser Zeit unverändert zu zahlen, auch wenn Leistungsschwankungen während dieser Zeit auftreten. Eine Leistungs- und Qualitätserfassung stellt die Leistungskontrolle sicher. Unter- oder Überschreitungen der Leistung werden anhand von Kennzahlen festgestellt, so dass den Ursachen nachgegangen werden kann.

Eine Unter- oder Überschreitung der Kennzahlen bestimmt den Lohn jedoch nicht rückwirkend, sondern erst in der folgenden Periode. Die Erfüllung der Kennzahlen erlaubt dann eine Aussage über die Leistungsergebnisse der Periode und bildet gleichzeitig einen Ausgangspunkt für die nächste Periode, so dass eine der Leistung entsprechende Entlohnung gewährleistet ist.¹⁸

2.6 Unterscheidungsmerkmale der Lohnformen

Aus den vorangegangen Erläuterungen der verschiedenen Lohnformen wird deutlich, dass die Anwendung einer bestimmten Lohnform von den betrieblichen Zielsetzungen und Rahmenbedingungen abhängt. Wegen der betrieblichen und den tariflichen Gegebenheiten wird sich die Aufmerksamkeit der Arbeitgeber und Arbeitnehmer zuerst der Leistungsentlohnung zuwenden. Bei den Betriebsräten stehen hierbei die Mitbestimmung und die höheren Verdienstchancen der leistungsbezogenen Lohnformen im Vordergrund. Aus Sicht der Arbeitnehmer liegen die Vorteile dieser Lohnformen in der höheren Arbeitsmotivation und dem Leistungsanreiz. Die daraus resultierende höhere Arbeitsleistung kann sich wiederum positiv auf die Stückkosten auswirken. Die organisatorischen und technischen Veränderungen haben im Hinblick auf die Lohnformen folgende Auswirkungen: So sind die Voraussetzungen für die Akkordentlohnung, wie z.B. vom Mitarbeiter beeinflussbare Leistungsmengen und eine eindeutige Leistungsermittlung oft nicht mehr gegeben. Außerdem hat die dominante Zielsetzung, auf die der Akkordlohn eigentlich hinwirken soll, nämlich eine hohe Arbeitsintensität bzw. eine auf den Muskeleinsatz zurückzuführende Erhöhung der Stückzahlen pro Zeiteinheit durch die immer stärkere Automatisierung an Bedeutung verloren.¹⁹ Die Prämienentlohnung setzt sich auf der anderen Seite durch ihre größere Flexibilität hinsichtlich Festlegung einer Entlohnungsbasis immer stärker durch.

3.Variable Vergütung von Führungskräften

Nachdem in den vorangegangen Abschnitten verstärkt auf die Entlohnungspraxis im betrieblichen Gewerbe eingegangen wurde, sollen nun Anreizsysteme vorgestellt werden, die darauf abzielen, Führungskräfte und insbesondere Vertriebsmitarbeiter von Unternehmen leistungs- und ergebnisabhängig zu entlohnen. In Deutschland rücken nämlich immer mehr Unternehmen von den traditionellen Entlohnungspraktiken ab, um die Vergütung zu einem großen Teil vom erzielten Ergebnis abhängig zu machen. Hierfür sprechen folgende verschiedene Gründe:²⁰

- Die Zahl der Beschäftigten, die die bestehenden Vergütungspraktiken als ungerecht empfinden, wird immer größer.
- Vergütungskriterien, die nicht auf Leistung abstellen, sondern auf Position und Status, fördern die Ineffizienz und Unbeweglichkeit der Organisation und bedrohen die Wettbewerbsfähigkeit.
- Die Leistungsbereitschaft und Leistungsmotivation der Mitarbeiter und Führungskräfte steigt, wenn sie den Eindruck bekommen, dass mit einer differenzierten Entgeldpolitik auch ihr persönlicher Leistungsbetrag entsprechend gewürdigt wird.

3.1 Einflussgrößen der variablen Vergütung

Mit der Entwicklung eines variablen Vergütungssystems, dessen Hauptfunktion in der differenzierten leistungs- und ergebnisabhängigen Festlegung der Vergütung liegt, können noch drei weitere wichtige Funktionen identifiziert werden:²¹

- Erreichung von Unternehmenszielen
- erhöhte Leistungsmotivation und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter, die durch besondere Leistung variabel vergütet werden.
- Verknüpfung zum praktizierten Führungsmodell der Unternehmung
Hieraus ergibt sich die Wirkungsweise eines variablen leistungsgerechten Vergütungssystems:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Flexibilität, Motivation, Zielerreichung²²

3.2 Komponenten eines flexiblen Vergütungssystem

Da oft die Maßstäbe für die gerechte Entlohnung fehlen, muss ein System entwickelt werden, nach dem die Belohnung erfolgen kann. Deshalb seien hier einmal die Grundkomponenten, die ein solches System enthalten kann, und nach welchen Maßstäben die Entlohnung erfolgen kann, aufgezeigt. Die Grobstruktur ist dabei in die drei Bestandteile Grundbezüge, variable Bezüge und Zusatzleistungen zerlegt.²³

1.) Grundbezüge:

Fixer Entlohnungsteil;

abhängig nach Art und Umfang der Verantwortung

2.) Variable Bezüge:

I. Operatives Anreizsystem:

Tantiemen, Provision

II. Taktisches Anreizsystem:

1. langfristige, marktindexierte Anreizsysteme z.B.

Ausgabe von Wertpapieren (Aktien, Aktienoptionen, Bezugsrechte)

2. langfristige, leistungsbezogene Anreizsysteme z.B.

-Performance Share Plans
-Performance Unit Plans
-Deferred Compensation Systems

3. Strategisches Anreizsystem (z.B.)

-Management Accounting Ansatz
-strategieorientierter Ansatz auf Basis strategischer Meilensteine

3.) Zusatzleistungen:

Geld- und Sachleistungen z.B.

-Versicherungen
-Firmenwagen
-1. Klasse-Flugreisen-
-Veränderung der Arbeitslebenszeit
-Weiterbildungsmaßnahmen

[...]

¹ vgl. Fremmer, Hans, Zeitgemäße Entgeltformen, 1996, S. 7

² vgl. Fremmer, Hans, Zeitgemäße Entgeltformen, 1996, S. 9

³ vgl. Olfert, Klaus, Personalwirtschaft, 1995, S. 275

⁴ vgl. Fremmer, Hans, Zeitgemäße Entgeltformen, 1996, S. 10

⁵ vgl. Fremmer, Hans, Zeitgemäße Entgeltformen, 1996, S. 9

⁶ vgl. Fremmer, Hans, Zeitgemäße Entgeltformen, 1996, S. 11

⁷ vgl. Strutz, Hans, Handbuch Personalmarketing, 1993, S. 521

⁸ vgl. Fremmer, Hans, Zeitgemäße Entgeltformen, 1996, S. 13

⁹ vgl. Olfert, Klaus, Personalwirtschaft, 1995, S. 288

¹⁰ vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G., Management, S. 1997, S. 723

¹¹ vgl. Fremmer, Hans, Zeitgemäße Entgeltformen, 1996, S. 13

¹² vgl. Olfert, Klaus, Personalwirtschaft, 1995, S. 282

¹³ vgl. Olfert, Klaus, Personalwirtschaft, 1995, S. 282

¹⁴ vgl. Fremmer, Hans, Zeitgemäße Entgeltformen, 1996, S. 14

¹⁵ vgl. Olfert, Klaus, Personalwirtschaft, 1995, S. 283

¹⁶ vgl. Fremmer, Hans, Zeitgemäße Entgeltformen, 1996, S. 15

¹⁷ vgl. Fremmer, Hans, Zeitgemäße Entgeltformen, 1996, S. 16

¹⁸ vgl. Fremmer, Hans, Zeitgemäße Entgeltformen, 1996, S. 16

¹⁹ vgl. Steinmann, H./Schreyögg, G., Management, S. 1997, S. 723

²⁰ vgl. Strutz, Hans, Handbuch Personalmarketing, 1993,S. 527

²¹ vgl. Strutz, Hans, Handbuch Personalmarketing, 1993, S.527

²² vgl. Strutz, Hans, Handbuch Personalmarketing, 1993, S.529

²³ vgl. Strutz, Hans, Handbuch Personalmarketing, 1993, S. 530