Methoden der Personalentwicklung zur Förderung von Innovationen in Organisationen

1. Problemstellung

Um den zukünftige Herausforderungen des Marktes gewachsen zu sein, sind Organisationen zunehmend auf die Existenz bzw. die Entwicklung eines ausgeprägten organisatorischen Innovationspotenzials angewiesen. Die Globalisierung der Märkte, der zunehmende Wettbewerbsdruck und eine damit einhergehende gesteigerte Kundenorientierung zwingen Organisationen dazu, sich permanent an veränderte Bedingungen und Anforderungen anzupassen. Dabei ist es wichtig, die neuen Marktanforderungen schneller als die Konkurrenten wahrzunehmen und kontinuierlich in Innovationen jeglicher Art umzusetzen.

Die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit durch Innovationen als grundlegende Aufgabe einer Organisation umfasst jedoch nicht nur die permanente Suche nach neuen Produkt- und Prozessideen. Sie erfordert auch eine ständige Anpassung der beruflichen Qualifikationen und Einstellungen der Organisationsmitglieder aller hierarchischen Ebenen, da sie es sind, die innovative Ideen entwickeln und verwirklichen und somit Innovationen in Organisationen überhaupt erst ermöglichen. Die Organisationsmitglieder stellen folglich, neben strukturellen, kulturellen und sozialen Merkmalen als weitere organisatorische Einflussgrößen, einen wesentlichen Faktor für die Entstehung von Innovationen in Organisationen dar. Demzufolge ist es notwendig, das innovative Potenzial der Organisationsmitglieder zu aktivieren, zu entwickeln und zur Hervorbringung von Innovationen zu nutzen. In diesem Zusammenhang können Methoden der Personalentwicklung zur Förderung des innovativen Leistungsverhaltens der Organisationsmitglieder eine entscheidende Rolle spielen.

Eine rechtzeitige und zielgerichtete Förderung des innovativen Potenzials der Organisationsmitglieder mittels entsprechender Maßnahmen der Personalentwicklung kann als elementarer Bestandteil des organisatorischen Innovationserfolgs angesehen werden. Eine solche, sog. innovationsorientierte Personalentwicklung kann zur Verbesserung der individuellen Innovationsfähigkeit und der individuellen Innovationsbereitschaft beitragen und somit förderlich für die Anregung, Entwicklung und Verwirklichung von Innovationen in Organisationen sein. Im Rahmen innovationsorientierter Personalentwicklung geht es also darum, eine bestmögliche Aktivierung und Förderung individuellen innovativen Leistungsverhaltens mittels bestimmter Methoden der Personalentwicklung zu erreichen, und dadurch zur Verbesserung des organisatorischen Innovationspoten-zials beizutragen.

Die Zielsetzung dieser Arbeit besteht nun darin, Möglichkeiten zur Förderung von Innovationen in Organisationen durch entsprechende Methoden der Personalentwicklung aufzuzeigen. Dabei kommt es zu einer Fokussierung auf den personalen Faktor von Organisationen und somit stehen das Individuum bzw. das einzelne Organisationsmitglied sowie dessen Qualifikationen und Einstellungen im Mittelpunkt der Betrachtungen. Zur Erreichung dieser Zielsetzung wird folgende Vorgehensweise gewählt:

Im zweiten Kapitel werden die theoretischen Grundlagen, welche den Rahmen dieser Arbeit bilden, erarbeitet. Es kommt zu einer Klärung der diesbezüglich wichtigsten Termini und folglich zu einer Erläuterung des Innovationsbegriffs, der Innovationsarten und der Charakteristika von Innovationen. Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit den Faktoren, die einen wesentlichen Einfluss auf die Entstehung von Innovationen in Organisationen ausüben können. Dazu zählen insbesondere strukturelle, kulturelle, soziale und personale Merkmale einer Organisation. Das vierte Kapitel befasst sich näher mit den gezielt ausgewählten Konzepten des Innovations- und des Wissensmanagements. Neben den Grundlagen dieser Managementkonzepte wird auch die Rolle des einzelnen Organisationsmitglieds im Innovationsprozess, jeweils aus Sicht des Innovations- und des Wissensmanagements, erläutert. Im fünften Kapitel wird dann endgültig der Bezug zur personalen Ebene einer Organisation hergestellt. Zunächst kommt es zu einer Definition von Personalentwicklung und zu einer Spezifizierung der innovationsorientierten Personalentwicklung, welche entscheidend zur Förderung von Innovationen in Organisationen beitragen kann. Im Anschluss daran werden mögliche Ansatzpunkte der innovationsorientierten Personalentwicklung auf personaler Ebene aufgezeigt. Im Zuge dessen wird dargestellt, inwieweit individuelle Qualifikationen und Einstellungen das innovative Leistungsverhalten der Organisationsmitglieder beeinflussen können. Das sechste Kapitel beschäftigt sich dann mit konkreten Methoden der innovationsorientierten Personalentwicklung zur Förderung individuellen innovativen Leistungsverhaltens. Dabei wird der Fokus auf die individuelle Innovationsfähigkeit als ein wesentlicher Bestandteil des innovativen Leistungsverhaltens der Organisationsmitglieder gelegt. Im siebten Kapitel werden die Ergebnisse hinsichtlich des Ziels dieser Arbeit zusammengefasst

2. Innovationsprozesse in Organisationen

In diesem Kapitel geht es um die ausführliche Darstellung des Innovationsbegriffs sowie der unterschiedlichen Arten und der vier wesentlichen Charakteristika von Innovationen. Darüber hinaus werden in diesem Zusammenhang sinnvoll erscheinende Abgrenzungen bzgl. der Ausführungen dieser Arbeit vorgenommen.

Zunächst ist es jedoch erforderlich aufzuzeigen, was unter dem Terminus “Organisa-tion“ verstanden werden kann. Im Rahmen dieser Arbeit wird auf den sog. “institutionalen“ Organisationsbegriff („Die Unternehmung ist eine Organisation“) zurückgegriffen, welcher die unterschiedlichsten arbeitsteiligen Handlungssysteme, wie beispielsweise Unternehmungen, Behörden, Hochschulen, etc. insgesamt als Organisationen ansieht (GABLER 1997, S.2897). In diesem Zusammenhang ist es außerdem wichtig zu erwähnen, dass der Terminus “Unternehmen“ aus Vereinfachungsgründen im weiteren Verlauf der Arbeit als Synonym für den Begriff der Organisation verwendet wird.

Im folgenden soll nun der für diese Arbeit wesentliche Begriff “Innovation“ bzw. der im weiteren Verlauf synonym verwendete Begriff “Neuerung“ eingehend erläutert werden.

2.1 Der Innovationsbegriff

Der Terminus “Innovation“ ist lateinischen Ursprungs und leitet sich einerseits aus dem Wort “innovare“ ab, das übersetzt “erneuern“ heißt, und andererseits aus dem Wort “innovatum“, welches zu Innovation substantiviert wird und somit die Bedeutung von Erneuerung bzw. dem Schaffen von etwas Neuem, annimmt (FISCHER 1982, S.30).

Bislang existiert in der wissenschaftlichen Literatur keine einheitliche Verwendung des Innovationsbegriffs. Die Vielzahl von Veröffentlichungen zeigen deutlich, dass zum Teil sehr unterschiedliche Auffassungen über Definition, Inhalt und Differenzierungskriterien dieses Begriffs existieren (vgl. dazu ZALTMANN, DUNCAN & HOLBECK 1984, VEDIN 1980, MOORE & TUSHMAN 1982, ROBERTS 1987).

Für AREGGER (1976, S.118) stellt eine Innovation „...eine signifikante Änderung im Status Quo eines sozialen Systems, welche [...] eine direkte und/oder indirekte Verbesserung innerhalb und/oder außerhalb des Systems zum Ziele hat“ dar. RICKARDS (1985, S.10 f.) ist der Meinung, dass „Innovation is a process whereby new ideas are put into practice. […] innovation as a creative, or open-systems process. To be more specific it is the process of matching the problems (needs) of systems with solutions which are new and relevant to those needs,…”.

Anhand der Durchsicht unterschiedlicher definitorischer Ansätze kann man folgendes erkennen: als fundamentales Kriterium einer Innovation können die Aspekte der Veränderung und der Neuartigkeit eines Produktes oder Prozesses angesehen werden. Innovationen sind im Ergebnis qualitativ neuartige Produkte oder Verfahren, die sich von dem vorangehenden Zustand, sog. Status Quo, deutlich unterscheiden. Diese Neuartigkeit muss von den Betroffenen wahrgenommen werden, sie muss ihnen bewusst werden.

Da der Innovationsbegriff auch häufig mit demjenigen der “innovativen Idee“ gleichgesetzt wird, werden diese beiden Termini im Rahmen dieser Arbeit wie folgt voneinander abgegrenzt: eine (innovative) Idee kann als notwendige Voraussetzung für eine Innovation angesehen werden, und entspricht prinzipiell einem Lösungsansatz hinsichtlich eines schlecht-strukturierten, komplexen Problems. Das Wahrnehmen des Problems stellt dabei eine wichtige Vorbedingung für die Generierung von innovativen Ideen dar. Die Innovation dagegen umfasst die Umsetzung der Idee in neue oder veränderte Produkte und Prozesse, und zielt auf die ökonomische Anwendung einer innovativen Problemlösung ab (MINDER 2001, S.71 f.).

Um Missverständnissen über Innovationen auf der Stufe des Begrifflichen vorzubeugen, erscheint es nun angebracht, auch hinsichtlich des Ziels dieser Arbeit, bestimmte definitorische Abgrenzungen vorzunehmen.

2.1.1 Objektbezogener Innovationsbegriff

In der wissenschaftlichen Literatur haben sich unterschiedliche Erklärungen des Innovationsbegriffs entwickelt, die sich allgemein zwei Gruppen zuordnen lassen. “Innova-tion“ kann einerseits objektbezogen und andererseits prozessual definiert werden.

Der objektbezogene Innovationsbegriff sieht Innovation als das Ergebnis eines Erneu-erungsprozesses an und hebt somit auf den Gegenstand der Neuerung ab. Es handelt sich demnach um eine materielle oder immaterielle Neuheit, oder um eine Weiterentwicklung, die eine Verbesserung des Status Quo darstellt. “Neuheit“ und “Verbesserung“ können somit als wesentliche Merkmale dieses Innovationsbegriffs angesehen werden. In diesem Zusammenhang wird häufig auf den Innovationsforscher ROGERS (1983, S.11) verwiesen, nach dem „innovation an idea, practice or object that is perceived as new by an individual or other unit of adoption “ ist.

Im Falle der objektbezogenen Definitionsrichtung wird außerdem danach unterschieden, ob das Unternehmen oder der Markt als Bezugspunkt für das Merkmal der Neuheit gelten. Bei einer unternehmensbezogenen Auffassung stellen Innovationen alle von einem Unternehmen eingeführten Neuerungen dar, wobei diese Neuerungen bereits in ähn-licher Form am Markt vorliegen und somit nur für das einführende Unternehmen neuartig sind. Im Falle einer marktbezogenen Auffassung stellen Innovationen alle die von einem Unternehmen eingeführten Neuerungen dar, die weder dem Unternehmen noch dem Markt als Ganzes bislang bekannt waren (SCHWER 1985, S.7 f.).

Im Rahmen der objektbezogenen Sichtweise von Innovationen können darüber hinaus verschiedene Innovationsarten voneinander abgegrenzt werden. Man unterscheidet in diesem Zusammenhang zwischen Produkt-, Prozess- und Sozialinnovationen. Auf diesen Aspekt wird jedoch erst in Abschnitt 2.2 dieser Arbeit näher eingegangen.

2.1.2 Prozessualer Innovationsbegriff

Der prozessuale Innovationsbegriff sieht Innovation als einen Erneuerungsprozess an, und somit wird darunter das Geschehen bzw. der zeitliche Verlauf einer Neuerung verstanden. Hier kann auf SCHWER (1985) verwiesen werden, der Innovation als den gesamten organisatorischen Prozess der Entwicklung, Bewertung und Realisation neuer Ideen versteht. Grundsätzlich unterscheidet man im Rahmen der prozessualen Interpretation eine ganzheitliche und eine phasenbezogene Auffassung.

Das ganzheitliche Verständnis von Innovationen umfasst alle Phasen des Neuerungsprozesses. Der Begriff der Innovation wird im Rahmen dieses Verständnisses häufig auch durch den Terminus “Innovationsprozess“ ersetzt (SCHWER 1985, S.6). In diesem Zusammenhang werden zahlreiche Phasenmodelle des Innovationsprozesses präsentiert und diskutiert, welche sich hinsichtlich ihres Konkretisierungsgrades und somit hinsichtlich der Anzahl ihrer jeweiligen Phasen recht deutlich voneinander unterscheiden. Es erscheint im Rahmen dieser Arbeit zweckmäßig, zur Reduktion der Komplexität des Innovationsprozesses eine Ausdifferenzierung der einzelnen Phasen unter Verwendung eines Drei-Stufen-Schemas vorzunehmen. Es kommt somit, in Anlehnung an THOM (1980), zu einer Unterscheidung der Phasen der Ideengenerierung, der Ideenakzeptierung und der Ideenrealisierung. Die Phase der Ideen- bzw. Innovationsgenerierung (als erste Phase eines Innova-tionsprozesses) ist durch Prozesse der Ideenfindung und anschließendem Ideenvorschlag gekennzeichnet. Demnach kommt in diesem Zusammenhang der bewussten oder unbewussten Suche nach Ideen sowie der Ideensammlung eine wichtige Rolle zu. In der folgenden Phase der Ideen- bzw. Innovationsakzeptierung kommt es dann zu einer Prüfung und (subjektiven) Bewertung der vorgeschlagenen Ideen, sowie zur Entscheidung, ob eine Idee angenommen und weiterverfolgt wird. Die abschließende Phase der Ideen- bzw. Innovationsrealisierung ist durch die Implementierung einer Idee mit anschließender Akzeptanzkontrolle gekennzeichnet. Um dem Anspruch der Ganzheitlichkeit gerecht zu werden, ist in der ersten Phase des Drei-Stufen-Schemas neben der Ideengenerierung auch explizit die Problemerkennung zu berücksichtigen (MEISSNER 1989, S.24).

Das phasenbezogene Verständnis von Innovationen sei hier lediglich der Vollständigkeit wegen erwähnt. Darauf soll jedoch nicht näher eingegangen werden, da es im Rahmen dieser Arbeit als nicht relevant angesehen wird.

Legt man nun das ganzheitliche Verständnis von Innovationen zugrunde, so kann man dem Terminus “Innovation“ den gesamten Neuerungsprozess vom Auftreten eines Problems, welches mit den bekannten Methoden nicht zu lösen ist, bis zur Realisierung der neuen Lösung zurechnen.

Demnach wird im Rahmen dieser Arbeit die ganzheitliche Auffassung des prozessualen Innovationsbegriffs und somit die vorliegende Einteilung in Innovationsgenerierung, -akzeptierung und -realisierung verwendet. Ergänzend dazu wird den weiteren Aus-führungen auch der objektbezogene Innovationsbegriff und die damit verbundenen Merkmale der Neuheit und der Verbesserung zugrunde gelegt.

Darüber hinaus bleibt festzuhalten, dass im Rahmen dieser Arbeit in Anlehnung an SIEMERS, DOMSCH & LADWIG (1995) sowie SIEMERS (1997) ferner folgende Punkte als wesentlich für Innovationen angesehen werden:

- eine Innovation stellt ein aufgrund eines komplexen Problems auftretendes, mit herkömmlichen Methoden nicht lösbares Innovationsobjekt (Produkt, Prozess, Idee) dar,
- welches über einen längeren Innovationsprozess hinweg
- von einem Innovationssubjekt (Organisation, Team, Individuum) initiiert,
- und von einem Innovationsadressaten (Markt, Kunde, Mitarbeiter) als Neuheit wahrgenommen wird.

Und schließlich umfasst das dieser Arbeit zugrunde liegende Innovationsverständnis Neu-erungen sowohl in kleinen, evolutionären als auch in großen, radikalen Schritten, wobei nicht nur wenige Auserwählte, sondern alle Mitglieder einer Organisation zur Initiierung von Neuerungen angehalten sind.

2.2 Arten von Innovationen

Im Hinblick auf den objektbezogenen Innovationsbegriff existieren zahlreiche Vorschläge zur Klassifizierung einzelner Innovationsarten. Da in dieser Arbeit Innovationsprozesse in Organisationen im Vordergrund stehen, soll demzufolge eine organisationsbezogene Systematisierung zur Anwendung kommen. Es empfiehlt sich, das Innovationsobjekt als Unterscheidungsmerkmal zur Klassifizierung von Innovationen zu verwenden, da dieses einen direkten Bezug zu Organisationen herstellt. Daher wird im folgenden auf ein verbreitetes Klassifikationsschema eingegangen, das die Vielzahl der unterschiedlichen Innovationsarten aus organisationaler Perspektive erfasst. In diesem Fall kommt es zur Unterscheidung zwischen Produkt-, Prozess- und Sozialinnovationen.

Unter Produktinnovationen versteht man Neuheiten oder wesentliche Verbesserungen auf dem Gebiet materieller und immaterieller Leistungen, d.h. physischer Leistungen und Dienstleistungen, welche ein Unternehmen seiner Umwelt zum Absatz anbietet. Demnach kann dann von Produktinnovationen gesprochen werden, wenn ein Unternehmen erstmalig Produkte offeriert, die bisher nicht zum Produktionsprogramm dieses Unternehmens zählten. Des weiteren kann man von Organisationen präsentierte Verbesserungen, die lediglich Neuerungen auf der Basis bereits vorhandenen Wissens darstellen, ebenfalls als Produktinnovationen bezeichnen. Dies ist dann der Fall, wenn es sich um Produktmodifikationen, z.B. in Form von minimalen Funktionalitäts- oder Qualitätsverbesserungen, handelt (MEISSNER 1989, S.28). Folglich wird im Falle von Produktinnovationen das Leistungsprogramm eines Unternehmens zum Gegenstand der Innovation mit dem Ziel, die Effektivität des Unternehmens zu steigern.

Ein Unternehmen kann mit Hilfe von Produktinnovationen folgende Ziele verfolgen (vgl. MINDER 2001, S.76): Sicherung von Überlebens- und Wettbewerbsfähigkeit, Erhöhung von Marktanteilen, Gewinnsteigerung, Imageverbesserung, etc..

Prozessinnovationen, auch Verfahrensinnovationen genannt, zielen auf eine Verbesserung oder Neugestaltung von Organisationsprozessen ab und beziehen sich auf die in einer Organisation geplante erstmalige Anwendung neuen technischen Wissens im Erstellungsprozess materieller und immaterieller Leistungen. Dabei ist die jeweilige Organisation als Bezugspunkt zur Ermittlung der Kriterien der Erstmaligkeit und der Neuheit der Wissensanwendung zu sehen (MEISSNER 1989, S.28). Derartige Innovationen zielen somit auf bewusst geplante Veränderungen im Prozess der Faktorkombination bzw. der Leistungserstellung des Unternehmens ab. Das Resultat solcher Innovationen kann dann eine Veränderung des Angebotsprogramms, die Rationalisierung von Produktionsabläufen und damit Kostensenkungen, oder aber auch eine Verbesserung der Produktqualität sein. Ziel von Prozessinnovationen ist demnach die Steigerung der Effizienz einer Organisation. Als konkrete Beispiele für Prozessinnovationen können die Einführung eines neuen Verfahrens bzgl. der Ablauforganisation, die Anwendung eines neuen Personalbeurteilungssystems, oder die Veränderung des organisatorischen Fertigungsprozesses gelten (THOM 1980, S.37), welche Unternehmen dabei unterstützen können, ihre Gewinne zu steigern, Rohstoffe und Energie einzusparen, die Arbeitssicherheit zu erhöhen, etc. (MINDER 2001, S.76).

Unter Sozialinnovationen, auch Struktur- oder Personalinnovationen genannt, versteht man geplante Veränderungen im Humanbereich oder Sozialsystem einer Organisation. Diese Innovationsart kann als Folge des permanenten Veränderungsprozesses des Wert- und Normgefüges der Gesellschaft angesehen werden (MEISSNER 1989, S.29). Folglich gelten die Mitglieder einer Organisation als Adressaten von Sozialinnovationen, die in ihrer Wirkung zum einen einzelne Individuen und zum anderen deren interpersonale Beziehungen beeinflussen können. Vorrangiges Ziel derartiger Neuerungen ist es, die Leistungsfähigkeit und die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter eines Unternehmens zu verbessern und somit die Produktivität des Faktors Arbeit innerhalb eines Unternehmens zu erhöhen. Die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter kann insbesondere durch Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen im Rahmen der Personalentwicklung verbessert werden, während deren Leistungsbereitschaft v.a. durch das betriebliche Anreizsystem sowie durch organisationale Rahmenbedingungen und entsprechendes Führungsverhalten beeinflussbar ist. Konkrete Beispiele für Sozialinnovationen sind Modifikationen in der Arbeitsaufgabe einzelner Mitarbeiter, Änderungen des vorherrschenden Führungsstils, oder Veränderungen im Bereich von Teamstrukturen (MEISSNER 1989, S.29).

Ein Unternehmen kann mit Hilfe von Sozialinnovationen folgende Ziele verfolgen (vgl. MINDER 2001, S.76): Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit, Verbesserung des Arbeitsklimas, Steigerung der Arbeitsmarktattraktivität, etc..

Unabhängig von den einzelnen Innovationsarten verfügt jede Neuerung an sich über ganz bestimmte Charakteristika, worauf nun im folgenden näher eingegangen wird.

2.3 Charakteristika von Innovationen

Im Rahmen von Innovationsprozessen in Organisationen werden teilweise sehr unterschiedliche Charakteristika von Innovationen erarbeitet und aufgezählt. So gelten Innovationen, in Anlehnung an EBERS (1999b), beispielsweise als neu und erstmalig, und Lösungen sowie Lösungswege als ex ante nicht genau definierbar. Des weiteren wird meist davon ausgegangen, dass ein hoher, aber ungewisser Informationsbedarf besteht und die einzelnen Aktivitäten des Innovationsprozesses komplexe Zusammenhänge aufweisen. Und es herrscht häufig die Meinung, dass fachübergreifende Kooperationen kennzeichnend für Innovationen sind, und dass Erfolg oder Misserfolg von Innovationen oftmals erst langfristig erkennbar werden. Im folgenden sollen insbesondere solche Innovations-Charakteristika diskutiert werden, die einen engen Bezug zu den Gegebenheiten in Organisationen aufweisen. In diesem Zusammenhang existieren vier dominante Charakteristika, die als interdependent zueinander anzusehen sind (vgl. MEISSNER 1989, S.78): Neuigkeitsgrad, Unsicherheit, Komplexität und Konfliktgehalt.

2.3.1 Neuigkeitsgrad

Die Einschätzung der qualitativen Unterschiede einer Innovation gegenüber dem bislang vorgefundenen Status Quo ist i.d.R. subjektgebunden und kann allenfalls objektiviert, nicht aber objektiv bestimmt werden. Wichtig dabei ist nicht nur die technische Basis der Än-derung, sondern v.a. die Wahrnehmung des gravierenden Unterschieds. Eine Innovation ist folglich dann gegeben, wenn etwas für innovativ und somit neuartig gehalten wird. Dabei ist nicht der technische Wandel, sondern der Wandel des Bewusstseins maßgeblich.

Innovationen in Organisationen können aber auch anderweitig danach differenziert werden, ob sie als objektiv oder subjektiv neu anzusehen sind. Als objektiv neu werden Innovationen dann bezeichnet, wenn sie von noch keiner anderen Organisation realisiert wurden. Um subjektive neue Innovationen handelt es sich dagegen dann, wenn sie andernorts schon eingeführt wurden und somit nur für die jeweilige Organisation neuartig sind (GUSSMANN 1988, S.16). Für die vorliegende Arbeit wird die Verwendung eines subjektiven Innovationsbegriffs als zweckmäßig angesehen. Infolgedessen stellen Innovationen Ergebnisse von Aktivitäten, die eine Organisation erstmalig hervorbringt, dar.

Der Neuigkeitsgrad, der nach THOM (1980, S.23) “das konstitutive Merkmal von Innovationen“ darstellt, verlangt von einem betroffenen Individuum ein gewisses Maß an Anpassungsfähigkeit und Flexibilität, da im Falle einer Innovation i.d.R. nicht standardisiert und routinemäßig agiert werden kann. Des weiteren ist zu berücksichtigen, dass Neuerungen vertraute Zustände in Organisationen verändern, und die Chancen und Risiken sowie die Beschaffenheit der neuen Zustände für alle Beteiligten kaum kalkulierbar sind. Je nach Neuheitsgrad von Innovationen kommt es zu mehr oder weniger starken Änderungen für die Mitglieder, das Beziehungsgefüge und die Struktur einer Organisation. Aus einem beträchtlichen Neuheitsgrad resultieren erhöhte Gestaltungsschwierigkeiten und Anforder-ungen an die personalen sowie inter- und apersonalen Gegebenheiten einer Organisation.

Der Neuigkeits- und damit Ungewissheitsaspekt von Innovationen wird demnach häufig auch als eine Bedrohung des Status Quo in Organisationen angesehen und als Folge dessen legen einzelne Organisationsmitglieder ein innovationshemmendes bzw. -blockierendes Verhalten an den Tag.

2.3.2 Unsicherheit und Risiko

Das Merkmal der Unsicherheit bezieht sich zum einen auf die Innovation selbst und somit auf die Frage, ob in diesem Fall eine innovative Problemlösung vorliegt, die im Vergleich zum Status Quo eine Verbesserung darstellt. Und sie bezieht sich zum anderen auf die ungewisse Wirkung einer Innovation, da die meisten Innovationsvorhaben der Gegenwart vorausgreifen und damit zwangsläufig ein bestimmtes Maß an Ungewissheit erzeugen.

Der Aspekt der Unsicherheit weist zudem einen engen Bezug zum Neuigkeitsaspekt auf. Dies liegt darin begründet, dass die Neuheit eines spezifischen Innovationsprozesses aufgrund mangelnder Erfahrungswerte in der Organisation ein hohes Maß an Unsicherheit hervorruft. Erfahrungswissen kann diesbezüglich nur im Hinblick auf den formalen Prozess der Innovation erworben werden, da dieser meist in ähnlicher Weise abläuft (MEISSNER 1989, S.79).

Mit der Unsicherheit und einem damit einhergehenden Mangel an Erfahrungen sind außerdem Risiken ökonomischer und sozialer Art, wie etwa Prestige- und Image-Verluste, verbunden. Je größer jedoch die Erfahrungswerte in Bezug auf Innovationen sind, desto geringer sind die Risiken. Demnach sollten situative Bedingungen in Organisationen derart gestaltet sein, dass betroffene Organisationsmitglieder rechtzeitig auf umfangreiche und risikominimierende innovationsrelevante Wissensbestände zugreifen können.

2.3.3 Komplexität

Die mit Innovationen verbundene, häufig unklare Problemstruktur und der meist nicht-lineare zeitliche Verlauf des Innovationsprozesses können als Ursache für das Innovations-Charakteristikum der Komplexität angesehen werden. Das Komplexitätsmerkmal bezieht sich einerseits auf die Problematik der Innovation selbst sowie auf deren Verständnis und Übermittlung, und andererseits auf die Voraussetzungen für die Übernahme bzw. Akzeptanz und die Realisierung der Neuerung (MEISSNER 1989, S.80). Das Innovationsmerkmal Komplexität soll jedoch nicht implizieren, dass Innovationen ausschließlich radikal-revolutionäre Neuerungen darstellen. Innovationen können, wie bereits an anderer Stelle erwähnt, zum einen als radikal-revolutionäre und zum anderen als inkremental-evolutionäre Neuerung aufgefasst werden.

Hinsichtlich dieses Charakteristikums ist es wichtig zu erkennen, dass Innovationen nicht durch voneinander isolierte Handlungen geprägt sind, sondern aufgrund der in diesem Zusammenhang notwendigen Arbeitsteilung als eine Abfolge unterschiedlicher Einzelhandlungen verschiedener Aufgabenträger, in teilweise verschiedenen Fachbereichen eines Unternehmens zu betrachten sind. Dabei ist auch zu beachten, dass derartige Einzelaktivitäten selten sequentiell verlaufen, sondern vielmehr durch eine Reihe von Überschneidungen und Rückkopplungen (Feedback-Schleifen) gekennzeichnet sind.

2.3.4 Konfliktgehalt

Die Ausführungen bezüglich der Ursachen für die Komplexität von Innovationen, aber auch die oben genannten Charakteristika der Neuheit und der Unsicherheit implizieren eine hohe Wahrscheinlichkeit des Auftretens von Konflikten innerhalb einer innovierenden Organisation. Darüber hinaus ist zu beachten, dass Innovationsprozesse in Organisationen nicht nur multioperational, sondern fast immer auch multipersonal ablaufen. Dies führt zum Auftreten verschiedener Konfliktarten, die in Anlehnung an THOM (1980) nach bestimmten Dimensionen unterschieden werden können. Sachlich-intellektuelle Konflikte entstehen bezüglich der Wahl von Innovationszielen und der Eignung von Mitteln zur Zielerreichung (Verfahren, Methoden, Techniken). Sozio-emotionelle Konflikte treten auf, da Innovationen von Individuen generiert und realisiert werden und im Zuge dessen Sympathien, Antipathien, Vertrauen, Abneigung, etc. zum Vorschein kommen. Im Falle von Misstrauen und Abneigung kann es zu einem Abbau und zu einer Verfälschung von interpersonalen Kommunikationsbeziehungen kommen. Unterschiedliche Werte, Normen und Einstellungen können schließlich als Ursache für die wertmäßig-kulturelle Dimension des Konfliktes angesehen werden. Jede Innovation enthält eine ganz bestimmte implizite oder explizite Wertorientierung, die keinesfalls mit der eines involvierten Individuums übereinstimmen muss und folglich zu Konflikten führen kann (THOM 1980, S.30).

Dies verdeutlicht, dass im Zuge von Innovationsprozessen besondere Anforderungen an die Konfliktverarbeitungs- und Konfliktlösungsfähigkeit der betroffenen Organisationsmitglieder gestellt werden.

Der Zusammenhang zwischen den vier genannten Charakteristika von Innovationen soll anhand einer Abbildung nochmals verdeutlicht werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Beziehungsstruktur zwischen den dominanten Innovations-Charakteristika

(Quelle: THOM 1980, S.31)

3. Faktoren der Entstehung von Innovationen in Organisationen

In diesem Abschnitt soll geklärt werden, ob es als ausreichend anzusehen ist, wenn Organisationen lediglich über eine bestimmte Anzahl “kreativer Persönlichkeiten“ verfügen, um wiederholt Innovationen generieren und realisieren zu können. Oder ob Innovationen zwangsläufig nur unter ganz bestimmten organisatorischen Gegebenheiten entstehen können, unabhängig von der Kreativität bzw. Innovativität einzelner Organisa-tionsmitglieder. Oder ob es ausschließlich durch das Zusammenwirken von strukturellen Merkmalen, interpersonaler Beziehungen sowie individuellen Qualifikationen und Einstellungen zur Generierung, Akzeptierung und Realisierung von Innovationen in Organisationen kommen kann.

Im weiteren Verlauf soll nacheinander aufgezeigt werden, welche grundlegenden apersonalen, interpersonalen und personalen Faktoren einer Organisation Einfluss auf die Entstehung von Innovationen nehmen können. Die in diesem Zusammenhang wesentlichen organisatorischen Faktoren können anhand einer Abbildung verdeutlicht werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Einflussgrößen auf die Entstehung von Innovationen in Organisationen (Quelle: eigene Darstellung)

Zunächst werden nun innovationsförderliche Gestaltungsmöglichkeiten aus apersonaler Perspektive aufgezeigt.

3.1 Organisationsstruktur

Unter Organisationsstruktur wird im Rahmen dieser Arbeit „ein System von Regel-ungen, die das Verhalten der Organisationsmitglieder auf ein übergeordnetes Ziel ausrichten sollen“ verstanden (GABLER 1997, S.2893).

Strukturelle Methoden zur Förderung von Innovationen in Organisationen verfolgen das Ziel, den Handlungsspielraum einzelner Organisationsmitglieder so zu gestalten, dass individuelles innovatives Handeln ermöglicht und gefördert wird. Der Fokus ist dabei nicht auf bestimmte Innovationsprozesse gerichtet, sondern auf eine allgemeine, beständige Ausrichtung der Organisationsstruktur, um notwendige Voraussetzungen zur Generierung und Realisierung von Innovationen zu schaffen (GUSSMANN 1988, S.160).

In diesem Zusammenhang ist es nun erforderlich, entsprechende Dimensionen der formalen Organisationsstruktur, sog. Strukturdimensionen, zu betrachten.

3.1.1 Innovationsförderliche Ausprägungen der Strukturdimensionen

GUSSMANN (1988) nennt folgende Dimensionen, um innovationsfördernde Organisationsstrukturen zu erfassen und genauer zu spezifizieren: Differenzierung / Spezialisierung, Standardisierung / Formalisierung, Zentralisierung, Kommunikation und Stratifikationsgrad. Unter Differenzierung wird die Art und Weise der Arbeitsteilung in einer Organisation verstanden. Je größer das Ausmaß der Differenzierung in einer Organisation, desto größer die Anzahl an Spezialisierungsmöglichkeiten. Standardisierung und Formalisierung, in Form der Programmierung von Arbeitsverfahren und der schrift-lichen Fixierung von Regeln, stellen für GUSSMANN das Ausmaß der Regulierung der Aufgabenerfüllung dar. Als bestimmend für das Ausmaß an Zentralisierung wird die Verteilung von Entscheidungsbefugnissen angesehen. Dabei wird zwischen einer zen-tralisierten Entscheidungsfindung in den hohen Hierarchieebenen einer Organisation und einer durch Delegation von Entscheidungskompetenzen auf untere Hierarchie-ebenen geförderte dezentralen Entscheidungsfindung unterschieden. Unter der Kom-munikationsstruktur versteht GUSSMANN den Verlauf des Informationsflusses innerhalb einer Organisation und das Ausmaß der Interaktion des Einzelnen über Funktions- bzw. Abteilungsgrenzen hinweg. Der Stratifikationsgrad schließlich stellt die Bedeutung formaler und informaler Anerkennung in einer Organisation dar und erfasst die Stärke der Differenzierung der innerhalb einer Organisation gebotenen Anreize.

Auf Basis empirischer Erhebungen und theoretischer Ableitungen kommt GUSSMANN hinsichtlich einer möglichen Innovationswirkung der genannten Strukturdimensionen zu folgenden Ergebnissen:

Eine hohe Differenzierung ist aufgrund der ausgeprägten fachlichen Kompetenz von Spezialisten insbesondere in der Generierungsphase von Innovationen vorteilhaft. Allerdings ist in diesem Fall ein intensiver Informationsaustausch der Beteiligten notwendig, und somit sollten im Falle eines hohen Differenzierungsgrades unterstützende Kommunikationsstrukturen existieren. In Bezug auf Standardisierung und Formalisierung ist eine Unterscheidung zwischen den Phasen der Generierung und der Realisierung von Innovationen zu treffen. Während für die Generierung von Neuerungen eine geringe Standardisierung und Formalisierung mit großem Interpretations- und Handlungsspielraum des Einzelnen geeignet erscheint, kann ein hoher Formalisierungsgrad helfen, die Realisierung einer Innovation sicherzustellen und zu forcieren. Um die Bedeutung der Zentralisierung zu erfassen ist ebenfalls eine Unterteilung des Innovationsprozesses notwendig. Eine Dezentralisierung der Entscheidungsbefugnisse kann förderlich für die Generierung von Neuerungen sein, da dezentrale Einheiten vor Ort innovative Problemlösungen schneller erkennen und umsetzen können. Dagegen scheint eine Zentralisierung von Entscheidungskompetenzen die Realisierung von Innovationen zu fördern, da in diesem Fall eine zügige Durchsetzung und Durchführung des Innova-tionsvorhabens ermöglicht wird. Hinsichtlich der Kommunikationsstruktur ist ebenfalls eine getrennte Betrachtung der einzelnen Phasen des Innovationsprozesses sinnvoll. Eine offene und intensiv ablaufende Kommunikation kann sich positiv auf die Generierung und Akzeptierung von Innovationen auswirken, während eine gut strukturierte Kommunikation die Realisierung von Neuerungen befördern kann. Eine ausgeprägte Stratifikation kann besonders dann, wenn eine starke Verknüpfung von hierarchischen Positionen mit bestimmten Anreizen besteht, hemmend auf die Entstehung von Innovationen wirken. Denn in diesem Fall kann davon ausgegangen werden, dass eine mit einer Neuverteilung von Anreizen verbundene Innovation Widerstände erzeugt.

GUSSMANN kommt in seinen Ausführungen zu dem Schluss, dass man nicht von einer Idealstruktur zur Förderung von Innovationen in Organisationen ausgehen kann. Um den Einfluss der Organisationsstruktur auf die Entstehung von Innovationen beurteilen zu können ist, so GUSSMANN, eine Zweiteilung des Innovationsprozesses in die Phase der Ideengenerierung und der Ideenrealisierung notwendig.

3.1.2 Alternative innovationsorientierte Gestaltungsmöglichkeiten

KIESER & KUBICEK (1992) sind der Meinung, dass insbesondere folgende Ausprägungen der Organisationsstruktur die Innovationsneigung eines Unternehmens verstärken können: geringe Spezialisierung auf Stellen- und Abteilungsebene, starke Dezentralisierung, flache Hierarchien, einfache Konfiguration und verstärkter Einsatz von Selbstabstimmung zur Koordination innovativer Aktivitäten.

Unter Konfiguration, auch Leitungssystem genannt, verstehen KIESER & KUBICEK die äußere Form des Stellengefüges. Die Initiierung von Neuerungen wird v.a. dann begünstigt, wenn die Konfiguration möglichst einfach gestaltet ist und somit keine umfangreichen, dauerhaften Matrixstrukturen etabliert werden, sondern funktionsübergreifende, temporäre Arbeitsgruppen zum Einsatz kommen.

KIESER & KUBICEK sind zudem der Meinung, dass eine große Anzahl unterschied-licher Abteilungen, die an möglichen Innovationen beteiligt sind, den damit einhergehenden Koordinationsaufwand erschweren und Neuerungen dadurch behindern kann. Reagiert man auf die häufig mit Innovationen verbundenen schlecht-strukturierbaren Aktivitäten jedoch mit einem verstärkten Einsatz von Selbstabstimmung v.a. der Stellen, deren Innovationsaktivitäten voneinander abhängig sind, so verringert dies den Koordinationsaufwand beträchtlich.

Anhand dieser Ausführungen wird ersichtlich, dass ein Unternehmen – je nach Entwicklungsstand des Innovationsvorhabens – ständig verschiedene organisatorische Gestaltungsmaßnahmen vorzunehmen hat, um zu jeder Zeit eine innovationsförderliche Struktur aufweisen zu können. Hier ist SERVATIUS (1988) zuzustimmen, der die Frage aufwirft, wie Unternehmen derartig komplizierte organisatorische Regelungen in der Praxis bewältigen können. In diesem Zusammenhang wird in der Literatur auch häufig das sog. “organisatorische Dilemma“ genannt. Zu Beginn eines Innovationsvorhabens und dabei insbesondere in der Phase der Ideengenerierung sind die eigentliche Problemstellung, die Lösungswege und die Bewertungsmöglichkeiten der Problemlösungen meist unklar und nur schwer zu konkretisieren. In der Phase der Ideenrealisierung dagegen ist die Zielbildung weitgehend abgeschlossen und es liegt ein realisierungswürdiges Konzept vor. Dies zeigt, dass die Phase der Ideengenerierung andere Anforderungen an die organisatorischen Gestaltungsmaßnahmen stellt als die Phase der Ideenrealisierung (PERITSCH 2000, S.122). Das Dilemma besteht folglich darin, dass strukturelle Merkmale von Organisationen immer nur für eine bestimmte Phase des Innovationsprozesses funktional, während sie für andere Phasen meist gleichzeitig dysfunktional sind.

Zusammenfassend bleibt festzuhalten, dass formale organisatorische Strukturen zwar geeignete Rahmenbedingungen für Innovationsprozesse schaffen können, jedoch keinesfalls als Garantie für innovatives Verhalten der Organisationsmitglieder anzusehen sind. Die Wirksamkeit organisatorischer Strukturen hinsichtlich ihrer Begünstigung von Innovationen hängt auch wesentlich von ihrer Einbindung in eine innovationsfördernde Organisationskultur ab. Dieser Gesichtspunkt wird in den folgenden Ausführungen näher betrachtet. Dabei soll erörtert werden, inwieweit die Kultur einer Organisation fördernd oder hemmend für die Initiierung von Innovationen sein kann.

3.2 Organisationskultur

Unter Organisationskultur, auch Unternehmens- oder Firmenkultur genannt, versteht man „eine Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen [...], welche die Entscheidungen, die Handlungen und das Verhalten der Organisationsmitglieder prägen. Die gemeinsamen Werte, Normen und Einstellungen stellen dabei die unternehmenskulturellen Basiselemente dar“ (DILL 1986, S.100).

NEUBERGER & KOMPA (1987) definieren Unternehmenskultur als Gesamtheit manifester soziokultureller Gestaltungen (Sprache, Handlungsmuster, materielle Produkte) einschließlich der mit diesen Manifestationen verbundenen Begründungen (Werte, Normen, Regeln, etc.). Es handelt sich demnach kurz gesagt um soziale Tatsachen und ihren Code.

3.2.1 Innovationsfreundliche Ausprägungen der Grundorientierungen

Einer innovationsfreundlichen Organisationskultur ist wesentlich, dass kleine innovative Schritte genauso wichtig sind wie große Innovationssprünge. Ein damit verbundenes positives Innovationsklima dient dazu, Kreativität zu fördern und Widerstände gegen Neuerungen und Veränderungen abzubauen. Die Mitarbeiter eines Unternehmens gewinnen dadurch eine positive Einstellung gegenüber Innovationen bzw. Veränderungen sowie Vertrauen in ihre eigenen Problemlösungsfähigkeiten.

Zunächst einmal kann ein Unternehmen von einer Firmenphilosophie geprägt sein, durch die es mit Hilfe entsprechender Leitsätze zu einer Selbstverständlichkeit wird, ständig Innovationen zu fördern und zu fordern. Eine solche Firmenphilosophie zielt dann meist darauf ab, kontinuierlich über Verbesserungen und Innovationen zu reflektieren (FREY & SCHULZ-HARDT 2000, S.16). In diesem Zusammenhang sind auch die Grundorientierungen einer Unternehmenskultur von großer Bedeutung. Eine Organisationskultur, die eine ausgeprägte Kunden-, Mitarbeiter- und Innovationsorientierung sowie eine schwach ausgeprägte Kostenorientierung aufweist, kann als förderlich für die Initiierung von Innovationen angesehen werden. Im folgenden soll nun, auch anhand der Ausführungen von FREY & SCHULZ-HARDT (2000), näher erläutert werden, inwieweit diese Grundorientierungen innovationsfreundlich sein können.

Kunden- bzw. Marktorientierung bedeutet, dass ein Unternehmen in Bezug auf seine Produkte, Dienstleistungen und Prozesse im Sinne der Kunden so kostengünstig und innovativ wie möglich arbeitet. Eine ausgeprägte Kundenorientierung ermöglicht es, kri-tische Hinweise und Warnsignale des Marktes rechtzeitig zu erkennen, Kundenkontakte zu verbessern und eine hohe Wertschätzung des Kunden zu erreichen. Kundenorien-tierung führt somit automatisch zu permanenten Produkt- und Verfahrensinnovationen. Dabei ist jedoch in vielen Fällen ein Zielkonflikt zwischen Kundenorientierung und Wirtschaftlichkeitserwägungen, sprich Kostenorientierung, zu beobachten. Im Falle der Kostenorientierung herrscht unter den Mitarbeitern ein hohes Kostenbewusstsein und die Realisierung von Kosteneinsparungen stellt ein wichtiges Ziel dar. Diese unternehmenskulturelle Grundorientierung ist mit einer innovationsfördernden Organisationskultur jedoch nicht vereinbar, da sie aufgrund des damit einhergehenden ausgeprägten Kostenbewusstseins hemmend auf die Initiierung von Neuerungen wirken kann.

Das Merkmal der Mitarbeiterorientierung ist eng mit den in einem Unternehmen geltenden Führungsprinzipien verbunden. Die Mitarbeiter werden in diesem Fall durch ihren Vorgesetzten ausreichend mit bereichsbezogenen und -übergreifenden Informationen versorgt. Sie können sich dann zukunftsorientiert verhalten und entsprechende Innova-tionen generieren und realisieren. Daneben gewährt man den Mitarbeitern bei der Erfüllung ihrer Aufgaben ein gewisses Maß an Autonomie und Partizipation und bringt ihnen eine hohe persönliche Wertschätzung entgegen, was ebenfalls als förderlich für die Generierung und Realisierung von Neuerungen angesehen wird. Darüber hinaus nehmen in diesem Zusammenhang periodische Mitarbeitergespräche sowie damit verbundene Zielvereinbarungen eine große Bedeutung ein, und schließlich wird auch darauf geachtet, dass die beruflichen Kompetenzen der Mitarbeiter permanent verbessert und weiterentwickelt werden. Auf diese Weise werden Voraussetzungen dafür geschaffen, dass die Mitarbeiter herausfordernde, innovative Ziele verfolgen und über entsprechende innovationsbezogene Qualifikationen und Einstellungen verfügen.

Durch das Kulturmerkmal der Innovationsorientierung wird Flexibilität im Denken und Handeln des einzelnen Organisationsmitglieds zugelassen und bewusst gefördert. Kreativität, Risikofreude, Offenheit und das permanente Infragestellen des Status Quo werden in den Vordergrund gestellt und prägen die Entscheidungen und das Verhalten der Organisationsmitglieder. Im Sinne einer Innovationsorientierung versucht ein Unternehmen nach FREY & SCHULZ-HARDT (2000) nicht, den Status Quo abzusichern, sondern permanent zu reflektieren, ob es aufgrund von veränderten Umweltanforder-ungen notwendig ist, entsprechende Neuerungen zu initiieren. In diesem Zusammenhang ist zunächst eine Art Problemlösekultur von Bedeutung die besagt, dass komplexe Probleme keine Resignation erzeugen, sondern für die Organisationsmitglieder eine Herausforderung darstellen. Gleiches gilt für die sog. konstruktive Fehlerkultur als weiteres Merkmal der Innovationsorientierung. Auch Fehler werden in diesem Fall als Herausforderung und zugleich als Chance angesehen, daraus zu lernen. Es herrscht somit eine Kultur der Fehlertoleranz und man setzt sich offen und konstruktiv mit Fehlern auseinander. Ein weiterer wichtiger Bestandteil der Innovationsorientierung schließlich ist die sog. Streit- und Konfliktkultur. Konflikte werden ebenfalls als etwas Positives angesehen und stellen den Motor von Innovationen und Veränderungen dar. Konflikte werden in diesem Fall konstruktiv und nicht destruktiv ausgetragen.

Auf der anderen Seite kann jedoch festgestellt werden, dass die Kultur eines Unternehmens auch hinderlich für die Initiierung von Neuerungsprozessen sein kann.

Eine starke Organisationskultur, welche homogen und konsistent ist sowie von vielen Organisationsmitgliedern geteilt und von diesen extrem verinnerlicht und gelebt wird, kann hemmend für die Initiierung von Innovationen sein. In diesem Fall kann es zum einen durchaus zu einer Abschottung gegenüber fremden, unbekannten Elementen und somit gegenüber Innovationen jeglicher Art kommen. Und zum anderen existiert ein hoher Konformitätsdruck und die Gefahr eines ausschließlich vergangenheitsorien-tierten Verhaltens der Organisationsmitglieder, was für die Förderung von Innovationsprozessen ebenfalls nicht von Vorteil ist.

Eine Reihe durchgeführter Untersuchungen und Studien, auf die im folgenden kurz eingegangen wird, belegen die soeben getroffenen Aussagen bzgl. der Bedeutung der Organisationskultur für die Initiierung von Innovationsprozessen.

3.2.2 Wissenschaftliche Erkenntnisse

Einer Studie KANTERs (1983) zufolge kann die Organisationskultur einen entscheidenden Einfluss auf die Innovationsfähigkeit einer Organisation haben. KANTER vergleicht dabei Unternehmen, die in ihren Innovationsbemühungen außerordentlich erfolgreich agieren, mit Unternehmen, deren Innovationsversuche häufig fehl schlagen. Dabei kann festgestellt werden, dass die Kulturen der in dieser Hinsicht erfolglosen Unternehmen durch eine starke Orientierung der Mitarbeiter an Abteilungs- oder Bereichszielen gekennzeichnet sind, und dass so gut wie keine bereichsübergreifende Kom-munikation gegeben ist. Eine Identifikation mit übergeordneten Werten und Normen ist nicht erkennbar, es bestehen vielmehr kaum miteinander in Beziehung stehende Subkulturen innerhalb der eigentlichen Unternehmenskultur. Einzelne Mitarbeiter oder Teams, die versuchen, Innovationen zu initiieren, genießen bei ihren Vorgesetzten keinerlei Vertrauensvorschuss und erhalten kaum Unterstützung von diesen.

Daneben existieren auch Untersuchungen, mit deren Hilfe versucht wird, die Charak-teristika innovationsfreundlicher Organisationskulturen zu ermitteln (vgl. KANTER 1983, PETERS & WATERMAN 1991). In diesem Zusammenhang kann zunächst kon-statiert werden, dass Innovationen im vorhandenen und gelebten Wertsystem eines Unternehmens einen hohen Stellenwert besitzen. Kreativität und Innovation werden von der Organisation und von jedem einzelnen Mitarbeiter als wünschenswertes Ziel angesehen. Innovatives Verhalten von Einzelnen oder von Teams wird belohnt, und innovative Mitarbeiter werden besonders in den Vordergrund gestellt. Des weiteren ist anhand der Untersuchungen erkennbar, dass Toleranz gegenüber Misserfolgen ein weiteres wesentliches Merkmal innovationsfördernder Organisationskulturen darstellt. Gescheiterte innovative Vorhaben werden nicht als etwas Negatives angesehen, sondern als Ge-legenheit, aus dem Fehlschlag zu lernen. Weiterhin zeigen die Untersuchungen, dass eine ausgeprägte Mitarbeiterorientierung der Unternehmenskultur den Mitarbeitern Sicherheit über den eigenen Status innerhalb des Unternehmens gibt, was wiederum Widerstände gegenüber Änderungen und Neuerungen, sprich Innovationen, abbaut.

Abschließend sei erwähnt, dass die Kultur einer Organisation und darin geltende Führungsprinzipien sich gegenseitig beeinflussen. Führungsprozesse in Organisationen laufen einerseits immer vor dem Hintergrund bestimmter unternehmenskultureller Be-dingungen ab, welche auf die Art der Führung und das gezeigte Führungsverhalten Einfluss nehmen. Andererseits entsteht, verfestigt und verändert sich die Kultur einer Organisation durch bestimmte (Führungs-)Interaktionen der Organisationsmitglieder.

Aus diesem Grund wird im folgenden näher auf die Bedeutung interpersonaler Beziehungen für die Initiierung von Innovationsprozessen in Organisationen eingegangen.

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