Die Innovation Scorecard als Instrument des Innovations- und Technologiemanagements
Möglichkeiten und Grenzen
©2002
Diplomarbeit
120 Seiten
Zusammenfassung
Inhaltsangabe:Einleitung:
Im Rahmen der Studie: Steigerung des Unternehmenswertes durch Innovationsmanagement, welche die European Business School Ende des Jahres 2001 in Zusammenarbeit mit Arthur D. Little durchgeführt hat, wurde ein neuartiges Strategie-Instrument entwickelt, welches dem Bereich des Innovations- und Technologiemanagements zuzuordnen ist und den Namen Innovation-Scorecard trägt. Da es sich bei diesem Instrument um eine Neuentwicklung handelt, sind die Möglichkeiten und Grenzen einer solchen Innovation-Scorecard bis jetzt, im Rahmen des Projektteams, nur anskizziert worden. Angedacht ist eine Nutzung des Instrumentes zur Erstellung eines Innovationsaudits, zur Innovationsplanung, Innovationsstrategieentwicklung, Strategieumsetzung und zum begleitenden Innovationscontrolling.
Im Mittelpunkt der Arbeit mit dem Thema: Die Innovation-Scorecard als Instrument des Technologie- und Innovationsmanagements Möglichkeiten und Grenzen steht somit eine Evaluierung dieses Innovationsmanagement-Instrumentes.
Gang der Untersuchung:
Kapitel 2 analysiert die theoretischen Hinergründe des Innovationsmanagements. Hervorgehoben wird vor allem die Bedeutung des Innovationsmanagements, sowie eine Diskussion der Problemfelder des Innovationsmanagements. Abgerundet wird Kapitel 2 mit einem Ausblick in die Trends des Innovationsmanagements.
In Kapitel 3 wird das Konzept der Balanced Scorecard vorgestellt. Es gilt hier vor allem, die konstitutiven Elemente, Möglichkeiten und Grenzen der Balanced Scorecard herauszuarbeiten, um später dann Parallelen zur Innovation-Scorecard zu ziehen.
Kapitel 4 stellt die Entstehung, den Aufbau und die methodische Anwendung der Innovation-Scorecard vor. Schwerpunkt wird ein Vergleich der Innovation-Scorecard mit dem Konzept der Balanced Scorecard anhand der beschreibenden Merkmale der Balanced Scorecard, sowie mit schon bestehenden Ansätzen sein.
In Kapitel 5 werden die Möglichkeiten der Innovation-Scorecard erörtert. Aufgeteilt nach den drei potentiellen Anwendergruppen: Unternehmen, Finanzanalysten und Unternehmensberatungen wird gezeigt, wo das Anwendungspotential der Innovation-Scorecard liegt.
Kapitel 6 befasst sich mit den Grenzen der Innovation-Scorecard, untergliedert in Aufbau der Innovation-Scorecard und Anwendungsmöglichkeiten betreffende Grenzen.
Kapitel 7 erörtert abschließend die Möglichkeit der Weiterentwicklung der Innovation-Scorecard. Am Ende des Kapitels wird eine weiterentwickelte […]
Im Rahmen der Studie: Steigerung des Unternehmenswertes durch Innovationsmanagement, welche die European Business School Ende des Jahres 2001 in Zusammenarbeit mit Arthur D. Little durchgeführt hat, wurde ein neuartiges Strategie-Instrument entwickelt, welches dem Bereich des Innovations- und Technologiemanagements zuzuordnen ist und den Namen Innovation-Scorecard trägt. Da es sich bei diesem Instrument um eine Neuentwicklung handelt, sind die Möglichkeiten und Grenzen einer solchen Innovation-Scorecard bis jetzt, im Rahmen des Projektteams, nur anskizziert worden. Angedacht ist eine Nutzung des Instrumentes zur Erstellung eines Innovationsaudits, zur Innovationsplanung, Innovationsstrategieentwicklung, Strategieumsetzung und zum begleitenden Innovationscontrolling.
Im Mittelpunkt der Arbeit mit dem Thema: Die Innovation-Scorecard als Instrument des Technologie- und Innovationsmanagements Möglichkeiten und Grenzen steht somit eine Evaluierung dieses Innovationsmanagement-Instrumentes.
Gang der Untersuchung:
Kapitel 2 analysiert die theoretischen Hinergründe des Innovationsmanagements. Hervorgehoben wird vor allem die Bedeutung des Innovationsmanagements, sowie eine Diskussion der Problemfelder des Innovationsmanagements. Abgerundet wird Kapitel 2 mit einem Ausblick in die Trends des Innovationsmanagements.
In Kapitel 3 wird das Konzept der Balanced Scorecard vorgestellt. Es gilt hier vor allem, die konstitutiven Elemente, Möglichkeiten und Grenzen der Balanced Scorecard herauszuarbeiten, um später dann Parallelen zur Innovation-Scorecard zu ziehen.
Kapitel 4 stellt die Entstehung, den Aufbau und die methodische Anwendung der Innovation-Scorecard vor. Schwerpunkt wird ein Vergleich der Innovation-Scorecard mit dem Konzept der Balanced Scorecard anhand der beschreibenden Merkmale der Balanced Scorecard, sowie mit schon bestehenden Ansätzen sein.
In Kapitel 5 werden die Möglichkeiten der Innovation-Scorecard erörtert. Aufgeteilt nach den drei potentiellen Anwendergruppen: Unternehmen, Finanzanalysten und Unternehmensberatungen wird gezeigt, wo das Anwendungspotential der Innovation-Scorecard liegt.
Kapitel 6 befasst sich mit den Grenzen der Innovation-Scorecard, untergliedert in Aufbau der Innovation-Scorecard und Anwendungsmöglichkeiten betreffende Grenzen.
Kapitel 7 erörtert abschließend die Möglichkeit der Weiterentwicklung der Innovation-Scorecard. Am Ende des Kapitels wird eine weiterentwickelte […]
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
ID 5664
Eckelmann, Oliver: Die Innovation Scorecard als Instrument des Innovations- und
Technologiemanagements: Möglichkeiten und Grenzen / Oliver Eckelmann -
Hamburg: Diplomica GmbH, 2002
Zugl.: Oestrich-Winkel, Internationale Wirtschaftshochschule, Diplomarbeit, 2002
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Diplomica GmbH
http://www.diplom.de, Hamburg 2002
Printed in Germany
Vorwort
Seite I
Vorwort
Die vorliegende Arbeit wurde am 25.02.2002 am Lehrstuhl für Strategische
Unternehmensführung von Prof. Dr. Ulrich Grimm an der European Business School
eingereicht. Mein herzlicher Dank gebührt allen, die durch ihre Unterstützung einen
Beitrag zur Realisierung dieser Arbeit geleistet haben.
Mein besonderer Dank gilt an dieser Stelle Dipl.-Kfm. Matthias Baur, meinem Betreuer
am Lehrstuhl für Strategische Unternehmensführung, sowie Prof. Dr. Tom
Sommerlatte, Chairman Management Consulting Worldwide, Arthur D. Little, für die
Unterstützung und Anregungen während der gesamten Bearbeitungszeit.
Bedanken möchte ich mich außerdem sehr herzlich bei dem gesamten
Konsultationskreis, bestehend aus 28 Experten der Themen Innovationsmanagement
und Balanced Scorecard aus der Wissenschaft und der Praxis. Ohne die Expertisen und
den Input der Experten wäre die Durchführung dieser Arbeit nicht möglich gewesen.
Abschließend möchte ich mich bei meiner Mutter ganz herzlich für die Unterstützung
und das Verständnis bedanken, das sie während der Bearbeitungszeit aufgebracht hat.
Oliver Eckelmann
Inhaltsübersicht
Seite II
Inhaltsübersicht
Vorwort ... I
Inhaltsübersicht ... II
Inhaltsverzeichnis...III
Abbildungsverzeichnis ... VI
Tabellenverzeichnis ...VII
Abkürzungsverzeichnis... VIII
1 Einleitung ...1
2
Theoretische Hintergründe des Innovationsmanagements ...8
3
Das Konzept der Balanced Scorecard ...17
4 Die
Innovation-Scorecard...27
5
Möglichkeiten und Potentiale der Innovation-Scorecard...42
6
Grenzen der Innovation-Scorecard ...54
7 Weiterentwicklung
der
Innovation-Scorecard ...59
8 Schlussbetrachtung ...80
Literaturverzeichnis...84
Gesprächsverzeichnis...104
Ehrenwörtliche Erklärung ...108
Inhaltsverzeichnis
Seite III
Inhaltsverzeichnis
Vorwort ... I
Inhaltsübersicht ... II
Inhaltsverzeichnis...III
Abbildungsverzeichnis ... VI
Tabellenverzeichnis ...VII
Abkürzungsverzeichnis... VIII
1
Einleitung ...1
1.1 Einführung...1
1.2
Problemstellung und Abgrenzung der Arbeit...3
1.3
Zielsetzung und Methodik der Arbeit...4
1.4 Gang
der
Untersuchung...7
2
Theoretische Hintergründe des Innovationsmanagements ...8
2.1 Definition
von
Innovation ...8
2.2
Bedeutung und kritische Erfolgsfaktoren des Innovationsmanagements...11
2.3
Problemfelder im Rahmen des Innovationsmanagements ...13
2.4 Trends
im
Innovationsmanagement ...15
2.5
Einschätzungen der Experten zum Thema Innovationsmanagement...16
3
Das Konzept der Balanced Scorecard ...17
3.1
Die Balanced Scorecard ...17
3.1.1
Entstehung und Aufbau der Balanced Scorecard ...17
3.1.2
Konstitutive Elemente der Balanced Scorecard ...19
3.2
Entwicklung vom Kennzahlensystem zum Managementsystem ...21
3.3
Möglichkeiten der Balanced Scorecard...22
3.4
Grenzen der Balanced Scorecard...24
3.5
Trends im Bereich der Balanced Scorecard ...25
3.6
Einschätzungen der Experten zum Thema Balanced Scorecard ...26
4
Die Innovation-Scorecard...27
4.1 Entstehung
der
Innovation-Scorecard ...27
4.2 Aufbau
der
Innovation-Scorecard ...28
4.2.1
Die fünf Dimensionen der Innovation-Scorecard ...28
4.2.2
Die Kriterien der Innovation-Scorecard ...28
4.2.3
Die branchenspezifische Gewichtung der Innovation-Scorecard...29
Inhaltsverzeichnis
Seite IV
4.3
Anwendung und Ziele der Innovation-Scorecard ...30
4.4
Vergleich der Innovation-Scorecard mit der Balanced Scorecard ...33
4.5
Vergleichbare Ansätze zur Innovation-Scorecard...35
4.6
Einschätzungen der Experten zum Thema Innovation-Scorecard...41
5
Möglichkeiten und Potentiale der Innovation-Scorecard...42
5.1
Anwendungsmöglichkeiten und Potentiale für Unternehmen...43
5.1.1
Gezielte Innovationsmessung und gezieltes Innovationsbenchmarking .43
5.1.2
Gezielte Innovationsplanung und Steuerung...44
5.1.3
Gezielte Motivationssteigerung der Mitarbeiter und des Managements.45
5.1.4
Gezieltes Changemanagement im Unternehmen ...46
5.1.5
Gezielte Kommunikation der Innovationsfähigkeit ...47
5.1.6
Steigerung des Unternehmenswertes...48
5.2
Anwendungsmöglichkeiten und Potentiale für Investoren...49
5.2.1 Innovationsfähigkeitsbewertung
durch
Analysten ...49
5.2.2 Aufstellen
eines
Innovations-Investmentfonds ...50
5.3
Anwendungsmöglichkeiten und Potentiale für Unternehmensberatungen ...51
5.3.1 Selbstdiagnose-Instrument
im
Internet...51
5.3.2
Möglichkeit der Kunden- und Projektakquise...52
5.3.3 Vergabe
von
Innovationspreisen ...52
5.3.4
Möglichkeit der Gründung eines Institutes für Innovationsmessung...53
6
Grenzen der Innovation-Scorecard ...54
6.1
Grenzen im Aufbau der Innovation-Scorecard...54
6.1.1
Die Wahl der fünf Dimensionen mit jeweils acht Kriterien...54
6.1.2
Bewertung der Kriterien und Verdichtung auf einen Gesamtscore...56
6.2
Grenzen in der Anwendung der Innovation-Scorecard ...58
6.2.1
Fehlende Beschreibung des Vorgehens...58
6.2.2
Fehlende Implementierung der Innovation-Scorecard ...58
7
Weiterentwicklung der Innovation-Scorecard ...59
7.1
Wahl der Dimensionen der Innovation-Scorecard ...59
7.2
Wahl der Kriterien der Innovation-Scorecard ...61
7.3 Ursache-Wirkungsbeziehungen...66
7.4
Wahl des Antwort-Skalensystems...68
7.5 Namensgebung
der
Innovation-Scorecard ...73
7.6
Fertiggestelltes Modell der Weiterentwicklung der Innovation-Scorecard...74
Inhaltsverzeichnis
Seite V
7.7
Die Innovation-Scorecard als umfassendes Anwendungskonzept ...77
8
Schlussbetrachtung ...80
Literaturverzeichnis...84
Gesprächsverzeichnis...104
Ehrenwörtliche Erklärung ...108
Abbildungsverzeichnis
Seite VI
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1-1: Ländergesamttrends nach Innovationsindex...2
Abbildung 1-2: Abgrenzung von Technologie-, Innovations- und F&E-Management ...4
Abbildung 1-3: Aufbau der Arbeit ...7
Abbildung 2-1: Unterteilung von Innovationen ...9
Abbildung 2-2: Einfluss des Innovationserfolges auf den Unternehmenswert...12
Abbildung 2-3: Problemfelder im Innovationsmanagement ...15
Abbildung 2-4: Einschätzungen der Experten zum Thema Innovationsmanagement ...17
Abbildung 3-1: Aufbau der klassischen Balanced Scorecard nach Kaplan / Norton...19
Abbildung 3-2: Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen...22
Abbildung 3-3: Einschätzungen der Experten zum Thema Balanced Scorecard...26
Abbildung 4-1: Die fünf Dimensionen der Innovation-Scorecard ...28
Abbildung 4-2: Die Kriterien der Innovation-Scorecard...29
Abbildung 4-3: Methode zur Anwendung der Innovation-Scorecard...31
Abbildung 4-4: Ziele der Innovation-Scorecard...33
Abbildung 4-5: Das EFQM-Modell für Excellence ...36
Abbildung 4-6: Arthur D. Little ,,Innovation Metrics Framework"...37
Abbildung 4-7: Die Innovation-Scorecard von Agamus Consult ...38
Abbildung 4-8: Implementierte Innovation-Scorecard von Agamus Consult...38
Abbildung 4-9: Das ,,Innovative Capabilities Audit Framework" von Burgelman et al.39
Abbildung 4-10: Das ,,National Innovative Capacity Framework" nach Porter/Stern ...41
Abbildung 4-11: Einschätzungen der Experten zum Thema Innovation-Scorecard ...42
Abbildung 5-1: Möglichkeiten bzw. Potentiale der Innovation-Scorecard...43
Abbildung 5-2: Steigerung der Unternehmenswertes durch die Innovation-Scorecard..49
Abbildung 6-1: Grenzen der Innovation-Scorecard ...54
Abbildung 7-1: ,,Strategy Map" der weiterentwickelten Innovation-Scorecard ...61
Abbildung 7-2: Ursachen-Wirkungsgeflecht der Innovation-Scorecard...67
Abbildung 7-3: Fertiggestelltes Modell der weiterentwickelten Innovation-Scorecard .75
Abbildung 7-4: Innovation-Scorecard als Ersatz der Balanced Scorecard?...76
Abbildung 7-5: Umfassendes Anwendungskonzept der Innovation-Scorecard...78
Tabellenverzeichnis
Seite VII
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1-1: Zielsetzung der Arbeit...4
Tabelle 1-2: Gesprächspartner aus der Wissenschaft...5
Tabelle 1-3: Gesprächspartner aus der Praxis ...6
Tabelle 2-1: Zielerreichung durch Innovationen...11
Tabelle 2-2: Kritische Erfolgsfaktoren des Innovationsmanagements...13
Tabelle 2-3: Aussagen über das Innovationsmanagement ...16
Tabelle 3-1: Konstitutive Elemente der klassischen Balanced Scorecard...21
Tabelle 3-3: Grenzen der Balanced Scorecard ...25
Tabelle 3-4: Aussagen über die Balanced Scorecard ...26
Tabelle 4-1: Deutschlands innovativste Unternehmen...32
Tabelle 4-2: Vergleich der Innovation-Scorecard mit der Balanced Scorecard...34
Tabelle 4-3: Aussagen über die Innovation-Scorecard ...41
Tabelle 7-1: Weiterentwicklungsschritte der Innovation-Scorecard...59
Tabelle 7-2: Kriterien der Innovationskultur...62
Tabelle 7-3: Kriterien der Innovationsstruktur...63
Tabelle 7-4: Kriterien der Innovationsstrategie...64
Tabelle 7-5: Kriterien der Innovationsressourcen ...64
Tabelle 7-6: Kriterien des Innovationsprozesses...65
Tabelle 7-7: Kriterien des Innovationsoutputs ...66
Tabelle 7-8: Leveltableaus der Dimension Innovationskultur ...68
Tabelle 7-9: Leveltableaus der Dimension Innovationsstruktur ...69
Tabelle 7-10: Leveltableaus der Dimension Innovationsstrategie ...70
Tabelle 7-11: Leveltableaus der Dimension Innovationsressourcen...71
Tabelle 7-12: Leveltableaus der Dimension Innovationsprozess...72
Tabelle 7-13: Leveltableaus der Dimension Innovationsoutput...73
Tabelle 8-1: Kernaussagen der Arbeit...82
Abkürzungsverzeichnis
Seite VIII
Abkürzungsverzeichnis
a.a.O.
am angegebenen Ort
Abb. Abbildung
ADL
Arthur D. Little
Art. Artikel
Aufl. Auflage
BMBF
Bundesministerium für Bildung und Forschung
bzw. beziehungsweise
ca. circa
DAX
Deutscher Aktien Index
DLR
Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt
d.h. das
heißt
EBS
European Business School
ed. editors
EFQM
European Foundation for Quality Management
EQA
European Quality Award
et al. und
andere
etc. et
cetera
evtl. eventuell
f. folgende
ggü. gegenüber
FAZ
Frankfurter Allgemeine Zeitung
F&E
Forschung und Entwicklung
Hrsg. Herausgeber
I. Innovation
i.d.R.
in der Regel
Iss. Issue
No. Nummer
NPV
Net Present Value
Nr. Nummer
o.S. ohne
Seite
o.V. ohne
Verfasser
Abkürzungsverzeichnis
Seite IX
PM Personal
Marketing
PR Agentur Public-Relation
Agentur
RADAR
results, approach, deployement, assement, review
ROCE
Return on Capital Employed
ROI
Return on Investment
s.
Siehe
S. Seite
TRS
Total Return to Shareholders
TSR
Total Shareholder Return
U. Unternehmen
u.a.
unter anderem, unter andere
US United
States
USA
United States of America
u.s.w.
und so weiter
VDI
Verein Deutscher Ingenieure
Vgl. vergleiche
Vol. Volumen
V.V. Vorstandsvorsitzender
WHU
Wissenschaftliche Hochschule für Unternehmensführung
WWW
World Wide Web
z.B. zum
Beispiel
Einleitung
Seite 1
1 Einleitung
1.1 Einführung
,,A company must 'innovate or die'. The process of innovation is fundamental to a
healthy and viable organization. Those who do not innovate, ultimately fail."
1
Der
ehemalige CEO der Maple Leaf Mills Ltd., J.A. Telfer, verdeutlicht die Bedeutung von
Innovation
2
für die Unternehmen. Um es mit den Worten des Bundespräsidenten a.D.
Roman Herzog auszudrücken: ,,Die Fähigkeit zur Innovation entscheidet über unser
Schicksal."
3
Innovationen werden maßgeblich über die Zukunft von Mitarbeitern,
Unternehmen und ganzen Gesellschaften entscheiden. Vor allem auf
mikroökonomischer Ebene nehmen die Diskussionen über die Bedeutung von
Innovation für Unternehmen deutlich zu. In den letzten Jahren haben mehrere Studien
4
den Beweis geliefert, dass Unternehmen in der Lage sind, durch gezielte Innovationen
den Unternehmenswert zu erhöhen und somit eine Kurs-Gewinn-Prämie
5
zu erlangen.
6
Die Unternehmen sind sich dieser Bedeutung von Innovationen durchaus bewusst
7
, wie
schon eine von Arthur D. Little im Jahre 1985 durchgeführte Befragung der Vorstände
und Geschäftsführer ergab.
8
Die praktische Umsetzung dieses Verständnisses ist in
Unternehmen aber nicht weit vorangekommen. Obwohl in einer Umfrage von
Diamondcluster sämtliche Unternehmen angaben, innovativ zu sein,
9
sind tatsächlich
nur die wenigsten Unternehmen innovativ.
10
Im Gegenteil, die meisten Unternehmen
sind mit ihrem Innovationsmanagement unzufrieden
11
und sehen sich einer Reihe von
Innovationswiderständen konfrontiert.
12
1
Telfer, zitiert nach: Biemans (1992), S. 2.
2
Für eine Definition des Begriffs Innovation siehe Kapitel 2.1.
3
Herzog, zitiert nach: Vahs / Burmester (1999), S. VII.
4
Vgl. Arthur D. Little / European Business School (2001), S. 6-13; Sommerlatte (2001a), S. 92-95;
Jonash / Sommerlatte (2000), S. 10-33.
5
Von einer Kurs-Gewinn-Prämie spricht man, wenn eines von zwei Unternehmen derselben Branche
bei sonst nahezu gleichen Ergebniskennzahlen einen deutlich höheren Börsenkurs erzielt.
6
Vgl. Mirow / Linz (2000), S. 251-253.
7
Vgl. Kelly / Littman (2001), S. 3; Servatius (1985), S. 6-8; Servatius (1988), S: 18-20.
8
Vgl. Arthur D. Little (1988), S. 15.
9
Vgl. Diamondcluster International (2001), S. 15.
10
Vgl. Gerstner (1998), S. 41; Buck (1992), S. 1.
11
Vgl. Jonash / Sommerlatte (1999), S. 5f.; Sommerlatte (2001a), S. 93f.; Arthur D. Little (1998), S. 3
12
Vgl. zum Beispiel: Staudt (1986), S. 601-610; für eine detailliertere Diskussion der
Innovationsbarrieren siehe Kapitel 2.3.
Einleitung
Seite 2
Auch auf makroökonomischer Ebene nahmen die Diskussionen über die
Innovationsfähigkeit von Nationen zu. Deutschland ist von seiner Position als
Innovationsweltmeister deutlich zurückgefallen,
13
was Abbildung 1.1 verdeutlicht.
Abbildung 1-1: Ländergesamttrends nach Innovationsindex
14
Obwohl in Deutschland die Anzahl innovativer Unternehmen und die
Innovationsaufwendungen im Vergleich zur Vergangenheit leicht gestiegen sind,
15
wird
das Innovationsklima in Deutschland von den Unternehmen als das schlechteste
bewertet.
16
Die Unternehmen sind mit einer Reihe wesentlicher Änderungen der
Rahmenbedingungen und deren Einfluss auf das Innovationsmanagement konfrontiert.
Eine überproportionale Verteuerung von Energie, Verkehr und Entsorgung,
zunehmende Innovationspflichten gegenüber der Öffentlichkeit,
17
eine deutliche
Beschleunigung der Innovationszyklen, sowie eine zunehmende Internationalisierung
der Märkte, Produktion und Technologie
18
stellen Unternehmen vor zunehmende
Herausforderungen.
19
Der Autor von Braun fasst diese, sich negativ verändernden
Rahmenbedingungen unter dem Begriff Beschleunigungsfalle zusammen.
20
Um die Auswirkungen dieses Dilemmas zu mindern, sollten Unternehmen ein großes
Interesse hegen, innovativer zu werden. Die Fragen, die sich Unternehmen in diesem
Zusammenhang jedoch stellen, sind: Wie wird man innovativ? Wie kann man die
13
Vgl. Crooker / Feige (2001), S. 14f.
14
Kommission der Europäischen Gemeinschaft (2001), S. 4.
15
Vgl. Janz et al. (2001), S. 2f.
16
Vgl. Agamus Consult (1998), S. 14f.
17
Vgl. Kurz (1995), S. 13-21.
18
Vgl. Reger (1997), S.6-12.
19
Für eine zusammenfassende Übersicht der externen Einflussfaktoren im betrieblichen Innovations-
management vgl. hierzu: Peritsch (2000), S. 87.
20
Vgl. von Braun (1994), S. 89-162.
Einleitung
Seite 3
Innovationswiderstände überwältigen und die Innovationsfähigkeit verbessern? Wie
ermittelt man überhaupt den Ist-Zustand genau dieser Innovationsfähigkeit?
21
Antworten auf diese Fragen hat die Wissenschaft bis jetzt nur unzureichend gegeben.
1.2 Problemstellung und Abgrenzung der Arbeit
Im Rahmen der Studie: ,,Steigerung des Unternehmenswertes durch Innovations-
management", welche Arthur D. Little in Zusammenarbeit mit der European Business
School Ende des Jahres 2001 durchgeführt hat, wurde ein neuartiges Strategie-
Instrument entwickelt, welches dem Bereich des Innovations- und
Technologiemanagements zuzuordnen ist und den Namen Innovation-Scorecard trägt.
22
Da es sich bei diesem Instrument um eine Neuentwicklung handelt,
23
sind die
Möglichkeiten und Grenzen einer solchen Innovation-Scorecard bis jetzt, im Rahmen
des Projektteams, nur anskizziert worden.
24
Im Mittelpunkt der Arbeit mit dem Thema:
,,Die Innovation-Scorecard als Instrument des Technologie- und
Innovationsmanagements Möglichkeiten und Grenzen" steht somit eine Evaluierung
dieses Innovationsmanagement-Instrumentes.
Um den Bezugsrahmen des Innovationsmanagements
25
entsprechend abzustecken und
zu einem späteren Zeitpunkt eine präzise Abstimmung des Instrumentes auf die
Anforderungen des Technologie- und Innovationsmanagements abzustimmen, ist eine
Abgrenzung der Begriffe Technologie-, Innovations- und F&E-Management
vorzunehmen,
26
obwohl diese Begriffe in der Literatur häufig synonym verwendet
werden.
27
Technologiemanagement befasst sich mit der angewandten Forschung und
Entwicklung auf Basis naturwissenschaftlich-technischer Erkenntnisse und
Fähigkeiten,
28
um somit die Aufrechterhaltung der technologischen
Wettbewerbsfähigkeit zu garantieren.
29
Im Gegensatz dazu umfasst das
Innovationsmanagement sämtliche Aktivitäten des Wertschöpfungsprozesses, bis hin
21
Vgl. Gielow (1986), S. 27-34.
22
Vgl. Arthur D. Little / European Business School (2001), S. 1-15; Sommerlatte (2001b), S. 119-138.
23
In Kapitel 4.5 werden Vergleiche mit anderen, bereits bestehenden Strategieinstrumenten
(Innovation-Scorecards) gezogen.
24
Vgl. Arthur D. Little / European Business School (2001), S. 14f.
25
Für eine detaillierte Abhandlung des Bezugsrahmens des betrieblichen Innovationsmanagements vgl.
Buck (1992), S. 24; Thom (1992), S: 18f.; Allesch / Poppenheger (1986), S. 16-18.
26
Für eine weitergehende Abgrenzung vgl. Brockhoff (1992), S. 22-51; Gerpott (1999), S. 28-68;
Bierfelder (1994), S. 175-184; Wolfrum (1994), S. 3-14.
27
Vgl. Joo-Hong Park (1996), S. 10.
28
Vgl. Pepels (1999), S. 58f.
29
Vgl. Hauschildt (1997a), S. 27-29.
Einleitung
Seite 4
zur Markteinführung eines neuen Produktes
30
und kennzeichnet somit einen
Aufgabenbereich, der hauptsächlich für das Hervorbringen marktfähiger, neuer
Problemlösungen verantwortlich ist.
31
Der Bereich des Innovationsmanagements, der
sich der Grundlagenforschung und angewandter Forschung widmet, wird als F&E-
Management bezeichnet.
32
Abbildung 1.2 verdeutlicht die Zusammenhänge.
Abbildung 1-2: Abgrenzung von Technologie-, Innovations- und F&E-Management
33
Im Rahmen dieser Arbeit wird eine Evaluierung der Innovation-Scorecard im weiten
Umfeld des Innovationsmanagement vorgenommen.
34
1.3 Zielsetzung und Methodik der Arbeit
Das Ziel der Arbeit ist die vollständige Evaluierung der Innovation-Scorecard. Es
werden Aussagen zu den folgenden Fragen getroffen:
Tabelle 1-1: Zielsetzung der Arbeit
30
Vgl. Vahs / Burmester (1999), S. 46f.; Drucker (1985), S. 45.
31
Vgl. Hübner (2002), S. 144f.
32
Vgl. Schülin (1995), S. 88f.
33
Brockhoff (1992), S. 51.
34
Siehe hierzu Kapitel 2.
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Um Antworten auf diese Fragen zu geben, wurde ein zweigeteilter Weg gewählt. Zum
einen wurden rund 300 deutsch- und englischsprachige Literaturquellen ausgewertet
und auf mögliche Antworten für die oben skizzierten Fragen hin untersucht.
Zum anderen wurden, und hier lag der Schwerpunkt dieser Arbeit, 28
Expertengespräche mit Innovationsmanagement- und Balanced Scorecard-Experten aus
der Wissenschaft und der Praxis geführt.
35
Diese Gespräche dauerten zwischen einer
halben Stunde und drei Stunden und dienten der Einholung von Expertisen auf dem
Gebiet des Innovationsmanagements und der Balanced Scorecard, um somit eine
fundiertere Evaluierung der Innovation-Scorecard vornehmen zu können.
Die zwölf Gesprächspartner aus dem Bereich der Wissenschaft des
Innovationsmanagement, der Innovationsforschung und der Balanced Scorecard waren:
Tabelle 1-2: Gesprächspartner aus der Wissenschaft
36
35
Siehe Gesprächsverzeichnis.
36
Aufzählung der Gesprächspartner in zeitlicher Reihenfolge.
Einleitung
Seite 6
Die 16 Gesprächspartner aus dem Bereich der Praxis des Innovationsmanagement und
der Balanced Scorecard waren:
Tabelle 1-3: Gesprächspartner aus der Praxis
37
Um einen effektiveren und effizienten Gesprächsverlauf zu garantieren, wurde den
Experten vor dem Gespräch eine Briefing-Präsentation zugesandt, um ihnen somit die
Möglichkeit der Vorbereitung auf das Gespräch zu geben. Um in den Gesprächen
sicherzustellen, dass es zu keiner Vernachlässigung wichtiger Aspekte kommt, wurden
im Vorhinein zwei Interviewleitfäden a) für den Bereich des Innovationsmanagements
und b) den Bereich der Balanced Scorecard entwickelt.
37
Aufzählung der Gesprächspartner in zeitlicher Reihenfolge.
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Einleitung
Seite 7
Durchgeführt würden die Gespräche im Zeitraum Mitte Dezember 2001 bis Anfang
Februar 2002 in teilweise vor Ort persönlichen und teilweise telefonischen
Diskussionen.
Die beschriebene Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit wird also mit Hilfe der
Synthese, bestehend aus der Literaturauswertung und den Expertengesprächen,
bearbeitet. Erkenntnisse der Interviews fließen in sämtlichen Kapiteln mit ein.
1.4 Gang der Untersuchung
Aufbauend auf der Zielsetzung gliedert sich der Fortgang der Arbeit in acht Kapitel. Der
Gang der Untersuchung, sowie das Zusammenwirken der einzelnen Kapitel, ist in
Abbildung 1.3 veranschaulicht:
Abbildung 1-3: Aufbau der Arbeit
Kapitel 2 analysiert die theoretischen Hinergründe des Innovationsmanagements.
Hervorgehoben wird vor allem die Bedeutung des Innovationsmanagements, sowie eine
Diskussion der Problemfelder des Innovationsmanagements. Abgerundet wird Kapitel 2
mit einem Ausblick in die Trends des Innovationsmanagements.
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Theoretische Hintergründe des Innovationsmanagements
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In Kapitel 3 wird das Konzept der Balanced Scorecard vorgestellt. Es gilt hier vor
allem, die konstitutiven Elemente, Möglichkeiten und Grenzen der Balanced Scorecard
herauszuarbeiten, um später dann Parallelen zur Innovation-Scorecard zu ziehen.
Kapitel 4 stellt die Entstehung, den Aufbau und die methodische Anwendung der
Innovation-Scorecard vor. Schwerpunkt wird ein Vergleich der Innovation-Scorecard
mit dem Konzept der Balanced Scorecard anhand der beschreibenden Merkmale der
Balanced Scorecard, sowie mit schon bestehenden Ansätzen sein.
In Kapitel 5 werden die Möglichkeiten der Innovation-Scorecard erörtert. Aufgeteilt
nach den drei potentiellen Anwendergruppen: Unternehmen, Finanzanalysten und
Unternehmensberatungen wird gezeigt, wo das Anwendungspotential der Innovation-
Scorecard liegt.
Kapitel 6 befasst sich mit den Grenzen der Innovation-Scorecard, untergliedert in
Aufbau der Innovation-Scorecard und Anwendungsmöglichkeiten betreffende Grenzen.
Kapitel 7 erörtert abschließend die Möglichkeit der Weiterentwicklung der Innovation-
Scorecard. Am Ende des Kapitels wird eine weiterentwickelte Innovation-Scorecard
vorgestellt, inklusive eines Konzeptes zur Anwendung und Implementierung dieser
Innovation-Scorecard.
Kapitel 8 schließt die Arbeit mit einer Schlussbetrachtung der wichtigsten Erkenntnisse.
2 Theoretische Hintergründe des Innovationsmanagements
In diesem Kapitel werden die Grundlagen und Bedeutung des Innovationsmanagements
diskutiert und eine Reihe von Problemfeldern und Innovationsbarrieren aufgezeigt.
2.1 Definition von Innovation
Der Brockhaus gibt für Innovation eine sehr allgemeingültige Definition: ,,[...] die
planvolle, zielgerichtete Erneuerung und auch Neugestaltung von Teilbereichen,
Funktionselementen oder Verhaltensweisen im Rahmen eines bereits bestehenden
Funktionszusammenhangs [...]"
38
Schumpeter hat bereits im Jahr 1911 den Prozess der Innovation, nämlich der
schöpferischen Zerstörung des Alten durch das Neue, beschrieben und gilt somit als
einer der Begründer der Innovationsforschung.
39
Seit diesen Anfängen sind unzählige
38
o.V. (1989), S. 523f.
39
Vgl. Schumpeter (1987), S. 100f.; Keßler (1992), S. 10-13; Arthur D. Little (1988), S. 157-161.
Theoretische Hintergründe des Innovationsmanagements
Seite 9
Werke zum Thema Innovation und Innovationsmanagement erschienen. Bis heute
besteht jedoch kein einheitliches Verständnis von Innovation.
40
In der Literatur wird
Innovation in verschiedene Sichtweisen unterteilt. An dieser Stelle soll ein kurzer
Überblick über die verschiedenen Unterscheidungen gegeben werden.
Abbildung 2-1: Unterteilung von Innovationen
Innovation wird auf erster Ebene meist in eine ergebnisorientierte und eine
prozessorientierte Sicht unterschieden.
41
Aus prozessorientierter Sicht lässt sich
Innovation in engen, erweiterten und weitesten Blickwinkel betrachten.
42
Die
ergebnisorientierte Sichtweise wird nochmals in drei Bereiche untergliedert. Als
Bezugseinheit der Innovation werden die Unternehmen, die Kunden und der
Wettbewerb angeführt.
43
Die Bezeichnungen der Ausprägungen variieren sehr stark
nach den verschiedenen Autoren. Von inkremental, sustainung, continuous und adaptiv
40
Vgl. Zahn (1991), S. 120f.
41
Vgl. Gerpott (1999), S. 39-55.
42
Vgl. Brockhoff (1992), S. 50f.
43
Vgl. Gerpott (1999), S. 46-49.
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Theoretische Hintergründe des Innovationsmanagements
Seite 10
als Bezeichnung für schrittweise Innovationen,
44
bis hin zu fundamental, radical,
discontinuous, disruptive oder breakthrough als Bezeichnung für
Durchbruchsinnovationen.
45
In den letzten Monaten kamen verstärkt auch neue
Bezeichnungen für Innovationsausprägungen hinzu, wie z.B. die Unterscheidung in
Main-Stream, Fuzzy und Quantensprung Innovationen,
46
oder aber die Unterscheidung
in Spasmodic, Incessant und Repetitive Innovationen,
47
welches wiederum eine weitere
Ausdrucksweise für schrittweise Innovationen und Durchbruchsinnovationen darstellt.
Die Unterscheidung nach Innovationsarten
48
hat mittlerweile eine Vielzahl von
Bezeichnungen hervorgebracht, wie z.B. Produktinnovation, Prozessinnovation,
Sozialinnovation,
49
Organisationsinnovation,
50
um nur einige zu nennen.
Bevor jetzt eine Definition des Innovationsbegriffes für das weitere Vorgehen getroffen
wird, soll an dieser Stelle auf die Bedeutung der Begriffe Kreativität
51
und Invention
52
im Zusammenhang mit Innovation hingewiesen werden.
Da die Innovation-Scorecard einen allgemein strategischen Ansatz des
Innovationsmanagements darstellt, wird hier gezielt eine sehr weitgefasste und auf die
Managementaufgaben bezogene Definition des Begriffs Innovation gewählt.
53
,,Innovation ist der Managementvorgang, der zur Umsetzung einer neuen nützlichen
Idee von ihrer Entstehung bis zur erfolgreichen praktischen Anwendung führt.
Innovation kann bei Produkten, Fertigungsprozessen, Dienstleistungen, im Marketing,
in der Distribution, im Finanzbereich, im Management selbst sowie in der Struktur und
Kultur des Unternehmens stattfinden."
54
Beschreibendes Element der Innovation ist also
der Aspekt der Neuigkeit.
55
Innovationen können somit zur Erreichung folgender
Ziele
56
beitragen:
44
Vgl. z.B. Diez / Roski (1989), S. 289-297; Afuah (1998), S. 14f.; Zahn (1998), S. 2f.; Reger
(1997), S. 115-119; Christensen / Overdorf (2001), S. 71f.; Gerybadze (2001), S. 10-13.
45
Vgl. z.B. Veryzer (1998), S. 305-308; Shelton (1999), S. 27-36; O'Connor (1998), S. 152;
O'Connor / Rice (2001), S. 99; O'Connor et al. (1998), S. 52; Biemans (1992), S. 9-12.
46
Vgl. Feige (2001), S. 117f.
47
Vgl. Scott-Morgan et al. (2001), S. 6f.
48
Vgl. z.B. Lang (1997), S. 15-17; Pepels (1999), S.67f.; Johne (1999), S. 163-168; Meißner (1989),
S. 27-34; Trommsdorff / Schneider (1990), S. 4f.; Grant (1998), S. 300-303; Hesse (1990), S. 53-57;
Thommen (1996), S. 352f.; Thommen / Achleitner (1998), S. 862f.
49
Vgl. Hübner (2002), S. 9-14.
50
Vgl. Albrecht (1999), S. 12f.
51
Vgl. Marr (1973), S. 93-101; De Bono (1971), S. 187f.; Simon (1999), S. 66f.; Kono (1988), S. 107f.
52
Vgl. Schülin (1995), S. 35f.; Leder (1990), S. 6f.; Quadbeck-Seeger (1998), S. 6f.
53
Für einen guten Überblick über verschiedene Definitionen siehe: Hauschildt (1997a), S. 3-6;
Biemans (1992), S. 7-10.
54
Sommerlatte (1997), S. 155.
55
Vgl. Schülin (1995), S. 15f.
56
Vgl. hierzu auch Vahs / Burmester (1999), S. 58-60.
Theoretische Hintergründe des Innovationsmanagements
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Tabelle 2-1: Zielerreichung durch Innovationen
57
Wie in Kapitel 1.2 schon anskizziert, befasst sich das Innovationsmanagement mit dem
Managen von Innovation zur Zielerreichung der oben genannten Ziele.
58
2.2 Bedeutung und kritische Erfolgsfaktoren des Innovationsmanagements
Aus der Bedeutung von Innovationen in Unternehmen leitet sich die Bedeutung des
Innovationsmanagements direkt für den Innovationserfolg und indirekt für den
Unternehmenserfolg ab.
59
Schon Schumpeter hat in einem Kausalitätsmodell
nachgewiesen, dass gezielte Steuerung der Innovationen durch Innovationsmanagement
den Wert einer Unternehmung positiv beeinflussen kann.
60
,,Wenn mich heute jemand
fragt, was man zur Aufrechterhaltung der Wettbewerbsfähigkeit unserer Unternehmen
braucht, würde ich antworten: Innovationen, Innovationen und nochmals
Innovationen"
61
bringt Albach die Bedeutung der Innovationen für den
Unternehmenserfolg auf einen Punkt. Innovative Unternehmen erzielen durchschnittlich
im Vergleich zu ihrer weniger innovativen Konkurrenz eine doppelt so hohe Rendite.
62
Agamus Consult hat herausgefunden, dass in sämtlichen Branchen die Wahrschein-
lichkeit, zu der Gruppe der erfolgreichen Unternehmen zu gehören, bei erfolgreichen
Innovatoren im Vergleich zu den erfolglosen Innovatoren elf mal so hoch ist.
63
57
In Anlehnung an Joo-Hong Park (1996), S. 7.
58
Vgl. Simon (1999), S. 168f.
59
Vgl. hierfür z.B.: Perillieux (1991), S. 23-25; Zahn (1998), S. 17-19; Grant (1998), S.178-270; Kim /
Mauborgne (1997), S: 101f.; Sommerlatte (2001a), S. 92-95.
60
Vgl. Keßler (1992), S. 26-31.
61
Albach, zitiert nach: Schüler (1991), S. 11.
62
Vgl. Dürand et al. (2002), S. 87.
63
Vgl. Agamus Consult (1998), S. 159f.
Theoretische Hintergründe des Innovationsmanagements
Seite 12
Abbildung 2.2 verdeutlicht den Zusammenhang zwischen Innovationsmanagement und
Unternehmenserfolg:
64
Abbildung 2-2: Einfluss des Innovationserfolges auf den Unternehmenswert
Trotz der akzeptierten Bedeutung des Innovationsmanagement haben bis jetzt erst
22,3% der Firmen eine gesonderte Innovationsmanagement-Abteilung.
65
Die Frage der
kritischen Erfolgsfaktoren variiert stark mit den unterschiedlichen Sichtweisen der
Projekt- und Organisationsebene und wird in der Literatur intensiv diskutiert.
66
Folgende Erfolgsfaktoren wurden aus der Literatur als wesentlich herausdestilliert:
64
Vgl. hierzu auch: Afuah (1998), S.22-41; Agamus Consult (1998), S. 159; Gerpott (1999), S. 8-10;
Zahn (1998), S. 19; Jonash / Sommerlatte (2000).
65
Vgl. Agamus Consult (1998), S. 53-55.
66
Für einen detaillierten Überblick über Erfolgsfaktoren siehe: Cumming (1998), S.22.
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Theoretische Hintergründe des Innovationsmanagements
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Tabelle 2-2: Kritische Erfolgsfaktoren des Innovationsmanagements
67
2.3 Problemfelder im Rahmen des Innovationsmanagements
Die Diskrepanz zwischen der Akzeptanz der Bedeutung des Innovationsmanagements
für die Unternehmen einerseits und der fehlenden, erfolgreichen Umsetzung des
Managements der Innovationen auf der anderen Seite liegt in den meisten Fällen nicht
an der fehlenden Motivation in den Unternehmen, sondern zum großen Teil an den
zahlreichen Barrieren und Problemfeldern das Innovationsmanagements. ,,Certainly
invention is a risk-taking venture, and certainly the innovation process is a delicate
process, [...]".
68
Der Weg zur Innovation ist gesäumt mit Steinen.
69
Der Grund hierfür
ist vor allem in der Natur der Innovation zu suchen. Bei Innovationen handelt es sich
um neue, komplexe, dynamische Vorhaben,
70
welche durch einen hohen Grad an
Sprunghaftigkeit belastet sind. Innovationsprojekte werden sehr oft mit einer hohen
Intensität und eine starken Autonomität
71
im Unternehmen betrieben. Der Nutzen von
Innovationen ist am Anfang nur schwer einzuschätzen, da noch keine Ergebnisse zu
67
Eigene Darstellung in Anlehnung an: Braun (2001a), S.310-323; Möhrke / Stamer (2001), S. 30;
Braun / Sommerlatte (2001), S. 96-106; Arthur D. Little (1998), S. 12; Robert / Weiss (1990), S. 144-
149; Dürand et al. (2002), S. 87; O'Connor et al. (1998), S. 53; Cozijnsen et al. (2000), S. 151f.;
Cooper (2000), S. 1-5; Barske (2001a), S. 1-27; Product Development Institute (2002a).
68
Allison, zitiert nach: Marr (1973), S. 133.
69
Vgl. Barske (2001b), S. 1-14.
70
Vgl. Schülin (1995), S. 17-24; Albrecht (1999), S. 32-35.
71
Vgl. Kanter (1989), S.51-61.
Theoretische Hintergründe des Innovationsmanagements
Seite 14
beobachten sind, und Ursache-Wirkungsbeziehungen nicht einfach einsichtig sind.
72
Diese Eigenschaften führen zu einer hohen Unsicherheit,
73
welche sich in
konfliktgeladenen Spannungsfeldern im Unternehmen widerspiegelt.
74
Die Literatur unterscheidet die Barrieren in außerbetriebliche, makroökonomische
Problemfelder und innerbetriebliche, organisationale Problemfelder.
75
Außerbetriebliche Problemfelder beschreiben funktionsspezifische oder
industriespezifische Aspekte, wie z.B. Technologie-, Markt-, oder
Gesetzgebungsbarrieren.
76
Die innerbetrieblichen Spannungsfelder unterteilt man in
unternehmensspezifische Problemfelder und individuelle Widerstände.
77
Hier wird vor
allem in Barrieren des Nicht-Wissens, des Nicht-Wollens, des Nicht-Dürfens, des
Nicht-Könnens,
78
in aktive versus passive Barrieren,
79
in Fähigkeits-, Willens-, und
Risikobarrieren
80
oder aber in Altersbarrieren unterschieden, welche sich aus den
Aspekten der Lebenszyklusmodellen ergeben.
81
Ein Großteil der Problemfelder befindet
sich in dem Bereich der innerbetrieblichen Schnittstellenproblematik.
82
Bedingt durch die unsichere, dynamische Natur des Innovationsaspektes finden
klassische Instrumente der Planung und Steuerung hier keine Verwendung und
gefährden bei falscher Anwendung durch nicht gegebene Rückschlüsse die
Innovationsplanung und Steuerung.
83
Die meisten Unternehmen nutzen einige
quantitativen Kennzahlen, um ihre Innovationen und ihre Innovationsfähigkeit zu
messen.
84
Wie die Empirie zeigt, haben diese vergangenheitsorientierten Indikatoren
nur eine geringe Aussagekraft über die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens.
85
Nur
wenige Unternehmen nutzen umfangreichere Innovationscontrolling-Kennzahlen.
86
Selbst wenn die richtigen Indikatoren ausgewählt wurden, treten beim
Innovationscontrolling immer wieder Probleme auf.
87
72
Vgl. Loch / Tapper (2001), S. 1-2; Rosenberg (1995), S. 171-180.
73
Vgl. Sharma (1999), S. 148; Gielow (1986), S. 32; Hesse (1990), S. 86-92.
74
Vgl. Thom (1992), S. 7; Meißner (1989), S. 78-82.
75
Vgl. Afuah (1998), S. 217-221; Bitzer (1990), S. 14-17; Hauschildt (1997b), S. 241f.
76
Vgl. Seidel / Stahl (2001), S. 91-94.
77
Vgl. Servatius (1988), S. 154-158; Hauschildt (1997a), S. 147-150.
78
Vgl. Hauschildt (1997a), S. 135-140; Pulczynski (1991), S. 172f.; Hauschildt (1997b), S. 242f.
79
Vgl. Dlugos (1991), S. 65-68.
80
Vgl. Bierfelder (1994), S. 200; Gussmann (1988), S. 83f.; Cooper (1999), S. 119-131.
81
Vgl. Arthur D. Little (1988), S.9; Pümpin / Prange (1991), S. 23-41.
82
Vgl. Sommerlatte (2001b), S. 98-102; Hauschildt (1997a), S. 108-111.
83
Vgl. Courtney et al. (1997), S. 68.
84
Vgl. Keßler (1992), S. 32.
85
Vgl. Sommerlatte (2001b), S. 120f.; Loch / Tapper (2001), S. 1; Agamus Consult (1998), S. 171.
86
Vgl. Arthur D. Little (1998), S. 15.
87
Vgl. Braun / Siegel (2001), S. 280f.
Theoretische Hintergründe des Innovationsmanagements
Seite 15
Wie Abbildung 2.3 zusammenfassend verdeutlicht, sehen sich die Unternehmen mit
einer Reihe von Problemfeldern im Innovationsmanagement konfrontiert:
Abbildung 2-3: Problemfelder im Innovationsmanagement
2.4 Trends im Innovationsmanagement
Unternehmen stießen in der Vergangenheit vermehrt an ihre Grenzen, wenn es um die
Entwicklung von neuen Produkten oder Dienstleistungen ging. Aus diesem Grund ist
eine deutliche Entwicklung in Richtung von Innovationsnetzwerken zu erkennen, also
der Zusammenarbeit mit externen Partnern im Bereich des Innovationsmanagements.
88
Neue Organisationsformen, wie die des virtuellen Unternehmens,
89
haben für einen
starken Anstieg von Innovationskooperationen gesorgt.
88
Vgl. Metz / Shelton (2001), S. 226-236.
89
Vgl. z.B. Kemmner / Gillessen (2000).
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Außerbetriebliche Barrieren
Innerbetriebliche Barrieren
Neuheitsaspekt
Komplexität
Dynamik / Sprunghaftigkeit
Hohe Intensität / Autonomität
Ursache - Wirkung unklar
Unsicher / hohes Risiko
Konfliktgelandene Spannungsfelder
Funktionsspez. Barrieren
Industriespez. Barrieren
Individuelle Widerstände
Unternehmensspez. Barrieren
Nicht-Wollen
Nicht-Wissen
Nicht-Können
Nicht-Dürfen
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Schnittstellenproblematik
Mess- / Controlling-
Problematik
Schwer quantifizierbar
Wenig praktiziert
Stark vergangenheits-
orientiert
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Originalausgabe
- Jahr
- 2002
- ISBN (eBook)
- 9783832456641
- ISBN (Paperback)
- 9783838656649
- DOI
- 10.3239/9783832456641
- Dateigröße
- 2.3 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- European Business School - Internationale Universität Schloß Reichartshausen Oestrich-Winkel – Betriebswirtschaftslehre
- Erscheinungsdatum
- 2002 (Juli)
- Note
- 1,5
- Schlagworte
- innovationsmanagement startegie unternehmensführung innovationscontrolling unternehmensentwicklung
