Potentiale des One-to-One Marketing für den E-Commerce

Gliederung

1. Einleitung

2. Vorstellung der Prinzipien und Anwendungsmöglichkeiten des One-to-One Marketing
2.1 Eine einführende Betrachtung des One-to-One Marketing
2.2 Prinzipien des One-to-One Marketing
2.2.1 Kundenanteile statt Marktanteile
2.2.2 Zusammenarbeit mit dem Kunden
2.2.2.1 Zusammenarbeit mit zufriedenen Kunden
2.2.2.2 Zusammenarbeit mit unzufriedenen Kunden
2.2.3 Kundendifferenzierung
2.2.4 Der Dialog mit dem Kunden
2.2.5 Privatsphäre des Kunden schützen
2.3 Anwendungsmöglichkeiten des One-to-One Marketing
2.3.1 Kostenlose Telefonhotlines
2.3.2 Fax
2.3.3 E-Mail/Me-Mail
2.3.4 Personalisierte Websites
2.3.5 Kundenclubs und Communities (Internet)
2.3.6 Persönliches Schreiben

3. Status Quo E-Commerce
3.1 Derzeitige wirtschaftliche Lage des E-Commerce
3.1.1 Wirtschaftliche Bedeutung des B2B-Bereichs
3.1.2 Wirtschaftliche Bedeutung des B2C-Bereichs
3.2 E-Commerce aus Verbrauchersicht
3.3 E-Commerce aus Unternehmenssicht
3.4 Fazit

4. Potentiale des One-to-One Marketing für den E-Commerce
4.1 Durch Anwendung des One-to-One Marketing im E-Commerce sich ergebende Potentiale
4.1.1 Schaffen von Vertrauen beim Verbraucher/Kunden
4.1.2 Interaktion mit dem Kunden / Nutzen von Feedback Loops
4.1.3 Langfristige Bindung der Kunden an das eigene Angebot
4.1.4 Mass customization / Individuelle Fertigung
4.1.5 Sicherung zukünftiger Gewinne
4.1.6 Eintrittsbarrieren für Konkurrenten
4.2 Durch Anwendung des One-to-One Marketing im E-Commerce sich ergebende Risiken

5. Zusammenfassung und Ausblick

Quellenverzeichnis

1. Einleitung

Das Internet findet immer mehr Einzug in das Leben der Menschen. Es bietet ihnen die Möglichkeit, sich umfassend (über Produkte und Hersteller) zu informieren und miteinander zu kommunizieren. Der E-Commerce, also die „elektronisch realisierte Anbahnung, Aushandlung, Abwicklung und Pflege von Markttransaktionen zwischen Wirtschaftssubjekten^[1] “, wird von Verbrauchern immer mehr angenommen. Sie nutzen den E-Commerce u.a., um z.B. (ausgefallene) Geschenke, Bücher, CDs zu kaufen, um an Online-Versteigerungen teilnehmen, ihre Bankgeschäfte zu erledigen oder um Aktien zu handeln.

Dabei stehen für die Verbraucher unter anderem diese (später noch ausführlicher behandelten) Punkte im Vordergrund:

- Bequemlichkeit: sie müssen ihr Haus nicht verlassen, um das Produkt bzw. die Dienstleistung zu suchen und zu kaufen bzw. in Anspruch zu nehmen; spezifischer ausgedrückt kann gesagt werden, dass der Ort, also die physische Verfügbarkeit des Produktes in einem Laden (vor Ort) an Bedeutung verliert.

Für Güter des täglichen Bedarfs wie Lebensmittel u.ä. ist die unmittelbare Verfügbarkeit und schnelle Beschaffungsmöglichkeit natürlich weiterhin sehr wichtig. Inwiefern der E-Commerce auch dieses Kriterium erfüllen kann bzw. welche Möglichkeiten sich hier durch ihn eröffnen wird im Laufe dieser Diplomarbeit nur äußerst kurz behandelt.

- Schnelligkeit (des Auswahl- und Bestellprozesses):

der Faktor Zeit verliert bei Kundenaktivitäten im E-Commerce im Gegensatz zum „normalen“ Einkauf an Bedeutung. Beim „normalen“ Einkauf gehören zeitaufwendige Dinge wie Anfahrt, Parkplatzsuche, Suche des richtigen Geschäfts (das die/den gewünschten Artikel führt), Suche des Artikels im Geschäft selber, Abfahrt und Parkplatzsuche vor der Haustür (dieses Problem dürfte wohl eher in Städten anzutreffen sein) zum Einkaufen dazu. Möglicherweise müssen diese Schritte noch mehrmals vollzogen werden, wenn sich die Einkäufe über mehrere, weit auseinanderliegende Geschäfte erstreckt.

Der E-Commerce hingegen bietet den Kunden die Möglichkeit, sich - bequem in der wohligen Atmosphäre ihres Zuhauses - über die verschiedenen Produkte und Dienstleistungen von verschiedenen Anbietern zu informieren und sie einfach per Mausklick zu bestellen (sind mehrere Geschäfte in einer Shopping-Mall zusammengefasst, so können auch alle Sendungen zu einer einzigen gebündelt werden). Das gewünschte Produkt wird dann einfach per Post entweder nach Hause oder z.B. zur Arbeitsstelle geliefert (falls der Besteller sich den abendlichen Weg zur Post sparen möchte).

- einfache Bedienung (im Zusammenhang mit dem Punkt „Bequemlichkeit“): zusätzlich zur oben angedeuteten zunehmenden Bedeutungslosigkeit von Raum und Zeit für Benutzer des E-Commerce, ist es für den Verbraucher eminent wichtig, dass die Bedienung der Menus der Internet-Seiten des Anbieters und der Prozess des Bestellvorganges (Auswahl des richtigen Produktes; Angabe von persönlichen Daten als Neukunde bzw. Log-In als bereits registrierter Kunde; Auswahl der Rechungs- und Lieferadresse; Abschluss des Bestellvorganges) möglichst intuitiv und einfach gestaltet sind.

Von der technologischen Seite aus betrachtet, sollte es beim Stand der heutigen Informationstechnik durchaus möglich sein, diesen (nur beispielhaft genanten) Anforderungen von Unternehmensseite aus gerecht zu werden. Die Sprunghaftigkeit der Kunden von einem Anbieter zum nächsten und die jüngsten Pleiten von Internetfirmen sprechen leider eine etwas andere Sprache. Sie lassen die Vermutung zu, dass Erfolg im E-Commerce nicht nur von technisch hochwertig und benutzerfreundlich gestalteten Internetseiten, Auswahlmenus und Bestellprozessen abhängt, sondern vielmehr eine Frage des erfolgreichen Marketing zu sein scheint.

Eine Vielzahl von gleichartigen Anbietern konkurrieren im Internet mit Büchern, CDs, Hard- und Software und allen anderen erdenklichen Waren und natürlich auch Dienstleistungen um die Gunst der Verbraucher, denen sich über das Internet eine nahezu vollkommene Markt-, Preis- und Anbietertransparenz bietet.

Per einfachem Mausklick kann der Verbraucher die Angebote und Preise anderer Anbieter studieren, miteinander vergleichen und ebenso einfach dort (bei der Konkurrenz) eine Bestellung tätigen. Der Kunde kann also zu jedem Zeitpunkt das „Geschäft“ (die Internet-Seite des Anbieters) wieder verlassen und in Windeseile die Internet-Präsenz eines Konkurrenzanbieters aufsuchen, um evtl. dort zu kaufen, sobald ihm irgend etwas an der Internet-Seite des zuerst aufgesuchten Anbieters wie z.B. lange Ladezeiten, grafische Gestaltung, unübersichtliche Menus, schlechte Produktbeschreibungen, komplizierter Bestellvorgang, unseriöser Eindruck etc. missfällt.

Neben der Optimierung dieser aus Sicht des Autors elementaren grafischen und prozessualen Mindestanforderungen an das Online-Angebot eines E-Commerce-Treibenden, muss das Hauptaugenmerk des Unternehmens - insbesondere des Marketing - auf der Generierung und dem Halten von zufriedenen und loyalen Kunden liegen. Nur zufriedene und loyale Kunden, die mit den Leistungen des Unternehmens in der Vergangenheit positive Erfahrungen machen konnten und sich dem Unternehmen in irgendeiner Art und Weise positiv verbunden fühlen, sind bereit, immer wieder bei diesem Unternehmen zu kaufen.

Der Autor sieht es als eine der Kernfragen für das (Internet-)Marketing an, wie man unter den geänderten Rahmenbedingungen des Internet, geeignete Marketing-Strategien entwirft, die (potentielle) Kunden erreichen und langfristig an das Unternehmen binden.

Die Ihnen vorliegende Arbeit wird sich damit beschäftigen, welche Potentiale das sogenannte One-to-One Marketing für den E-Commerce bietet. Nach einer Erklärung der Begriffes One-to-One Marketing und seiner praktischen Anwendungsmöglich- keiten in Kapitel zwei, wird im dritten Kapitel ein Überblick über die derzeitige (wirtschaftliche) Lage des E-Commerce gegeben.

Im Hauptkapitel vier dieser Diplomarbeit werden die in Kapitel zwei erläuterten Anwendungsmöglichkeiten des One-to-One Marketing hinsichtlich ihrer Potentiale für den E-Commerce - aufbauend auf den Ergebnissen des Kapitels drei - untersucht.

Das letzte Kapitel bietet Ihnen eine abschließende und komprimierte Betrachtung der Ergebnisse dieser Arbeit. Zudem wird der Autor einen Ausblick in die Zukunft zu wagen und versuchen die zukünftige Entwicklung des One-to-One Marketing, des E-Commerce und die Entwicklung des E-Commerce durch das One-to-One Marketing zu skizzieren.

2. Vorstellung der Prinzipien und Anwendungsmöglichkeiten des One-to-One Marketing

Ziel dieses Kapitels ist es, den Leser möglichst umfassend über

a) die Begrifflichkeit „One-to-One Marketing“ und die sich dahinter verbergenden Prinzipien
und
b) die sich aus der Anwendung der Prinzipien ergebenen praktischen Handlungsmöglichkeiten zu informieren.

Einführend sei gesagt, dass sich der Begriff des „One-to-One Marketing“ in den dem Autor zur Verfügung stehenden Literatur- und Online-Quellen nicht einfach in einem Satz erschöpfend erklären lässt. Vielmehr bedingt der Begriff ein „Querlesen“ seiner dahinter steckenden Prinzipien, um ihn dann als Summe seiner Prinzipien verstehen zu können. Aus diesem Grunde werden in diesem Kapitel einzelne und grundlegende Prinzipien des One-to-One Marketing in der Hoffnung vorgestellt, dass sich der Leser am Ende dieses Kapitels umfassend über diesen Begriff aufgeklärt und informiert fühlt. Der Erläuterung der einzelnen Prinzipien ist eine einführende Betrachtung zum One-to-One Marketing vorangestellt, um den Leser für die Entstehungsgründe dieser Marketingart zu sensibilisieren.

2.1 Eine einführende Betrachtung zum One-to-One Marketing

Unter One-to-One Marketing soll zunächst ein Marketing verstanden werden, dass „1:1“ mit seinen individuellen Kunden kommuniziert und eng mit ihnen zusammenarbeitet, um zum einen mehr über diese Kunden zu erfahren und ihnen so zum anderen mehr Produkte verkaufen zu können. Es handelt sich um ein Marketing, das auf veränderte Verhaltensweisen der Verbraucher reagiert, die nicht mehr so stark auf Werbebotschaften in Massenmedien reagieren wie früher. Laut Don Peppers und Martha Rogers produzieren Massenmedien einen zunehmenden Missklang konkurrierender Botschaften^[2]. Bedingt dadurch, dass (zu)viele Konkurrenten ihre Botschaften dem Kunden vermitteln wollen, besteht für den Vermarkter die einzige Hoffnung, vom Verbraucher gehört zu werden, darin, lauter als die Konkurrenz zu sein und durch den vorhandenen Lärm (von Werbebotschaften) zu schreien^[3].

Das Marketing versucht seit Jahrzehnten die Aufmerksamkeit der Verbraucher mit Hilfe der Massenmedien zu erreichen. Als bei den Verbrauchern noch ein wirklicher Mangel an Produkten herrschte, waren diese Werbebotschaften durchaus willkommen, da sie aufzeigten, welche Produkte es alles gibt und welche Vorteile sie den Verbrauchern bringen konnten. Verbraucher begegnen in ihrem Tagesablauf einer Unmenge an Werbebotschaften, Logos und sonstigen Botschaften von Herstellern. Seth Godin bezeichnet diese Form des Marketing in seinem Buch „Permission Marketing“ als „Interruption Marketing“ (Unterbrechungsmarketing^[4] ), weil der Schlüssel zu jeder einzelnen dieser Botschaften die Unterbrechung der derzeitigen Tätigkeit des Betrachters sei. Die Unterbrechung (z.B. Werbepausen im Fernsehen) soll seine Aufmerksamkeit auf die Werbebotschaft richten.

Mit der explosionsartigen Zunahme von Fernsehkanälen, Radiostationen, Zeitungen, Zeitschriften und anderen Werbeformen wie z.B. auch Banner-Werbung im Internet erreicht das Buhlen der Anbieter um die Aufmerksamkeit der Verbraucher diese aber immer weniger. Tom Collins und Stan Rapp führen in ihrem Buch „Die große Marketing-Wende“ u.a. folgende Gründe an, die hinter der Notwendigkeit stehen, sich von den Marketingpraktiken der Vergangenheit abzuwenden und die Grundlagen der Marketingstrategie der 90er Jahre (diese Punkte gelten mit Sicherheit auch für die Gegenwart – Anmerkung des Verfassers) neu zu überdenken^[5]:

- Veränderung der Demographie und des Lebensstils,
- Anforderungen an die persönliche Zeit,
- Zu viele neue Produkte, Dienstleistungen und Einkaufszentren
und
- Schwindender Zauber der Fernsehwerbung.

Die von Collins und Rapp gemachten Beobachtungen zur Veränderungen der Demographie zeigen, dass immer mehr US-Haushalte aus alleinlebenden Personen bestehen und dass diese Zahl wohl noch weiterhin zunehmen wird (diese Entwicklung lässt sich in beliebig anderen westlichen Gesellschaften beobachten). Abseits der konkreten Zahlen ist aber der wesentliche Punkt, dass diese (demographische) Gruppe mehr zu Spontankäufen neigt als andere, da sie kein anderes Haushaltsmitglied in ihrer Kaufentscheidung beeinflusst und sie sich somit auch nicht für ihren Kauf später rechtfertigen muss^[6].

Für das Marketing bedeutet diese Entwicklung u.a. grundlegende Veränderungen in den Bereichen Produkt (Menge und Verpackungsgröße) und Kommunikation (die intakte Durchschnittsfamilie mit zwei Kinder und Hund, die das Produkt konsumiert, ist einfach immer weniger vorhanden und lässt sich dementsprechend auch weniger mit eben diesem Kommunikationsschema zum Kauf überreden). In jüngster Zeit wurde in der deutschen Fernsehwerbung mit Alternativen zur oben beschriebenen Durchschnittsfamilie geworben. Der alleinerziehende Vater („Melitta-Werbung“) kam dabei ebenso zum Einsatz wie die homosexuellen Partnerschaft („Iglu 4 Sterne“). Auch in der Produktgestaltung lassen sich Reaktionen der Unternehmen auf die sich verändernde demographische Zusammensetzung ihrer Zielgruppen erkennen wie beispielsweise der „Krombacher 11“-Kasten, der anstatt der üblichen 24 nur 11 Bierflaschen enthält und so auch handlicher und leichter zu transportieren ist.

Der nächste Punkt von Collins und Rapp - die Anforderungen an die persönliche Zeit – ist als wichtigster in dieser Aufzählung zu sehen. Professor Jagdish Shet von der Universität von Süd-Kalifornien sieht die gesamte Gesellschaft als immer ärmer an Zeit und immer reicher an Geld werdend an^[7]. Weiterhin sagt er, dass die Konsumenten allmählich den Wert der Zeit und nicht nur den des Geldes erkennen^[8]. Auf die Spitze getrieben formuliert es Tony Adams, stellvertretender Leiter der Abteilung Marktforschung der Firma Campbell Soup (1991 zum Zeitpunkt des Erscheinens des Buches von Collins und Rapp – Anmerkung des Verfassers), mit seiner Prognose: „Zeit wird die Währung der 90er Jahre sein“^[9]. Eine in diesem Buch in ihrem Ergebnis kurz vorgestellte Studie der europäischen Wirtschaftskommission führte an, dass von drei befragten Arbeitern, die zwischen höherer Bezahlung für mehr Arbeitszeit und gleicher Bezahlung für weniger Arbeitszeit wählen sollten, einer geneigt war, ein Mehr an Zeit einem Mehr an Geld vorzuziehen^[10].

Da dem Verbraucher also offenbar immer weniger Zeit zur freien Verfügung steht, will er sich in seiner ohnehin schon knapp bemessenen Freizeit nicht auch noch mit (aggressiver^[11] ) „Unterbrechungs-Werbung“ herumschlagen müssen.

Den späteren Ergebnissen schon einmal vorweggreifend sei gesagt, das gerade der richtige (unaufdringliche) Umgang mit dem immer geringer werdenden Zeitpotential des Verbrauchers für Unternehmen (im E-Commerce und allgemein) eine wichtige Schlüsselrolle bei der Entscheidung spielen wird, welche Unternehmen erfolgreich sein werden und welche nicht.

Mit ihrem Punkt „zu viele neue Produkte, Dienstleistungen und Einkaufszentren“ führen Collins und Rapp einen eher auf dem technologischen Fortschritt basierenden Grund an. Ihrer Meinung nach versetzen die heutige computergestützte Produktion und die (dadurch bedingten – Anmerkung des Verfassers) kürzeren Anpassungszeiten die Konkurrenten in die Lage, das Erfolgsprodukt eines Unternehmens schnell und einfach zu kopieren und sogar noch zu verbessern. Somit schmelzen die von Schumpeter angeführten „Pioniergewinne“^[12] von Unternehmen sowohl in zeitlicher (Zeitraum, bis die Konkurrenz ein ähnliches Produkt auf dem Markt bringt) als auch in materieller (sobald der erste Konkurrent mit einem ähnlichen Produkt auf dem Markt kommt, muss das „Pionierunternehmen“ sich die Gewinne mit dem Nachahmer „teilen“) Hinsicht immer schneller dahin.

Wenn also der Vorteil/Vorsprung, den ein Unternehmen sich aus seiner Innovationsfähigkeit im Bereich der Produkt(neu-)entwicklung gegenüber Konkurrenten erarbeitet hat, nur von sehr begrenzter Dauer ist, so ist in der Tat kritisch zu hinterfragen, ob das bisher angewendete Marketing den gegenwärtigen Gegebenheiten noch angemessen ist. Die Legitimation dieser Frage liegt darin begründet, dass es für Unternehmen wohl kaum möglich ist, den technischen Fortschritt aufzuhalten, um so der Nachahmung ihrer Produkte durch Konkurrenten Einhalt zu gebieten. Vom Unternehmen unbeeinflussbare Gegebenheiten wie diese lassen nur den Schluss zu, dass es von sich beeinfluss- und steuerbare Mittel und Instrumente wie das Marketing einsetzen muss, um reagieren zu können. Die alleinige Ausrichtung des Marketing auf die Kommunikation von Schlagwörtern wie „Neu“, „Weltneuheit“ und ähnlicher (mittlerweile inflationär gebrauchter – Anmerkung des Verfassers) Begriffe ergibt nicht mehr die erwarteten hohen Gewinne über einen längeren Zeitraum. Zum einen sind Gründe dafür in der oben beschriebenen kürzeren Zeit zwischen der Einführung eines neuen Produktes und seiner Imitation durch die Konkurrenz und zum anderen in der zunehmenden „Informationsresistenz“^[13] der Verbraucher zu sehen.

Ein anderes Marketing ist gefragt; ein Marketing, das K. M. Magyar etwas allgemein – in Anlehnung an den Begriff „Unique Selling Proposition“ (USP) - als „Unique Marketing Propositions“^[14] (UMP), also einzigartige Marketinglösung bzw. unverwechselbare Marketinglösung, bezeichnet. Die Schaffung einzigartiger Marketinglösungen (einzigartige Marketingstrategien, -programme, -infrastrukturen, -instrumente usw.) bewirkt gemäß Magyar^[15] folgendes:

- Erhöhung der Aufmerksamkeit (der Verbraucher – Anmerkung des Verfassers),
- Schaffung zusätzlicher Nachfrage,
- Verbesserung der Marktstellung und Marktmacht,
- Erzeugung einer Zugkraft, einer Lokomotivwirkung, eines Vorverkaufseffektes und sogar eines zeitweiligen Monopols,
- Setzung neuer Maßstäbe und Normen
und
- Schaffung von Kontrasten als Grundlage für unverwechselbare positive Images.

Im Zusammenhang mit dem Vorhaben, einzigartige Marketinglösungen zu kreieren, um sich so von der Konkurrenz absetzen zu können, sollte an dieser Stelle noch das Prinzip der „Extra Value Proposition“^[16] (E.V.P.), des zusätzlichen Leistungsangebotes, genannt werden. Dem Kunden wird ein zusätzliches nicht zum Standardprogramm der Verkäufer gehörendes Leistungsangebot (wie etwa Rabatte, Boni usw.) in der Hoffnung gemacht, ihn so enger an das Unternehmen und seine Produkte zu binden. Solche Programme sind keineswegs mit reinen Verkaufsförderungsaktionen wie „Sie kaufen zwei Mengeneinheiten unseres Produkts und bekommen eine dritte gratis dazu“ zu vergleichen, da solche Aktionen zumeist nur auf eine kurzfristige Umsatzerhöhung abzielen. Am besten lässt sich die Wirkungsweise einer E.V.P. an diesem kurzen Beispiel erklären^[17]:

Die Gesellschaft Ortofon erwarb zu einem Zeitpunkt die Rechte, Dual-Plattenspieler in den USA zu vertreiben als der Markt sich gerade in Richtung Kassetten und dann in Richtung CDs veränderte. Kevin Byrne, Präsident von Ortofon, stand also vor einer durchaus schweren Aufgabe. Er und sein Unternehmen schafften aber dennoch das nahezu Unglaubliche: trotz insgesamt rückläufiger Verkaufszahlen von Plattenspielern in den USA, stiegen die Verkaufszahlen von Dual um beinahe 25% pro Jahr an. Dieses Ergebnis wurde lt. Collins und Rapp mittels einer genialen Kombination aus Spitzen-Imagebildung, durch Werbung in Audio-Fachzeitschriften, Verbundwerbung mit Plattenherstellern höchster Qualität und einem einzigartigen E.V.P.-Kundenservice-Programm erreicht. Ziel des E.V.P.-Programms war es unter anderem, die Tausende Besitzer von Dual-Plattenspielern zu erfassen, die immer noch eine große Samm­lung von LPs besitzen und sehr schätzen.

Ortofon veranstaltete jährlich in allen größeren Städten der USA etwa 25 kostenlose sogenannte Plattenspieler- und Tonabnehmerworkshops. Kunden konnte ihre Dual-Plattenspieler und Orotofon-Tonabnehmer mitbringen und auf von Ortofon hergestellten Prüfcomputern kostenlos überprüfen lassen. Am Ende der Überprüfung bekam jeder Kunde einen Ausdruck der Ergebnisse und zugleich Empfehlungen hinsichtlich notwendiger Veränderungen an ihrem Plattenspieler oder Tonabnehmer ausgehändigt. Die meisten der festgestellten Probleme konnten mit Hilfe einfacher Einstellungsänderung und Eichung von den Ortofon-Vertretern gelöst werden, wobei dieser Service den Kunden ebenfalls unentgeltlich zur Verfügung gestellt wurde. Etwa jeder vierte Kunde, der diesen Service in Anspruch nahm, kaufte schließlich einen Dual-Plattenspieler oder einen Ortofon-Tonabnehmer.

Zu guter letzt soll noch kurz der von Collins und Rapp angeführte Punkt „schwindender Zauber der Fernsehwerbung“ erläutert werden. Zum Beleg ihrer Aussage führen sie das Ergebnis von Studien^[18] an, die besagen, dass der Durchschnittskonsument pro Tag mit 5.000 Werbebotschaften bombardiert wird, und davon ausgehen, dass diese Zahl noch weiter zunehmen wird. Eine von der Firma Whittle Communications in Auftrag gegebenen Studie kam zu dem Ergebnis, dass von den 5.000 Werbebotschaften pro Tag – was ca. zwei Millionen Werbebotschaften pro Jahr entsprechen würde – den Konsumenten nur zwei bis drei Prozent in Erinnerung bleiben^[19]. Dieses - zum Erreichen von Massen von möglichen Zielpersonen seit jeher stark eingesetzte – Medium hat sich etwas überspitzt formuliert also selbst in seiner Werbewirkung „kannibalisiert“. Trotz der Vorteile des TV^[20] für Werbungtreibende (überregionale Reichweiten; geringer Preis per Tausend; Verbindung von Bildern, Tönen und Bewegung; u.ä.) überwiegen leider die Nachteile^[21] (kurze Messages ohne Chance für komplexe Inhalte; erfordert beim Zuschauer keine Aktivität und fördert eher Passivität; Gefahr der „talking lamp“, Stimulationsstrom, der nur nebenbei registriert wird; u.ä.). Unabhängig davon aus welchem Medium der Konsument seine tägliche Ration von 5.000 Werbebotschaften (wie bereits angedeutet sollte diese Zahl inzwischen deutlich höher sein – Anmerkung des Verfassers) bezieht, bleibt festzuhalten, dass der Verbraucher immer „informationsresistenter“^[22] gegen (herkömmliche) Werbebotschaften wird. Der Punkt „schwindender Zauber der Fernsehwerbung“ ist natürlich im Zusammenhang mit dem oben erläuterten Punkt „Anforderungen an die persönliche Zeit“ zu sehen. Da die ihnen frei zur Verfügung stehende Zeit immer weniger und für sie damit kostbarer wird, sind viele Verbraucher einfach nicht mehr in der Lage und/oder willens, die große Anzahl von tagtäglich auf sie einprasselnden Werbebotschaften aufzunehmen geschweige denn, die umworbenen Produkt zu kaufen.

Zum Abschluss dieser einführenden Betrachtung sei noch angemerkt, dass menschlicher Organismus und Psyche ihrem Wesen nach der unbegrenzten Aufnahme von (Werbe-)Botschaften schon einen natürlichen Riegel vorsetzen; Menschen können nicht unbegrenzt Informationen aufnehmen. Das Individuum selektiert kontinuierlich die beim eintreffenden Nachrichten; es nimmt selektiv^[23] wahr. Im sogenannten Drei-Speicher-Modell^[24] des Gedächtnisses wird zwischen sensorischen Registern, Kurzzeit- und Langzeitgedächtnis unterschieden. Die Wahrnehmung der Register erfolgt präattentiv, sie wird dem Individuum zunächst nicht bewusst; erst der Übergang in das Kurzzeitgedächtnis erfolgt attentiv (dem Individuum wird erst hier die Wahrnehmung bewusst)^[25]. Das bedeutet also, dass das Individuum schon eine bestimmte Menge an Informationen unbewusst aussortiert, bevor ihm einige (unterbewusst) als so wichtig erscheinen, dass sie ins Kurzzeitgedächtnis vordringen und ihm so bewusst werden. Der Übergang von den sensorischen Registern ins Kurzzeitgedächtnis ist zudem noch sehr beschränkt, da festgestellt wurde, dass bei diesem Übergang jeweils nur ca. 7 Informationseinheiten verarbeitet werden können^[26]. Welche Ursachen das unbewusste Aussortieren von Informationen im Einzelnen hat (Konditionierung, Verhaltensmuster, unterschiedliche Erfahrungen und Schlüsselreize usw.) soll und kann nicht Inhalt dieser Arbeit sein. Vielmehr soll die kurze Erläuterung der „Selektiven Wahrnehmung“ zusammen mit der folgenden „Reaktanz-Theorie“ dem Leser die in diesem Abschnitt beschriebene Problemstellung des Marketing aus einem anderen Licht beleuchten. Die „Reaktanz-Theorie“^[27] besagt, dass sich die Wirksamkeit der Meinungsbeeinflussung gerichteten Kommunikation verringert, wenn der Kommunikant entweder erwartet

- vom Kommunikator manipuliert zu werden,
- sich mit einer falschen Urteilsbildung ins Unrecht zu setzen oder gesellschaftlich missbilligt zu werden.

Nimmt eine Person eine Bedrohung (sei es durch die Botschaft, den Kommunizierenden oder die Art und Weise der Kommunikation – Anmerkung des Verfassers) bzw. eine Einschränkung ihres Verhaltens oder Meinungsfreiheit wahr, so entsteht eine motivationale Spannung^[28], „die die Person veranlasst, sich der erwarteten Einengung ihrer Freiheit zu widersetzen oder nach erfolgter Einengung ihre Freiheit wiederzugewinnen“^[29]. Als Beispiel für ein solche Situation sei der Besuch eines aufdringlichen Vertreters genannt, der sich nur äußerst schwer wieder zum Gehen überreden lässt.

2.2 Prinzipien des One-to-One Marketing

Nach dieser einführenden Betrachtung zum One-to-One Marketing findet der Leser auf den folgenden Seiten eine Vorstellung der Prinzipien des One-to-One Marketing. Wie bereits zuvor erwähnt, ergibt erst die Summe aller Prinzipien eine genaue Vorstellung davon, was One-to-One Marketing ist bzw. sein kann.

2.2.1 Kundenanteile statt Marktanteile

Eines der grundlegendsten Prinzipien des One-to-One Marketing ist das des Kundenanteils. Allgemein kann gesagt werden, dass sich alle anderen Prinzipien aus der Befolgung des Prinzips der Kundenanteile ableiten. Bei der Anwendung des Kundenanteil-Prinzips handelt es sich um eine gegenüber dem Massenmarketing veränderte Betrachtungsweise des Marktgeschehens und des Kunden. Gemäß Don Peppers und Martha Rogers^[30] ist der Kundenanteil das zentrale Thema, das definierte Ziel für jede geschäftliche Transaktion in einer 1:1 Welt. Ihrer „Definition“ folgend bedeuten das Streben nach einem Kundenanteil die Sicherstellung seitens des Unternehmens, dass jeder einzelne Kunde, der die Produkte dieses Unternehmens kauft, noch mehr davon kauft, ausschließlich die Marke des Produktes kauft und froh ist, wenn er dieses Produkt statt eines anderen zur Lösung seines Problems erwirbt^[31]. Demgegenüber steht die seit den Tagen der Industriellen Revolution häufig eingesetzte Strategie der Vergrößerung des Marktanteils, die lt. Peppers und Rogers bedeutet, so viele Produkte wie möglich an so viele Kunden wie möglich zu verkaufen^[32]. Unternehmen, die der Marktanteilsmethode folgen, kennen ihre Kunden höchstens in statistisch verdichteter Form als Zielgruppe. So gut diese Zielgruppe auch im Einzelnen beschrieben sein mag, so weiß ein Unternehmen, das sein Marketing „nur“ auf diesen Informationen ausrichtet, wenig bis gar nichts über einzelne, individuelle Kunden. Es nimmt seine Kunden bzw. deren Existenz nur dann wahr, wenn seine Produkte kaufen und so seinen Umsatz steigern. Warum nun ein individuell identifizierter Kunde gerade das Produkt X des Unternehmens gekauft hat., lässt sich für ein Unternehmen, das die Marktanteilsmethode verfolgt, höchstens statistisch verdichtet herausbekommen. Da aber versucht wird, möglichst vielen (anonymen – Anmerkung des Verfassers) Verbrauchern möglichst viele Produkte zu verkaufen, sind diese Informationen für solche Unternehmen nicht von Interesse.

Verweisend auf die im Abschnitt 2.1 erläuterte immer größer werdende Bedeutung der persönlichen Zeit für den Verbraucher und die ebenfalls dort beschriebene „Überflutung“ des Verbrauchers mit Werbebotschaften soll nun einmal die Situation des Verbrauchers (in der Marktanteilsmethode) beleuchtet werden. Ist er „Zielperson“ - also Zugehöriger der Zielgruppe - eines Unternehmen, das sich der Marktanteilsmethode bedient, so nimmt er es dann wahr, wenn er ein Produkt des Unternehmens kauft und/oder dessen Werbebotschaften begegnet (natürlich kann ihm das Unternehmen auch durch andere Aktionen wie: Sonderverkäufe, Angebote, Promotionmaßnahmen u.ä. bewusst werden). Der Punkt ist aber der, das keine „tiefere“ Beziehung zwischen dem Unternehmen und ihm besteht. Im Vergleich mit dem berühmt-berüchtigten „Tante-Emma-Laden“ der Vergangenheit, ist er diesem Unternehmen als Individuum gänzlich unbekannt. Das Unternehmen weiß nicht, was er wann, wo und warum kauft und ob (und wenn ja, warum) er beispielsweise nach jahrzehntelanger Treue zu den Produkten des Unternehmens auf einmal Konkurrenzprodukte kauft. Als individueller Verbraucher erzeugt er „keine ausreichende Signalwirkung, um selbst als kleinstes Echozeichen“ auf dem Radarschirm des Unternehmen zu erscheinen^[33].

Der Leser hat bestimmt schon richtigerweise vermutet, dass das Kundenanteils-Prinzip in Wirklichkeit keine grundlegende Neuerung im Umgang mit Kunden darstellt. Bereits „vor der Industriellen Revolution, vor der Massenherstellung von Produkten und vor der Zeit der Massenmedien bauten Kaufleute und Handwerker ihre Geschäftsbeziehungen“^[34] auf dieser Grundlage auf.

„Der Besitzer einer Gemischtwarenhandlung, einer Bank, eines Friseurladens oder eines Fuhrunternehmens stellte sich sein Geschäft in Begriffen von Kundenanteilen vor, ohne jemals an so etwas wie Marktanteile zu denken. Der lokale Kolonialwarenhändler traf und kannte jeden einzelnen seiner Kunden 1:1“.^[35] Er wusste um die Bedürfnisse jedes einzelnen seiner Kunden und hätte erstens gemerkt, wenn ein Kunde auf einmal ein Produkt nicht mehr bei ihm kauft und sich zweitens Gedanken darüber gemacht, woran dies liegen könnte^[36]. „Der Umsatz des Kolonialwarenhändlers war aufgebaut auf seinen Beziehungen zu seinen Kunden und auf dem, was er über jeden wusste und im Gedächtnis behielt. Sein Gedächtnis erlaubte es ihm, Probleme für seine Kunden individuell zu lösen, jedem einzelnen mehr Produkte zu verkaufen und seine eigene Dienstleistung oder eigenen Produktangebote neu zu gestalten, um den sich ständig wandelnden Bedürfnissen jedes Kunden zu entsprechen“^[37]. Um die Treue seiner Kundschaft zu bewahren und sie zufrieden zu stellen, bediente er sich sozusagen einer Art von „datengestütztem Marketing“^[38]. Diese Datenbank befand sich in seinem Kopf und half ihm, jeden einzelnen Kunden, auf der Grundlage dessen, was er über ihn wusste unterschiedlich zu behandeln^[39]. Im Laufe der Zeit nahm aber der Einfluss der Kleinunternehmen auf die Einkäufe ihrer Kunden ab. Gründe dafür sind lt. Peppers und Rogers^[40] u.a. die durch die Industrielle Revolution bedingte Herstellung großer Mengen genormter Produkte und die zunehmende Kommunikationswirksamkeit der Massenmedien von diesem Zeitpunkt an. Als weitere Folge dessen fungierte der Einzelhändler nur noch als Bestellungsempfänger von Produkten, die seine Kunden in den Massenmedien gesehen haben^[41].

Aus Unternehmenssicht bedeutet die Erreichbarkeit einer großen Masse von Verbrauchern mit einer einhergehenden kostengünstigen Massenproduktion immense geldwerte Vorteile gegenüber dem Prinzip eines „Tante-Emma-Ladens“. Diese Vorteile lassen sich zum einen in der Produktion (geringere Produktionskosten pro Stück bei einer gesteigerten Ausbringungsmenge; „economies of scale“^[42] ) und zum anderen im Marketing (durch Massenmedien bedingte geringere Kosten, eine große Anzahl von Verbrauchern zu erreichen; im Vergleich zum individuellen Aufspüren und Anschreiben individueller Personen) erkennen. Auch dem Verbraucher bringen Massenmarketing und Massenproduktion Vorteile, wie u.a. kostengünstige Produkte, nahezu gleichbleibende Produktqualität, hohe Verfügbarkeit der Produkte und Kommunikation der auf dem Markt vorhandenen Produkte durch die Massenmedien.

Wie aber bereits zuvor ausgeführt, hat die Entwicklung der Massenmedien und der damit einhergehenden immer weiter zunehmenden Anzahl von Werbebotschaften die Verbraucher diesen gegenüber immer informationsresistenter^[43] gemacht. Die Vorteile einer 1:1 Beziehung mit einzelnen, individuell identifizierbaren Kunden gegenüber dem Ansatz, möglichst viele Produkte an austauschbare, gesichtlose und anonyme Verbraucher verkaufen zu wollen, lassen sich am besten darstellen, wenn man den Wert lebenslanger Kundschaft (eines einzelnen loyalen Kunden) in Betracht zieht.

Hiermit ist der Wert all seiner Käufe bei diesem Unternehmen – über alle angebotenen Produktlinien hinweg – während seiner Lebensspanne gemeint. Eine etwas allgemein gehaltene „Formel“ für den lebenslangen Wert eines Kunden bieten Peppers und Rogers an^[44]:

Betrachtung der Produkte, die der Kunde kauft und daraus den anwachsenden Profit für das Unternehmen bei jedem künftigen Kauf errechnen, woraus sich ein Strom zukünftiger Gewinne ergebe. Um den heutigen Wert des Kunden abzuleiten, solle ein Diskont für diesen Profitstrom eingesetzt werden, ebenso wie man es bei jeder Berechnung des gegenwärtigen Nettowertes tun würde.

Um diese allgemein gehaltene „Formel“ mit Zahlen zu füllen, sei das Beispiel des Autohändlers Carl Sewell genannt, der errechnete, das jeder der Kunden, die zum ersten Mal zufällig einen seiner Ausstellungsräume betreten, einen potentiellen lebenslangen Wert von 300.000 $ für sein Unternehmen darstellt^[45]. Diese Zahl wurde folgendermaßen ermittelt: Errechnung der Zahl der Automobile, die ein Kunde wahrscheinlich im Laufe seines Lebens kaufen wird, Schätzung der Durchschnittspreise der Wagen addiert mit dem Service, den sein eigener Betrieb leisten und dem Kunden während dieser Zeit in Rechnung stellen kann^[46].

Obwohl dieses Beispiel aus der Automobilbranche ist, gilt die ihm zugrunde liegende Betrachtung aber ebenso für Unternehmen im E-Commerce, die z.B. Bücher, CDs o.ä. an ihre Kunden verkaufen.

Um nun die künftigen Verbraucherwerte einschätzen zu können, schlagen Peppers und Rogers zwei grundlegende Wege vor^[47]:

1) den Kunden bitten, es dem Untenehmen zu sagen
und
2) die Verwendung statistischer Modelle.

Unabhängig davon auf welche Art und Weise (Fragebogen, Telefonanruf, E-Mail usw.) das Unternehmen seine Kunden bittet, ihm seine Zukunftspläne in Bezug auf den Konsum der Produkte bzw. die Inanspruchnahme der Dienstleistungen des Unternehmens mitzuteilen, hängt die Qualität der Antwort zum großen Teil davon ab, wie stark die Beziehung zwischen Kunden und Unternehmen bereits ist. Natürlich bedingt das Zuschicken eines Fragebogens schon, dass ein Mindestmaß an Information zur Identifizierung des Kunden (in diesem Beispiel: Anschrift) schon beim Unternehmen vorhanden ist.

Auf jeden Fall sollte dem Kunden für die Beantwortung der Fragen ein Vorteil in Aussicht gestellt werden. Dieser kann zum einen beispielsweise aus einer wegwerfbaren Unterwasserkamera (wie z.B. bei einer vom Club Méditerranée durchgeführten Frageaktion^[48] ) oder aus einer anderen den Produkten bzw. Dienstleistungen des Unternehmens kontextuell nahestehenden materiellen Zugabe bestehen. Dieser Vorteil kann aber auch immateriellen Charakter haben wie z.B. die Ankündigung immaterieller Vorteile wie Zeitersparnis, Bequemlichkeit u.ä., die das Unternehmen dem Kunden bieten kann, wenn er gewisse Daten über sich preisgibt.

Als Beispiel stelle man sich eine Geschenkfirma für Geschenke und Kataloge vor^[49], die ihren Kunden folgenden Service anbietet:

- Verschicken jeder beliebigen Anzahl von Geschenken durch gleichzeitige Vorausbestellung bei der Katalogfirma bis zu sechzehn Monate im voraus.
- Liefergarantie des Geschenks für genau den auf dem Antragsformular angegebenem Tag, um nie wieder Geburtstag, Jahrestag, Muttertag oder dergleichen zu versäumen.
- Getrennte Belastung der Kreditkarte erst zwei Tage vor Auslieferung jedes einzelnen Geschenkes
- Verschicken einer Postkarte „zur Erinnerung“ mit Erwähnung des Geschenkgegenstandes, des Lieferdatums, des Empfängers und der das Geschenk begleitenden Mitteilung.
- Zuschicken eines Arbeitsformulars, das eine Liste der Adressen, Daten und Geschenkartikel vom vergangenen Jahr enthält, im nächsten Jahr. Hier müssen dann nur noch neue Geschenkartikel bezeichnet, Adressen hinzugefügt bzw. gestrichen oder sonstige Änderungen oder Streichungen vorgenommen werden.

Abseits dieses speziellen Beispiels kann allgemein gesagt werden, dass der in Aussicht gestellte immaterielle Vorteil, dem Kunden „auf unaufdringliche Weise einen wertvollen Dienst“^[50] leisten und ihn dazu ermutigen muss, sich zu beteiligen.

Mittel statistischer Modelle kann ein Unternehmen ebenfalls den zukünftigen Geschäftsumfang mit einem Kunden herausfinden, wobei „die kraftvollste Vorhersage des zukünftigen Verhaltens jedes Individuums dessen Verhalten in der Vergangenheit ist“^[51]. Somit ist das Vorhandensein von Daten über den Kunden in z.B. einer Marketing-Datenbank eine zwingende Voraussetzung, um überhaupt ein statistisches Modell anwenden zu können. Eine solche Datenbank könnte über jeden erfassten Kunden Daten wie vergangene Kundentransaktionen, frühere Handlungen, Kaufabsichten und andere kundenspezifische Variablen wie demographische oder psychographische Informationen und Informationen aus externen Quellen bereithalten. Mit Hilfe der heutigen Informationstechnologie und der zu Verfügung stehenden Rechenkapazität sollte es ebenfalls möglich sein, den lebenslangen Wert eines Kunden jedes Mal neu zu berechnen, sobald neue Daten in die Datenbank eingespeist werden. Wie man nun ständig an neue Daten über jeden einzelnen Kunden bekommen kann, soll die letzte Ausführung zum Prinzip des Kundenanteils zeigen.

Laut Peppers und Rogers^[52] ist die Schlüsselvoraussetzung für die Anwendung der Kundenanteilsmethode, seine (1:1) Kunden genau zu kennen. Zum einen ist es erforderlich zu wissen, wer die loyalen Kunden sind, damit das Unternehmen dafür sorgen kann, dass diese Kunden seine Marke noch häufiger wählen^[53]. Zum anderen muss das Unternehmen die Kunden identifizieren können, die das Produkt überhaupt nicht kaufen werden, so dass es aufhören kann, „Geld und Mühe aufzuwenden, sie zu etwas zu bewegen, was sie niemals tun werden“^[54].

Um nun seine Kunden kennen zu lernen, gibt es für Unternehmen zunächst drei (von ihrer Größe unabhängige – Anmerkung des Verfassers) grundlegende Schritte^[55]:

1) Identifizierung der Kunden durch das Unternehmen oder die Kunden dazu bringen, sich selbst zu identifizieren,
2) Die Identität der Kunden mit denen in diesem unternehmen getätigten Geschäften verbinden und
3) Die Kunden fragen, welche Geschäfte sie mit der Konkurrenz tätigen

Verbraucher im E-Commerce müssen zumindest bei der Bestellung von Produkten eine Lieferadresse und die Art der gewünschten Zahlungsweise (ob per Kreditkarte oder Bankeinzug) angeben, so dass das Unternehmen schon über gewisse Daten über jeden einzelnen seiner Kunden verfügt. Neben diesen für die Abwicklung der Bestellung notwendigen „Zwangs- bzw. Mindestangaben“ zur Person des Käufers hat es zumeist nur noch Daten über die getätigten Käufe dieses Kunden. Aus diesen Daten kann das Unternehmen nun Kundenprofile und Wahrscheinlichkeitsberechnungen anstellen, anhand derer es versuchen kann abzuschätzen, für welche Produkte sich dieser Kunde interessiert. Bis zu einem gewissen Grade kann das Unternehmen seine Kunden also selbst identifizieren. Von der Aussagefähigkeit höher zu bewerten ist aber die Identifizierung des Kunden durch ihn selbst, d.h. die freiwillige Angabe von z.B. Daten zu seiner Person, seinen (Einkaufs-) Präferenzen, seinen Abneigungen und seine Einstellung zu diesem Unternehmen und seinen Produkten.

Wie bereits bei den Vorgehensweisen zur Ermittlung der künftigen Verbraucherwerte ausgeführt, sollte dem Kunden für die Preisgabe von Informationen über sich eine gewisse Gegenleistung geboten werden. Kunden des Online-Buchhändlers „Amazon.de“ bekommen von Zeit zu Zeit eine E-Mail mit der Bitte zugeschickt, einen Link in dieser E-Mail anzuklicken und dann einen Fragebogen über ihr Kaufverhalten auszufüllen. Für die Teilnahme an dieser Umfrage bekommt der Kunde einen 10,- DM Gutschein, der bis zu einem gewissen Datum einzulösen ist und sich auf eine bestimmte Rubrik des gesamten Angebots beschränkt (z.B. Rubrik CDs). Den Ergebnissen von Abschnitt 2.2.5 (Privatsphäre des Kunden schützen) schon einmal vorweggreifend sollte dem Kunden bei jeder Art von Informationsaustausch zwischen ihm und dem Unternehmen auf jeden Fall der vertrauliche Umgang mit seinen Daten garantiert werden.

Der zweite Schritt von Peppers und Rogers, um Kunden kennen zu lernen, ist, die Identität der Kunden mit dem Geschäft des Unternehmens zu verbinden. Dies bedeutet z.B., dass es Sonderangebote in diesem (Online-) Geschäft nur für Mitglieder gibt. Um die Vorteile einer Mitgliedschaft nutzen zu können, müssen die Verbraucher mehr Daten von sich angeben als bei einer „normalen“ Bestellung.

War dieser Schritt von Peppers und Rogers ursprünglich nur mit Beispielen aus Bücherhandlungen und ähnlichen Nicht-Online-Geschäften bedacht (als Peppers und Rogers ihr Buch schrieben hatte der Siegeszug des E-Commerce noch nicht begonnen – Anmerkung des Verfassers), ist dies durchaus auch denkbar für Unternehmen, die im E-Commerce tätig sind. Den Kunden können zwei verschiedene Möglichkeiten gegeben werden, bei diesem Unternehmen einzukaufen.

Zum einen kann es seine Produkte allen Kunden anbieten, die die für eine Online-Bestellung notwendigen Mindestdaten angeben. Zum anderen kann es den Kunden, die bereit sind Mitglieder zu werden, Sonderrabatte oder andere Vergünstigungen gewähren. Um Mitglied zu werden, müssen die Kunden mehr Daten über sich (Einkaufsgewohnheiten, Anzahl Online-Käufe, präferierte Artikel und Hersteller usw.) angeben. Die Mitgliedschaft darf aber nicht derart leichtfällig vergeben werden, so dass alle Kunden sofort Mitglieder werden können, da sich das Unternehmen sonst dadurch „kannibalisiert“, dass alle Kunden auf einmal Mitglieder sind, um die dadurch bedingten Sonderkonditionen in Anspruch nehmen zu können.

Mit der Mitgliedschaft sollte der Kunde in eine langfristige Zusammenarbeit (siehe 2.2.2) mit dem Unternehmen einwilligen, in der er dem Unternehmen Informationen über sich liefert und in der das Unternehmen diese Information vertraulich (siehe 2.2.5) dazu benutzen darf, eine intensivere Geschäftsbeziehung mit ihm aufzubauen. Das Unternehmen sollte jedoch wie bereits oben angedeutet auch den Mut aufbringen, sich von unrentablen Kunden zu trennen.

Der dritte Schritt, um Kunden kennen zu lernen, also die Kunden zu fragen, welche Geschäfte sie mit der Konkurrenz tätigen, kann dem Unternehmen möglicherweise Anhaltspunkte dafür geben, welche Vorteile die Konkurrenz ihm gegenüber (noch) hat.

Solche und ähnliche Fragen können Unternehmen im E-Commerce bequem und kostengünstig per E-Mail an ihre Kunden stellen, wobei dem Kunden für seine Mitarbeit wieder ein Vorteil in Aussicht gestellt werden sollte. Je nach Tiefe der Beziehung zwischen Unternehmen und Kunde muss diese Frage in ihrer Direktheit variiert werden. Kunden, die schon eng mit dem Unternehmen zusammenarbeiten, werden vermutlich eher gewillt sein, auf eine direkte Frage bzgl. ihres Einkaufsverhaltens bei der Konkurrenz zu antworten, da sie von der Zusammenarbeit mit dem Unternehmen profitieren können (siehe Abschnitt 2.2.2). Der „Laufkundschaft“ hingegen, die (noch) nicht mit dem Unternehmen zusammenarbeitet und daran vielleicht auch zunächst gar nicht interessiert ist, sollte die Antwort auf diese Frage mittels geschickter Fragetaktik entlockt werden. Ein Online-Buchhändler könnte z.B. folgende Frage formulieren (in Anlehnung an Peppers und Rogers^[56] ): „Wie viele der zuletzt von Ihnen gekauften Bücher haben sie online gekauft?“ Durch Abgleich mit den Bestelldaten des einzelnen Kunden kann das Unternehmen nun ersehen, wie viele der angegebenen online gekauften Bücher bei ihm gekauft wurden und daraus schließen, wie viele Bücher der Kunde nicht bei diesem Unternehmen online gekauft sondern eben bei der Konkurrenz. In diesem Kontext ist es für Unternehmen natürlich auch interessant abschätzen zu können, welches Potential ihm welcher Kunde bringt. Eine zusätzliche Frage danach, wie viele Bücher der Kunden in den z.B. letzten zwei Monaten insgesamt (also on- und offline) gekauft hat, kann diese Erkenntnis bringen. Diese Information kann für das Unternehmen wichtig sein, um seine lukrativsten Kunden ermitteln zu können. One-to-One Marketing bedarf des langwierigen Aufbaus (langwierig im Gegensatz zu den „Bemühungen“ von Massenvermarktern, die sich nicht derart intensiv um ihre Kunden kümmern, ihre Gewinne im Vergleich zum One-to-One Marketing früher einfahren, dafür aber nur äußerst selten einen Kunden ein Leben lang behalten) einer Beziehung zum Kunden, um ihm dann in Zusammenarbeit mit ihm immer mehr Produkte verkaufen zu können. Weiß das Unternehmen nun bzw. kann es abschätzen dass Kunde X sowieso nur maximal 5 Bücher im Jahr kauft, dann kann es unprofitabel sein, eine Beziehung zu ihm aufzubauen.

Äußerst treffend von Peppers und Rogers formuliert, werden die Verbraucher im One-to-One Marketing als Entscheidungsträger für Produktvolumina angesehen und nicht als Schalter, die man ein- oder ausknipst^[57].

Denkt ein Unternehmen bzw. eine Marketing-Abteilung nun in Kundenanteilen, so gilt es das nächste Prinzip des One-to-One Marketing anzuwenden: die Zusammenarbeit mit dem Kunden. Wie bereits bei den einführenden Erläuterungen zu diesem Abschnitt erwähnt, leiten sich grundsätzlich alle folgenden Prinzipien aus dem Prinzip des Kundenanteils ab, so dass sich inhaltliche Überschneidungen leider nicht immer vermeiden lassen.

2.2.2 Zusammenarbeit mit dem Kunden

Hat das Unternehmen nun Informationen über den Kunden wie beispielsweise dessen Kaufgewohnheiten, getätigte Käufe, persönliches Umfeld, Zufriedenheit mit den Produkten usw. gesammelt, so gilt es diese Informationen zu nutzen, um den Anteil der Produkte des Unternehmens an den Käufen dieses Kunden zu steigern. Dem individuellen Gesamtansatz des One-to-One Marketing entsprechend soll dies in der Praxis in Zusammenarbeit mit dem Kunden erreicht werden. Folgende kurze Übersicht informiert den Leser beispielhaft über durch Zusammenarbeit mit dem Kunden zu gewinnende Daten und die sich daraus ergebenden Handlungsmöglichkeiten für das Unternehmen bevor diese Themen im weiteren Verlauf dieses Abschnittes ausführlicher behandelt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Dem Kunden sollten die Vorteile einer solchen Zusammenarbeit abseits der für die Zusammenarbeit erteilten „Belohnungen“ klar kommuniziert oder aber durch Taten des Unternehmens bewusst gemacht werden. Weiß er um die ihn erwartenden Vorteile einer Zusammenarbeit mit dem Unternehmen, so ist er eher zu einer Zusammenarbeit bereit als jemand, der nicht um die Vorteile weiß und sich dementsprechend nur gestört fühlt vom Engagement des auf Zusammenarbeit bedachten Unternehmen. Das gleiche gilt für den Fall, dass ihm die frühere Zusammenarbeit mit dem Unternehmen schon (von ihm wahrgenommene und für wichtig empfundene) Vorteile gebracht hat.

Vergleicht man die Kosten, die einem Unternehmen für das Halten eines bestehenden und das Neugewinnen eines Kunden entstehen, miteinander, so ergibt sich für das Unternehmen aus Kostensicht schon fast die Notwendigkeit, die bestehenden Kunden über Zusammenarbeit enger an das Unternehmen zu binden. Gemäß Peppers und Rogers kostet es eine branchentypische Firma fünfmal mehr, einen einzigen neuen Kunden zu bekommen, als einen schon vorhandenen zu bewahren^[58]. Gründe für ein solches Verhältnis können u.a. in den (Werbe-)Ausgaben liegen, die aufgebracht werden müssen, um einen neuen Kunden „an Land zu ziehen“, ihn vom Produkt bzw. der Dienstleistung zu überzeugen. Die folgende Beispielrechnung^[59] von Peppers und Rogers soll die Notwendigkeit verdeutlichen, sich darauf zu konzentrieren, auch über die Bewahrung von bereits bestehenden Kunden nachzudenken:

Einen neuen Kunden zu akquirieren kostet 20$,

einen alten Kunden zu bewahren kostet 4$.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abseits der konkreten Zahlen in diesem Beispiel verdeutlicht es sinngemäß doch sehr gut, wie sich eine unterschiedliche Zielsetzung des Unternehmen in punkto Akquisition oder Bewahrung von Kunden bei gleichbleibendem finanziellen Einsatz auf die Gesamtzahl der Kunden auswirkt. Wendet ein Unternehmen nun bereits das Prinzip des Kundenanteils an, so erscheint es mehr als logisch, sich neben dem Versuch, jedem einzelnen Kunden mehr Produkte zu verkaufen, auch darauf zu konzentrieren, diese Kunden möglichst lange zu halten, wobei die Bedeutung der Neukundengewinnung natürlich auch nicht zu vernachlässigen ist.

[...]

^[1] http://www.bmwi.de/Homepage/download/abschlussbericht-d.pdf

^[2] Peppers, Don und Rogers, Martha; Strategien für ein individuelles Kundenmarketing – Die 1:1-Zukunft; Freiburg i. Br.; 1994; Seite 27

^[3] Peppers, Don und Rogers, Martha; Strategien für ein individuelles Kundenmarketing – Die 1:1-Zukunft; Freiburg i. Br.; 1994; Seite 27

^[4] Godin, Seth; Permission Marketing; München; 1999; S. 31

^[5] Collins, Tom und Rapp, Stan; Die große Marketing-Wende; Landsberg/Lech; 1991; S. 23 ff.

^[6] Collins, Tom und Rapp, Stan; Die große Marketing-Wende; Landsberg/Lech; 1991; S. 24

^[7] Ebenda, S. 28

^[8] Ebenda

^[9] Ebenda

^[10] Collins, Tom und Rapp, Stan; Die große Marketing-Wende; Landsberg/Lech; 1991; S. 28

^[11] aggressiv: erstens im Sinne der Häufigkeit der Unterbrechungen von z.B. TV-Filmen und zweitens im Sinne der als aggressiv empfundenen Werbung für Produkte, die der Konsument im Einzelfall nicht braucht

(z.B.: der zehnte Werbespot für Gebisshaftcreme, der von einem Jugendlichen im Laufe eines Tages gesehen wird) – Anmerkung des Verfassers

^[12] Baßler, Heinrich und Koch; Grundlagen und Probleme der Volkswirtschaft; 14. Auflage; Köln 1995; S. 223, 722 und 738

^[13] Schell, Alexander und Seitz, Erwin; Undercover Marketing – Agent im Dienste des Kunden; Wien; 1996; S. 25

^[14] Magyar, K. M.; Das Marketing-Puzzle und wie man es zusammensetzt; 3. Auflage; Landsberg/Lech; 1991;

S. 129

^[15] Ebenda, S. 267

^[16] Collins, Tom und Rapp, Stan; Die große Marketing-Wende; Landsberg/Lech; 1991; S. 255

^[17] Collins, Tom und Rapp, Stan; Die große Marketing-Wende; Landsberg/Lech; 1991; S. 263 f.

^[18] Collins, Tom und Rapp, Stan; Die große Marketing-Wende; Landsberg/Lech; 1991; S. 42

^[19] Ebenda

^[20] Oenicke, Jens; Online-Marketing – Kommerzielle Kommunikation im interaktiven Zeitalter; Stuttgart; 1996;

S. 138 ff.

^[21] Ebenda

^[22] Schell, Alexander und Seitz, Erwin; Undercover Marketing – Agent im Dienste des Kunden; Wien; 1996; S. 25

^[23] Schurawitzki, Werner; Praxis des internationalen Marketing; Wiesbaden 1995; S. 149 f

^[24] Ebenda

^[25] Ebenda, S. 150

^[26] Ebenda

^[27] Ebenda, S. 147

^[28] Schurawitzki, Werner; Praxis des internationalen Marketing; Wiesbaden 1995; S. 147

^[29] Ebenda

^[30] Peppers, Don und Rogers, Martha; Strategien für ein individuelles Kundenmarketing; Freiburg i. Br. 1994;

S. 37

^[31] Ebenda

^[32] Ebenda

^[33] Peppers, Don und Rogers, Martha; Strategien für ein individuelles Kundenmarketing; Freiburg i. Br. 1994;

S. 51

^[34] Peppers, Don und Rogers, Martha; Strategien für ein individuelles Kundenmarketing; Freiburg i. Br. 1994; S. 40

^[35] Ebenda

^[36] Ebenda

^[37] Ebenda

^[38] Ebenda, S. 41

^[39] Ebenda

^[40] Ebenda

^[41] Ebenda

^[42] Baßler, Heinrich und Koch; Grundlagen und Probleme der Volkswirtschaft; 14. Auflage; Köln; 1995; S. 214

^[43] Schell, Alexander und Seitz, Erwin; Undercover Marketing – Agent im Dienste des Kunden; Wien; 1996; S. 25

^[44] Peppers, Don; Rogers, Martha; Strategien für ein individuelles Kundenmarketing; Freiburg i. Br. 1994; S. 55

^[45] Peppers, Don und Rogers, Martha; Strategien für ein individuelles Kundenmarketing; Freiburg i. Br. 1994; S. 55 f.

^[46] Ebenda

^[47] Ebenda, S. 57 ff.

^[48] Ebenda

^[49] Peppers, Don und Rogers, Martha; Strategien für ein individuelles Kundenmarketing; Freiburg i. Br. 1994; S. 57 f.

^[50] Ebenda, S. 58 ff.

^[51] Ebenda, S. 59

^[52] Peppers, Don und Rogers, Martha; Strategien für ein individuelles Kundenmarketing; Freiburg i. Br. 1994; S. 38

^[53] Ebenda

^[54] Ebenda

^[55] Ebenda, S. 65 ff.

^[56] Peppers, Don und Rogers, Martha; Strategien für ein individuelles Kundenmarketing; Freiburg i. Br. 1994; S. 67 f.

^[57] Ebenda, S. 49

^[58] Peppers, Don und Rogers, Martha; Strategien für ein individuelles Kundenmarketing; Freiburg i. Br. 1994; S. 70

^[59] Ebenda